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Champy Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution New York Harper Business 1993 . 18 See for instance R.R. Thomas Jr. “From Affirmative Action to Affirming Diversity ” Harvard Business Review March April 1990 PP. 107—17 B. Mandrell and 5. Kohler-Gray “Management Development That Values Diversity ” Personnel March 1990 PP. 41—47 1. Dreyfuss “Get Ready for the New Work Force ” Fortune April 23 1990 PP. 165—81 and 1. Wielawski “Diversity Makes Both Dollars and Sense ” Los Angeles Times May 16 1994 p. 11-3. 19 See 5. Pedigo “Diversity lo the Workforce Riding the Tide of Change ” The Wyatt Communicator Winter 1991 pp. 4—11. 20 Dreyfuss “Get Ready for the New Work Force ” p. 168. 21 See for instance P. L. McLeod and S.A. Lobel “The Effects of Ethnic Diversity on Idea Generation in Small Groups ” paper presented at the Annual Academy of Management Conference Las Vegas August 1992. 22 B. Dumaine “The New Non-Manager Managers ” Fortune February 22 1993 pp. 80—84. 23 J. Weber “No Bosses. And Even ‘Leaders’ Can’t Give Orders ” Business Week December 10 1990 pp. 196-97. 24 M. Sashkin “Participative Management Is an Ethical Imperative ” Organizational Dynamics Spring 1984 pp. 5—22. 25 J. Hillkirk “Self-Directed Work Teams Give TI Lift ” USA Today December 20 1993 p. 8B. 26 M. Kaeter “The Age of the Specialized Generalist ” Training December 1993 PP. 48—53 and N. Templin “Auto Plants Hiring Again Are Demanding Higher-Skilled Labor ” Wall Street Journal March 11 1994 p. Al. 27 See for example C. Ansherry “Workers Are Forced to Take More Jobs with Few Benetits ” Wall Street Journal March 11 1993 p. Al D. Lamb “Portrait of the Recession Disposable Workers Jobs ” Los Angeles Times May 15 1993 p. 1 M. Catabresi J. Van Tassel M. Riley and J.R. Szczesny “Jobs in an Age of Insecurity ” Time November 22 1993 PP. 32—39 and B. Geber “The Flexible Work Force ” Training December 1993 Pp. 23—30. 28 See B.S. Moskal “Company Loyalty Dies A Victim of Neglect ” Industry Week March 1 1993 Pp. 11—12 and F.F. Reichheld “Loyalty-Based Management ” Harvard Business Review March-April 1993 pp. 64—73. 29 Cited in B.S. Moskal “Company Loyalty Dies.” 30 K. Davis and WC. Frederick Business and Society Management Public Policy Ethics Sth ed. New York McGraw-Hill 1984 p. 76. 31 R.R. Sims “The Challenge ot Ethical Behavior in Organizations ” Journal of Business Ethics July 1992 PP. 505—13. 32 See for example M.J. Driver “Cognitive Psychology An Interactionist View” R.H. Hall 39 “Organizational Behavior A Sociological Perspective” and C. Hardy “The Contribution of Political Science to Organizational Behavior ” all in J.W. Lorsch ed. Handbook of Organizational Behavior Englewood Cliffs NJ Prentice Hall 1987 pp. 62—108. 33 D. Tjosvold “Controversy for Learning Organizational Behavior ” Organizational Behavior Teaching Review Vol. XI No. 3 1986—87 pp. 51—59 and L.F. Moore D.C. Limerick and P.J. Frost “Debating the Issue Increasing Understanding of the ‘Close Calls’ in Organizational Decision Making ” Organizational Behavior Teaching Review Vol. XIV No. 1 1989—90 pp. 37—43. 34 SR. Rhodes and R.M. Steers Managing Employee Absenteeism Reading MA Addison-Wesley 1990 . 35 Cited lo “Expensive Absenteeism ” Wall Street Journal July 29 1986 p. 1. 36 M. Mercer “Turnover Reducing the Costs ” Personnel December 1988 PP. 36—42 and R. Darmon “Identifying Sources ot Turnover Cost ” Journal of Marketing April 1990 PP. 46—56. 37 See for example DR. Dalton and W.D. Todor “Functional Turnover An Empirical Assessment ” Journal of Applied Psychology December 1981 pp. 716—21 and G.M. McEvoy and W.F. Cascio “Do Good or Poor Performers Leave A Meta-Analysis of the Relationship Between Performance and Turnover ” Academy of Management Journal December 1987 pp. 744—62. 38 Cited in “You Often Lose the Ones You Love ” Industry Week November 21 1988 p. 5. 39 H.J. Leavitt Managerial Psychology rey. ed. Chicago University of Chicago Press 1964 p. 3 CAPÍTULO 2 La Coca-Cola Company opera en 196 países y obtiene mas de 80% de sus utilidades en ventas fuera de Estados Unidos. Desde un punto de vista global la compañía tiene 45% del mercado mundial de refrescos con gas carbonatado. RESPUESTA A LA DIVERSIDAD GLOBAL Y CULTURAL SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Omnipresencia de la diversidad Bienvenido a la aldea global Para enfrentar el desafío internacional La pregunta pertinente ¿Se están volviendo más homogéneas las culturas nacionales Evaluación de las diferencias entre países La realidad del choque cultural Dentro de la organización El desafío de la diversidad de la fuerza de trabajo El manejo de la diversidad en las organizaciones OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1. Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 2. Definir qué es una corporación multinacional. 3. Describir los efectos de los acuerdos cooperativos regionales en la administración de empresas 4. globales. 5. Contrastar el localismo y el etnocentrismo. 6. Listar las seis dimensiones básicas según las cuales la cultura varía en el marco Kluckhohn y Strodtbeck. 7. Describir las cuatro dimensiones culturales de Hofsted.. 8. Caracterizar a Estados Unidos según las dimensiones de Hofstede. 9. Contrastar la acción afirmativa con el movimiento de la diversidad de la fuerza de trabajo. 10. Listar las características comunes en un programa amplio de diversidad de la fuerza de trabajo. La administración japonesa y la estadounidense son iguales en el 95% de sus aspectos y se diferencian en todos los aspectos importantes. S. HONDA número 1 y gritan el número de su tienda. Esto es parte L os franceses son diferentes de los bri- tánicos. Los árabes no son iguales a los alemanes. Los de un proceso llamado “Wal-Martización’ en el que los empleados adquieren de manera entusiasta la filosofía corporativa que mezcla el espíritu de equipo la autoestima y la persecución incansable de ventas australianos son distintos de los israelíes. Los más altas. taiwaneses son diferentes de los estadounidenses. En Desafortunadamente los canadienses no com- una economía global los administradores necesitan parten la extroversión estadounidense ni su actitud de comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas optimismo positivo. La administración estadounidense sus organizaciones y su estilo de administración. de Wal-Mart aprendió esto de primera mano cuando Tómese el caso de las operaciones de Wal- compró 122 tiendas Woolco en Canadá y comenzó a Mart en el mercado canadiense.1 A primera vista es convertirlas en Wal-Marts. La administración pensó tentador tratar a todos los norteamericanos de la misma que todo lo que tenía que hacer para lograr una versión manera. Después de todo la mayoría de los canadiense del ritual matutino era cambiar el himno canadienses viven a no más de unos 300 km de la nacional y que los empleados estarían listos para frontera con Estados unidos. Los dos países comparten despegar. Sorpresa Los ejecutivos de Wal-Mart se un idioma común y son los más grandes socios encontraron de frente con una cultura nacional en la comerciales. Sin embargo Wal-Mart está aprendiendo que se considera extravagante que los altos ejecutivos que los canadienses no son exactamente como sus hagan proselitismo en favor de valores y visiones contrapartes estadounidenses. determinadas. Y las expresiones abiertas de entusiasmo Wal-Mart se enorgullece de su espíritu de avergüenzan a la gente. Por ejemplo los nuevos equipo y de ser como una familia. Por ejemplo sus em- empleados de Wal-Mart en Calgary rehusaron cantar el pleados saben que todas las mañanas comienzan con la himno nacional de Canadá en la reunión matutina y se misma rutina los administradores dirigen a sus tropas a mostraron renuentes a participar en la porra a la cantar una animada versión de “The StarSpangled compañía. La administración de Wal-Mart está Banner” himno nacional de Estados Unidos seguido aprendiendo con unos cuantos errores humillantes en de una porra al nombre de la compañía ‘Dame una W el camino que las prácticas estadounidenses no se dame una A dame una L vociferan que el cliente es transfieren de manera automática a otras culturas. E 1 ejemplo de Wal-Mart ilustra la necesidad de que los administradores ajusten sus estilos y prácticas para reflejar las diferencias nacionales. Más adelante en este capítulo proporcionamos un marco de referencia para evaluar estas diferencias culturales y mostrar qué cambios si es que se requiere de alguno podría necesitar el lector cuando esté desempeñándose en un país que no sea el suyo. θ Omnipresencia de la diversidad Este capitulo analiza las diferencias desde dos niveles. Primero construimos sobre el tema de que la gente de cada país tiene características comunes que la diferencian de la gente de otros países. Éste es el nivel internacional de análisis. Después estudiaremos la importancia de las diferencias dentro de cualquier país determinado. A esto lo llamaremos diversidad intranacional. Diversidad internacional La expresión “donde fueres haz lo que vieres” capta la esencia de por qué es importante comprender la diversidad internacional. Las diferencias entre los países son reales. Aquellos administradores que comprenden esto y pueden ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con gente de otros países serán más eficaces que aquellos que suponen que “toda la gente es igual”. Los administradores que conocen las diferencias nacionales comprenderán las prácticas apropiadas en un país especifico. Por ejemplo saben que los británicos protegen su privacidad de manera que evitarán formularles preguntas personales. En contraste las preguntas personales son aceptables en Grecia donde constituyen un signo de interés. En Dinamarca utilizarán títulos profesionales cuando se dirijan a la gente pero lo evitarán en Grecia donde tal formalidad se ve con desagrado. En Japón todas las transacciones de negocios comienzan con el intercambio formal de tarjetas de presentación pero los administradores con experiencia saben que no cabría esperar esta práctica en Italia los italianos no suelen utilizar dichas tarjetas. En tanto que agosto es un mes como cualquier otro en la mayor parte de los países los administradores deben saber que no es un mes apropiado para realizar negocios en Francia los franceses se van de vacaciones en masa durante ese mes. Y mientras los ingleses son puntillosos respecto de la puntualidad y la rapidez los administradores que comprenden las diferencias nacionales no se sorprenderán si un español llega 20 o 30 minutos tarde a un compromiso. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispánica.2 Desafortunadamente es mucho más fácil decir “donde fueres haz lo que vieres” que saber exactamente qué es lo que hay que hacer. En otras palabras uno puede saber que los griegos daneses y españoles son diferentes de uno pero ¿se puede identificar correctamente qué es lo que los hace diferentes Comprender las características comunes de la gente dentro de un país dado es importante si se desea tener éxito en el desempeño dentro de una economía global. Diversidad intranacional La diversidad intranacional es sinónimo del término diversidad de la fuerza de trabajo que presentamos en el capitulo 1. Dentro de muchos países —y esto incluye Estados Unidos Canadá Sudáfrica y la mayor parte de Europa occidental— la fuerza de trabajo se está volviendo cada vez más diversa. Por ejemplo en Estados Unidos aproximadamente 45% de las adiciones netas a la fuerza de trabajo en la década de 1990 estará formado por personas que no son de raza blanca principalmente de países asiáticos y latinos y casi dos terceras partes serán mujeres.3 De manera similar un creciente número de empleados serán discapacitados homosexuales o bisexuales de más de 55 años o solteros. El estereotipo de los años cincuenta de una familia caucásica donde papá iba al trabajo y mamá se quedaba en casa y cuidaba de los hijos se ha convertido en la verdadera minoría. Muy pocas generalizaciones se ajustan a los trabajadores de hoy en día. Éstos vienen en todas las formas tamaños y categorías. Más adelante en este capítulo mostraremos que los administradores eficaces están aprendiendo la importancia de modificar las prácticas organizacionales para manejar mejor la diversidad. θ Bienvenido a la aldea global Distintos observadores respetables de los asuntos mundiales han planteado durante más de un decenio que nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La capacidad del transporte y las comunicaciones —por ejemplo los jets supersónicos la telefonía internacional las redes de computación y la transmisión de noticias a todo el mundo vía satélite— han hecho más fácil hablar con gente de otros continentes o viajar a ellos de lo que era para nuestros antepasados de cien años atrás cuando hacían lo mismo con sus amigos de un pueblo cercano. La distancia y las fronteras nacionales han ido desapareciendo con rapidez como barrera importante para las transacciones de negocios. Con el advenimiento de la aldea global la identificación del “país de • La distancia y las fronteras origen” de una compañía y su producto se ha hecho mucho más difícil. Por nacionales están desapareciendo ejemplo supuestamente Honda es una empresa japonesa pero fabrica sus Accords en Ohio. Ford que tiene sus oficinas centrales en Detroit rápidamente como barreras construye sus Mercury Tracers en México. Empresas “totalmente principales para las transacciones estadounidenses” como IBM Mobil Citi corp. Motorola Gillette y Coca- comerciales. Cola obtienen más de la mitad de sus ingresos en operaciones fuera de Estados Unidos otras empresas “totalmente estadounidenses” como CBS Records General Tire y Pillsbury son en realidad de propiedad extranjera. Figura 2-1 Fuente De The Walt Street Journal 5 de septiembre de 1990. Con autorización Cartoon Features Syndicate. La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto de las corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de cooperación regional entre países. Corporaciones multinacionales La mayor parte de las empresas actualmente enumeradas en Fortune 500 son corporaciones multinacionales es decir compañías que tienen operaciones importantes en dos o más países al mismo tiempo. Aun cuando los negocios internacionales han estado presentes durante siglos las multinacionales son un fe- nómeno relativamente reciente. Son un resultado natural de la economía global. Las multinacionales utilizan sus ope- raciones en todo el mundo para desarrollar estrategias globales. En lugar de confinarse a sus fronteras domésticas buscan en el mundo para encontrar ventajas competitivas. ¿El resultado La manufactura el ensamble las ventas y otras funciones se están ubicando estratégicamente para darle ventajas a las empresas en el mercado. Una fotocopiadora por ejemplo puede estar diseñada en Toronto su microchip fabricado en Taiwán la caja física en Japón ensamblada en Corea del Sur y puesta a la venta en los almacenes de Melbourne Londres y Los Angeles. ¿Qué tan grandes son las multinacionales En una lista en la que las naciones están clasificadas por su producto nacional bruto PNB y las empresas industriales por ventas totales 37 de los primeros 100 nombres son corporaciones industriales.4 El caso lo ilustran las ventas de Exxon que rebasan el PNB de países como Indonesia Nigeria Argentina y Dinamarca. corporaciones Los administradores de multinacionales enfrentan una muy amplia gama de desafíos. Enfrentan diferentes sistemas políticos leyes y costumbres. Pero estas multinacionales diferencias originan tanto problemas como oportunidades. Evidentemente es más di- Compañías que mantienen fícil manejar una operación que se extiende a lo largo de 20 000 km y cuyo personal operaciones importantes en dos o habla cinco diferentes idiomas que una operación ubicada bajo un solo techo donde más países simultáneamente. se habla el mismo idioma. Además las diferencias crean oportunidades y eso ha sido la principal motivación para que las corporaciones amplíen sus operaciones a nivel mundial. Una red global de computación proporciona a Texas instruments una ventaja competitiva para llevar velozmente productos nuevos al mercado. Una unidad de la compañía llamada Tiris Texas instruments Registration and Identification System Sistema de Registro e Identificación de Texas Instruments fabrica transponders diminutos dispositivas tipo James Bond para las comunicaciones con propósitos de seguridad e identificación. Tiris se administra desde Bedford Inglaterra desarrolla el diseño de productos en los Países Bajos y Alemania y fabrica y ensambla productos en Japón y Malasia. Los empleados de todos estos lugares se envían textos diagramas y diseños unos a otros utilizando la red de computación de TI dando a Tiris una ventaja de 18 a 24 meses sobre sus competidores. Aquí se muestra a obreros de la línea de ensamble en Kuala Lumpur Malasia que sostienen rollos de transponders. Acuerdos de cooperación regional Las fronteras nacionales también se están diluyendo con los acuerdos de cooperación regional. Hasta ahora los más notables son la Unión Europea que integra a 15 países de Europa Occidental y el TLC que reduce las barreras comerciales entre Estados Unidos México y Canadá. La reunificación de Alemania y la caída del comunismo también parecen fijar el escenario para que se establezcan acuerdos de cooperación entre los países de Europa del Este. LA UNIÓN EUROPEA El año 1993 marcó la creación de los Estados Unidos de Europa. Hay 335 millones de personas en las 15 naciones que integran la Unión Europea Unión Europea —Francia Dinamarca Bélgica Grecia Irlanda Italia Luxemburgo Mercado común integrado por Países Bajos Portugal España Reino Unido Austria Finlandia Suecia y quince naciones Francia Dinamarca Alemania—. Antes de 1993 estos países tenían individualmente controles aranceles Bélgica Grecia Irlanda Italia y subsidios fronterizos políticas nacionalistas e industrias protegidas. Ahora Luxemburgo Países Bajos Portugal constituyen un solo mercado. Se eliminaron las barreras a viajes empleos España Reino Unido Austria inversiones y comercio. En su lugar hay un libre flujo de dinero mano de obra Finlandia Suecia y Alemania. bienes y servicios. Un chofer que conduce un camión de carga desde Amsterdam hasta Lisboa ahora puede cruzar cuatro fronteras y cinco países simplemente mostrando una hoja de papel. En 1992 el mismo chofer necesitaba un kilogramo de documentos. La motivación primaria para que se unieran estas 15 naciones era el deseo de fortalecer su posición contra el poderío industrial de Estados Unidos y Japón. Como países separados con barreras entre sí sus industrias eran incapaces de desarrollar las economías de escala que disfrutan Estados Unidos y Japón. Sin embargo la nueva Unión Europea permite que las empresas europeas se hallen en un solo mercado que es más grande que los mercados domésticos de Estados Unidos o Japón. Esta reducción en las barreras al comercio también estimula a las compañías europeas no occidentales para invertir en estos países y aprovechar las ventajas de nuevas oportunidades. Por último las multinacionales europeas tienen más fuerza para atacar los mercados estadounidense japonés y otros mercados mundiales. El TLC Estados Unidos y Canadá establecieron un acuerdo de libre comercio a principios de los noventa. Este acuerdo abolió paulatinamente los Tratado de Libre Comercio de aranceles sobre la mayor parte de los artículos que se comercian entre los dos América del Norte TLC países. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte TLC que entró en Tratado que elimina los aranceles vigor el 1 de enero de 1994 incluyó a México para crear el mercado comercial más sobre la mayor parte de las grande y rico del mundo con aproximadamente 370 millones de personas y un mercancías que se comercian entre intercambio anual de bienes y servicios con un valor de 6.5 billones de dólares.5 Estados Unidos Canadá y México. Con anterioridad al TLC los aranceles mexicanos promediaban alrededor de 250% de los aranceles de Estados Unidos. Esto restringía las exportaciones estadounidenses a México. El TLC eliminó de inmediato los aranceles sobre más de la mitad de los aproximadamente 9 000 artículos que se comercian entre estos dos países y estableció las bases para la eliminación paulatina de los otros aranceles en lapsos diversos de hasta 15 años. El TLC subraya la interdependencia económica de Estados Unidos México y Canadá. Aunque los tres países tienen sistemas políticos e historias culturales separadas su proximidad geográfica estimuló una sociedad económica que compitiera mejor en el mercado global. LA NUEVA EUROPA ORIENTAL La Guerra Fría ha terminado el comunismo está desapareciendo rápidamente y el capitalismo se está expandiendo por todo el mundo. Durante los últimos años Alemania se ha reunificado países como Polonia y Rumania han adoptado gobiernos democráticos y la antigua Unión Soviética se ha convertido en un conjunto de estados independientes que procuran implantar reformas con base en el mercado. El TLC está dando un gran impulso a los exportadores estadounidenses de equipos de telecomunicaciones. AT amp T está exportando a México 150 millones de dólares de cable de fibra óptica que se fabrica en esta planta de Atlanta Georgia. Más de 8 300 millas de cable de fibra óptica de AT amp T y equipo de interruptores servirán para conectar 54 ciudades y pueblos mexicanos. El TLC también está ayudando a AT amp T a competir en México donde las subsidiarias mexicanas de Ericsson de Suecia y Alcatel de Francia habían tenido un mercado cautivo. En términos del ambiente global cambiante la expansión del capitalismo hace que el mundo sea más pequeño. Los negocios tienen nuevos mercados que conquistar. Además los trabajadores bien capacitados y confiables de países como Hungría la República Checa y Eslovaquia proporcionan una rica fuente de mano de obra de bajo costo. La implantación de mercados libres en la Europa Oriental refuerza todavía más la creciente interdependencia entre los países del mundo y el potencial para que los bienes la mano de obra y el capital se puedan desplegar con facilidad a través de las fronteras nacionales. ¿QUÉ SIGUE ¿UN BLOQUE DE LA CUENCA DEL PACÍFICO Con la culminación de un mercado común europeo y una zona norteamericana de libre comercio ¿puede estar lejano un bloque de comercio de la cuenca del Pacífico En este momento no es más que una simple especulación. Pero la creación de un bloque de la cuenca del Pacífico —que podría incluir países como Japón China Australia Taiwán Tailandia y Corea del Sur— convertiría a ésta en una región con más confianza en sí misma y mejor capacitada para proporcionar tanto materias primas como mercados dentro de la zona. Además una cuenca del Pacífico unificada tendría mayor peso en el comercio con América del Norte y Europa. θ Para enfrentar el desafío internacional Una economía global presenta a los administradores desafíos que nunca antes habían tenido que confrontar cuando sus operaciones estaban limitadas por las fronteras nacionales. Enfrentan sistemas legales y políticos diferentes. Tienen frente a sí distintos climas económicos y diversas políticas impositivas. Pero también tienen que tratar con diversas culturas nacionales —valores y prácticas primordiales que caracterizan a países específicos— muchas de las cuales no se parecen en absoluto a aquellas a las que han estado acostumbrados a tratar durante toda su vida. Si éste fuera un libro de texto sobre economía diseccionaríamos cuidadosamente las implicaciones económicas de una economía global para los administradores. Pero este libro se ocupa del cultura nacional comportamiento organizacional y la comprensión de la gente en el trabajo. En Valores y prácticas primarias que consecuencia veamos las razones por las que los administradores especialmente caracterizan a un país en particular. aquellos que han nacido y se han criado en Estados Unidos con frecuencia encuentran tan difícil manejar a la gente en países extranjeros. Prejuicios estadounidenses Se ha señalado que los estadounidenses sufren especialmente de localismo es decir que ven al mundo únicamente a través de sus propios ojos y perspectivas.6 localismo Las personas que tienen una perspectiva local no reconocen que otros puedan tener Visión reducida del mundo diferentes formas de vivir y trabajar. Vemos esto con más claridad en el conocimien- incapacidad de reconocer to de idiomas extranjeros por parte de los estadounidenses. Mientras que no es raro diferencias entre la gente. que los europeos hablen tres o cuatro idiomas los estadounidenses son casi total- mente monolingües. Las razones probablemente reflejen el enorme mercado doméstico de Estados Unidos su separación geográfica respecto de Europa y Asia y la realidad de que el inglés se ha convertido en el idioma internacional de los negocios en muchas partes del mundo. También se ha criticado frecuentemente a los estadounidenses de tener puntos de vista etnocéntricos.7 Creen que sus valores culturales y costumbres son punto de vista etnocéntrico superiores a los de los demás. Esto puede ofrecer otra explicación de por qué los La creencia de que los valores y estadounidenses no aprenden otros idiomas. Muchos piensan que su idioma es usos culturales de uno misma son superior y que es responsabilidad del resto del mundo aprender inglés. superiores a los de los demás. Hay abundancia de historias que ilustran los problemas creados cuando los administradores estadounidenses no comprenden las diferencias culturales. Consi- deremos los siguientes ejemplos. Un administrador estadounidense transferido recientemente a Arabia Saudita tuvo éxito al tratar de conseguir un contrato millonario de manos de un fabricante saudita. El representante del fabricante había llegado a la reunión con varias horas de retraso pero el ejecutivo estadounidense lo consideró de poca importancia. El estadounidense se vio sorprendido y frustrado al enterarse después de que el saudita no tenía intención alguna de cumplir con el contrato. Había firmado sólo por ser amable después de haber llegado tarde a la reunión. Cierto ejecutivo estadounidense que trabajaba en Perú era considerado como frío e indigno de confianza porque en las discusiones cara a cara constantemente se retiraba hacia atrás. El ejecutivo no entendía que en Perú es costumbre acercarse mucho a la persona con la que uno está hablando. Un administrador estadounidense en Japón ofendió a un ejecutivo japonés de alto rango al no brindarle el respeto que merecía su puesto. Sucedió que el primero fue presentado al ejecutivo japonés en la oficina de este último. El estadounidense supuso que se trataba de un ejecutivo de bajo nivel y le prestó poca atención debido a que la oficina que ocupaba era pequeña y estaba amueblada con austeridad. El estadounidense no se había percatado de que las ofi- cinas de los altos ejecutivos no hacen ostentación de los símbolos de status como lo hacen sus contrapartes en Estados Unidos.8 • A menos de que los El localismo y el etnocentrismo estadounidenses pueden no administradores haberse debilitado en el periodo posterior a la segunda Guerra Mundial cuando Estados Unidos daba cuenta de 75% del producto nacional bruto estadounidenses venzan el mundial. Pero es una “enfermedad que amenaza la vida” hoy en día localismo y el etnocentrismo no cuando las empresas estadounidenses producen sólo cerca de 22% del PNB podrán sacar pleno provecho de del mundo.9 La cuestión es que el mundo ya no está dominado por el poderío económico de Estados Unidos y en consecuencia a menos que los las nuevas oportunidades administradores estadounidenses venzan su localismo y su etnocentrismo globales. no podrán sacarle todo el provecho posible a las nuevas oportunidades globales. Los extranjeros en Estados Unidos No suponga que los estadounidenses son los únicos que cometen errores estando en suelo extranjero. La ignorancia cultural corre en ambas direcciones. Dueños extranjeros controlan ahora más de 12% de los activos industriales estadounidenses y emplean a más de 3 millones de trabajadores estadounidenses. Sólo en un año reciente los inversionistas extranjeros adquirieron casi 400 negocios estadounidenses con un valor total de 60 000 millones de dólares.10 Sin embargo estos dueños extranjeros enfrentan los mismos desafíos y cometen los mismos errores que los ejecutivos estadounidenses han cometido durante muchos años en ultramar.11 .... El CO en las noticias .... Con patrones japoneses los estadounidenses encuentran el trabajo mejor y peor estadounidenses. llamarlo asociado ” Pero para los Los administradores japoneses ¡sí hay diferencia S etex Inc. es una estadounidenses dicen que no se Agréguese el hecho de que los empresa conjunta les permite tomar decisiones ni jefes japoneses ocasionalmente estadounidense- utilizar su talento a plenitud. El hablan entre ellos en japonés y japonesa que fabrica asientos para enfoque japonés para la toma de envían mensajes de ida y vuelta automóviles en el suroeste del decisiones presenta un consenso por fax a Japón en su idioma estado de Ohio. compartido que frustra a los natal y los estadounidenses que La compañía obtiene altas administradores estadounidenses no hablan japonés comienzan a calificaciones de sus obreros por acostumbrados a la sentirse fuera de la jugada. la forma en que se les trata. La responsabilidad y el Los administradores fábrica es inmaculada bien reconocimiento individual. Los japoneses vienen de una cultura iluminada diseñada estadounidenses enérgicos y que enfatiza el trabajo en equipo ergonómicamente y con aire ambiciosos frecuentemente se la armonía y el consenso en la acondicionado. Cada trabajador o sienten fuera de lugar. compañía. Ven el lugar de trabajo “asociado” es parte de un equipo. Los administradores como una familia ampliada. Los miembros del equipo estadounidenses se quejan de la Como tal esperan que sus fomentan la camaradería y evitan falta de retroalimentación de sus administradores estadounidenses el aburrimiento cambiando jefes japoneses. Aun cuando su den prioridad a la compañía sobre puestos cada dos horas trabajo es sobresaliente algunos su vida personal. Mientras que los moviéndose entre los 18 puestos administradores se quejan de que estadounidenses generalmente de ensamble en unos cuantos días. no se les asciende simplemente esperan pasar tiempo con sus Sin embargo los administradores porque no son japoneses. familias los japoneses pasan estadounidenses de Setex no son La comunicación presenta largas horas después del trabajo tan positivos cuando hablan de otro problema. Por ejemplo las socializando y acumulando años sus jefes japoneses y de las diferencias de idiomas de tiempo vacacional no utilizado. prácticas administrativas obstaculizan la comprensión Los administradores estado- japonesas. Los administradores mutua. El inglés que hablan los unidenses de Setex encuentran estadounidenses se quejan japoneses a veces es difícil de difícil ajustarse a puestos que específicamente de los procesos comprender para los parecen consumirles toda la vida. de toma de decisiones de Setex la estadounidenses y la falta de retroalimentación de sus terminología japonesa Fuente Basado en T.F. superiores japoneses las barreras frecuentemente los confunde. Por O’Boyle en The Wall Street transculturales a la comunicación ejemplo un administrador Journal 27 de noviembre de y las largas horas que los estadounidense preguntó “¿Qué 1991 pág. Al. ejecutivos japoneses esperan que diferencia hay entre llamar a trabajen sus administradores alguien trabajador por hora o Por ejemplo los estadounidenses están acostumbrados a la estabilidad. Cuando los nuevos dueños con diferentes estilos de administración toman una compañía estadounidense los trabajadores suelen sentirse amenazados por una alta incertidumbre que no obstante a menudo es pasada por alto por los administradores extranjeros. Algunos dueños extranjeros en particular aquellos que provienen de culturas relativamente homogéneas tienen actitudes estereotipadas fuera de moda hacia las mujeres y las minorías que generan mala voluntad. Muchos empleados estadounidenses se quejan de que se sienten fuera de las redes personales establecidas en las corporaciones tradicionales asiáticas y europeas que adquieren compañías estadounidenses. Los administradores japoneses para citar un ejemplo tienen días laborales de 10 a 12 horas y luego socializan hasta la medianoche. Muchos negocios importantes se llevan a cabo en estas reuniones sociales pero los administradores estadounidenses quedan excluidos y esta exclusión origina resentimiento y desconfianza. La forma japonesa de tratar a la gente también confunde a los esta- dounidenses. Por ejemplo la comunicación suele ser más difícil. Los estadounidenses valoran la franqueza tienden a decir exactamente lo que quieren decir. Los japoneses son más sutiles y consideran esta franqueza como ruda y abrasiva. El énfasis japonés sobre el consenso de grupo es otra práctica que no se ajusta bien a las prácticas en Estados Unidos. Los estadounidenses acostumbrados a tomar decisiones rápidamente se frustran por lo que interpretan como demoras innecesarias.12 θ La pregunta pertinente ¿Se están volviendo más homogéneas las culturas nacionales Se puede argumentar que la creación de una verdadera aldea global está invalidando la preocupación sobre las diferencias culturales. Hoy en día cuando se ve Cable News Network CNN en más de 140 países cuando los Levi’s son tan populares en Moscú como en Dallas y cuando una parte considerable de los estudiantes inscritos en programas estadounidenses de posgrado en administración de empresas son extranjeros que esperan regresar a sus países de origen para practicar la administración puede ser ingenuo pensar que las diferencias culturales son muy importantes. De ser así lo son sólo a corto plazo. A la larga la aldea global se convertirá en una sola cultura homogénea es decir una ensaladera mundial donde casi desaparecerán las diferencias transculturales. ¿Es correcto este argumento ¿Se están volviendo más homogéneas las culturas nacionales En un nivel sí.13 La investigación demuestra que las estrategias estructuras y tecnologías organizacionales se parecen cada vez más. Sin embargo todavía existen diferencias entre la gente dentro de las organizaciones que se hallan en culturas diferentes.14 En otras palabras la cultura nacional continúa siendo una fuerza poderosa para explicar una gran proporción del comportamiento organizacional. En apoyo adicional a este punto de vista la investigación que comparó empleados de 40 países llegó a la conclusión de que la cultura nacional explicaba aproximadamente 50% de las diferencias en las actitudes y el comportamiento de estos empleados.15 Si la gente se estuviera volviendo más homogénea podríamos adoptar un en-foque libre de cultura para el comportamiento organizacional. Pero parece que no se justifica un enfoque así en este momento por las siguientes razones 1 existen diferencias en el CO a través de culturas nacionales 2 estas diferencias explican una gran proporción de la variación en actitudes y comportamientos y 3 actualmente y tal vez durante varios años en el futuro estas diferencias no disminuirán en forma significativa. Respecto del último punto podríamos especular que a pesar del enorme incremento en la comunicación transcultural continúan existiendo tradiciones y costumbres singulares especificas para algunos países que modelan las actitudes y el comportamiento de la gente en ellos. ¿Se están homogeneizando las culturas nacionales En algunos aspectos sí. Veamos estas parejas chinas que prefieren los bailes estilo occidental al t´ai chi el ejercicio matutino de meditación tradicional. Sin embargo en el lugar del trabajo diferencias culturales significativas desafían a las compañías extranjeras que operan en China. Los administradores confrontan la cultura rígidamente jerárquica de China donde no cabe la Idea de que los administradores jóvenes indiquen a los trabajadores de mayor edad lo que deben hacer y los empleados trabajan en compañías controladas por el Estado que no proporcionan ningún incentivo para el ascenso. θ Evaluación de las diferencias entre países A los niños estadounidenses se les enseña desde muy pequeños los valores de la individualidad y la singularidad. En contraste a los niños japoneses se les enseña a ser jugadores de equipo a trabajar dentro del grupo y a ajustarse a las normas. Una parte significativa de la educación de los estudiantes estadounidenses es aprender a pensar analizar y cuestionar. A sus contrapartes japoneses se les premia por referir hechos. Estas prácticas diferentes de socialización reflejan diferentes culturas y no es de sorprender que den como resultado distintos tipos de empleados. El trabajador estadounidense promedio es más competitivo y enfocado en sí mismo que el trabajador japonés. Es posible que las predicciones del comportamiento de los empleados basado en muestras de los trabajadores estadounidenses estén fuera de la ruta correcta cuando se aplican a una población de empleados —como los japoneses— que se desarrollan mejor en tareas estandarizadas como parte de un equipo de trabajo con decisiones y recompensas basadas en el grupo. Es relativamente fácil obtener lecturas acerca de la cultura japonesa pues se han escrito docenas de libros y cientos de artículos sobre este tema. Pero ¿cómo se puede conocer una cultura nacional de Venezuela o Dinamarca O si usted fuera un estadounidense empleado por la empresa National Semiconductor en California y su compañía lo transfiriera a Israel ¿cómo podría aprender acerca de la cultura israelí Una idea popular es que se debe hablar con la gente del país en cuestión venezolanos daneses o israelíes. Sin embargo la evidencia sugiere que esto rara vez sale bien.16 ¿Por qué Porque la gente que ha nacido y se ha criado en un país está totalmente programada de acuerdo con las normas de su cultura para cuando llegue a adulta. Entienden cómo se hacen las cosas y pueden trabajar cómodamente dentro de las normas no escritas de su país pero no pueden explicar su cultura a otra persona. La cultura impregna todo pero está escondida. La mayor parte de la gente no se da cuenta de la forma en que su cultura la ha moldeado. Para la gente la cultura es lo que el agua para el pez. Está ahí todo el tiempo pero no se da cuenta de ello. De manera que una de las frustraciones de ir a una cultura diferente es que los “nativos” frecuentemente son los menos capaces de explicar la singularidad de sus características a un extraño. Para ilustrar la dificultad de describir con precisión las cualidades únicas de la cultura propia si el lector es estadounidense criado en Estados Unidos pregúntese ¿cómo son los estadounidenses Piense por un momento y luego vea cuántos de los puntos de la tabla 2-1 ha identificado correctamente. Aunque es difícil comprender lo que es la cultura extranjera a partir de lo que le digan sus nativos hay un cuerpo de investigación que se amplía cada vez más que indica cómo varían las culturas y cuáles son las diferencias clave entre digamos Estados Unidos y Venezuela. Veamos dos de los marcos de investigación mejor conocidos. El marco Kíuckhohn-Strodtbeck Uno de los enfoques al que más se hace referencia para analizar variaciones entre las culturas es el marco Kluckhohn-Strodtbeck.17 Este marco identifica seis dimensiones culturales básicas la relación con el ambiente la orientación en el tiempo la naturaleza de la gente la orientación a la actividad el enfoque de responsabilidad y el concepto del espacio. En esta sección revisaremos cada una de estas dimensiones. Tabla 2-1 ¿Cómo son los estadounidenses Los estadounidenses son muy informales. Tienden a tratar a la gente de la misma manera aun cuando haya grandes diferencias en edad o status social. Los estadounidenses son directos. No le dan rodeos a las cosas. Para algunos extranjeros esto puede parecer un comportamiento hosco o incluso grosero. Los estadounidenses son competitivos. Algunos extranjeros pueden encontrarlos demasiado asertivos o autoritarios. Los estadounidenses son realizadores. Tienden a llevar un marcador ya sea que estén en el trabajo o en un deporte. Enfatizan los logros. Los estadounidenses son independientes e individualistas. Asignan un alto valor a la libertad y creen que todo individuo puede modelar y controlar su destino Los estadounidenses son inquisitivos. Hacen muchas preguntas incluso a alguien a quien acaban de conocer. Muchas de estas preguntas pueden ser triviales “¿Cómo le va ” o personales “¿Qué clase de trabajo hace usted ” . A los estadounidenses les disgusto el silencio. Prefieren hablar del clima que tener lagunas de silencio en la conversación. Los estadounidenses aprecian la puntualidad. Se ajustan a sus citas y viven de acuerdo con sus compromisos y el reloj. Los estadounidenses aprecian la limpieza. Frecuentemente parecen obsesionados con el baño la eliminación de olores corporales y el uso de ropa limpia. Fuente Basado en M. Ernest led. Predeparture Orientation fiondbook For Foreign Students and Scholars Planning to Study ¡n the United States Washington OC. US. Information Agency Bureau of Cultural Affairs 1984 págs. 103-105 A. Benneft “American Culture is Offen a Puzzle for Foreign Managers in the US”. Walt Street Journal 112 de febrero de 1986 pág. 29 “Don’t Think Our Way is fhe Only Woy” The Pryor Repotr febrero de 1988 pág. 9 y B.J. Wattenberg “The Attitudes Behind American Exceptionalism”. OS. News amp World Report 7 de agosto de 1989 pág. 25. LA RELACIÓN CON EL AMBIENTE ¿Está la gente dominada por su ambiente en armonía con él o es capaz de dominarlo En muchos países del Medio Oriente la gente considera la vida como esencialmente predeterminada. Cuando sucede algo tiende a verlo como “voluntad de Dios”. En contraste los estadounidenses y los canadienses creen que pueden controlar a la naturaleza. Por ejemplo están dispuestos a gastar miles de millones de dólares cada año para la investigación del cáncer porque creen que se puede identificar la causa del cáncer encontrar una cura y con el tiempo erradicar la enfermedad. Entre estos dos extremos existe un punto de vista más moderado que busca armonía con la naturaleza. En muchos países del Lejano Oriente por ejemplo la forma que la gente tiene de enfrentar el ambiente es trabajar alrededor de él. Debe esperarse que estas diferentes perspectivas hacia el ambiente influyan en las prácticas organizacionales. Tómese el establecimiento de metas como un ejemplo. En una sociedad subyugada no es posible que el establecimiento de metas sea muy popular. ¿Por qué fijar metas si se cree que la gente no puede hacer mucho para alcanzarlas En una sociedad de armonía es posible que se utilicen las metas pero se esperan desviaciones y es posible que las sanciones sean mínimas si se fracasa en el logro de dichas metas. En una sociedad de dominación las metas se utilizan ampliamente se espera que la gente las alcance y las sanciones por fallas tienden a ser bastante altas. LA ORIENTACIÓN EN EL TIEMPO ¿Se enfoca la cultura en el pasado el presente o el futuro Las sociedades difieren en el valor que le asignan al tiempo. Por ejemplo las culturas occidentales conciben el tiempo como un recurso escaso. “El tiempo es oro” y debe utilizarse con eficiencia. Los estadounidenses se concentran en el presente y el futuro cercano. Se pueden ver evidencias de esto en la orientación a corto plazo de las evaluaciones de desempeño. En una organización estadounidense típica se evalúa a la gente cada seis meses o una vez al año. Los japoneses en contraste adoptan un punto de vista más largo y esto se refleja en sus métodos de evaluación del desempeño. A los trabajadores japoneses frecuentemente se les da diez años o más para demostrar su valía. Algunas culturas consideran el tiempo desde otro enfoque se concentran en el pasado. Por ejemplo los italianos siguen sus tradiciones y tratan de preservar sus prácticas históricas. Cuando United Arrimes cambió de ser un transportista nacional a una línea aérea internacional que presta servicios en IB países desarrolló un programa de capacitación llamado Des Airline—The Global Challange La mejor línea aérea el desafío global. La misión del programa era inculcar en cada empleado que brinda servicios a los clientes en tierra o durante el vuelo una “concientización internacional” y un compromiso con el “servicio de clase mundial”. Parte de la capacitación incluía dar a los empleados una visión global de las diferencias culturales en la orientación en el tiempo. Por ejemplo los empleados aprendieron que los australianos tienen un sentido más informal del tiempo que los estadounidenses. Al comprender esto los empleados de United necesitarían comenzar el abordaje de un vuelo a Sidney con mayor anticipación que en un vuelo a Nueva York. El conocimiento de la orientación en el tiempo en las distintas culturas puede proporcionar elementos de juicio sobre la importancia de las fechas limite ya sea que la planeación de largo plazo se practique ampliamente o se dé preferencia a la duración de los trabajos asignados o a la importancia del retraso. Este concepto puede explicar por ejemplo por qué los estadounidenses están obsesionados por concertar y respetar las citas. También sugiere por qué no todas las sociedades están tan enamoradas de los dispositivos de ahorro de tiempo —como las agendas la mensajería de entrega inmediata los teléfonos para automóvil el correo electrónico y los faxes— como lo están los estadounidenses. LA NATURALEZA DE LA GENTE ¿Concibe una cultura a la gente como buena mala o con alguna mezcla de ambas En muchos países en desarrollo la gente se ve a si misma como básicamente honesta y digna de confianza. Por otra parte Corea del Norte adopta un punto de vista bastante malo respecto de la naturaleza humana. Los estadounidenses tienden a estar en algún punto intermedio ya que ven a la gente como básicamente buena pero son cautos para no ser sorprendidos. Es fácil advertir cómo el punto de vista de una cultura respecto de la naturaleza de la gente puede influir en el estilo de liderazgo dominante de sus administradores. Es posible que se encuentre un estilo más autocrático en países que ponen más atención a los aspectos malos de la gente. Un estilo participativo o incluso de “dejar hacer” posiblemente prevalezca en países que enfatizan los valores de confianza. En las culturas mixtas es posible que el liderazgo promueva la participación pero proporcione controles cercanos que puedan identificar rápidamente las desviaciones. LA ORIENTACIÓN DE LA ACTIVIDAD Algunas culturas dan más peso al hacer o a la acción y enfatizan los logros. Otras culturas valoran más el ser o el vivir el momento y enfatizan la experiencia de la vida buscando una gratificación inmediata de sus deseos. Otras más se enfocan en controlar. Éstas enfatizan la restricción de los deseos desprendiéndose anímicamente de los objetos. Los estadounidenses viven en sociedades orientadas a la acción. Trabajan duro y esperan ser recompensados con promociones incremento de salarios y otras formas de reconocimiento de sus logros. México en contraste está orientado a la existencia. La siesta de la tarde es consistente con un ritmo más lento y una orientación de la cultura a disfrutar el momento. Los franceses tienen una orientación hacia el control y dan énfasis a la racionalidad y la lógica. La comprensión de la orientación de las actividades de una cultura puede proporcionar elementos de juicio respecto del enfoque de la gente hacia el trabajo y el entretenimiento la forma en que toma decisiones y los criterios que utiliza para la asignación de recompensas. Por ejemplo en culturas con una orientación dominante hacia el ser es posible que las decisiones sean emocionales. En comparación las culturas que exaltan la acción y el control tal vez enfaticen el pragmatismo y la racionalidad en la toma de decisiones respectivamente. EL FOCO DE RESPONSABILIDAD Las culturas pueden clasificarse de acuerdo con el sitio que ocupa la responsabilidad en el bienestar de los otros. Por ejemplo los estadounidenses son altamente individualistas. Utilizan las características y logros personales para definirse a sí mismos. Creen que la responsabilidad de una persona es preocuparse por sí misma. Países como Malasia e Israel se enfocan más en el grupo. En un kibutz israelí por ejemplo la gente comparte tareas y recompensas. El énfasis está en la armonía la unidad y la lealtad del grupo. Los ingleses y los franceses siguen otra orientación al apoyarse en las responsabilidades jerárquicas. Los grupos sociales en estos países están clasificados de acuerdo con una jerarquía y la posición de un grupo permanece esencialmente estable en el curso del tiempo. Las sociedades jerárquicas tienden a ser aristocráticas. Esta dimensión de la cultura tiene consecuencias en el diseño de los puestos la toma de decisiones los patrones de comunicación los sistemas de remuneración y las prácticas de selección de personal en las organizaciones. Por ejemplo la selección de personal en las sociedades individualistas enfatiza los logros personales. En las sociedades de grupo trabajar bien con otros es posible que sea de importancia fundamental. En las sociedades jerárquicas las decisiones de selección se hacen sobre la base de la clasificación social de un candidato. Esta dimensión ayuda a ex- plicar la popularidad en Estados Unidos del resumen curricular que enumera los logros personales y la connotación negativa del nepotismo la contratación de parientes 18 LA CONCEPCIÓN DEL ESPACIO La última dimensión del marco Kluckhohn-Strodtbeck se relaciona con la posesión del espacio. Algunas culturas son muy abiertas y llevan a cabo los negocios en público. En el otro extremo están las culturas que le dan más énfasis al mantenimiento de las cosas en privado. Muchas sociedades mezclan las dos y están en algún punto intermedio. Las organizaciones japonesas reflejan la naturaleza pública de su sociedad. Por ejemplo hay pocas oficinas privadas. Los administradores y los empleados operativos trabajan en el mismo cuarto sin mamparas que separen sus escritorios. Las compañías estadounidenses también reflejan sus valores culturales. Utilizan oficinas separadas y privacidad para reflejar el estatus. Las reuniones importantes se tienen a puerta cerrada. Con frecuencia algunos espacios se destinan para el uso exclusivo de individuos específicos. En sociedades que tienen una orientación mixta hay una mezcla de la privacidad y lo público. Por ejemplo puede haber una oficina grande cuyas paredes tengan una altura sólo de 1.5 a 1.8 m creando así una privacidad limitada”. Estas diferencias en el concepto del espacio tienen ob- vias implicaciones para las preocupaciones organizacionales como el diseño del trabajo y la comunicación. Tabla 2-2 Variaciones en las dimensiones de valor de Kluckhahn-Strodtbeck Dimensión de valor Variaciones Relación con el ambiente Dominación Armonio Subyugación Orientación en el tiempo Pasado Presente Futuro Naturaleza de la gente Buena Mixta Malo Orientación de la actividad Ser Controlar Hacer Foco de responsabilidad Individualista De grupo Jerárquica Concepción del espacio Privado Mixto Público Nota La línea quebrada indica el sitio en que Estados Unidos tiende a estar en dichas dimensiones RESUMEN La tabla 2-2 de esta página define las seis dimensiones individualismo culturales del marco Kluckhohn-Strodtbeck y las variaciones posibles para cada uno. Atributo de la cultura nacional que Como punto de referencia la línea quebrada identifica el lugar que tiende a ocupar describe un marco de referencia Estados Unidos en estas dimensiones. social más o menas vaga en el que la gente enfatiza sólo la preocupación por si misma y su familia inmediata. El marco de Hofstede colectivismo Geert Hofstede ha elaborado un análisis más amplio de la diversidad Atributo de una cultura nacional que cultural.19 En contraste con la mayoría de los estudios organizacionales anteriores describe un riguroso marco de que incluían un número limitado de países o analizaban diferentes compañías en referencia social en el que la gente distintos países Hofstede encuestó a más de 116 000 empleados de 40 países que espera que los otros en los grupos trabajaban para una sola corporación multinacional. Esta base de datos eliminaba de que forma parte cuiden de ella y cualquier diferencia que pudiera atribuirse a prácticas y políticas diversas en la protejan. diferentes compañías de manera que cualquier variación que se encontrara entre países podría atribuirse con confianza a la cultura nacional. distancia al poder ¿Qué encontró Hofstede Su enorme base de datos confirmó que la cultura Atributo de una cultura nacional que nacional tiene gran impacto sobre los valores y actitudes en el trabajo de los emplea- describe el grado en que una dos. Algo de mayor importancia es que descubrió que los administradores y emplea- sociedad acepta que el poder de las dos varían en cuatro dimensiones de la cultura nacional 1 el individualismo en instituciones y organizaciones esté comparación con el colectivismo 2 la distancia al poder 3 la evasión de la incer- distribuido de manera desigual. tidumbre y 4 la cantidad en comparación con la calidad de vida. En realidad Hofstede llamó a esta cuarta dimensión la masculinidad en comparación con la femineidad pero hemos cambiado sus términos a causa de su fuerte connotación sexual. EL INDIVIDUALISMO EN COMPARACIÓN CON EL COLECTIVISMO El individualismo se refiere a un marco social bastante holgado en el que se supone principalmente que la gente debe ver por sus propios intereses y los de su familia inmediata. Esto es posible por la gran libertad que una sociedad así otorga a los individuos. Su opuesto es el colectivismo que se caracteriza por un marco social riguroso en el que la gente espera que el resto de los miembros de los grupos a los que pertenece como una organización vele por ella y la proteja cuando se encuentra en dificultades. A cambio de esta seguridad piensa que le debe una lealtad absoluta al grupo. Hofstede encontró que el grado de individualismo en un país está relacionado muy de cerca con la riqueza del mismo. Países ricos como Estados Unidos Gran Bretaña y Países Bajos son muy individualistas. Los países pobres como Colombia y Pakistán son muy colectivistas. LA DISTANCIA AL PODER Es natural que la gente varíe en sus habilidades físicas e intelectuales. Esto a su vez crea diferencias en la riqueza y el poder. ¿Cómo trata una sociedad estas desigualdades Hofstede utiliza el término distancia al poder como una medida del grado en el que una sociedad acepta el hecho de que el poder en las instituciones y organizaciones está distribuido en forma desigual. Una sociedad con mucha distancia al poder acepta amplias diferencias en el poder dentro de las organizaciones. Los empleados muestran mucho respeto para aquellas personas que están en posiciones de autoridad. Los títulos el rango y el estatus tienen mucho peso. Al negociar en países con mucha distancia al poder las compañías encuentran que es de gran ayuda enviar representantes con títulos por lo menos tan elevados como aquellos de los interlocutores con los que están negociando. Países con mucha distancia al poder son Filipinas Venezuela e India. En contraste una sociedad con poca distancia al poder minimiza las desigualdades tanto como es posible. Los superiores conservan su autoridad pero los empleados no se sienten temerosos ante el jefe. Dinamarca Israel y Austria son ejemplos de países donde la distancia al poder es muy corta. LA EVASIÓN DE LA INCERTIDUMBRE Vivimos en un mundo de incertidumbre. El futuro es en gran parte desconocido y siempre lo será. Las sociedades responden a esta incertidumbre en formas diferentes. Algunas socializan a sus miembros para que la acepten con ecuanimidad. La gente de dichas sociedades se siente más o menos cómoda con los riesgos. También son evasión de la incertidumbre relativamente tolerantes con respecto al comportamiento y opiniones que difieren de Atributo de una cultura nacional que los suyos porque no se sienten amenazados por ellos. Hofstede describe a tales describe hasta qué punto una como sociedades con poca evasión de la incertidumbre es decir la gente se siente sociedad se siente amenazada por relativamente segura. Algunos países que entran en esta categoría son Singapur situaciones inciertas y ambiguas y Suiza y Dinamarca. trata de evitarías. Una sociedad con una alta evasión de la incertidumbre se caracteriza por un alto nivel de ansiedad entre su gente que se manifiesta en nerviosismo tensión y agresividad. Puesto que la gente se siente amenazada por la incertidumbre y la ambigüedad en estas sociedades se crean mecanismos para proporcionar seguridad y reducir el riesgo. Es posible que las organizaciones tengan reglas más formales habrá menos tolerancia a las desviaciones de ideas y comportamientos y los miembros se esforzarán en creer en verdades absolutas. No es de sorprender que en las organizaciones de países con una alta evasión de la incertidumbre los empleados muestren una movilidad de puestos relativamente baja y el empleo vitalicio sea una política ampliamente practicada. Países como a Japón Portugal y Grecia están incluidos en esta categoría. cantidad de vida LA CANTIDAD EN COMPARACIÓN CON LA CALIDAD DE VIDA Atributo de la cultura nacional que La cuarta dimensión al igual que el individualismo y el colectivismo representa una describe a qué punto los valores dicotomía. Algunas culturas dan mayor importancia a la cantidad de vida y valoran sociales están caracterizados por la la energía y la adquisición de dinero y cosas materiales. Otras culturas enfatizan la asertividad y el materialismo. calidad de vida la importancia de las relaciones y muestran sensibilidad y preocupación por el bienestar de otras personas. calidad de vida Hofstede encontró que Japón y Austria tienen altas calificaciones en la Atributo de la cultura nacional que dimensión de la cantidad. En contraste Noruega Suecia Dinamarca y Finlandia enfatizo las relaciones y la tienen altas calificaciones en la dimensión de la calidad. preocupación por otros. ESTADOS UNIDOS Y OTROS PAÍSES EN LAS DIMENSIONES DE HOFSTEDE Al comparar los 40 países en las cuatro dimensiones Hofstede encontró que la cultura estadounidense tiene las siguientes jerarquías • Individualismo en comparación con el colectivismo = en individualismo el más alto entre todos los países • Distancia al poder = por debajo del promedio • Evasión de la incertidumbre = muy por debajo del promedio • Cantidad en comparación con calidad de vida = bastante arriba del promedio en cantidad de vida Estos resultados no son inconsistentes con la imagen mundial de Estados Unidos. La calificación por debajo del promedio en la distancia al poder corresponde con lo que uno pudiera esperar en un país que tiene un tipo representativo de gobierno con ideales democráticos. En esta categoría Estados Unidos tendría menor rango que las naciones con una pequeña clase reinante y un gran conjunto de súbditos sin poder y por encima de aquellas naciones con muy fuertes compromisos con los valores igualitarios. El estar muy por debajo del promedio en la evasión de la incertidumbre también es consistente con un tipo representativo de gobierno con ideales democráticos. Los estadounidenses se perciben a sí mismos como relativamente libres de las amenazas de la incertidumbre. La ética individualista es uno de los estereotipos utilizados con mayor frecuencia para describir a los estadounidenses y ba- sados en la investigación de Hofstede el estereotipo parece estar bien fundado. Se calificó a Estados Unidos como el país más individualista de todos los incluidos en el estudio. Por último tampoco causó sorpresa la calificación bastante por encima del promedio respecto de la cantidad de vida. El capitalismo —que valora la iniciativa y el materialismo— también es consistente con las características de cantidad de Hofstede. Tabla 2-3 Ejemplos de las dimensiones culturales de Hofstede País Individualismo/ Distancia Evasión de Cantidad colectivismo al poder la incertidumbre de vida* Australia Individual Pequeña Moderada Fuerte Canadá Individual Moderada Bojo Moderada Inglaterra Individual Pequeña Moderada Fuerte Francia Individual Grande Alto Débil Grecia Colectiva Grande Alta Moderada Italia Individual Moderada Alta Fuerte Japón Colectiva Moderada Alta Fuerte México Colectiva Grande Alto Fuerte Singapur Colectiva Grande Baja Moderada Suecia Individual Pequeña Baja Débil Estados Unidos Individual Pequeña Baja Fuerte Venezuela Colectiva Grande Alta Fuerte Una puntuación débil de cantidad de vida es equivalente a una puntuación alta de calidad de vida. Fuente Basado en G. Hofotede Cultures and Organizations Software of the Mind Londres McGraw-Hill 1991 1. págs. 23-138. No tenemos espacio aquí para revisar los resultados que Hofstede obtuvo para los 40 países aunque se presenta una docena de ejemplos en la tabla 2-3. Puesto que en el fondo nuestra preocupación es la identificación de similitudes y diferencias entre culturas identifiquemos brevemente aquellos países que se parecen más y menos a Estados Unidos en las cuatro dimensiones. Estados Unidos es fuertemente individualista pero califica bajo en la distancia al poder. Este mismo patrón lo exhibieron también Inglaterra Australia Suecia Países Bajos y Nueva Zelanda. Aquellos que menos se parecían a Estados Unidos en estas dimensiones eran Venezuela Colombia Pakistán Singapur y Filipinas. Estados Unidos alcanzó baja calificación en la evasión de la incertidumbre y alta en la cantidad de vida. Irlanda Filipinas Nueva Zelanda India y Sudáfrica mostraron el mismo patrón. Aquellos que menos se parecían a Estados Unidos en estas dimensiones eran Chile Portugal y la antigua República Yugoslava de Macedonia. θ La realidad del choque cultural Cualquier movimiento de un país a otro creará cierta confusión choque cultural desorientación y cataclismo emocional.20 Llamamos a esto choque cultural. Por Confusión desorientación y ejemplo la transferencia de un ejecutivo de Estados Unidos a Canadá requeriría del agitación emocional causadas por menor ajuste posible que se pudiera realizar. ¿Por qué Porque Estados Unidos y estar inmerso en una cultura que no Canadá tienen perfiles relativamente parecidos en función de las cuatro dimensiones es la propia. culturales de Hofstede. Aun así habría cierto choque cultural. El ejecutivo tendría que ajustarse a las diferencias que incluirían la forma del gobierno representativo los canadienses tienen un sistema parlamentario muy parecido al de Gran Bretaña los idiomas .... El CO en las noticias ... ¿No son los canadienses exactamente como sus vecinos del sur L a mayoría de los estadounidenses no perciben muchas diferencias entre ellos y los canadienses. Sin embargo a muchos canadienses no les agrada el supuesto de los estadounidenses de que sean exactamente como sus vecinos del sur.2~ Por ejemplo en una encueste 79% de los canadienses encuestados dijeron que se consideraban diferentes de los estadounidenses. Sin embargo no hubo consenso entre las personas que respondieran acerca de qué es exactamente lo que singulariza a los canadienses. Los estudios indican que los canadienses se perciben como más colectivos tradicionales y más dispuestos a aceptar la autoridad gubernamental con pasividad que los estadounidenses. Los canadienses ven a los estadounidenses más agresivos individualistas y violentos. En contraste los canadienses se ven a sí mismos más preocupados por el ambiente y los pobres que sus vecinos del sur. También se consideran más modestos abiertos honrados y justos.. Pero las percepciones pueden estar equivocadas. Par ejemplo diversas compañías canadienses manejadas por canadienses son competidoras feroces en el mercado estadounidense. Éstas incluyen Bombardier Inc. Labatt Brewing Co. Northern Telecom The Seagram Co. y Cineplex Odeon Corporation. Muchos de los ejecutivos de estas organizaciones son tan agresivos o más que sus contrapartes estadounidenses. Dos hechos sugieren que los canadienses son más igualitarios que los estadounidenses. En primer lugar los canadienses apoyan mucho más a los sindicatos. En Estados Unidos sólo 16% de los trabajadores están sindicalizados en comparación con 37% en Canadá. En segunde lagar la diferencia en la remuneración de la alta administración y supervisores de primera línea es mucho mayor en Estados Unidos. Los DGE en Estados Unidos ganan aproximadamente nueve veces más que los supervisores de primera línea. En Canadá ganan sólo cinco veces más. Al examinar de cerca la investigación las conclusiones más Significativas que se pueden hacer es que Canadá es una nación más regionalizada que Estados Unidos y que los canadienses de habla inglesa anglófonos y los estado- unidenses parecen ser más parecidos en sus estilos de comunicación e influencia que los anglófonos y canadienses de habla francesa francófonos . Por ejemplo la evidencia de la investigación indica que los francófonos tienen un enfoque más competitivo para las negociaciones que los estadounidenses o los canadienses anglófonos. Los canadienses son diferentes de los estadounidenses pero las diferencias son nebulosas en lugar de sustantivas. De hecho las diferencias entre los canadienses de habla francesa y los de habla inglesa probablemente tengan más importancia que las diferencias entre los canadienses de habla inglesa y los estadounidenses. Canadá es un país bilingüe de habla inglesa y francesa y hasta los días festivos el día de Acción de Gracias en Canadá es a principios de octubre . Sin embargo el choque cultural obviamente es más severo cuando los individuos cambian a culturas que son por demás disímbolas de su ambiente anterior. Se ha encontrado que el ajuste a un país extranjero sigue una curva en forma de U que contiene cuatro etapas distintas.22 Esto se muestra en la figura 2-2. La etapa 1 es de novedad. El recién llegado está emocionado y optimista. Su humor es bueno. Un visitante temporal a un país extranjero sólo experimenta esta etapa. Una persona que pasa una semana o dos de vacaciones en una tierra extraña considera que las diferencias culturales son interesantes hasta educativas. Sin embargo el empleado que hace un cambio permanente o relativamente permanente primero experimenta euforia y luego desilusión. En la etapa II lo “pintoresco” rápidamente se vuelve “obsoleto” y/o “tradicional” “ineficiente”. La oportunidad de aprender un nuevo idioma se transforma en la realidad de luchar para comunicarse. Después de unos cuantos meses el recién llegado toca fondo. En la etapa III todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto flagrantemente claras. El sistema de interpretación básica del recién llegado que funcionó muy bien en casa ya no funciona. Se ve bombardeado por millones de imágenes sonidos y otras claves que no puede interpretar. En esta etapa la frustración y la confusión están más altas y el estado de ánimo es pésimo. Por último comienza a adaptarse y se disipan las respuestas negativas relacionadas con el choque cultural. En la etapa IV ha aprendido lo que es importante y lo que puede pasar por alto en la nueva cultura. ¿Cuáles son las implicaciones de este modelo Por lo menos hay dos. Primero si usted llega a una tierra extranjera o es jefe de un recién llegado espere el choque cultural. No es raro. Hasta cierto punto todos pasamos por él. En segundo lugar el choque cultural sigue un patrón relativamente previsible. Así espere una euforia temprana seguida por depresión y frustración. Sin embargo después de unos cuatro a seis meses la mayoría de la gente se acostumbra a su nueva cultura. Lo que antes era diferente y extraño se vuelve comprensible. θ Dentro de la organización El desafío de la diversidad de la fuerza de trabajo Pasemos ahora a estudiar las diferencias entre las personas dentro de la organización. Es decir pasemos al tema de la diversidad de la fuerza laboral. Lo que encontramos es que la composición de las organizaciones está cambiando para reflejar una mayor heterogeneidad de la población global. Además la diversidad de la fuerza de trabajo está haciendo que se incorporen a las organizaciones personas con habilidades experiencias y puntos de vista que en el pasado eran frecuentemente excluidas o subutilizadas. Unos cuantos ejemplos pueden ilustrar este último punto. Leigh Compton y su madre tenían varias cosas en común. Ambas se graduaron dentro del 1% más alto de su generación de preparatoria en el área de Chicago. Ambas fueron también a la University of Illinois y recibieron el grado académico en biología. Pero cuando la madre de Leigh se graduó en 1962 vio pocas oportunidades de trabajo para científicos en el ambiente de negocios estadounidense de esa época. De manera que en lugar de continuar con un posgrado como hubiera preferido tomó un puesto como maestra de ciencias en preparatoria y los negocios perdieron un elemento valioso. Leigh al graduarse en 1985 no vio tales barreras. Siguió para obtener su maestría y doctorado en Northwestern y ahora es una exitosa gerente de proyectos en Genentech. Jack O’Malley fue diseñador de herramientas y matrices durante 42 años. Se jubiló en 1992 con una buena pensión. Sin embargo a los seis meses estaba terriblemente aburrido. Aunque ya tenía 67 años una pequeña empresa de St. Louis lo contrató como diseñador de tiempo completo. El dueño de la compañía dijo “Es casi imposible para nosotros encontrar diseñadores de herramientas con la experiencia de Jack. Son pocos y excepcionales. Nuestro programa de reclutamiento de diversidad se ha enfocado en particular a personas mayores tienen una experiencia muy rica y vienen altamente motivados”. Jim Kordosky tiene diez años de experiencia en la reparación de automóviles importados de lujo. Desea trabajar pero como viudo con tres niños las responsabilidades familiares le hacen imposible comprometerse con un trabajo de tiempo completo. En virtud de que su patrón la German Auto Clinic ha ajustado sus políticas para permitir que sus empleados escojan días laborables reducidos de manera permanente Jim puede compaginar sus responsabilidades con la familia y el trabajo. Tina Thompson tiene el síndrome de Down y sin embargo tiene un puesto de tiempo completo. Fue contratada por McDonald’s compañía que cuenta con uno de los programas de diversidad de la fuerza de trabajo más avanzados en los negocios estadounidenses. El gerente de turno de Tina la describe como una de las trabajadoras más eficaces y meticulosas que haya tenido. Empleados con habilidades experiencia y entusiasmo como Leigh Jack Jim y Tina son un recurso escaso. Como mostraremos en esta sección aquellas organizaciones que aprenden a manejar con eficacia la diversidad — sexo raza pertenencia a etnias edad salud preferencias sexuales y semejantes — ganarán la competencia en la contratación y conservación de aquellos individuos que son diferentes. El sitio cambiante de trabajo Durante el próximo decenio el crecimiento de la nueva fuerza de trabajo en Estados Unidos se dará con mayor rapidez entre las mujeres y los hispanos. Esto dará como resultado una recomposición de la fuerza laboral global. Para el año 2005 las mujeres probablemente tengan 50% de todos los puestos en Estados Unidos. Y como muestra la figura 2-3 las minorías ten- drán más de uno de cada cuatro puestos. Aunque puede parecer que estos pequeños cambios porcentuales no tienen importancia ¡sí la tienen Indican que la población de trabajadores hombres y blancos está envejeciendo y que las caras más jóvenes en las organizaciones pertenecerán a las mujeres afroestadounidenses latinos y asiaticoestadounidenses. Tenga en cuenta que lo que describimos sucede en todo el mundo no sólo en Estados Unidos. Tomemos a Europa Occidental como ejemplo. Ocho millones de inmigrantes legales y unos dos millones estimados de inmigrantes ilegales viven ahora en las 15 naciones de la Unión Europea. Un influjo especialmente grande de musulmanes y africanos en años recientes ha cambiado la composición religiosa y racial de estos países.23 Y en Asia el gran reto en las organizaciones es ajustarse al rápido incremento en el número de empleadas especialmente a niveles administrativos.24 Aunque todavía son una clara minoría las mujeres han logrado avances significativos en puestos administrativos por toda Asia. Por ejemplo en Hong Kong las mujeres constituían menos de 7% del total de gerentes y administradores en 1971. En 1991 llegaban a 20%. En Malasia entre 1980 y 1988 la participación de las mujeres en los puestos administrativos y gerenciales se duplicó de 6% a 12%. Y hasta en Japón hostil durante mucho tiempo a la presencia de mujeres en los negocios está aumentando su presencia en la administración. En 1981 sólo 1.5% de los jefes de sección en empresas con más de 100 empleados eran mujeres. En la actualidad esa cifra casi se ha duplicado a 2.9%. Esto es todavía muy poco pero es representativo de un cambio importante para las corporaciones de Japón.25 Los orígenes del movimiento de la diversidad El inicio de los programas de diversidad de muchas organizaciones se puede encontrar en el famoso reporte Workforce 2000 del Instituto Hudson publicado en 1987.26 Este reporte fue el primero en detallar los amplios cambios que vendrían en la composición de la fuerza de trabajo. Entre sus conclusiones más importantes estuvo el hecho de que la fuerza laboral podría incluir una representación significativamente mayor de mujeres minorías e inmigrantes que crecería con mayor lentitud que en el pasado y que exigiría un incremento en las habilidades de los trabajadores. Pero para ser más precisos el movimiento de diversidad tiene sus raíces en la legislación de derechos civiles y la acción afirmativa.27 La Ley de Derechos Civiles de 1964 inició en Estados Unidos el fenómeno programas de acción de que la legislación federal comenzara a buscar enérgicamente la prohibición de la afirmativa discriminación racial de color religiosa de origen o sexual. En respuesta muchas Programas que refuerzan el status organizaciones implantaron programas de acción afirmativa para asegurar que las organizacional de los miembros de decisiones y prácticas administrativas mejoraran el empleo las condiciones de tra- grupos protegidos. bajo y la retención de miembros de grupos protegidos como minorías y mujeres. Mediante una acción afirmativa las organizaciones no sólo procuraron evitar la discriminación sino que buscaron activamente mejorar el status de los miembros de grupos protegidos. Los esfuerzos de la acción afirmativa se volvieron más penetrantes y enérgicos a fines de la década de 1960 y principios de la siguiente cuando el gobierno federal comenzó a responsabilizar a los patrones de la eliminación de desequilibrios étnicos y de sexo en la contratación. El resultado fue que puestos que antes habían estado completamente cerrados para mujeres y minorías calificadas quedaron abiertos para ellas.28 Pero muchas de éstas quedaron insatisfechas por lo que percibieron como un progreso lento y por la resistencia de la mayoría de los hombres blancos en las organizaciones. Aunque las organizaciones contrataban más mujeres y minorías todavía existían considerables barreras para su aceptación y ascenso. Además pronto se hizo evidente que el porcentaje de rotación entre las mujeres y las minorías era considerablemente mayor que entre los hombres blancos.29 Algo estaba mal y nece- sitaba arreglarse. Fue este clima de intento de que las organizaciones se volvieran más “amistosas” con la gente diferente lo que dio esencialmente su impulso al movimiento de diversidad. Los esfuerzos en pro de la diversidad no sólo buscaban incorporar a las personas desamparadas —mujeres minorías étnicas personas mayores discapacitados homosexuales y otros en condiciones semejantes— sino también integrarlos a las labores cotidianas de la organización. De “todos son iguales” a “reconocemos diferencias” y “evaluamos las diferencias” Los últimos 30 años han visto una evolución en la forma en que las organizaciones consideran a sus empleados véase la figura 2-4 . Como observamos en el capítulo 1 el enfoque del crisol de razas predominaba históricamente en la forma en que la administración pensaba acerca de la transición que los empleados tenían que hacer al ingresar a una organización. La administración suponía que la gente se asimilaría de manera automática y se volvería parte de un grupo homogéneo. Sin importar quién fuera usted o de dónde viniera se volvería rápidamente un elemento de IBM empleado de Ford o lo que fuera de acuerdo con la empresa que lo contratara. Sonaba bonito pero como ya hemos dicho la gente que era diferente todavía encontraba barreras para su aceptación y ascenso. Además la gente no necesariamente estaba dispuesta a descartar 20 o 30 años de una experiencia cultural singular cuando se unía a una organización. No sólo era diferente a la mayoría ¡sino que no deseaba ser como la mayoría De esta manera aunque la administración podría haber deseado que toda la gente fuera igual el hecho es que no era igual y no deseaba serlo. El periodo desde fines de los años sesenta hasta fines de los ochenta se caracterizó por el reconocimiento de las diferencias. Los programas de acción afirmativa eran consistentes con la creencia de que la administración tenía que subsanar las desigualdades anteriores y abrir la puerta a aquellas personas que antes se habían quedado fuera. Pero de nuevo como ya lo dijimos el conocimiento de las diferencias no fue suficiente. Las personas con antecedentes diversos tenían verdaderos problemas para adaptarse a las organizaciones que estaban construidas con una perspectiva de hombre blanco y que no tenían mecanismos para ajustarse a gente diversa. ... El CO en las noticias .... Hewlett-Packard descubre que la diversidad es buena para los negocios de oportunidades. Se desarrolló el Aunque el programa de B mercadotecnia etty A. Sproule gerente investigación de en de Hewlett- programa de diversidad después de que una encuesta interna encontró que los empleados que formaban parte de las minorías diversidad no ha dado como resultado un incremento drástico en el ascenso de mujeres y minorías a puestos de nivel Packard HP reconoce que el estaban menos satisfechos con sus superior sí ha tenido cierto éxito. nuevo programa de mentores de remuneraciones prestaciones y En general l3~/~ de los puestos la compañía le ayuda a tomar oportunidades de ascenso que sus actuales de alta administración en decisiones con mayor rapidez y a contrapartes no minoritarias. Hewlett-Packard están en manos mejorar sus habilidades en la El programa básico de de mujeres y 8% en las de administración del tiempo. Este tres días es obligatorio para todos minorías. Pero el programa ha programa se diseñó para asegurar los administradores y cubre tenido también otros beneficios. que las mujeres y las minorías tópicos como la concientización La rotación entre mujeres y obtengan la preparación necesaria de actitudes y prejuicios el acoso minorías se ha reducido. Y como para ascender con fluidez a sexual los trabajadores observaba un ejecutivo “le da a puestos de nivel superior y para discapacitados los asuntos uno un cúmulo de ideas capacitar a los supervisores para legales los objetivos corporativos diferentes. He tenido personal que puedan manejar sus grupos de y las responsabilidades compuesto sólo de hombres y he trabajo de culturas diferentes. administrativas. Además se comprobado que no son tan El compromiso global de escogió un grupa selecto de eficientes como un equipo HP sobre el manejo de la administradores como Sproule formado por una mezcla de diversidad comenzó en 1988 para participar en un programa empleados con antecedentes como reemplazo de un taller de acelerado de desarrollo. A cada diferentes”. trabajo de acción afirmativa que participante se le asigna un Fuente Los Angeles se enfocaba estrictamente al mentor que actúa como modelo y Times 17 de mayo de 1993 pág. cumplimiento de la legislación fuente de discusión de problemas 16. estadounidense sobre la igualdad relacionados con el trabajo. La respuesta de la mayoría de las organizaciones estadounidenses ha sido ir más allá del reconocimiento de las diferencias a la apreciación de éstas. Se estimuló a los administradores y empleados a prestar atención tanto a las diferencias individuales como a las que se dan entre grupos miembros para elevar su nivel de comodidad con tales diferencias y para aprovecharlas como un activo importante en la productividad de la organización.30 Al valorar las diferencias las organizaciones pueden canalizar las cualidades singulares que diversos individuos llevan al sitio de trabajo para incrementar la creatividad y la innovación mejorar la toma de decisiones y obtener elementos de juicio sobre los mercados caracterizados por la diversidad como los de mujeres afroestadounidenses y globales . La siguiente sección sobre el manejo de la diversidad describe algunos de los programas específicos que las organizaciones están implantando y que son consistentes con la apreciación de la perspectiva de la diversidad. θ El manejo de la diversidad en las organizaciones United Parcel Service UPS ha adoptado un enfoque algo singular a la administración de la diversidad. Está dando a sus administradores un curso intensivo de tiempos difíciles.31 La compañía cree que sus administradores no son realmente capaces de entender los problemas de una persona a menos que estén en su lugar. De manera que cada año UPS interna a 40 administradores de nivel medio y superior durante un mes en comunidades que les exigen vivir y trabajar entre los pobres. En McAllen Texas ayudan a los refugiados mexicanos y latinoamericanos de pocos recursos. En Chicago viven en un templo y trabajan con jóvenes y sus familias. En Chattanooga Tennessee proporcionan ayuda a familias pobres a discapacitados y a personas con un acentuado retraso mental. En Nueva York ayudan a madres solteras adolescentes a encontrar trabajo visitan a enfermos mentales y dan clases a niños pobres. Todo esto tiene la intención de ayudar a los administradores de UPS a comprender mejor a sus empleados y clientes de antecedentes diversos. Por ejemplo recientemente un grupo de nueve administradores de UPS trabajó semanas de 60 horas en McAllen Texas para instalar una biblioteca móvil para hijos de inmigrantes diseñaron los planes para un taller de costura que generaría empleos y desarrollaron un video en una clínica local para educar a pacientes indigentes acerca de la salud y la nutrición. El programa de UPS no es convencional. Cuando observamos lo que están haciendo compañías como American Express Avon Products Corning Digital Equipment Johnson amp Johnson McDonald’s Xerox y otros destacados partidarios de la diversidad encontramos cierto número de características comunes. En su mayor parte sus programas tienden a enfatizar arreglos de trabajo flexibles planes generosos de prestaciones para el cuidado de niños y ancianos y capacitación de la diversidad.32 Arreglos para el trabajo flexible El éxito en el manejo de la diversidad significa que las organizaciones deben incrementar su flexibilidad.33 ¿Cómo pueden lograrlo Ofreciendo a los empleados la oportunidad de trabajar en sus hogares con horarios flexibles y semanas reducidas de trabajo permitiendo a los empleados compartir puestos y trabajar medio tiempo dando permisos para ausentarse y así sucesivamente. Con frecuencia se supone que la flexibilidad es de interés sólo para las mujeres que están procurando equilibrar las responsabilidades de su familia con el trabajo. Pero no es así. Por ejemplo compartir el puesto con otro a menudo es atractivo para estudiantes de tiempo completo trabajar en el hogar podría convenir a padres o madres solteros las personas mayores podrían preferir el tiempo parcial a una responsabilidad de tiempo completo y los padres cada vez están más deseosos de obtener permiso para cuidar a sus hijos recién nacidos. John Hancock Mutual Life Insurance Company es líder en proporcionar a sus empleados prestaciones para el bienestar de la familia. Su guardería en el sitio de trabajo que Incluye una sala para niños enfermos da servicio a las familias de los empleados en Boston. Una línea telefónica directa especial proporciona información apoyo y referencias a los empleados que necesitan asesoría respecto del cuidado de sus hilos adopción o problemas que sus hijos tienen en la escuela. John Hancock ha aprendido que las prestaciones que ayudan a la familia también ayudan a la productividad y las utilidades. Prestaciones para el cuidado de niños y ancianos Para muchos padres el último determinante para que puedan trabajar o no es la disponibilidad de alguien que cuide a sus hijos. Fel-Pro uno de los fabricantes más grandes del mundo de empaques para automóviles y de uso industrial es un modelo de lo que una compañía puede hacer en pro de los hijos de sus empleados.34 Cuando los niños de los empleados de Fel-Pro cumplen dos años son elegibles para asistir a la guardería de la compañía que cuenta con personal profesional y que está ubicada junto a la planta de la empresa. Una vez que los niños comienzan a ir a la escuela Fel-Pro envía al hogar cuidadores con capacitación profesional para cuidar de ellos si se enferman. Si un niño tiene dificultades en la escuela la compañía proporciona exámenes y tutores individuales a bajo costo. Y la empresa tiene un campamento diurno de verano para los hijos de los empleados durante el cual los autobuses recogen a los niños en la fábrica cada mañana y los regresan en la tarde. A medida que envejece la población un número cada vez mayor de empleados se encuentra con la responsabilidad de cuidar de sus padres o abuelos.35 Los empleados que ocupan su tiempo en el cuidado de los ancianos tienen menos tiempo y están menos enfocados a los asuntos relacionados con el trabajo. Por eso muchas organizaciones están ampliando la atención infantil para abarcar a todos los dependientes incluso a los miembros ancianos de la familia. Capacitación en la diversidad La atracción principal de la mayor parte de los programas de diversidad es la capacitación. Por lo general la intención de los programas de capacitación en la diversidad es proporcionar un vehículo para incrementar la conciencia y el examen de estereotipos. Los participantes aprenden a valorar las diferencias individuales aumentan su comprensión transcultural y confrontan a los estereotipos. El programa típico tiene una duración de entre medio día y tres días e incluye la representación de papeles ejercicios conferencias discusiones y experiencias en grupo. Por ejemplo Xerox ha trabajado con el departamento de teatro de Cornelí University para crear una serie de piezas teatrales cortas que mejoran el conocimiento de los conflictos raciales y de sexo relacionados con el trabajo. Se ha presentado el espectáculo a más de mil administradores de Xerox.36 Un ejercicio de capacitación en Hartford Insurance que procuró aumentar la sensibilidad hacia los an- cianos pidió a los participantes que respondieran las cuatro preguntas siguientes 1. Si usted no supiera qué edad tiene ¿qué edad creería que tiene En otras palabras ¿qué tan viejo se siente usted internamente 2. Cuando tenía 18 años yo pensaba que la mediana edad comenzaba a los ____ años. 3. Hoy creo que la mediana edad comienza a los ______ años. 4. ¿Cuál sería su primera reacción si alguien lo llamara trabajador de edad avanzada 37 Las respuestas a estas preguntas se utilizaron para analizar los estereotipos relacionados con la edad. En otro programa diseñado para elevar la conciencia del poder de los estereotipos se pidió a cada participante que detallara de manera anónima a todos los grupos —mujeres personas bautizadas en la fe cristiana negros homosexuales hispanos hombres— a los que se les había fijado algún estereotipo.38 También se les pidió que explicaran por qué habían tenido dificultades trabajando con ciertos grupos en el pasado. Con base en las respuestas se invitaba a la clase a oradores para destruir los estereotipos dirigidos a cada grupo. A esto seguía una amplia discusión. θ Resumen e implicaciones para los administradores El país donde crece una persona es el que modela y restringe su comportamiento. Como consecuencia del hecho de que el mundo se ha convertido en una aldea global necesitamos tomar en cuenta la cultura nacional como una poderosa fuerza en la explicación y predicción del comportamiento. La mayor parte de los conceptos que actualmente integran el cuerpo de conocimientos a los que llamamos comportamiento organizacional ha sido desarrollado por estadounidenses que han utilizado compatriotas suyos dentro de contextos domésticos. Por ejemplo un amplio estudio de más de 11 000 artículos publicados en 24 revistas sobre administración y comportamiento organizacional en un periodo de diez años reveló que aproximadamente 80% de los estudios se habían efectuado en Estados Unidos y que habían sido realizados por estadounidenses.39 Estudios de seguimiento continúan confirmando la falta de consideraciones transculturales en la investigación de la administración y el CO.40 Lo que esto significa es que no todos los conceptos que presentaremos en capítulos futuros son aplicables a la administración de gente alrededor del mundo. Dado este sesgo estadounidense ¿cómo deben entender los administradores los resultados de este libro Primero deben saber de dónde viene la persona o la gente cuyo comportamiento están tratando de entender. En segundo lugar deben evaluar ese país utilizando uno o ambos de los marcos de diferencias culturales que se presentan en este capítulo. En tercer lugar necesitan comparar la cultura nacional contra los datos para Estados Unidos e identificar las diferencias correspondientes. Esto es necesario porque la mayor parte de la investigación del CO ha sido realizada sobre estadounidenses en su país. Por último y con el fin de identificar dichas diferencias deben modificar los conceptos que están por introducirse en este libro que explican y predicen el comportamiento del empleado. ¿Cuáles son las implicaciones administrativas en la diversidad de la fuerza de trabajo En primer lugar los administradores tienen que sensibilizarse a las dificultades que confrontan las personas diversas en las organizaciones. Luego deben adoptar un papel proactivo para alentar un clima de trabajo que apoye y valore la diversidad. Esto significa buscar activamente una retroalimentación sobre las necesidades de las mujeres y las minorías. También significa la aplicación de políticas y prácticas de apoyo que faciliten a la gente desempeñar sus trabajos. Y significa estimular el desarrollo de programas de capacitación en la diversidad y la participación de todos los miembros de la organización. θ Para repaso 1. ¿Cuál es el argumento que apoya la propuesta de que el mundo se ha convertido en una aldea global 2. ¿Está aumentando disminuyendo o se conserva aproximadamente igual la variación entre las culturas nacionales 3. ¿Por qué es tan difícil identificar y entender la cultura nacional de un país 4. Describa a Estados Unidos en función de la relación de los estadounidenses con el ambiente su orientación en el tiempo su orientación en la actividad y su concepción del espacio. Descríbalos en función de los cuatro criterios principales de Hofstede. 5. ¿Cuáles son los países cuyos empleados se parecen más a los empleados de Estados Unidos ¿Cuáles menos 6. ¿Qué es el choque cultural ¿Cómo podría usted utilizar el modelo de choque cultural de cuatro etapas para entender mejor el comportamiento del empleado 7. ¿Cuál es el origen del movimiento de diversidad de la fuerza laboral 8. Compare el reconocimiento de las diferencias con la apreciación de las diferencias. 9. Proporcione cuatro ejemplos de medidas de trabajo adoptadas que aumenten la flexibilidad para los empleados. 10. ¿Cómo sería un trabajo de capacitación en la diversidad ¿Cuáles serían los objetivos que procuraría alcanzar θ Para discusión 1. ¿En qué se diferencia en su opinión la forma de manejar el personal en Finlandia y la forma de manejar el personal en México 2. ¿Cuál será la repercusión de los acuerdos de cooperación regional en las prácticas administrativas en Canadá ¿En Alemania ¿En Australia 3. A usted se le ha transferido a Tokio para administrar las operaciones japonesas de su compañía gracias a su buen desempeño en el trabajo y al hecho de que estudió japonés durante tres años en la universidad. Analice los cambios que necesitará hacer a fin de supervisar eficazmente a su personal japonés. 4. Las mujeres y las minorías han formado parte de la fuerza de trabajo desde fines de los años cuarenta. ¿Por qué la diversidad en la fuerza laboral se ha vuelto un tópico tan actual en los noventa 5. En años recientes los profesionistas consultores y estudiosos de la administración tienden a ver los aspectos positivos de la diversidad de la fuerza de trabajo. ¿Hay algunos aspectos negativos De ser así ¿cuáles son ¿cómo pueden minimizarse A favor aprender a administrar en una cultura extraña después La capacitación de sólo unas pocas semanas o meses de capacitación. La comprensión de la cultura de un país es algo que se transcultural no funciona asimila en el curso de muchos años con base en insumos de muchas fuentes. No es algo que se preste a L os académicos parecen tomar como un aprendizaje a corto plazo sin importar lo intensiyo axioma la expresión de que un mercado que pudiera ser el programa de capacitación. global en expansión tiene serias Dados los argumentos anteriores sería implicaciones para la práctica administrativa. Así se sorprendente encontrar organizaciones que ofrezcan han erigido en defensores acérrimos de la necesidad de capacitación transcultural. Nosotros planteamos que los una capacitación transcultural. Pero la mayoría de las altos ejecutivos de organizaciones suelen adoptar uno corporaciones no proporcionan capacitación de tres enfoques al tratar con la selección de personal transcultural a sus empleados. Por ejemplo los estudios administrativo para ocupar puestos en el extranjero. Un indican que sólo 30% de los administradores enfoque es olvidarse de las diferencias culturales. No estadounidenses enviados al extranjero con puestos se preocupan por ellas y toman sus decisiones de se- programados para durar de uno a cinco años reciben lección basados únicamente en los antecedentes alguna capacitación transcultural antes de su partida. administrativos de los individuos. Otro enfoque es con- ¿Por qué casi ninguna organización tratar en cada país a personas nativas para que admi- proporciona una capacitación transcultural a sus nistren las operaciones en el extranjero. Puesto que la administradores Proponemos dos explicaciones capacitación transcultural no es eficaz cuando una posibles. Una es que los administradores creen que corporación como IBM necesita un ejecutivo para ocu- “administrar es administrar” independientemente de par un puesto clave en Italia lo mejor que puede hacer dónde se lleve a cabo. La otra explicación es que la alta es contratar a un italiano. Esta solución se ha facilitado administración no cree que la capacitación transcultural todavía más para las empresas estadounidenses en años sea eficaz. recientes a medida que se ha incrementado el número Al contrario de la evidencia que se presenta en de extranjeros que estudian en las escuelas de este capítulo muchos altos administradores continúan administración estadounidenses y canadienses. Por creyendo que las habilidades administrativas son per- ejemplo ahora hay literalmente miles de italianos fectamente transferibles a través de las culturas. Por árabes alemanes japoneses y otros extranjeros que ejemplo un buen administrador en Nueva York o Los tienen títulos de posgrado en administración de Angeles debe ser igualmente eficaz en París o Hong universidades estadounidenses que comprenden las Kong. En aquellas organizaciones en las que prevalece prácticas comerciales estadounidenses y que han esta creencia usted no encontrará preocupaciones regresado a sus países de origen. La tercera solución al respecto de la capacitación transcultural. Además es problema es contratar a nativos o capacitar en forma posible que se haga poco esfuerzo en seleccionar can- intensiva a la gente para formar asesores expertos en la didatos para puestos en el extranjero con base en su administración. Como ilustración AT amp T envió a un habilidad para ajustarse o adaptarse a una cultura es- ejecutivo y a su familia a Singapur durante un período pecífica. Las decisiones de selección para puestos en largo para que absorbiera la atmósfera y aprendiera la ultramar en estas organizaciones se realizan utilizando forma de realizar negocios en dicho país. Luego principalmente un solo criterio los antecedentes regresó a Nueva York como experto sobre Singapur. domésticos de la persona. Cuando surgen problemas que involucran a ese país se Probablemente sea justo decir que la mayoría le llama para que proporcione elementos de juicio. de los altos administradores hoy en día reconocen el La evidencia en este argumento está tomada de lS. hecho de que las diferencias culturales sí afectan el Black y M. Mendenhail “Cross-Cultural Training desempeño administrativo. Pero sus organizaciones Effectiveness A Review and a Theoretical Framework for todavía no proporcionan capacitación transcultural Future Research” Academy of Management Review enero porque estos administradores dudan de la eficacia de de 1990 págs. 113-136 y A. Kupfer “How to Be a Globat esta capacitación. Argumentan que la gente no puede Manager” Fortune 14 de marzo 1988 pág. 52. En contra administradores estadounidenses. Estos administrado- La capacitación res que trabajaban para una empresa de productos electrónicos fueron asignados a Seúl Corea del Sur. transcultural es eficaz Veinte de ellos no recibieron capacitación 20 recibie- ron sólo el programa de documentales y 20 recibieron S i es cierto que la mayor parte de las sólo capacitación en experiencias interpersonales. Las corporaciones no proporcionan actividades de capacitación terminaron en tres días. capacitación transcultural ¡y esa actitud Todos los participantes sin importar el grupo en que se es un error Es evidente la importancia que tiene la encontraban recibieron alguna capacitación en el habilidad para adaptarse a las diferencias culturales en idioma información que cubría las operaciones de la un puesto en el extranjero si se desea alcanzar el éxito compañía en Corea del Sur y una breve descripción de administrativo. Además al contrario de lo que creen tres páginas sobre los antecedentes del país. Los muchos administradores la capacitación transcultural resultados de este estudio confirmaron la evidencia es muy eficaz. Estudiaremos este segundo punto. anterior de que la capacitación transcultural sí es efi- Una amplia revisión de los estudios enfocados caz. Para ser más precisos el estudio encontró que los en especial a la eficacia de la capacitación transcultural administradores que recibían alguna forma de ca- demuestra abrumadoramente que esta capacitación pacitación se desempeñaban mejor y tenían menos ne- estimula el desarrollo de habilidades transculturales y cesidad de ajustarse a la nueva cultura que aquellos que lleva a un mejor desempeño. Se ha demostrado que la no habían recibido tal capacitación. Además ninguno capacitación mejora las relaciones de un extranjero con de los métodos comprobó ser mejor que el otro. las personas nativas del país donde se encuentra y En otro estudio con empleados civiles en una permite que se ajuste con mayor rapidez a la nueva dependencia militar de Estados Unidos se agrupó a los cultura y mejore su desempeño en el trabajo. Además participantes de manera que recibieran una orientación la capacitación reduce en forma significativa los documental capacitación por experiencias vivenciales porcentajes de fracaso de los expatriados. Por ejemplo alguna combinación de las dos o ninguna capacitación sin capacitación 68 de cada 100 estadounidenses en absoluto. Los resultados de ese estudio confirmaron transferidos a Arabia Saudita regresarán a casa pronto nuevamente el valor de la capacitación transcultural. por su incapacidad para superar el abismo cultural. Sin Cualquiera de los dos tipos de capacitación comprobó embargo Shell Oil capacitó a 800 empleados ser más eficaz que ninguna capacitación para mejorar estadounidenses antes de enviarlos a una operación el conocimiento transcultural y el desempeño en el petroquímica en Arabia Saudita y sólo tres fueron in- comportamiento y se encontró que el enfoque capaces de superar el ajuste cultural. combinado era el más eficaz. Aunque estos resultados son impresionantes Se tomó la evidencia de este argumento de J.S. no dicen nada acerca del tipo de capacitación que reci- Black y M. Mendenhall “Cross-Cultural Training bió el empleado. ¿Representa ello una diferencia Effectiveness A Review and a Theoretical Framework for Hay una variedad de técnicas de capacitación Future Research” Academy of Management Review enero disponibles para preparar a la gente para puestos en el de 1990 págs. 113-136 p.c. Early “Intercultural Training extranjero. Van desde programas documentales que for Managers A Comparison of Documentary and simplemente exponen a la gente a una nueva cultura Interpersonal Methods” Academy of Management Journal mediante materiales escritos sobre la historia socio- diciembre de 1987 págs. 685-698 5. Caudron “Surviving Cross-cultural Shock” Industry Week 6 de julio de 1992 política la geografía la economía y las instituciones págs. 35-38 J.S. Lublin “Companies Use cross-cultural culturales de ese país hasta la capacitación intensiva de Training to Help Their Employees Adjust Abroad” Wall experiencias interpersonales donde los individuos Street journal 4 de agosto de 1992 pág. 81 y J.K. participan en ejercicios de representación de papeles Harrison “Individual and Combined Effects of Behavior ambientes sociales simulados y experiencias similares Modeling and the Cultural Assimilator in Gross-Cultural para captar las diferencias de una nueva cultura. Management Training” Journal of Applied Psychology Una investigación se enfocó en la eficacia de diciembre de 1992 págs. 952-962. estas dos formas de visualizar el tema en un grupo de Ejercicio de autoconocimiento ¿Qué conoce respecto de la cultura internacional ¿Qué tan conocedor es usted de las costumbres prácticas y hechos de diferentes países La siguiente prueba informal de selección múltiple le proporcionará cierta retroalimentación sobre esta pregunta. 1. ¿En qué país la mayoría de la gente celebra el Ramadán un mes de ayuno a. Arabia Saudita d. Corea b. India e. Todos los anteriores c. Singapur 2. En la primera reunión con el coreano que será su socio en un negocio Lo Kim Chee sería mejor dirigirse a él como a. Sr. Kim d. Amigo b. Sr. Lo e. Cualquiera de los anteriores c. Sr. Chee se acepta sin problema. 3. En Brasil ¿a qué idioma debe traducirse su material publicitario a. Francés d. No hay necesidad de traducirlo b. Italiano e. Ninguno de los anteriores c. Español 4. En Japón es importante a. Dar su tarjeta de presentación sólo después de haber desarrollado una relación con su anfitrión japonés b. Dar su tarjeta de presentación con ambas manos c. Poner el nombre de su compañía en dicha tarjeta pero nunca su puesto o título d. Todas las opciones anteriores e. Ninguna de las opciones anteriores 5. ¿Cuál de los siguientes deportes es el más popular en todo el mundo a. Basquetbol d. Fútbol b. Béisbol e. Golf c. Tenis 6. Para una persona de negocios estadounidense ¿en cuál de los siguientes países sería menos aceptable tocar a otra persona de negocios a. Japón d. Venezuela b. Italia e. Francia c. Eslovenia 7. ¿Cuál de los siguientes seria un regalo apropiado a. Un reloj en China b. Una botella de licor en Egipto c. Un juego de cuchillos en Argentina d. Un banquete en China e. Ninguno de los anteriores 8. ¿Cuál de los siguientes países tiene la jerarquía social más rígida a. Reino Unido d. India b. Estados Unidos e. Alemania c. Japón 9. ¿En cuál de los siguientes países se dificulta el funcionamiento de la banca tradicional occidental porque sus leyes prohíben tanto pagar como cobrar intereses a. Brasil d. India b. Arabia Saudita e. Grecia c. Mongolia 10. La capital de Canadá es a. Toronto d. Ontario b. Ottawa e. Montreal c. Vancouver Pase a la página A-26 para leer las instrucciones y la clave para calificarse. Fuente Profesor David Hopkins University of Denver 1991. Usado con autorización. Ejercicio para trabajo en grupo Aprendizaje acerca de las diferencias por medio del análisis de prejuicios Prejuicio es toda generalización infundada acerca de un grupo de personas. Nos guste o no todos tenemos prejuicios. Por ejemplo los siguientes son grupos de personas hacia los cuales los estudiantes han indicado que tienen algún prejuicio miembros de fraternidades estudiantiles masculinas y femeninas atletas becados profesores universitarios practicantes de surfing personas con un acento marcado desheredados tímidos personas con una fuerte personalidad 1. Seleccione un prejuicio que usted tenga. 2. Use aproximadamente 15 minutos para analizar este prejuicio individualmente. a. ¿Por qué se formó usted ese prejuicio b. Si este prejuicio tiene alguna función ¿en qué consiste ésta actualmente c. ¿Desea usted mantenerlo Explique su respuesta. d. ¿Qué podría hacer para eliminarlo de su manera de ver el mundo 3. Fórmense grupos de tres a cinco personas. Los miembros del grupo deben compartir el análisis del paso 2 y discutir cómo puede la gente reducir los prejuicios que tiene hacia otras personas de culturas diferentes. Fuente Este ejercicio se basó en una asignatura descrita en M. Mendenhalí “A Painless Approach to Integrating ‘International’ into OB HRM and Management Courses” Organizational Behavior Teaching Revine vol. XIII no. 3 1988-1989 pág. 29. Ejercicio sobre un dilema ético El movimiento de la diversidad ¿qué hay de su impacto adverso sobre los hombres blancos Algunas compañías están involucradas en una práctica que es fuente de controversia y que puede ser ilegal. En su deseo de diversificar la administración han dejado de considerar a los hombres como candidatos. Por ejemplo Korn/Ferry International la empresa más grande de búsqueda de ejecutivos en Estados Unidos dice que en 4.1% de los puestos para ejecutivos durante el año fiscal de 1993 se le pidió encontrar a una mujer. Cuando Burger King buscaba quien cubriera el puesto de vicepresidente de recursos humanos la compañía buscó fuera después de que ninguno de los aspirantes internos —todos hombres— calificó. Se dice que esta cadena de alimentos rápidos entrevistó sólo a mujeres porque el DGE insistió en que la alta administración refleja mejor a los clientes de Burger King siendo casi la mitad de ellos mujeres. El Chicago Sun-Times entrevistó sólo a mujeres como candidatas externas para el puesto de contralor corporativo porque dijeron los funcionarios los candidatos internos —todos hombres— carecían de suficiente experiencia y la ocupante anterior del puesto era una mujer. Al reestructurarse las organizaciones por medio de despidos masivos y al mismo tiempo procurar aumentar la diversidad de su fuerza de trabajo los hombres blancos —especialmente aquellos que están a mitad de su carrera— sienten cada vez más que se les excluye y están ofendidos y temerosos. Los mejores puestos perdidos en la década pasada han sido los suyos los mejores puestos creados en el futuro pueden no serlo. Algunos de ellos hablan de una “discriminación inversa”. Pero favorecer a las mujeres y las minorías no necesariamente está en contra de la ley. Por ejemplo los tribunales permiten que las organizaciones tomen en cuenta la raza al efectuar contrataciones para remediar la discriminación que se daba en épocas anteriores. Cuando las organizaciones incorporan nuevas personas buscan mujeres latinos asiaticoestadounidenses y afroestadounidenses. Esto parece ser especialmente cierto entre trabajadores profesionales y administrativos. En 1983 los hombres blancos tenían 63.5% de esos puestos en Estados Unidos. En 1993 habían bajado a 53%. Entre los altos niveles las mujeres blancas han sido las mayores beneficiadas de la pérdida de dominio de los hombres. Los administradores —muchos de ellos hombres blancos— enfrentan un dilema. Para hacer que sus organizaciones sean más diversas es seguro que contratarán y ascenderán a mujeres y miembros de las minorías en lugar de hombres blancos. Al hacerlo se arriesgan a ofender a aquellos a los que han pasado por alto. Pero si estos administradores no participan en la diversidad no sólo perpetuarán las injusticias pasadas sino que se arriesgarán a dejar que sus organizaciones sean menos competitivas desde un punto de vista global. ¿Qué deben hacer ¿Qué piensa usted Basado en M. Calen “White Male and Worried” Bus¿ness Week 31 de enero de 1994 págs. 50-55 ML. Lacanga “Changing of tl’e Guard” Los Angeles Times 7 de febrero de 1994 pág. S9 y lS. Lublin “Firms Designate Some Openings for Women Only’ Wall Str t Journal 7 de febrero de 1994 pág. BI. CASO Xerox de México PRÁCTICO Paul Hunt creció en Houston y obtuvo su título en administración de empresas en la universidad Texas A amp M en 1988. Al graduarse Paul obtuvo un puesto en Xerox Corporation en Dallas como especialista en recursos humanos. Durante sus primeros dos años repartió su tiempo entre el reclutamiento en campus universitarios y el establecimiento de un programa de capacitación para ingenieros de mantenimiento. En 1990 Paul fue ascendido a subgerente de recursos humanos de la región occidental. La compañía lo trasladó a la oficina regional occidental de Denver. Las evaluaciones anuales del desempeño de Paul eran consistentemente altas. La empresa creía que tenía un gran potencial para continuar ascendiendo. Aunque Paul era ambicioso y no hizo intento alguno de esconder su deseo de ingresar a la alta administración hasta él se quedó un poco sorprendido cuando se le llamó a la matriz de Xerox en Connecticut en septiembre de 1993 y se le ofreció el puesto de director de recursos humanos para Xerox de México. Si aceptaba el puesto Paul supervisaría un equipo de 20 personas en la ciudad de México y seria responsable de todas las actividades de recursos humanos —contratación compensaciones relaciones laborales etcétera— para las operaciones mexicanas de la empresa. Se le dijo que la combinación de su desempeño sobresaliente en el puesto y su habilidad para hablar español Paul había cursado cuatro años de español en la preparatoria y 12 horas de un curso avanzado en la universidad había llevado a la compañía a seleccionarlo para el ascenso. Paul aceptó la oferta. ¿Por qué no Era un ascenso importante significaba un gran aumento de sueldo y le proporcionaba la oportunidad de vivir en un país extranjero. Pero sabia que tendría que adaptarse. Eso quedó clarísimo para él cuando leyó un artículo que describía las diferencias entre Estados Unidos y México.* Aquí encontramos algunas de las observaciones que aparecían en dicho artículo • Los mexicanos tienden a aceptar el valor inherente de amigos y colegas sin exigir un desempeño o logro especifico. Los estadounidenses creen que uno muestra integridad o dignidad por medio de las acciones. En Estados Unidos la persona que gana es obviamente “la mejor” en México cada individuo es especial sea ganador o no. • En Estados Unidos una persona no debe buscar favores especiales o excepciones a las reglas. Nadie está por encima de la ley. En México en ocasiones se pasan por alto las reglas la política y los procedimientos. Dada su creencia en la singularidad de cada individuo es razonable que se deba respetar a la gente en lugar de respetar los principios abstractos. Seguir las reglas en México a menudo se considera la forma más ineficaz para lograr que se hagan las cosas. • Una fuerte tendencia en México es evitar una confrontación abierta por el temor de desprestigiarse y tener que reconocer desacuerdos. La información negativa o decepcionante se retiene o se modifica para evitar ser ofensivo. En contraste los estadounidenses dan mayor énfasis a exponer los hechos sin importar el impacto. • Cuando un ejecutivo estadounidense acepta hacer algo es un asunto de honor personal e integridad profesional cumplir con ese compromiso. Para muchos mexicanos un compromiso es una intención la afirmación de un resultado deseable no la promesa de cumplir un arreglo ya acordado. • Los mexicanos perciben el tiempo en forma diferente a los estadounidenses. Los mexicanos tienen una noción vaga de lo que significa “llegar a tiempo” las interrupciones se manejan sin mucha tensión y hay poca expectativa de que los planes se desarrollen en una secuencia lógica. En contraste los estadounidenses creen que las citas y las fechas límite deben programarse sin mucho tiempo entre ellas y que se deben respetar lo más que sea posible las interrupciones son enojosas e ineficientes y “a tiempo” significa literalmente “a tiempo”. Preguntas 1. Utilizando los dos marcos de referencia que se presentan en este capítulo ¿cómo describiría usted la cultura nacional de México 2. Contraste la cultura de México con la cultura en la que creció Paul. 3. A fin de ser eficaz en el manejo de su personal mexicano ¿qué cambios específicos cree usted que Paul necesitará hacer cuando llegue a la ciudad de México *MI. Elrich “Making Sense of the Bicultural Workplace” Business Mexico agosto de 1993 págs. 16-19. TEMA DE ACTUALIDAD ¿Se trata a las mujeres de manera realmente diferente que a los hombres Muchas mujeres se quejan de que los hombres las tratan en forma diferente que a los otros hombres. Pero ¿realmente enfrentan las mujeres una discriminación por su sexo Eso es lo que el personal de Prime Time Live de ABC decidió averiguar. Los experimentos se efectuaron con dos empleados de ABC Julie la mujer y Chris el hombre . Ambos eran personas inteligentes y con facilidad de expresión y estaban alrededor de los treinta años de edad. Se eligió Cincinnati Ohio como el sitio ya que responde bastante bien al prototipo de ciudad estadounidense de clase media. El primer experimento se relacionó con la compra de un automóvil nuevo. Los estudios indican que a las mujeres generalmente se les cotiza precios más altos que a los hombres por el mismo vehículo. El personal de ABC encontró que efectivamente esto era así. Un vendedor ofreció a Chris el mismo automóvil que había visto Julie por 500 dólares menos Además este vendedor no permitió que Julie sacara el vehículo fuera del lote diciendo que era contra las reglas del distribuidor pero le entregó las llaves a Chris y le dijo que podía dar una vuelta de prueba con el automóvil. Julie y Chris llevaron un juego similar de ropa a una lavandería. Cabría esperar que se les cobrara lo mismo. ¡No fue así Julie pagó más. Por ejemplo en un artículo común por el cual Chris pagó 2.25 dólares a Julie se le cobró $3.50. El personal del noticiero ABC fue luego a un campo de golf. ¿Se trataría en forma diferente a una mujer a la hora de obtener tiempo en el tee para comenzar un juego Este experimento demostró que si. Por ejemplo se le dijo a Julie que ya estaba reservado todo el viernes siguiente. Poco tiempo después cuando llegó Chris para programar tiempo de juego para ese mismo viernes el empleado pudo conseguírselo. Cuando Julie y Chris respondieron a un anuncio para gerente de territorio de una compañía de mantenimiento de césped y jardines nuevamente se hizo patente la discriminación sexual. Aunque los currícula de Julie y Chris eran comparables en realidad el de Julie era un poco mejor el entrevistador inmediatamente comenzó a hablarle a Julie acerca de un puesto de secretaria/recepcionista con sueldo de alrededor de 6 dólares por hora en lugar del puesto de administración que tenía un sueldo de $300 a $500 por semana . A pesar de su idoneidad para el último puesto el entrevistador quería darle a Julie una prueba de mecanografía. En cambio la entrevista con Chris se enfocó exclusivamente en el puesto de administración. En un seguimiento realizado con el entrevistador éste aceptó que había basado sus juicios exclusivamente en el sexo de los entrevistados. ¿Qué aprendió el personal de ABC de esta serie de experimentos Parece que todavía están ampliamente difundidos los estereotipos culturales y la discriminación sexual. Preguntas 1. ¿Le sorprenden a usted los resultados de estos experimentos Discuta el punto. 2. ¿Qué cree usted que es lo que perpetúa los estereotipos sobre el sexo 3. ¿Qué pueden hacer los altos administradores para eliminar esta clase de estereotipos en el lugar de trabajo Fuente “The Fairer 5ex ’Prime Time Live 7 de octubre de 1993 . θ Referencias bibliográficas ALBA R.D Ethnic Identity London Yale University Press 1990 CHAN HL. “Preparing Managers to Work in China ” Journal of Management Education December 1992 pp. 54— 60. COX T. JR. and S. BLAKE “Managing Cultural Diversity implications for Organizational Competitiveness ” Academy of Management Executive August 1991 pp. 45—56. FAGENSON EA. ed. Women in Management Challenges in Managerial Diversify Newbury Park CA Sage 1993 . GANNON M.J. AND ASSOCIATES Understanding Global Cultures Thousand Oaks CA Sage 1994 . HARRIS P.R. and R.T. MORAN Managing Cultural Differences 3rd ed. Houston Gulf Publishing 1991 . HURH w. and K. KIM “The Success Image of Asian-Americans Its Validity and Its Practical and Theoretical Implications ” Ethnic and Racial .Studies Vol. 12 No. 4 1989 pp. 512—38. LOBEL SA. “Sexuality at Work Where Do We Go from Here ” Journal of Vocational Behavior February 1993 PP. 136—52. MORRISON AN. and M. VON GLINOW “Women and Minorities in Management ” American Psychologist February 1990 Pp. 200—208. POWELL G.N. Women amp Men in Management 2nd ed. Thousand Oaks CA Sage 1993 . θ Notas 1 D McMurdy Battling Bentonville ” MacLean’s May 2 1994 p. 36. 2 These examples are from H.J. LaFleche “When in Rome…TWA Ambassador October 1990 p. 69. 3 Cited in T. Cox Jr. Cultural Diversity in Organizations San Francisco Berrett-Koehler 1993 p. 3. 4 World Bank World Development Report 1986 Washington DC Author 1986 and “The International 500 ” Forbes July 19 1993 PP. 126-90. 5 A.G. Holzinger “NAFTA Opens a New Era ” Nation’s Business January 1994 p. 24. 6 N. J. Adler International Dimensions of Organizational Behavior 2nd ed. Boston Kent 1991 p. 11. 7 R. Knotts “Cross-Cultural Management Transformations and Adaptations ” Business Horizons January-February 1989 p. 32. 8 See D.A. Ricks M.Y.C. Fu and J.S. Arpas International Business Blunders Columbus OH Grid 1974 A. Bennett “American Culture Is Often a Puzzle for Foreign Managers in the US. ” Wall Street Journal February 12 1986 and C.F. Valentine “Blunders Abroad ” Nation’s Business March 1989 p. 54. 9 Reported in N.A. Boyacigiller and N.J. Adler “‘The Parochial Dinosaur Organizational Science in a Global Context ” Academy of Management Review April 1991 PP. 264—65. 10 W. McWhirter “1 Came 1 Saw 1 Blundered ” Time October 9 1989 p. 72. 11 Ibid.. pp. 72—77. 12 See H.W. Lane and D.G. Simpson “Bribery in International Business Whose Problem ls It ” in H.W. Lane and J.J. DiStefano eds. International Management Behavior From Policy to Practice Scarborough Ontario Nelson Canada 1988 PP. 236-47 and IB. Ford and E.D. Honeycutt Jr. “Japanese National Culture as a Basis for Understanding Japanese Business Practices ” Business Horizons November-December 1992 PP. 27—34. 13 J. Child “Culture Contingency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations ” in L.L. Cummings and BM. Staw eds. Research in Organizational Behavior Vol. 3 Greenwich CI JAl Press 1981 PP. 303—56. 14 Ibid. 15 G. Hofstede Culture’s Consequences International Differences in Work Related Values Beverly Hills CA Sage 1980 . 16 The following is based on M. Hornblower and R.T. Zintl “Racism ” Time August 12 1991 PP. 36- 38. 17 F. Kluckhohn and F.L. Strodtbeck Variations in Value Orientations Evanston IL Row Peterson 1961 . 18 Boyacigiller and Adler “The Parochial Dinosaur ” p. 274. 19 See Hofstede Culture’s Consequences G. Hofstede “The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories ” Journal of International Business Studies Fail 1983 pp. 75—89 G. Hofstede Cultures and Organizations Software of the Mmd London McGraw-Hill 1991 and G. Hofstede “Cultural Constraints in Management Theories ” Academy of Management Executive February 1993 PP. 8 1—94. 20 See for example R.G. Linowes “Ihe Japanese Manager’s Traumatic Entry into the United States Understanding the American-Japanese Cultural Divide ” Academy of Management Executive November 1993 pp. 21—40. 21 This box is based on K. Freed “Canadians New Pride in Own identity ” Los Angeles Times January 22 1986 p. 1 M. McDonald “Pride and Patriotism ” MacLean’s July 7 I986 ~pp. 10—13 N.J. Adler and J.L. Graham “Business Negotiations Canadians Are Not Just Like Americans ” Canadian Journal of Administrative Sciences September 1987 PP. 211—38 A. Phillips “Defining identity ” MacLean’s January 4 1988 PP. 44—45 D. Baer E. Grabb and W.A. Johnsuon “The Values of Canadians and Americans A Critical Analysis and Reassessment ” Social Forces March 1990 PP. 693—7 13 F. Livsey “Employee Compensation and Benefits Canada vs. US. ” Business Quarterly Spring 1990 PP. 20—26 and S.P. Robbins and R. Stuart-Kotze Management Canadian Fourth Edition Scarborough Ontario Prentice Hall Canada 1994 pp. 1—11. 22 This section is based on the work of J.T. Gullahorn and J.E. Guilahoro “An Extension of the U-Curve Hypothesis ” Journal of Social Sciences .January 1963 pp. 34—47. 23 Lane and DiStetano International Management Behavior pp. 4—5. 24 Z. Abdoolcarim “How Women Are Winning at Work ” Asian Business November 1993 pp. 24—29. 25 Ibid. 26 W.B. Johoston and A.E. Packer Workforce 2000 Work and Workers for the 21st Century Indianapolis Hudson Institute 1987 . 27 See LS. Gotttredson “Dilemmas in Developing Diversity Programs ” lo SE. Jackson and associates eds. Diversity in the Workplace New York Guiltord Press 1992 PP. 280—83. 28 Ibid. 29 See B.R. Bergmann and W.R. Krause “Evaluating and Forecasting Progress lo Racial Integration of Employment ” Industrial and Labor Relations Review April 1968 PP. 399—409 and F. Schwartz “Management Women and the New Facts of Life ” Harvard Business Review January-February 1989 PP. 65—76. 30 BA. Walker and WC. Hanson “Valuing Differences at Digital Equipment Corporation ” lo SE. Jackson and associates eds. Diversify in the Workplace PP. 119—20. 31 K. Murray “Listening to the Other America ” New York Times April 25 1993 p. F25. 32 See for example E.W. Morrison and J.M. Herlihy “Becoming the Best Place to Work Managing Diversity at American Express Travel Related Services ” lo SE. Jackson and associates eds. Diversify in the Workplace PP. 203—26 L.A. Hoilister N.E. Day and P.T. Jesaitis “Diversity Programs Key to Competitiveness or just Another Fad ” Organization Development Journal Winter 1993 PP. 49—58 and B.P. Noble “Making a Case for Family Programs ” New York Times May 2 1993 p. F25. 33 D.T. Hall and V.A. Parker “The Role of Workplace Flexibility in Managing Diversity ” Organizational Dynamics Summer 1993 PP. 5—18. 34 R. Levering and M. Moskowitz “The Ten Best Companies to Work for lo America ” Business and Society Review Spring 1993 PP. 31—32. 35 S. Sheilenbarger “The Aging of America Is Making ‘Elder Care’ a Big Workplace Issue ” Wall Street Journal February 16 1994 p. Al. 36 L.E. Wynter “Theatre Program Tackles Issues of Diversity ” Wall Street Journal April 18 1991 p. B1. 37 B. Hynes-Grace “To Thrive Not Merely Survive ” lo Textbook Authors Conference Presentations Washington DC October 21 1992 sponsored by the American Association of Retired Persons p. 12. 38 “Teaching Diversity Business Schools Search for Model Approaches ” News line Fall 1992 p. 21. 39 N. I. Adler “Cross-Cultural Management Research The Ostrich and The Trend ” Academy of Management Review April 1983 PP. 226-32. 40 L. Godkin C.E. Braye and C.L. Caunch “US-Based Cross Cultural Management Research in the Eighties ” Journal of Business and Economic Perspectives Vol. 15 1989 pp. 37—45 and T.K. Peog M.F. Peterson and Y.P. Shyi “Quantitative Methods lo Cross-National Management Research Trends and Equivalence Issues ” Journal of Organizational Behavior Vol. 12 1991 pp. 87—107. CASO PROGRESIVO • PARTE UNO • INTRODUCCIÓN ROB PANCO LA EVOLUCIÓN DE UN ADMINISTRADOR* R obert Rob Panco es gerente general de M.E. Aslett Corp. que es una pequeña empacadora en rápido crecimiento de libros de referencia educativos y profesionales con sede en Nueva Jersey Aslett maneja proyectos de libros desde su concepción hasta la etapa de impresión pero sin incluir esta última. Entre los clientes de la compañía se cuentan Grolier Encyclopedia World Book International Prentice Hall Harcourt Brace y McGraw-Hill. ¿Qué camino tomó Rob Panco en su carrera para llegar hasta donde está hoy ¿Cuáles desafíos y problemas relacionados con CO ha encontrado en su carrera Este caso progresivo que aparece al final de cada sección de este libro proporcionará respuestas a estas preguntas. El lector encontrará que este caso es valioso por lo menos por dos razones. En primer lugar le ayudará a integrar muchos de los conceptos de CO que se presentan en este libro. Por desgracia los libros de texto tienen que ser lineales —se mueven en secuencia a través de un conjunto creado artificialmente de capítulos independientes—. Sin embargo el mundo real es un acto de malabarismo de actividades que se superponen y muy interdependientes. Este caso hará que esta interdependencia se vuelva más clara y ayudará a mostrar cómo se superponen los factores individuales de grupo y de sistema organizacional. En segundo lugar este caso progresivo le mostrará la aplicabilidad de los conceptos CO a la práctica real de la administración. La mayoría de los ejemplos o casos de los libros de texto son cortos y están diseñados para ilustrar sólo uno o dos puntos. Como historia integrada y progresiva el caso de Rob Panco le mostrará la forma en que un administrador de la vida real ha manejado decenas de temas de CO. La figura 1-1 en la siguiente página proporciona una breve descripción de los antecedentes y la evolución de la carrera de Rob Panco. Pero los resúmenes curriculares dejan fuera muchas cosas. Así que comenzaremos hablando un poco acerca de las primeras experiencias de la vida y la carrera de Rob. Si uno le hubiera preguntado durante su último año en la preparatoria qué planeaba hacer en su vida él hubiera contestado “Voy a ser músico profesional.” Con ese fin había estudiado para tocar el bajo. Cuando se inscribió en la universidad —la Universidad de Duquesne en Pittsburgh— lo hizo con la intención de continuar sus estudios de música. Pero las cosas no siempre resultan como se planean. Durante su primer año Rob se halló con la realidad había muchos bajistas mucho más talentosos que él. Si continuaba con su pasión lo más que podía esperar era llegar a ser maestro de música. Rob quería algo más así que decidió cambiar área de especialización. Escogió estudiar administración de negocios con especialización en mercadotecnia y administración. ¿Por qué intentar una carrera en esta área Rob no estaba seguro. Puede haber sido la influencia de su padre que abrió una agencia de seguros en State Farm después de haber pasado 22 años en la Armada estadounidense. O podría haber sido la experiencia positiva de haber trabajado medio tiempo durante la preparatoria. De los 14 a los 18 años Rob trabajó noches fines de semana y veranos en un periódico semanal. “Al principio tomé el trabajo para ganar dinero. Quería comprarme un bajo de $1 400.” Comenzó trapeando pisos y lavando prensas. Pero con el tiempo aprendió casi todos los puestos de trabajo en el periódico. Por ejemplo hacía tipografía pegaba anuncios y perfeccionó sus habilidades de darle mantenimiento a un complejo equipo de impresión. Después de graduarse de la preparatoria Rob continuó trabajando en el periódico en los veranos. Este empleo tal vez puso las bases para el puesto que ocupa hoy en la industria editorial. * Algunos hechos incidentes y afirmaciones queso han incluido en este caso progresivo se han modificado ligeramente para destacar elementos para el análisis y discusión entre los estudiantes. Resumen curricular ROBERT PANCO JR. Av. Sheridan 446 Figura 1.1 Nueva Brunswick NJ 07114 908 792-1722 Educación M.B.A. Universidad de Duquesne Pittsburgh PA 1984 Licenciado en administración de negocios Universidad de Duquesne. Especialidad Mercadotecnia/administración especialización secundaria Economía 1982 Experiencia profesional 5/93 al presente Gerente general M.E. Aslett Corp. Nueva Jersey 10/92-4/93 Gerente de operaciones M.E. Aslett Corp. 9/90-9/92 Administrador de proyecto/consultos~ Laboratorios Belí AT amp T Nueva Jersey 5/89-9/90 Administrador principal de mercadotecnia mercadotecnia regional para los sistemas de red de AT amp T Maryland 10/88-4/89 Administrador de mercadotecnia mercadotecnia regional para los sistemas de red de AT amp T 5/87-9/88 Planeador de mercados mercadotecnia para los sistemas de red de AT amp T 6/86-4/87 Planeador asociado de mercados mercadotecnia para los sistemas de red de AT amp T 6/83-6/86 Consultor principal centro para el desarrollo de los pequeños negocios universidad de Duquesne división de educación continua. Personal Fecha de nacimiento 20 de enero 1960 Estado civil Casado sin hijos. Durante sus estudios en la universidad Rob obtuvo experiencia vendiendo zapatos en Tom McAn en una tienda de tarjetas de Hallmark y en otros empleos similares. No era raro que llevara 18 unidades académicas y al mismo tiempo trabajara 30 horas a la semana durante el año escolar. Necesitaba el dinero pero también disfrutaba trabajando. Rob también asumió papeles de liderazgo en actividades en el campus. Formaba parte del Consejo de Actividades Estudiantiles CAE y luchó por su cuenta para traer conciertos de jazz a la universidad. Al final estos conciertos resultaron una de las pocas actividades lucrativas del CAE. Pero los fuertes compromisos de tiempo de Rob acarreaban un costo. “Mis calificaciones nunca fueron tan buenas como deberían haber sido” dice Rob. “Tenía calificaciones de B cuando debería haber obtenido A.” Después de graduarse y como el mercado de trabajo no parecía promisorio Rob ingresó a la escuela de graduados para obtener una maestría en administración de negocios. Otra vez se vio en la necesidad de combinar el estudio con un trabajo externo. En su primer año pasó 20 horas a la semana supervisando estudiantes en la Unión Estudiantil de la universidad. En su segundo año pasó 30 horas a la semana trabajando en el Centro de Desarrollo de Pequeños Negocios de la universidad. Ambos trabajos fueron útiles porque le permitieron aplicar lo que estaba apren- diendo en su programa de posgrado. Era evidente que comenzaba a surgir un patrón de conducta. Se trataba de una persona que no iba a estar contenta si no se hallaba muy ocupada. Rob se quedó en el Centro de Desarrollo de Pequeños Negocios hasta dos años después de obtener su maestría. Después lo dejó por un puesto en la AT amp T en Nueva Jersey. En su primer puesto allí hizo investigación de mercados para nuevos productos. Transcurridos seis meses consiguió su primer ascenso. Un año después se le encargó un equipo para un proyecto temporal de investigación de mercados integrado con cinco compañeros de trabajo. “Era un trabajo muy desafiante” dice Rob. “Esta gente trabajaba bajo mi dirección pero se reportaba con sus jefes de departamento. No tenía autoridad real pero tenía la responsabilidad de sacar adelante el proyecto. Es irónico que haya sido tan parecido a mi experiencia de presentar conciertos en la universidad. Allá toda la gente que supervisaba era voluntaria. La administración de compañeros y de voluntarios es muy similar.” El éxito de Rob en el manejo de este equipo de proyecto lo llevó a ser elegido para participar en el Programa de Continuidad de Liderazgo de AT amp T. Éste estaba constituido por un grupo selecto de individuos a quienes la empresa consideraba que tenían cualidades para ocupar posiciones administrativas bastante más altas. Como parte de este programa Rob se vinculó con un ejecutivo principal que se convertiría en su mentor informal participó en dos programas de educación continua en un año y obtuvo una situación de privilegio para futuras asignaciones de trabajo. En mayo de 1989 Rob fue enviado a Maryland como gerente principal de mercadotecnia. Dieciocho meses más tarde regresó a Nueva Jersey como gerente de proyecto. En octubre de 1992 Rob ingresó a M.E. Aslett como gerente de operaciones de la compañía. Siete meses más tarde asumió su puesto actual de gerente general. Ahora supervisa las operaciones de la empresa —el gerente de producción el administrador de la red los editores de textos los lectores de pruebas los encargados de edición vía computadora y los separadores de color todos reportaban con él—. Aslett experimentó un crecimiento de ventas de 22% al año entre 1992 y 1994 y ahora tiene ventas multimillonarias. Cuando se le pregunta sobre su filosofía hacia el manejo de la gente Rob dice “No puedes olvidarte de la honestidad. No engañes a la gente. Sé abierto y diles la verdad”. Pero también menciona algo que en ocasiones lo mete en problemas “Supongo que la demás gente ama su trabajo de la misma forma en que yo lo amo. Me gusta aprender y moverme hacia adelante. Por ejemplo me fijo metas de automejoramiento cada trimestre. Algunas veces olvido que otra gente no es como yo”. El comentario de que “otra gente no es como yo” disparó preguntas acerca de la diversidad de la fuerza de trabajo en Aslett. “Aquí trabajan muchas más mujeres que hombres” dice Rob. “Y de nuestro personal varios son padres solteros. Además empleamos a una pareja de Gran Bretaña un afroestadounidense y un jamaicano. Para ser una empresa que tiene sólo 20 empleados creo que tenemos un grupo bastante diverso.” Cuando se le pregunta acerca de las metas de su carrera Rob es igualmente franco. “Quiero crecer quiero aprender nuevas cosas. Me gusta trabajar duro pero en la medida en que aprendo lo disfruto. Quiero hacer cosas que sean divertidas.” Preguntas 1. ¿Cómo cree usted que las primeras experiencias en la vida de Rob han influido en sus opciones de carrera y su filosofía hacia la administración de la gente 2. Revise el puesto actual de Rob en términos de funciones papeles y habilidades administrativas. 3. ¿Qué retos tendría que encarar Rob con su diversa fuerza de trabajo en Aslett con los que no tendría que enfrentarse si manejara una fuerza de trabajo homogénea 4. ¿Qué cree usted que Rob quiere decir cuando declara que “la administración de compañeros de trabajo y de voluntarios es muy similar” 5. ¿En qué forma podría ser diferente el puesto de Rob en la actualidad en comparación con lo que hubiera sido hace diez años ¿Cómo podría ser diferente dentro de diez años PARTE DOS EL INDIVIDUO CAPÍTULO 3 Los ejercicios de capacitación de los empleados de Targel Stores enseñan al personal de ventas a ayudarse entre sí. Aquí los capacitandos se deslizan en dos aros de hula hula moviéndose en direcciones opuestas. La capacitación ha reducido drásticamente la rotación de empleados de la cadena minorista. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Características biográficas Habilidad Personalidad Aprendizaje OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Definir las características biográficas clave. 2 Identificar dos tipos de habilidades. 3 Explicar los factores que determinan la personalidad del individuo. 4 Describir el impacto de la tipología del puesto sobre la relación personalidad-desempeño en el puesto. 5 Resumir cómo las teorías de aprendizaje proporcionan elementos de juicio sobre los cambios de comportamiento. 6 Distinguir entre las cuatro modalidades de reforzamiento 7 Aclarar la función de las sanciones en el aprendizaje. No soy mucho nena pero soy todo lo que tengo. J. LAIR estudiante de su generación. Después ingresó al Mas- A sachusetts Institute of Technology MIT y obtuvo una Barry Sherman no le faltan las críticas. maestría en astronáutica y un doctorado en ingeniería Parece que todo mundo en la industria de sistemas. Obtuvo ambos grados académicos en dos farmacéutica de Canadá años y medio aproximadamente la mitad del tiempo tiene algo negativo que decir de él. Por ejemplo el acostumbrado. Después de graduarse se asoció con un DGE de Novopharm Ltd. lo llama “rimbombante” e grupo de inversionistas para comprar a su tío un “individuo extraño”. Un distinguido médico y pequeño negocio de medicamentos genéricos. Seis empresario farmacéutico de Toronto dice de él “Barry años después lo vendió y fundó Apotex. A pesar del Sherman es la única persona con la que me he notable crecimiento de la compañía y la riqueza que le encontrado que no tiene ni un solo aspecto ha proporcionado Sherman no tiene ninguna intención compensador.” La más destacada revista de negocios de dormirse en sus laureles. Está ampliando Apotex de Canadá lo llama “obsesionado” “agitador hacia el negocio de los fármacos de marca mediante incansable” “malhumorado” “aislad o” y “el renegado inversiones en investigación y desarrollo. “Nuestro a quien no le importa lo que piensen los demás”.1 objetivo es convertirnos en la empresa farmacéutica ¿Quién es Barry Sherman ¿Por qué tiene tan- más grande del mundo en 20 años.” Si la historia sirve tos enemigos Y ¿qué hay en su pasado que pudiera de guía Sherman no dejará que nada —ni nadie— se explicar el comportamiento que le ha reportado tan interponga en su camino. Es un peleador que no mala fama transige. Está preparado para enfrentarse a las Sherman tiene 52 años y es el fundador y presi- compañías farmacéuticas internacionales a sus dente de Apotex Inc. empresa fabricante de medi- competidores genéricos al gobierno federal y a todo camentos genéricos. Su compañía tiene ventas anuales aquel que crea que lo puede detener. Al momento de de 500 millones de dólares y emplea a 2 000 personas. escribir estas líneas tenía 80 litigios en tribunales en La compañía lo ha convertido en un hombre muy rico. contra de competidores y dependencias Apotex es el fabricante de medicamentos ge- gubernamentales. néricos más importante de Canadá. Ha crecido a base ¿Qué hace que Sherman sea el tipo de ejecuti- de quebrar las patentes de marca y venderlas a una vo emprendedor y agresivo que es Aquí hay algunas fracción de su precio. Aunque los fabricantes de fár- pistas. Su padre murió de repente cuando él tenía 10 macos de marca odian a Sherman —después de todo años dejando en la incertidumbre a su familia de clase está explotando sus productos sin gastar un centavo de media alta. Su madre tuvo que comenzar a trabajar de las enormes cantidades de dinero que se dedican a la inmediato alojando huéspedes en su casa para salir investigación para desarrollar dichos medicamentos— adelante y Barry ayudó consiguiéndose un trabajo de éste visualiza su empresa como el bueno de la película medio tiempo como mozo de almacén en una tienda de y a las empresas de medicamentos de marca como los descuento. Durante los veranos Barry trabajaba en la malos. Según él éstas tratan de “extorsionar a pequeña compañía de medicamentos genéricos de su cualquiera que tenga un mal o cuya vida se halle tío. En la preparatoria era tímido y aislado. Era amenazada”. inteligente y lo sabia y nunca se preocupó demasiado Es importante comprender que Barry Sherman por lo que la gente pensara de él. Pero mostraba no es ningún tonto. No se trata de que simplemente se incluso entonces una motivación muy grande para haya tropezado con el éxito. Siempre fue brillante y un llegar al éxito. Se graduó como el mejor estudiante de estudiante de primera. Estudió ingeniería física en la la provincia de Ontario. University of Toronto y se graduó como el mejor L a agresividad competitividad e independencia de Barry Sherman son características de la personalidad que fue desarrollando desde temprana edad. Pero Barry Shermaíí no es único. Todo nuestro comportamiento está de algún modo modelado por nuestra personalidad y las experiencias de aprendizaje por las que hemos pasado. En este capítulo estudiaremos cuatro variables de nivel individual —características biográficas habilidades personalidad y aprendizaje— y consideraremos su efecto sobre el desempeño y la satisfacción del empleado. θ Características biográficas Como ya se dijo en el capítulo 1 este texto se ocupa en esencia de encontrar y analizar aquellas variables que tienen un impacto en la productividad el ausentismo la rotación y la satisfacción del empleado. La lista de estas variables —como se muestra en la figura 1-7— es larga y contiene diversos conceptos complejos. Muchos de tales conceptos digamos el nivel de motivación las relaciones de poder o la cultura organizacional son difíciles de determinar. En consecuencia podría ser útil características biográficas comenzar por analizar los factores que pueden definirse fácilmente y que se pueden Características personales tales obtener de manera igualmente fácil datos que pueden obtenerse en su mayor parte como la edad el sexo y el estada simplemente de la información disponible en el archivo personal de un empleado. civil que son objetivas y se obtienen ¿Qué factores serian ésos Serian características obvias la edad el sexo el estado fácilmente de los registras de civil el número de dependientes y la duración del servicio de un empleado dentro personal. de la organización. Por fortuna una buena parte de la investigación ha analizado específicamente muchas de estas características biográficas. La edad Es probable que la relación entre la edad y el desempeño en el puesto sea un asunto de creciente importancia durante el siguiente decenio por lo menos por tres razones. Primera existe la creencia ampliamente extendida de que el desempeño en el puesto declina a medida que se avanza en edad. Independientemente de que eso sea verdad o no mucha gente lo cree y se comporta de acuerdo con ello. La segunda es la realidad de que la fuerza de trabajo está envejeciendo. Por ejemplo los trabajadores de 55 años o más constituyen el sector de crecimiento más rápido en la fuerza de trabajo se espera que entre 1990 y 2005 el grupo crezca en 43.7%.2 La tercera razón es la reciente legislación estadounidense que para todo fin y propósito elimina la jubilación obligatoria. La mayoría de los trabajadores de hoy en día no tienen que jubilarse a los 70 años. Ahora demos un vistazo a la evidencia. ¿Qué efectos tiene realmente la edad sobre la rotación el ausentismo la productividad y la satisfacción del trabajador A medida que una persona envejece es menos probable que renuncie al empleo. Esa es la abrumadora conclusión basada en las relaciones de rotación-edad.3 Por supuesto esta conclusión no es totalmente sorpresiva. Cuando los trabajadores son de mayor edad tienen menos oportunidades de encontrar empleo. Además es menos probable que un trabajador de edad avanzada renuncie porque su mayor duración en el puesto le proporcionará mejores salarios por hora vacaciones pagadas más largas y prestaciones de pensión más atractivas. McDonald’s adopta los beneficios de una fuerza de trabajo diversificada mediante la contratación de trabajadores de edad. Con su programa McMasters recluta capacita y desarrolla a personal de mas de 55 años. Los estudios Indican que en general los trabajadores de mayor edad son más estables y contra la creencia popular no son menos productivos que sus compañeros más jóvenes. Es una tentación suponer también que la edad está relacionada de manera inversa con el ausentismo. Después de todo si es menos probable que los trabajadores mayores renuncien ¿no demostrarían también una mayor estabilidad asistiendo al trabajo con más regularidad ¡No necesariamente La mayor parte de los estudios sí muestran una relación inversa pero un examen más de cerca revela que la relación edad-ausentismo es parcialmente una función de si la falta es evitable o inevitable.4 Por lo general los empleados mayores tienen menores porcentajes de faltas evitables que los trabajadores más jóvenes. Sin embargo tienen porcentajes más elevados de ausencias inevitables. Probablemente esto se deba a las condiciones de salud menos buenas que se asocian con el envejecimiento y a los periodos de recuperación más largos que necesitan los trabajadores mayores cuando se lesionan. ¿Cómo afecta la edad a la productividad Existe la creencia ampliamente extendida de que la productividad declina con la edad. Se supone frecuentemente que las habilidades de los individuos —en particular la rapidez la agilidad la fuerza y la coordinación— disminuyen con el curso del tiempo y que el aburrimiento prolongado y la falta de estímulo intelectual son factores que contribuyen a una menor productividad. Sin embargo la evidencia contradice estas creencias y supuestos. Por ejemplo de 1988 a 1991 una gran cadena de tiendas de herramientas formó el perso- nal de una de éstas sólo con personas mayores de 50 años y comparó los resultados con los de otras cinco que tenían personal más joven. La tienda de los empleados mayores fue significativamente más productiva en términos de las ventas generadas contra los costos de la mano de obra que dos de las otras tiendas y estuvo a la par con las otras tres.5 Una amplia revisión reciente de la investigación encontró que la edad y el desempeño en el puesto no estaban relacionados.6 Aún más esto parece ser verdad para casi todos los tipos de puestos profesionales y no profesionales. La conclusión natural es que las demandas de gran parte de los trabajos incluso aquellos con estrictos requisitos de habilidades manuales no llegan al extremo de causar por razones de la edad una disminución en las habilidades físicas tan fuerte que tenga un efecto sobre la productividad y si hay alguna reducción debida a la edad queda compensada por la ventaja de la experiencia. Una preocupación final es la relación entre la edad y la satisfacción en el puesto. A este respecto la evidencia es mixta. La mayor parte de los estudios indican una asociación positiva entre edad y satisfacción por lo menos hasta los 60 años.7 No obstante otros estudios han encontrado una relación en forma de U.8 Varias explicaciones podrían aclarar estos resultados siendo la más plausible la que nos dice que estos estudios entremezclan empleados profesionales y no profesionales. Cuando se separan los dos tipos la satisfacción tiende a incrementarse continuamente entre los profesionales a medida que envejecen en tanto que declina entre los no profesionales durante la mediana edad y luego vuelve a elevarse en los años finales. Sexo Pocos temas dan origen a tantos debates mitos y opiniones sin sustento que la discusión sobre si las mujeres se desempeñan en el trabajo tan bien como los hombres. En esta sección revisaremos la investigación sobre este asunto. La evidencia sugiere que el mejor lugar para comenzar es el reconocimiento de que pocas diferencias importantes si es que las hay entre hombres y mujeres afectan su desempeño en el trabajo. Por ejemplo no hay ninguna diferencia consistente entre el hombre y la mujer en la habilidad para resolver problemas las habilidades analíticas el impulso competitivo la motivación la sociabilidad o la capacidad de aprendizaje.9 Aunque los estudios psicológicos han encontrado que las mujeres están más dispuestas a sujetarse a la autoridad y que los hombres son más enérgicos y tienen mayores expectativas de lograr el éxito que las mujeres estas diferencias son menores. Dados los cambios significativos que han acontecido en los últimos 25 años en términos del crecimiento de los porcentajes de participación femenina en la fuerza de trabajo mundial y de repensar lo que constituye los papeles masculino y femenino uno debe actuar en el supuesto de que no hay diferencias significativas en la productividad en el trabajo entre hombres y mujeres. De manera similar no hay evidencia de que el sexo de un empleado afecte la satisfacción con el puesto.10 Pero ¿qué hay de los porcentajes de ausentismo y rotación ¿Son las empleadas menos estables que los hombres En primer lugar sobre la cuestión de la rotación la evidencia es mixta.11 Algunos estudios han encontrado que las mujeres tienen porcentajes más elevados de rotación mientras que otros no han encontrado diferencias. Parece que no hay suficiente información de la que se pueda obtener conclusiones significativas. Sin embargo la investigación sobre el ausentismo es una historia diferente. La evidencia indica de manera consistente que las mujeres tienen mayores porcentajes de ausentismo que los hombres.’2 La explicación más lógica de este resultado es que la investigación se llevó a cabo en Estados Unidos y que la cultura estadounidense ha descargado históricamente las responsabilidades del hogar y la familia en la mujer. Cuando un niño está enfermo o alguien necesita quedarse en casa para esperar al plomero es la mujer la que tradicionalmente falta al trabajo. Sin embargo esta investigación está sin duda limitada por el tiempo.’3 El papel histórico de la mujer en el cuidado de los hijos y como proveedora secundaria de sustento ha cambiado definitivamente desde la década de 1970 y la mayoría de los hombres hoy en día están tan interesados en el cuidado de los niños y los problemas generales asociados con ello como las mujeres. Estado civil No existen suficientes estudios para llegar a alguna conclusión acerca del efecto del estado civil sobre la productividad. Pero la investigación consistente indica que los empleados casados tienen menos ausencias presentan menos rotación y están más satisfechos con sus puestos que sus compañeros solteros.14 El matrimonio impone mayores responsabilidades que pueden hacer que un trabajo estable cobre mayor valor e importancia. Pero no queda clara la cuestión de la causalidad. Bien podría ser que es más probable que los empleados dedicados y satisfechos estén casados. Otra derivación de este tema es que la investigación no se ha enfocado en otros estados civiles fuera de los de soltero o casado. ¿Tiene algún impacto estar divorciado o ser viudo sobre el desempeño y la satisfacción de un empleado ¿Qué hay de aquellas parejas que viven juntas sin estar casadas Se necesita investigar estas preguntas. Número de dependientes Aquí tampoco tenemos suficiente información relacionada con la productividad del empleado 15 pero se ha realizado bastante investigación sobre la relación entre el número de dependientes que tiene un empleado y su ausentismo rotación y satisfacción con el puesto. Hay una evidencia importante que indica que el número de hijos que tiene un empleado está relacionado positivamente con el ausentismo especialmente entre las mujeres.16 De manera similar la evidencia parece indicar una relación positiva entre el número de dependientes y la satisfacción con el puesto.17 En contraste los estudios relacionados con el número de dependientes y la rotación presentan resultados mixtos.18 Algunos indican que los hijos aumentan la rotación otros muestran que la disminuyen. En este momento la evidencia respecto de la rotación es demasiado contradictoria como para que nos permita llegar a alguna conclusión. Antigüedad en el puesto La última característica biográfica que veremos es la antigüedad. Con excepción del punto de las diferencias entre el hombre y la mujer probablemente ningún tema esté más sujeto a mitos y especulaciones que el impacto de la antigüedad sobre el desempeño en el trabajo. Se han realizado extensas revisiones de la relación antigüedad-productividad.’9 Aunque el desempeño anterior tiende a estar relacionado con la producción en un puesto nuevo la antigüedad por sí sola no permite predecir con exactitud la productividad. En otras palabras y si los otros factores permanecen iguales no hay razón para creer que las personas que han estado en un puesto más tiempo sean más productivas que las que tienen menos antigüedad. La investigación que relaciona la antigüedad con el ausentismo es muy directa. Los estudios muestran consistentemente que la antigüedad está relacionada en forma negativa con el ausentismo.20 De hecho en términos tanto de la frecuencia de las faltas como del total de días perdidos en el trabajo la antigüedad es la variable explicativa más importante por sí sola.21 Como sucede con el ausentismo la antigüedad es una poderosa variable para explicar la rotación. “Se ha encontrado que la antigüedad está relacionada en forma negativa con la rotación y se ha sugerido como una de las mejores predictoras de esta última.”22 Además de acuerdo con la investigación que sugiere que el comportamiento pasado es el mejor predictor de la conducta futura 23 la evidencia indica que la antigüedad en el puesto anterior de un empleado permite predecir con cierta exactitud su rotación futura.24 La evidencia indica que la antigüedad y la satisfacción están positivamente relacionadas.25 De hecho cuando se tratan por separado la edad y la antigüedad al parecer ésta permite predecir con más consistencia y estabilidad la satisfacción con el puesto que la edad cronológica. θ Habilidad Al contrario de lo que se nos enseñó en la primaria no todos fuimos creados iguales. La mayoría de nosotros está a la izquierda de la media en alguna curva de habilidad de distribución normal. Sin importar qué tan motivado esté uno es poco probable que se pueda En contra de lo que nos actuar como Meryl Streep correr tan rápidamente como Linford Christie enseñaron en la escuela Whitneycuentos de Desde luego el comohecho de que nooseamos como lo hace escribir Houston. horror tan bien solo Stephen King cantar todos iguales primaria no todos fuimos en habilidades no quiere decir que algunos individuos sean inherentemente creados iguales. inferiores a otros. Lo que estamos reconociendo es que todos tenemos fortalezas y debilidades en términos de las habilidades que nos hacen relativamente superiores o inferiores a otros en el desempeño de ciertas tareas o habilidad actividades.26 Desde el punto de vista de la administración el tema no es si la gente La capacidad de un individua para es diferente en términos de sus habilidades. ¡Claro que lo es La cuestión es saber desempeñar las distintas tareas de cómo se diferencian las personas en sus habilidades y usar ese conocimiento para un puesta. incrementar la probabilidad de que un empleado desempeñe bien su trabajo. ¿Qué significa habilidad De acuerdo con nuestro uso del término la habilidad se refiere a la capacidad de un individuo para desarrollar las diversas habilidad intelectual tareas de un puesto. Es una evaluación actualizada de lo que uno puede hacer. Las La que se requiere para realizar habilidades globales de un individuo en esencia están compuestas de dos conjuntos actividades mentales. de factores habilidades intelectuales y físicas. Habilidades intelectuales Las habilidades intelectuales son aquellas necesarias para desarrollar actividades mentales. Por ejemplo las pruebas de IQ están diseñadas para determinar las habilidades intelectuales generales de una persona. Asimismo están las populares pruebas de admisión a las universidades como el SAI y el ACT y las pruebas de admisión para posgrados en administración de empresas GMAT en leyes LSAT y en medicina MCAT . Las siete dimensiones que se citan con mayor frecuencia y que componen las habilidades intelectuales son la aptitud con los números la comprensión verbal la velocidad de percepción el razonamiento inductivo el razonamiento deductivo la visualización espacial y la memoria.27 La tabla 3-1 describe estas dimensiones. Tabla 3-1 Dimensiones de la habilidad intelectual Dimensiones Descripción Elemplo de puesto Aptitud numérica Habilidad para realizar cálculos Contador calcular el impuesto de aritméticos rápidos y correctos las ventas de una serie de artículos. Comprensión verbal Habilidad para comprender lo que Gerente de planta seguimiento de se lee o escucha y la relación de las políticas corporativas las palabras entre sí Velocidad de percepción Habilidad para identificar Investigador de incendios similitudes y diferencias visuales identificación de pistas para apoyar con rapidez y precisión un cargo de incendio premeditado Razonamiento inductivo Habilidad para identificar una Investigador de mercadotecnia secuencia lógica en un problema y proyecciones de la demanda de un luego resolverlo producto durante el siguiente periodo Razonamiento deductivo Habilidad para utilizar la lógica y Supervisor selección entre dos evaluar las implicaciones de un sugerencias que ofrecen los argumento empleados Visualización Habilidad para imaginarse cómo Decorador de interiores espacial se verla un objeto si se redecoración de una oficina cambiara su posición en el espacio Memoria Habilidad para retener y recordar Vendedor recordar los nombres de experiencias pasadas los clientes Los puestos son diferentes en cuanto a las exigencias que imponen a los ocupantes con respecto a sus habilidades intelectuales. Para decirlo en forma general mientras mayores sean las exigencias de procesamiento de información en un puesto más se requerirá de la inteligencia general y las habilidades verbales para desarrollar con éxito ese puesto.28 Desde luego un IQ alto no es prerrequisito para todos los puestos. De hecho para muchos puestos aquellos en los cuales el comportamiento del empleado es extremadamente rutinario y hay pocas o ninguna oportuni- dad para ejercer la discrecionalidad un IQ alto puede no estar relacionado con el desempeño. Sin embargo una revisión cuidadosa de la evidencia muestra que las pruebas que evalúan las habilidades verbales numéricas espaciales y perceptuales son elementos válidos de predicción de la eficiencia en el puesto en todos los niveles.29 De este modo se ha encontrado que las pruebas que miden dimensiones específicas de inteligencia son fuertes predictoras del desempeño en el trabajo. El mayor dilema que enfrentan los patrones que utilizan las pruebas de habilidad mental para la selección los ascensos la capacitación y las decisiones similares relacionadas con el personal es que pueden tener un impacto negativo sobre los grupos raciales y étnicos.30 La evidencia indica que en promedio algunos grupos minoritarios alcanzan una desviación normal menor que los blancos en pruebas verbales numéricas y espaciales. Habilidades físicas En el mismo grado en que las habilidades intelectuales tienen mayor habilidad física importancia en los puestos complejos con requisitos estrictos en el procesamiento La que se requiere para realizar de información las habilidades físicas específicas cobran importancia en la tareas que exigen resistencia realización de tareas que requieren menos habilidad y están más estandarizadas. Por destreza fuerza y características ejemplo puestos en los que el éxito exige resistencia destreza manual fortaleza en similares. las piernas o habilidades similares exigen que la administración identifique las capacidades físicas de un empleado. La investigación sobre los requisitos necesarios en cientos de puestos ha identificado nueve habilidades básicas involucradas en el desempeño de tareas físicas.31 Éstas se describen en la tabla 3-2. Los individuos son distintos en el grado en que tienen cada una de estas habilidades. No es de sorprender que también exista poca relación entre ellas una calificación alta en una no da ninguna seguridad de obtener una calificación alta en las otras. Es probable que se logre un gran desempeño del empleado si la administración se cerciora del grado en el cual un puesto requiere de cada una de las nueve habilidades y luego se asegura de que los empleados en dichos puestos tengan esas mismas habilidades. El ajuste de la habilidad en el puesto Lo que aquí nos ocupa es explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. En esta sección hemos demostrado que los puestos tienen distintas exigencias para la gente y que la gente es diferente en las habilidades que posee. Por tanto el desempeño del empleado se realza cuando hay un ajuste adecuado de habilidad- puesto. Las habilidades específicas intelectuales o físicas necesarias para el desempeño adecuado del puesto dependen de los requisitos de habilidades del mismo. Por ejemplo los pilotos de avión necesitan agudas habilidades espacio- visuales los salvavidas de playa necesitan tanto una aguda habilidad espacio-visual como gran coordinación corporal los ejecutivos superiores necesitan habilidades verbales los obreros de construcción de edificios altos necesitan sentido del equilibrio y los periodistas con débiles habilidades de razonamiento probablemente tendrán dificultades para satisfacer las normas mínimas en el desempeño de su puesto. Dirigir la atención sólo a las habilidades del empleado o a los requisitos de habilidades del puesto pasa por alto el hecho de que el desempeño del empleado depende de la interacción entre ambos. Tabla 3-2 Nueve habilidades físicas básicas Factores de fuerza 1. Fuerza dinámica Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o continua en el curso del tiempo 2. Fuerza del tronco Habilidad para ejercer fuerza muscular utilizando los músculos del tronco especialmente los abdominales 3. Fuerza estático Habilidad paro ejercer fuerza contra objetos externos 4. Fuerza explosiva Habilidad para ejercer un máximo de energía en un acto explosivo o una serie de ellos Factores de flexibilidad 5. Flexibilidad de extensión Habilidad para mover los músculos del tronco y la espalda cuanto sea posible 6. Flexibilidad dinámica Habilidad para hacer movimientos rápidos repetidos de flexión Otros factores 7. Coordinación corporal Habilidad para coordinar las acciones simultáneas de diferentes partes del cuerpo 8. Equilibrio Habilidad para mantener el balance a pesar de fuerzas que tiendan a sacarlo de él 9. Vigor Habilidad para continuar un esfuerzo máximo que se requiere que sea prolongado en el curso del tiempo Fuente Reimpreso de la edición de junio de 1979 de Personnel Administratar derechos reservados 1979. The American Society for Personnel Administration 606 North Washington Street Alexandrio virginia 22314 págs. 82- 92. ¿Qué predicciones podemos hacer cuando este ajuste no es adecuado Como ya se observó con anterioridad silos empleados carecen de las habilidades necesarias es posible que fracasen. Si al lector se le contrata como capturista y no puede satisfacer los requisitos básicos de mecanografía del puesto probablemente tenga un mal desempeño sin que importe su actitud positiva o su alto nivel de motivación. Cuando el ajuste habilidad-puesto está fuera de sincronización porque el empleado tiene habilidades que exceden en gran medida los requisitos del puesto nuestras predicciones serán muy diferentes. El desempeño en el puesto probablemente sea adecuado pero habrá ineficiencias organizacionales y una posible declinación en la satisfacción del empleado. Dado que el sueldo tiende a reflejar el nivel más alto de habilidades que posee un empleado si las habilidades de un empleado exceden en mucho aquéllas necesarias para desarrollar el puesto la administración estará pagando más de lo que necesita pagar. Las habilidades que están muy por encima de las que se requieren también reducen la satisfacción del empleado con el puesto cuando el deseo del empleado de utilizar sus habilidades es especialmente fuerte y se ve frustrado por las limitaciones del puesto. θ Personalidad ¿Por qué algunas personas son pasivas y quietas mientras que otras son ruidosas y emprendedoras ¿Hay algunos tipos de personalidad que están mejor adaptados para cierto tipo de puestos ¿Qué sabemos según las teorías de la personalidad que nos pueda ayudar a explicar y predecir el comportamiento de gente como Barry Sherman el director de Apotex de quien hablamos al principio de este capítulo En esta sección trataremos de responder a estas preguntas. De los conceptos a las habilidades Autoconocimiento ¿se conoce usted de por qué otros nos responden en la forma en que lo E n cierta ocasión un famoso caricaturista asistió a un cóctel con algunos amigos. Alguien le pidió que hiciera una caricatura de cada uno hacen. Un importante elemento para incrementar nuestro autoconocimiento es averiguar cómo calificamos en las características clave de la de los presentes lo que procedió a hacer con unos personalidad. Más adelante en nuestro análisis de la cuantos hábiles trazos de su lápiz. Cuando los dibujos personalidad revisaremos seis atributos importantes de se pasaron entre los concurrentes para que fueran ésta sitio de control maquiavelismo autoestima identificados todos reconocieron a las demás personas autocontrol disposición para enfrentar riesgos y pero casi nadie reconoció la caricatura propia.32 personalidad tipo A. Se incluye con la revisión un Muchos de nosotros somos como los asistentes conjunto de cuestionarios de autoconciencia diseñados a ese cóctel. En realidad no nos conocemos a nosotros para aprovechar estas características de la personalidad. mismos. Pero podemos ampliar nuestra autoconciencia. En lo individual estos cuestionarios le proporcionarán Y cuando lo hacemos comprendemos mejor nuestras elementos de juicio sobre la forma en que usted califica fortalezas y nuestras debilidades la forma en que otros en cada atributo. En conjunto le ayudarán a nos perciben y obtenemos elementos de juicio acerca comprender mejor quién es usted. ¿Qué es la personalidad Cuando hablamos de personalidad no queremos decir que una persona tenga gracia una actitud positiva hacia la vida una cara sonriente ni que sea finalista como “la más feliz y amigable” en el concurso de este año de la señorita América. Cuando los psicólogos hablan de la personalidad se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y desarrollo de todo el sistema psicológico de una persona. En lugar de ver las partes de la persona la personalidad observa un todo agregado que es mayor que la suma de las partes. Hace casi 60 años Gordon Allport formuló la definición de personalidad personalidad que se utiliza más frecuentemente. Dijo que la personalidad es “la organización La suma total de las formas en que dinámica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus un individuo reacciona e interactúa ajustes singulares a su ambiente”.33 Para nuestros propósitos debemos pensar en la con otras. personalidad como la suma total de las formas en que un individuo reacciona e interactúa con otros. Esto se describe más a menudo en función de los rasgos mensurables de la personalidad que exhibe una persona. Determinantes de la personalidad Una problemática inicial en la investigación de la personalidad consistía en si la personalidad de un individuo era resultado de la herencia o del ambiente. ¿Estaba la personalidad predeterminada al nacimiento o era resultado de la interacción individual con su ambiente Es evidente que no puede haber una respuesta que se incline por lo blanco o por lo negro. La personalidad es resultado de ambas influencias. Además hoy reconocemos un tercer factor la situación. En otras palabras la personalidad de un adulto ahora se considera generalmente como el resultado de factores hereditarios y ambientales moderada por las condiciones situacionales. LA HERENCIA Por herencia se entiende aquellos factores que quedan determinados en la concepción de un nuevo ser. La estatura física el atractivo del rostro el sexo el temperamento la composición y los reflejos musculares el nivel de energía y los ritmos biológicos son características que suelen considerarse total o sustancialmente determinados por los padres es decir por su estructura biológica fisiológica y psicológica inherentes. El enfoque de la herencia argumenta que la explicación última de la personalidad de un individuo es la estructura molecular de sus genes localizados en los cromosomas. Tres diferentes corrientes de pensamiento proporcionan alguna credibilidad al argumento de que la herencia desempeña un papel importante en la determinación de la personalidad de un individuo. La primera considera el soporte genético del comportamiento y temperamento humanos entre niños de corta edad. La segunda se enfoca al estudio de gemelos que fueron separados al nacimiento. La tercera examina la consistencia en la satisfacción en el puesto en el curso del tiempo y en diferentes situaciones. Recientes estudios de los niños de corta edad dan un fuerte respaldo al poder de la herencia.34 La evidencia demuestra que rasgos como la timidez el temor y la tensión tienen una alta probabilidad de ser causados por características genéticas heredadas. Esto sugiere que algunas características de la personalidad pueden encontrarse dentro del mismo código genético que afecta factores como la estatura y el color del pelo. Los investigadores han estudiado más de cien pares de gemelos idénticos que fueron separados al nacimiento y criados por separado.35 Si la herencia no jugara ningún papel o éste fuera menor en la determinación de la personalidad sería de esperarse que hubiera pocas similitudes entre los gemelos separados. Pero los investigadores encontraron muchas cosas en común. Para casi toda característica de comportamiento una parte significativa de la variación entre los gemelos resultó estar asociada con factores genéticos. Por ejemplo dos gemelos que habían estado separados durante 39 años y que habían sido criados a 70 km de distancia manejaban el mismo modelo y color de automóvil eran fumadores de la misma marca de cigarrillos tenían perros con el mismo nombre y vacacionaban periódicamente a tres cuadras uno de otro en una comunidad cercana a la playa a 2 400 km de distancia. Los investigadores han encontrado que la genética da cuenta de aproximadamente 50% de las diferencias de personalidad y más de 30% de las variaciones en los intereses ocupacionales y de entretenimiento. Se puede encontrar todavía más respaldo para la importancia de la herencia en estudios de satisfacción del trabajo individual. La investigación ha descubierto un fenómeno interesante la satisfacción individual en el trabajo es notablemente estable en el curso del tiempo. Incluso cuando cambian los empleadores o la ocupación la satisfacción con el trabajo permanece relativamente estable durante toda la vida.36 Esta conclusión coincide con la que se esperaría si la satisfacción estuviera determinada por algo inherente a la persona más que por los factores ambientales externos. Si las características de la personalidad fueran completamente dictadas por la herencia quedarían fijas en el nacimiento y ninguna cantidad de experiencia las podría modificar. Si uno fuera un niño relajado y tranquilo por ejemplo ello sería resultado de los genes y no seria posible cambiar tales características. Pero las características de la personalidad no están totalmente dictadas por la herencia. EL AMBIENTE Entre los factores que ejercen presión sobre la formación de nuestra personalidad están la cultura en la que somos criados nuestro condicionamiento temprano las normas de nuestra familia los amigos y grupos sociales y las otras influencias que experimentamos. El ambiente a que estamos expuestos desempeña un papel sustantivo en el modelado de nuestra personalidad. Por ejemplo la cultura establece las normas actitudes y valores que se transmiten de una generación a otra y crea las consistencias en el curso del tiempo. Una ideología que se fija intensamente en una cultura puede tener sólo una influencia moderada en otra. Por ejemplo a los estadounidenses se les ha inculcado la laboriosidad el éxito la competencia la independencia y la ética protestante del trabajo mediante los libros el sistema escolar la familia y los amigos. Como resultado tienden a ser ambiciosos y emprendedores en comparación con individuos criados en culturas donde se enfatiza la buena relación con los demás la cooperación y la prioridad de la familia sobre el trabajo y la carrera. El ambiente cultural en que la gente se cría tiene un papel fundamental en el modelado de la personalidad. En India los niños aprenden desde una edad temprana los valores del trabajo duro la frugalidad y la cercanía de la familia. Esta foto de la familia Harilela ilustra la Importancia que los Indios dan a los lazos familiares estrechos. Seis hermanos Harilela tienen propiedades y hoteles en toda Asia. No sólo trabajan juntos los hermanos sino que sus seis familias y la de una hermana casada viven juntos también en una mansión de Hong Kong. Una consideración cuidadosa de los argumentos que favorecen la herencia o el ambiente como el principal determinante de las fuerzas de la personalidad obliga a la conclusión de que ambos elementos son importantes. La herencia fija los parámetros o límites externos pero el pleno potencial de un individuo estará determinado por lo bien que se ajuste o no a las demandas y requerimientos del ambiente. LA SITUACIÓN Un tercer factor la situación influye en los efectos de la herencia y el ambiente sobre la personalidad. La personalidad de un individuo aunque en general sea estable y consistente sí puede cambiar en diferentes situaciones. Las diferentes demandas de las distintas situaciones dan origen a los diversos aspectos de la personalidad. Por tanto no debemos considerar los patrones de personalidad de manera aislada.37 Aunque parece un asunto de simple lógica suponer que las situaciones van a influir en la personalidad de un individuo hasta ahora ha escapado a nuestras manos un esquema de clasificación claro que nos indique el impacto de varios tipos de situaciones. “Aparentemente todavía no estamos cerca de desarrollar un sistema que permita aclarar situaciones a fin de poder estudiarlas sistemáticamente.”38 Sin embargo sí sabemos que ciertas situaciones influyen más que otras en la personalidad. Lo que es de interés taxonómico es que las situaciones parecen diferir sustancialmente en las restricciones que imponen al comportamiento algunas situaciones -en la iglesia o en una entrevista para un empleo— limitan muchos comportamientos mientras que otras —como un picnic en un parque público— limitan muy pocos 39 Aún más aunque se pueden hacer ciertas generalizaciones sobre la personalidad hay diferencias individuales significativas. Como vetemos el estudio de las diferencias individuales ha recibido mayor énfasis en la investigación de la personalidad que originalmente buscaba patrones universales más generales. Características de la personalidad Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad giraban alrededor de los ihtentos de identificar y etiquetar las características duraderas que describen el comportamiento de un características de la individuo. Características frecuentes son timidez agresividad sumisión pereza ambición lealtad y temor. Cuando éstas aparecen en muchas situaciones se llaman personalidad características de la personalidad.40 Cuanto más consistente sea una característica y Rasgas duraderos que describen el más frecuentemente se presente en diversas situaciones más importante será para comportamiento de un individuo. describir al individuo. BÚSQUEDA TEMPRANA DE CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS Los esfuerzos para aislar las características se han visto frustrados porque existen demasiadas. En un estudio se identificaron 17 953 características individuales.41 Es virtualmente imposible predecir el comportamiento cuando debe considerarse tan gran número de ca- racterísticas. Como resultado se ha dirigido la atención hacia la reducción de estos miles a un número más manejable. Un investigador aisló 171 características pero concluyó que eran superficiales y que les faltaba poder descriptivo.42 Lo que él buscaba era un conjunto reducido de características que permitieran la identificación de los patrones subyacentes. El resultado fue la identificación de 16 factores de la personalidad a los que llamó fuentes o características primarias. Dichas características se muestran en la tabla 3-3. Se ha encontrado que estas 16 características son fuentes generalmente firmes y constantes de comportamiento y que permiten la predicción del comportamiento de un individuo en situaciones especificas al sopesar las características según su aplicabilidad situacional. Figura 3-1 Fuente PEANUTS reimpreso con permiso de UFS Inc. INDICADOR DE TIPOS MYERS-BRIGGS Uno de los marcos de personalidad más ampliamente utilizados es el indicador de tipos Myers-Briggs ITMB .43 Éste consiste esencialmente en una prueba de personalidad de cien preguntas que pretenden averiguar la forma en que la gente suele sentirse o actuar en situaciones particulares. Basados en las respuestas individuales proporcionadas a las preguntas se Indicador de tipos Myers.Briggs clasifica a los individuos como extrovertidos o introvertidos E o 1 racionales o Prueba de personalidad que utiliza intuitivos R o N pensantes o sensibles P o 5 y comprensivos o jueces C o J cuatro características y clasifica a la que luego se combinan en 16 tipos de personalidades. Estas combinaciones son gente en una de 16 tipos de distintas de las 16 características primarias de la tabla 3-3. Para ilustrar lo anterior personalidad. tomemos varios ejemplos Los INPJ son visionarios. Por lo general tienen una mente original y un gran impulso por sus propias ideas y propósitos. Se les caracteriza como escépticos críticos independientes determinados y frecuentemente tercos. Los ERPJ son organizadores. Son prácticos realistas objetivos con una mente naturalmente dotada para los negocios o la mecánica. Les gusta organizar y dirigir actividades. El tipo ENPC es un conceptualizador. Es rápido ingenioso y bueno para muchas cosas. Esta persona tiende a tener recursos para resolver problemas desa- fiantes pero puede descuidar las asignaciones de rutina. Un libro reciente que daba el perfil de 13 personas de negocios contemporáneas que crearon empresas enormemente exitosas como Apple Computer Federal Express Honda Motors Microsoft Price Club y Sony encontró que todos eran pensadores intuitivos NP .44 Esto es particularmente interesante ya que los pensadores intuitivos representan sólo aproximadamente 5% de la población. Tabla 3-3 Dieciséis características primarias 1. Reservado frente a Extrovertido 2. Menos inteligente frente a Más inteligente 3. Afectado por sentimientos frente a Emocionalmente 4. Sumiso frente a Dominante 5. Serio frente a Despreocupado 6. Utilitario frente a Meticuloso 7. Tímido frente a Arriesgado 8. Terco frente a Sensible 9. Confiado frente a Suspicaz 10. Práctico frente a Imaginativo 11. Franco frente a Sagaz 12. Seguro de si mismo frente a Aprensivo 13. Conservador frente a Experimentador 14. Dependiente del grupo frente a Autosuficiente 15. Descontrolado frente a Controlado 16. Relajado frente a Tenso Más de dos millones de personas al año se someten al ITMB sólo en Estados Unidos. Las organizaciones que lo emplean incluyen Apple Computer AT amp T Citicorp Exxon GE 3M Co. extroversión además de muchos hospitales instituciones educativas e incluso las fuerzas armadas Dimensión de la personalidad que es estadounidenses. característica de alguien saciable Es irónico que no haya evidencias que apoyen el JTMB como una medida comunicativa y afirmativa. válida de la personalidad. Sin embargo esto no parece impedir su uso en una amplia gama de organizaciones. afabilidad Dimensión de la personalidad que EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES Mientras que al ITMB pueda corresponde a alguien de buen faltarle evidencia que lo respalde no puede decirse lo mismo del modelo de los carácter cooperativo y confiable. cinco factores de la personalidad —más comúnmente llamado el de “Los cinco grandes”—.45 rectitud En años recientes un impresionante cuerpo de evidencia ha apoyado el Dimensión de la personalidad que hecho de que cinco dimensiones básicas de la personalidad superan a las demás. Los corresponde a alguien responsable cinco grandes factores son confiable persistente y orientado al • Extroversión Sociable platicador asertivo. logro. • Afabilidad Buen carácter cooperativo y confiado. • Rectitud Responsable confiable persistente y orientado al logro. estabilidad emocional • Estabilidad emocional Calmado entusiasta seguro positivo frente Dimensión de la personalidad que a tenso nervioso deprimido e inseguro negativo . caracteriza a alguien calmado • Apertura a la experiencia Imaginativo con sensibilidad artística e entusiasta seguro positiva en intelectual. lugar de tenso nervioso deprimido e Además de proporcionar un marco unificador para la personalidad la inseguro negativo . investigación sobre los cinco grandes también ha encontrado importantes relaciones entre estas dimensiones de la personalidad y el desempeño en el trabajo.46 Se apertura a la experiencia observaron cinco categorías de actividades profesionales ingenieros arquitectos Dimensión de la personalidad que contadores abogados policías administradores vendedores y empleados caracteriza a alguien imaginativo calificados y semicalificados. El desempeño en el trabajo se definió en función de con sensibilidad artística e las calificaciones en el desempeño la eficiencia de la capacitación desempeño intelectual. durante los programas de capacitación y los datos de personal como el nivel de sueldos. Los resultados mostraron que la rectitud predijo el desempeño en el trabajo para los cinco grupos ocupacionales. Para las otras dimensiones de la personalidad la posibilidad de predecir dependía tanto del criterio de desempeño como del grupo ocupacional. Por ejemplo la extroversión predijo el desempeño en los puestos de ventas y de administración. Esto tiene sentido puesto que estas ocupaciones involucran una fuerte interacción social. De manera similar se encontró que la apertura a la experiencia era importante para predecir la eficiencia de la capacitación lo cual a su vez también parece lógico. Lo que no era tan claro es por qué la estabilidad emocional no estaba relacionada con el desempeño en el trabajo. Parecería de manera intuitiva que la gente calmada y segura tendría mejores resultados en casi todos los puestos que la gente ansiosa e insegura. Los investigadores sugirieron que la respuesta podría ser que sólo la gente que califica bastante alto en estabilidad emocional es la que conserva su trabajo. De modo que el espectro entre la gente estudiada toda la cual estaba empleada tendería a ser bastante pequeño. Principales atributos de la personalidad que influyen en el CO En esta sección evaluaremos con más cuidado diversos atributos de la personalidad que se ha encontrado son poderosos predictores del comportamiento en las organizaciones. El primero de ellos está relacionado con la ubicación donde una persona percibe que está el sitio de control de su propia vida. Los otros son el maquiavelismo la autoestima el autocontrol la disposición a enfrentar riesgos y la personalidad tipo A. En esta sección presentaremos brevemente estos atributos y resumiremos lo que conocemos acerca de su capacidad para explicar y predecir el comportamiento del empleado. SITIO DE CONTROL Algunas personas creen que son los amos de su propio destino. Otras se ven a sí mismas como peones del destino y creen que lo que internos les sucede en la vida es efecto de la suerte o el azar. Aquellos que conforman el Individuos que creen que ellos primer tipo que creen que controlan su destino se denominan internos mientras que controlan lo que les sucede. los últimos que creen que su vida está controlada por fuerzas externas reciben el nombre de externos.47 externos Un gran volumen de investigaciones que comparan los internos con los Individuos que creen que lo que les externos ha demostrado consistentemente que los individuos que califican alto en lo sucede está controlado por fuerzas que implica exteriorización están menos satisfechos con su trabajo tienen externas como la suerte o la porcentajes de ausentismo más altos están más enajenados en el medio de trabajo y casualidad. están menos involucrados con su trabajo que los internos.48 ¿Por qué están más insatisfechos los externos Tal vez la respuesta sea porque se perciben a sí mismos como con poco control sobre aquellos resultados organizacionales que son importantes para ellos. Los internos que enfrentan la misma situación atribuyen los resultados organizacionales a sus propias acciones. Si la situación es poco atractiva creen que no tienen a nadie más a quien culpar excepto a ellos mismos. También es cierto que es muy probable que el interno insatisfecho deje un trabajo que no le resulte satisfactorio. Es interesante el impacto del sitio de control sobre el ausentismo. Los sitio de control internos creen que la salud está sustancialmente bajo su propio control por medio de Grado en que la gente cree que es hábitos correctos de manera que se responsabilizan más de su salud y tienen dueña de su propio destino. mejores hábitos en relación con ella. Esto lleva a menores incidencias de enfermedad y por tanto a un menor ausentismo.49 No debemos esperar encontrar una relación clara entre el sitio de control y la rotación de personal. La razón es que hay fuerzas que trabajan en sentido opuesto. “Por una parte los internos tienden a tomar acciones por lo que podría esperarse que renunciaran con mayor facilidad a su puesto. Por otra parte tienden a tener más éxito y a estar más satisfechos con el puesto factores que están asociados con una menor rotación individual.”5~~ La evidencia global indica que los internos generalmente se desempeñan mejor en sus puestos pero esa conclusión debe moderarse para reflejar las diferencias en los puestos. Los internos buscan información de manera más activa antes de tomar una decisión están más motivados para lograr sus objetivos y realizan mayores intentos por controlar su ambiente. Sin embargo los externos son más complacientes y más dispuestos a seguir instrucciones. Por tanto los internos se desempeñan bien en tareas complicadas —que incluyen la mayor parte de los puestos admi- nistrativos y profesionales— que requieren del procesamiento y aprendizaje de información compleja. Además los internos son más aptos para puestos que requieren iniciativa e independencia de acción. En contraste los externos se desempeñan bien en puestos que están bien estructurados y rutinarios y donde el éxito depende mucho del cumplimiento de las instrucciones giradas por otras personas. MAQUIAVELISMO La característica de la personalidad que conocemos maquiavelismo como maquiavelismo maq toma su nombre de Nicolás Maquiavelo quien Grado en que un individua es escribió en el siglo XVI acerca de la forma en que se puede obtener y manipular el pragmático mantiene una distancia poder. Un individuo con un alto maquiavelismo es pragmático mantiene su emocional y cree que los fines distancia emocional y cree que los fines justifican a los medios. “Si funciona justifican los medios. utilízalo” es una frase consistente con una perspectiva de un alto maq. Se ha dirigido una cantidad considerable de investigación hacia la relación entre las personalidades con un maq alto o bajo y determinadas expresiones de comportamiento.51 Las personas con un maq alto manipulan más ganan más se les persuade menos y persuaden más a otras que aquellas que tienen un maq bajo.52 Sin embargo estos resultados de un alto maq se ven moderados por factores situacionales. Se ha encontrado que los maq altos prosperan 1 cuando interactúan cara a cara con otras personas y no de manera indirecta 2 cuando la situación tiene un número mínimo de reglas y reglamentos lo que deja un espacio para la improvisación y 3 cuando el involucramiento emocional con detalles que no son de utilidad para la victoria distrae a los de maq bajo.53 ¿Debemos llegar a la conclusión de que los individuos con un maq alto son buenos empleados La respuesta depende del tipo de trabajo y de si usted toma en cuenta las implicaciones éticas al evaluar el desempeño. En puestos que requieren de habilidades de negociación como negociaciones laborales o en los que hay premios considerables por ganar como en las ventas a comisión gt los individuos con un maq alto serán productivos. Pero si los fines no pueden justificar a los medios si hay normas absolutas de comportamiento o si no están en juego los tres factores situacionales mencionados en el párrafo anterior nuestra habilidad para predecir el desempeño de un maq alto se verá fuertemente restringida. AUTOESTIMA La gente difiere en el grado en el que se gusta o no a sí autoestima misma. A este rasgo se le llama autoestima.54 Grado de gusto o disgusto que los La investigación de la autoestima AE ofrece algunos puntos de vista individuos sienten por ellos mismos. interesantes respecto del comportamiento organizacional. Por ejemplo la autoestima está relacionada directamente con las expectativas de éxito. Las personas con una AE alta creen que tienen más de la habilidad que se necesita para tener éxito en el trabajo. Los individuos con una alta AE tienden a enfrentar más riesgos en la selección de puestos y es más probable que elijan puestos no convencionales a que lo hagan personas con una baja AE. El resultado que se puede generalizar con mayor facilidad sobre la autoestima es que la gente de baja AE es más susceptible a la influencia externa que la de alta AE. Quienes tienen baja AE dependen de la recepción de evaluaciones positivas por parte de otras personas. Como resultado es más factible que busquen la aprobación de otros y sean más propensos a adaptarse a las creencias y el comportamiento de aquellas personas a las que respetan que los que tienen una alta AE. En los puestos administrativos las personas de baja AE tienden a ocuparse en complacer a otros y por tanto es menos probable que adopten posiciones impopulares que los de alta AE. No es de sorprender que también se haya encontrado que la autoestima está relacionada con la satisfacción en el puesto. Diversos estudios confirman que las personas con una AE alta están más satisfechas con sus puestos que aquéllas con una AE baja. AUTOCONTROL Una característica de la personalidad a la que autocontrol recientemente se le ha dado mayor atención se llama autocontrol.55 Ésta se refiere a Característica de la personalidad la habilidad de un individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales que mide la capacidad de un externos. Las personas con mucho autocontrol muestran una adaptabilidad considera- individuo para ajustar su ble para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. Son altamente comportamiento a factores sensibles a las señales externas y pueden comportarse de manera diferente en externos situacionales. distintas situaciones. Las personas con gran autocontrol son capaces de presentar fuertes contradicciones entre su personalidad pública y su forma de ser privada. Las personas con bajo autocontrol no pueden disfrazarse de esta manera. Tienden a mostrar su verdadera disposición y actitudes en cada situación por tanto hay una gran consistencia de comportamiento entre su forma de ser y lo que hacen. AUMENTE SU CONOCIMIENTO ¿Acepta usted riesgos Para cada una de las siguientes situaciones indique las probabilidades mínimas de éxito que usted exigiría antes de recomendar que se eligiera una alternativa en lugar de otra. Procure colocarse en la posición de la persona central en cada una de las situaciones. 1. El señor 8 contador de 45 años ha sido informado recientemente por su médico de que tiene una seria enfermedad del corazón. El padecimiento tiene la suficiente seriedad como para obligarlo a que cambie muchos de sus hábitos de vida más arraigados —reducción de la cargo de trabajo cambio drástico de dieta renunciar a sus pasatiempos favoritos en horas de descanso—. El médico sugiere que se podría intentar una operación quirúrgica delicada que si tuviera éxito aliviaría completamente la condición del corazón. Pero no se puede asegurar el éxito de tal operación y de hecho podría resultar fatal. Imagínese que usted está aconsejando al señor 8. A continuación se ofrece una lista de varias probabilidades de que la operación tenga éxito. Marque la probabilidad más baja que considere aceptable para que la operación se intente. _____ Marque aquí si cree que el señor B no debe someterse a la operación no importa cuántas sean las probabilidades de éxito. _____ Las probabilidades son 9 en 10 de que la operación sea un éxito. _____ Las probabilidades son 7 en 10 de que la operación sea un éxito. _____ Las probabilidades son 5 en 10 de que la operación sea un éxito. _____ Las probabilidades son 3 en 10 de que la operación sea un éxito. _____ Las probabilidades son 1 en 10 de que la operación sea un éxito. 2. El señor D es capitán del equipo de fútbol de la universidad X. La universidad X estará jugando contra su rival tradicional la universidad Y en el último juego de la temporada. El juego está en sus últimos segundos y el equipo del señor D la universidad X está abajo en el marcador. La universidad X tiene tiempo para realizar una sola jugada más. El capitán señor D tiene que decidir si sería mejor aceptar un empate con una jugada que es casi seguro que tenga éxito o por el contrario intentar una jugada más complicada y riesgosa que podría significar la victoria si tiene éxito o la derrota si fracasa. Imagínese que está aconsejando al señor D. A continuación se ofrecen varias probabilidades de que salga bien la jugada arriesgada. Marque la probabilidad más baja que usted consideraría aceptable para que se intentara la jugada arriesgada. _____ Marque aquí si cree que el señor D no debe intentar la jugada arriesgada sin importar las probabilidades. ____ Las probabilidades son 9 en 10 de que la jugada arriesgada salga bien. ____ Las probabilidades son 7 en 10 de que la jugada arriesgada salga bien. ____ Las probabilidades son 5 en 10 de que la jugada arriesgada salga bien. ____ Las probabilidades son 3 en 10 de que la jugada arriesgada salga bien. ____ Las probabilidades son 1 en 10 de que la jugada arriesgada salga bien. 3. La señora K es una mujer de negocios con éxito que ha participado en diversas actividades cívicas de alto valor para la comunidad. La señora K ha sido entrevistada por los líderes de su partido político como posible candidata al congreso en las siguientes elecciones. El partido de la señora K es minoritario en el distrito aunque ha ganado allí ocasionalmente elecciones en el pasado. A la señora K le gustaría tener un puesto político pero hacerlo involucraría un fuerte sacrificio financiero puesto que el partido no dispone de suficientes fondos para la campaña. También tendría que soportar los ataques de sus oponentes políticos en una campaña ardua. Imagínese que está aconsejando a la señora K. A continuación se da una lista de varias probabilidades de que lo señora K pueda ganar la elección en su distrito. Marque la probabilidad más baja que usted consideraría aceptable para que valiera la pena que la señora K se postulara por un puesto político. _____ Marque aquí si cree que la señora K no debe intentar participar sin importar las probabilidades. _____ Las probabilidades son 9 en 10 de que la señora K gane las elecciones. ____ Las probabilidades son 7 en 10 de que la señora K gane las elecciones. ____ Las probabilidades son 5 en 10 de que la señora K gane las elecciones. ____ Las probabilidades son 3 en 10 de que la señora K gane las elecciones. ____ Las probabilidades son 1 en 10 de que la señora K gane las elecciones. 4. A la señora L investigadora en física de 30 años de edad se le ha dado un nombramiento por cinco años por parte de uno de los principales laboratorios universitarios. Al meditar sobre los siguientes cinco años comprende que podría trabajar sobre un problema difícil a largo plazo para el que si se pudiera encontrar una solución resolvería temas científicos básicos en su campo y le acarrearía elevados honores científicos. Sin embargo si no se encontrara la solución la señora L tendría poco que mostrar por sus cinco años en el laboratorio y esto le haría difícil conseguir después un buen trabajo. En cambio podría como lo hace la mayoría de sus asociados profesionales trabajar en un conjunto de problemas de corto plazo donde sería más fácil encontrar las soluciones pero donde los problemas tienen una menor importancia científica. Imagínese que está aconsejando a la señora L. A continuación sigue una lista de varias probabilidades de que se pueda encontrar una solución al problema de largo plazo que la señora L tiene en mente. Marque la probabilidad más bojo que usted consideraría aceptable como para que valga la pena que la señora L trabaje en el problema más difícil de largo plazo. ____ Las probabilidades son 1 en 10 de que la señora L resuelva el problema de largo plazo. ____ Las probabilidades son 3 en 10 de que la señora L resuelva el problema de largo plazo. ____ Las probabilidades son 5 en 10 de que la señora L resuelva el problema de largo plazo. ____ Las probabilidades son 7 en 10 de que la señora L resuelva el problema de largo plazo. ____ Las probabilidades son 9 en 10 de que la señora L resuelva el problema de largo plazo. ____Marque aquí sí cree que la señora L no debe escoger el problema difícil de largo plazo sin importar las probabilidades. Fuente Adaptada de N. Kogan y MA. Wallach Risk Taking A Study in Cognition and Personality Nueva York Holt Rinehart y Winston 19641 págs. 256-261. Clave paro calificar La serie anterior de situaciones está basado en un cuestionario más largo. Como tal la intención es que sus resultados indiquen una orientación general a asumir riesgos en lugar de actuar como una medida exacta. Para calcular su calificación para asumir riesgos sume las probabilidades que está dispuesto a asumir y divídalas entre 4. Para cualquiera de las situaciones en las que decido no asumir el riesgo sin importar las probabilidades califíquese con un 10. Cuanto más baja sea su calificación más riesgos asume usted. La investigación sobre el autocontrol está en su infancia de manera que las predicciones se deben formular con cautela. Sin embargo la evidencia preliminar sugiere que las personas con alto autocontrol tienden a prestar mayor atención al comportamiento de otros y son más capaces de ajustarse a ello que aquellos que tienen un bajo autocontrol.56 También podríamos plantear la hipótesis de que las personas con alto autocontrol tendrán más éxito en puestos administrativos donde se requiere que los individuos adopten papeles múltiples y hasta contradictorios. Quien se autocontrole es capaz de ponerse diferentes “máscaras” para diferentes espectadores. DISPOSICIÓN PARA ASUMIR RIESGOS Las personas son diferentes en su disposición para asumir riesgos. Se ha demostrado que esta propensión a correr o evitar riesgos tiene un impacto en el tiempo que requieren los administradores para tomar una decisión y en la cantidad de información que necesitan antes de hacer una selección. Por ejemplo 79 administradores participaron en ejercicios simulados de personal que les exigían que tomaran decisiones de contratación.57 Los administradores con una alta tendencia a asumir riesgos tomaban decisiones más rápidas y utilizaban menos información para efectuar su selección que los administradores con baja tendencia a asumir riesgos. Es interesante ver que la precisión en las decisiones fue la misma para ambos grupos. A pesar de que es generalmente correcto llegar a la conclusión de que los administradores de las organizaciones tienen aversión a los riesgos 58 todavía hay diferencias individuales en esta dimensión.59 Como resultado tiene sentido reconocer estas diferencias e incluso considerar que existe una buena correspondencia entre el alineamiento de la disposición para asumir riesgos y los requerimientos de puestos específicos. Por ejemplo una disposición alta para asumir riesgos puede provocar el desempeño más eficaz de un corredor de bolsa en una intermediaria financiera porque este tipo de puesto exige la toma rápida de decisiones. En cambio esta característica de personalidad puede ser un gran obstáculo para un contador que desarrolla actividades de auditoría. Este último puesto podría cubrirlo mejor alguien con una baja propensión a los riesgos. personalidad tipo A PERSONALIDAD TIPO A ¿Conoce usted a alguna persona Involucramiento enérgico en una excesivamente competitiva que siempre parezca estar experimentando una lucha crónica incesante para sensación crónica de urgencia por el tiempo De ser así es muy probable que esa alcanzar mas y mas en menos y persona tenga una personalidad tipo A.60 Un individuo tipo A está “involucrado menos tiempo y si es necesario agresivamente en una lucha crónica incesante para lograr más y más en menos y contra los esfuerzos opuestos de menos tiempo y si se le exige contra los esfuerzos de otras cosas o personas que se otras cosas u otra gente. opongan” 1 En la cultura estadounidense se tiene la tendencia de valorar mucho estas características y de asociarlas positivamente con la ambición y la adquisición exitosa de bienes materiales. Las personas tipo A 1. siempre se mueven caminan y comen rápidamente 2. se sienten impacientes ante el ritmo al que se desarrollan la mayor parte de los eventos 3. luchan por pensar o hacer dos o más cosas simultáneamente 4. no saben qué hacer con el tiempo libre y 5. están obsesionados con los números y miden su éxito de acuerdo con el criterio de cuánto adquieren de cada cosa. En contraste con la personalidad de tipo A está la de tipo B que es exactamente la opuesta. Las personas tipo B “rara vez se ven hostigadas por el deseo de obtener un número creciente de cosas o de participar en una creciente serie de eventos interminables en una cantidad cada vez menor de tiempo” •62 AUMENTE SU AUTOCONOCIMIENTO ¿Es USTED UN TIPO A Circule el número en la siguiente escala que mejor caracterice su comportamiento para cada característica. 1. Informal con las citas 12 34 5 6 7 8 Nunca tarde 2. No competitivo 12 34 5 6 7 8 Muy competitivo 3. Nunca se siente apresurado 12 34 5 6 7 8 Siempre apresurado 4. Toma las cosas una a la vez 12 34 5 6 7 8 Intenta hacer muchas cosas a la vez 5. Lento para hacer las cosas 12 34 5 6 7 8 Rápido para comer caminar etc. 6. Expresa sus sentimientos 12 34 5 6 7 8 Esconde sus sentimientos 7. Muchos intereses 12 34 5 6 7 8 Pocos intereses fuera del trabajo Fuente Adaptado de R.W. Bortner “Short Rating Scale as a Potential Measure of Pattern A Behavior” Journal of Chronic Diseases junio de 1969 págs. 87-91 con autorización. Claves para calificar Sume su calificación de las siete preguntas. Ahora multiplíquela por 3. Un total de 120 o más indica que usted es un tipo A acérrimo. Las calificaciones por debajo de 90 indican que usted es un tipo B acérrimo. La siguiente lista le da más datos especificas. Puntos Tipo de personalidad 120 o más A+ 106-119 A 100-105 A- 90-99 B+ Menos de 90 B Las personas tipo B 1. nunca sufren la sensación de prisa con la impaciencia que la acompaña 2. no sienten necesidad de mostrar o discutir sus logros a menos que la situación exija tal divulgación 3. juegan para divertirse y relajarse en lugar de exhibir su superioridad a cualquier costo y 4. pueden relajarse sin sentimiento de culpa. Los individuos tipo A operan entre los niveles moderados y elevados de tensión. Se sujetan a sí mismos a una presión más o menos continua con el tiempo creando para sí mismos una vida de fechas limite. Estas características originan resultados conductuales algo específicos. Por ejemplo las personas tipo A son trabajadores rápidos. Esto es porque enfatizan la cantidad sobre la calidad. En los puestos administrativos los de tipo A muestran su competitividad trabajando largas horas y con no poca frecuencia toman malas decisiones porque las realizan con demasiada rapidez. También es de mencionarse que los de tipo A rara vez son creativos. A causa de su preocupación por la cantidad y la velocidad confían en las experiencias pasadas cuando se ven acosados por problemas. No dedican el tiempo necesario a desarrollar soluciones singulares para problemas nuevos. Rara vez varían en sus respuestas a desafíos específicos en su mundo circundante por tanto es más fácil predecir su comportamiento que el de los de tipo B. ¿Tiene más éxito en las organizaciones la gente de tipo A o la de tipo B A pesar del trabajo arduo de la de tipo A la de tipo B es la que parece llegar a la cima. Los grandes vendedores generalmente son tipo A. Los ejecutivos superiores generalmente son tipo B. ¿Por qué La respuesta está en la tendencia de los de tipo A a sacrificar la calidad por la cantidad del esfuerzo. Los ascensos en las organizaciones corporativas y profesionales “por lo general son para aquellos que son sabios y no aquellos que son simplemente apresurados para aquellos que tienen tacto y no quienes son hostiles y para quienes son creativos no para quienes simplemente son ágiles en la contienda competitiva” ~63 La personalidad y la cultura nacional No existe ciertamente ningún tipo común de personalidad para un país determinado. Por ejemplo uno puede encontrar gente dispuesta o no a asumir riesgos en casi todas las culturas. Sin embargo la cultura de un país debe influir en las características dominantes de la personalidad de su población. Armemos este caso investigando dos atributos de la personalidad el lugar de control y la personalidad tipo A. En el capitulo 2 presentamos “la relación de una persona con el ambiente” como una dimensión de valores que separa a las culturas nacionales. Observamos que los estadounidenses creen que pueden dominar su ambiente mientras que en otras sociedades como la de los países del Medio Oriente las personas creen que la vida está ordenada de antemano. Obsérvese el paralelismo cercano con el sitio interno y externo de control. Podríamos esperar una mayor proporción de internos en la fuerza de trabajo estadounidense y canadiense que en la de Arabia Saudita o Irán. La prevalencia de las personalidades de tipo A se verá influida hasta cierto grado por la cultura en la que crece una persona. La gente tipo A existe en todos los países pero habrá más en los países capitalistas donde se da un alto valor a los logros y al éxito material. Por ejemplo se calcula que aproximadamente 50% de la población estadounidense es tipo A.~ Esto no debe sorprendernos demasiado. Tanto Estados Unidos como Canadá dan mucho énfasis a la administración del tiempo y a la eficiencia. Ambas orientan su actividad hacia la acción lo cual enfatiza los logros. Y ambas se enfocan en la cantidad de vida con énfasis en la adquisición de dinero y bienes materiales. Acomodar la personalidad al puesto En el análisis anterior de los atributos de la personalidad nuestras conclusiones frecuentemente estaban limitadas a reconocer que los requisitos del puesto moderaban la relación entre las características de la personalidad y el desempeño en el puesto. Esta preocupación por acomodar los requisitos del puesto a las características de la personalidad queda mejor articulada en la teoría del ajuste personalidad-puesta de John Holland.65 Esta teoría se basa en la idea de un ajuste entre las características de la personalidad de un individuo y su ambiente ocupacional. Holland presenta seis tipos de personalidad y propone que la satisfacción y la propensión a teoría del ajuste personalidad- dejar un puesto dependen del grado en el cual los individuos acomodan con éxito su puesto personalidad a un ambiente ocupacional congruente. Identifico seis tipos de personalidad Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional y propone que el ajuste entre el tipo congruente con ellos. La tabla 3-4 describe los seis tipos y sus características de de personalidad y el ambiente personalidad y proporciona ejemplos de ocupaciones congruentes. ocupacional determina la Holland ha desarrollado un cuestionario al que ha llamado Inventario de satisfacción y la rotación. Preferencias Vocacionales que contiene 160 títulos ocupacionales. Las personas que responden indican cuáles son las ocupaciones que más les gustan o disgustan y sus respuestas se utilizan para formar perfiles de la personalidad. Mediante este proce- dimiento la investigación apoya fuertemente el diagrama hexagonal que aparece en la figura 3~2.ó6 Esta figura muestra que dos campos u orientaciones dentro del hexágono son más compatibles conforme estén más cercanos entre sí. Las categorías adyacentes son muy similares aquellas que estén en extremos opuestos de una diagonal están más fuertemente diferenciadas. ¿Qué significa todo esto La teoría argumenta que la satisfacción es más alta y la rotación más baja cuando concuerdan la personalidad y la ocupación. Los individuos sociables deben estar en puestos sociales las personas convencionales en puestos convencionales y así sucesivamente. Una persona realista en un puesto realista está en una situación más congruente que una persona realista en un puesto de investigación. Por otra parte una persona realista en un puesto social se encuentra en la situación más incongruente posible. Los puntos clave de este modelo consisten en lo siguiente 1 parece que sí existen diferencias intrínsecas en la personalidad de los individuos 2 hay diferentes tipos de puestos y 3 las personas en ambientes de trabajo congruentes con su tipo de personalidad deberían estar más satisfechas y con menos probabilidades de presentar voluntariamente su renuncia que las personas en puestos incongruentes. Tabla 3-4 Tipología de la personalidad y las ocupaciones congruentes de Holland Tipo Características de personalidad Ocupaciones congruentes Realista prefiere Tímido auténtico persistente estable Mecánico operador de prensa con actividades físicas que requieren de conformista práctico taladro obrero de línea de habilidad fuerza y coordinación ensamble granjero investigador prefiere actividades Analítico original curiosa Biólogo economista matemático que involucran pensar organizar y independiente reportero de noticiero comprender Socia/ prefiere actividades que Sociable amigable cooperador Trabajador social maestro involucran ayudar y desarrollar a comprensivo consejero psicólogo clínico otras personas Convencional prefiere actividades Conformista eficiente práctico sin Contador administrador reglamentadas ordenadas y no imaginación inflexible corporativo cajero bancario ambiguas archivista Emprendedor prefiere actividades Confiado en sí mismo ambicioso Abogado agente de bienes raíces verbales donde hay oportunidad enérgico dominante especialista en relaciones públicas para influir en otras personas y administrador de pequeño negocio alcanzar el poder Artístico prefiere actividades Imaginativo Pintor músico escritor decorador ambiguas y no sistemáticas que desordenado idealista emocional poco de interiores permiten la expresión creativa práctica θ Aprendizaje El último tema que presentamos en este capitulo es el aprendizaje. Se le incluye por la razón obvia de que casi todo el comportamiento complejo es algo que se aprende. Si queremos explicar y predecir el comportamiento necesitamos saber cómo aprende la gente. Una definición de aprendizaje ¿Qué es aprender La definición de un psicólogo es considerablemente más amplia que el punto de vista profano de que “es lo que hacíamos cuando íbamos a la escuela”. En la actualidad cada uno de nosotros continuamente “va a la escuela”. El aprendizaje se da constantemente. En consecuencia una definición generalmente aceptada de aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Podemos decir como ironía que los cambios en el comportamiento indican que ha habido aprendizaje y que éste es un cambio en el comportamiento. Es obvio que de la definición anterior se desprende que nunca vemos a al- aprendizaje guien que está aprendiendo. Podemos ver que ocurren cambios pero no el aprendi- Cualquier cambio relativamente zaje mismo. El concepto es teórico y por tanto no es observable de manera directa permanente en el comportamiento Ustedes han visto a la gente en el proceso de aprendizaje han visto que se que tiene lugar coma resultado de la comporta de una manera específica como resultado del aprendizaje y algunos de experiencia. ustedes de hecho creo que la mayoría han “aprendido” en algún momento de su vida. En otras palabras inferimos que ha habido aprendizaje si un individuo se comporta reacciona responde como resultado de la experiencia en una manera distinta a como se comportaba anteriormente.67 Nuestra definición tiene varios componentes que merecen aclararse. En primer lugar el aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional. La gente puede aprender comportamientos desfavorables —por ejemplo tener prejuicios o restringir su producción— así como com- portamientos favorables. En segundo lugar el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser sólo reflejos y no representar ningún aprendizaje. Por tanto este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las adaptaciones temporales. En tercer lugar nuestra definición se ocupa del comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las acciones. Un cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de un individuo si no está acompañado de algún cambio en el comportamiento no es aprendizaje. Por último es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje. Ésta se puede adquirir directamente mediante la observación o la práctica. O puede resultar de una experiencia indirecta como la que se adquiere con la lectura. Pero la prueba crucial permanece ¿da como resultado esta experiencia un cambio relativamente permanente en el comportamiento Si la respuesta es “si” podemos decir que en efecto ha habido aprendizaje. Teorías del aprendizaje ¿Cómo aprendemos Se han ofrecido tres teorías para explicar el proceso mediante el cual adquirimos patrones de comportamiento condicionamiento clásico condicionamiento operante y aprendizaje social. CONDICIONAMIENTO CLÁSICO El condicionamiento clásico surgió de condicionamiento clásico los experimentos para enseñar a los perros a que salivaran en respuesta al sonido de Tipo de condicionamiento con que un una campana llevados a cabo a principios de siglo por el fisiólogo ruso Ivan individuo responde a algunos Pavlov.68 estímulos que no producen de Un procedimiento quirúrgico sencillo permitía a Pavlov medir con precisión manera obligada dicha respuesta. la cantidad de saliva segregada por un perro. Cuando Pavlov presentaba al perro un trozo de carne el animal exhibía un incremento notable en la salivación. Cuando Pavlov dejaba de presentar la carne y simplemente sonaba la campana el perro no salivaba. Luego Pavlov procedió a vincular la carne con el sonido de la campana. Después de escuchar repetidas veces la campana antes de obtener el alimento el perro comenzó a salivar tan pronto como oía la campana. Después de un tiempo el perro salivaba simplemente al sonido de la campana aunque no se ofreciera ningún alimento. En efecto el perro había aprendido a responder —es decir a salivar— ante el sonido de la campana. Repasemos este experimento para introducir los ele- mentos clave en el condicionamiento clásico. La carne era un estímulo no condicionado invariablemente hacia que el perro reaccionara en una forma específica. A la reacción que sobrevenía siempre que existía el estímulo no condicionado se le llamó respuesta no condicionada el incremento notable en la salivación en este caso . La campana era un estimulo artificial o lo que lla- mamos estímulo condicionado. Aunque era neutral al principio una vez que el sonido iba acompañado de la presencia de un trozo de carne estimulo no condicionado producía una respuesta cuando el perro veía la carne. El último con- cepto clave es la respuesta condicionada. Ésta describe el comportamiento del perro al salivar como reacción únicamente a la campana. Con estos conceptos podemos resumir el condicionamiento clásico. En esencia aprender una respuesta condicionada involucra la construcción de una asociación entre un estimulo condicionado y un estímulo no condicionado. Al utilizar los estímulos a la vez uno compulsivo y el otro neutral el neutral se convierte en un estimulo condicionado y por tanto adopta las propiedades del estímulo no condicionado. Se puede utilizar el condicionamiento clásico para explicar por qué los villancicos navideños frecuentemente estimulan recuerdos agradables de la niñez los cánticos están asociados con el espíritu festivo de la Navidad y desencadenan recuerdos agradables y sentimientos de euforia. En cualquier ambiente organizacional también podemos ver la operación del condicionamiento clásico. Por ejemplo en una planta industrial cada vez que estaba programada la visita de un alto ejecutivo de la oficina matriz la administración de la planta limpiaba las oficinas administrativas y lavaba las ventanas. Esto sucedió durante años. Con el tiempo los empleados se comportaban de la mejor manera posible y se mostraban decorosos y correctos siempre que veían que se lavaban las ventanas aun en aquellos casos en los que la limpieza no tenía que ver con la visita del alto mando. La gente había aprendido a asociar la limpieza de las ventanas con la visita del personal de la oficina matriz. El condicionamiento clásico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de manera específica. Surge en respuesta a un evento especifico identificable y como tal puede explicar simples comportamientos reflejos. Pero la mayor parte del comportamiento — especialmente el comportamiento complejo de los individuos en las organizaciones— se expresa en lugar de producirse sin premeditación. Es voluntario y no reflejo. Por ejemplo los empleados escogen llegar a tiempo al trabajo pedir ayuda a su jefe con los problemas o distraerse cuando nadie los está observando. Se Figura 3-3 comprende mejor el aprendizaje de este comportamiento si se observa Fuente THE FAR SIDE derechos el condicionamiento operante. reservados 1990 y 1991 FARWORKS INC. Distribuido por UNIVERSAL PRESS SYNDICATE. Reimpreso con autorización. Todos los derechos reservados. CONDICIONAMIENTO OPERANTE El condicionamiento operante condicionamiento operante plantea que el comportamiento es una función de sus consecuencias. La gente Tipo de condicionamiento en que el aprende a comportarse para conseguir algo que desea o evitar algo que no desea. comportamiento deseada voluntario El comportamiento operante significa un comportamiento voluntario o aprendido lleva una recompensa o evita una en contraste con el comportamiento reflejo o no aprendido. La tendencia a repetir sanción. dicho comportamiento se ve influida por el reforzamiento o falta de reforzamiento que trajo las consecuencias del comportamiento. Por tanto el reforzamiento afirma un comportamiento y aumenta la probabilidad de que se repita. Lo que Pavlov hizo por el condicionamiento clásico lo realizó el recientemente fallecido psicólogo B. E Skinner de Harvard por el condicionamiento operante.69 Las investigaciones de Skinner que construyó sobre trabajos anteriores en este campo ampliaron considerablemente nuestro conocimiento del condicionamiento operante. Hasta sus críticos más firmes que representan un grupo considerable reconocen que sus conceptos operantes funcionan. Se supone que el comportamiento está determinado desde afuera es decir se aprende en lugar de adentro reflejo o no aprendido. Skinner argumenta que si se crean consecuencias agradables que sigan a formas específicas de comportamiento aumentará la frecuencia de éste. Es muy posible que la gente repita un comportamiento deseado si se le refuerza positivamente para que lo haga. Por ejemplo las recompensas son más eficaces si son inmediatas a la respuesta deseada. Además es menos probable que se repita el comportamiento que no es premiado o aquel que se castiga. Uno puede ver ilustraciones del condicionamiento operante por todas partes. Por ejemplo cualquier situación en la que se declara de manera explícita o se sugiere implícitamente que los reforzamientos dependen de alguna acción de su parte involucra el uso del aprendizaje operante. Su profesor le dice a usted que si desea una alta calificación en el curso debe responder correctamente la prueba. Un vendedor a comisión que desea obtener altos El CO en las noticias .... Programas de aprendizaje en Siemens Mar» Florida. Al término cada punto fuerte en la capacitación de Siemens AG el gigante aprendiz habrá obtenido un la fuerza de trabajo alemana. Con electrónico alemán ha diploma académico en tecnología frecuencia se le considera el introducido un programa de en ingeniería de secreto de ese país para la gran aprendizaje de mucho éxito en sus telecomunicaciones y se productividad. El programa de operaciones de Stromberg convertirá en un técnico Boca Ratón muestra que se puede Carlson en Boca Ratón Florida certificado de Siemens. aplicar con éxito el aprendizaje que se está construyendo en gran Los primeros resultados estilo alemán en Estados Unidos. parte a partir de los conceptos de del programa de Boca Ratón son Con base en JE. aprendizaje social. muy alentadores. Estos aprendices McKenna “Siemens’ Yanks Se escogieron 19 han obtenido las calificaciones Make the Grade” Industnj Week estadounidenses para el programa más altas del mundo en los 3 de enero de 1994 . pág. 30. de dos años y medio. El primer exámenes finales para el primer año combina la capacitación año de aprendices que les exigía Un meister alemán a académica en una universidad el diseño la construcción y la instructor experto y sus local de la comunidad con evaluación en un solo día de un aprendices ilustran el punto capacitación práctica en el centro proyecto electrónico que de vista del aprendizaje social de capacitación de Siemens. funcionara. Durante el segundo año los Los conocimientos que de que podemos aprender aprendices reciben capacitación combinan el aprendizaje en el mediante le observación y la en el puesto en la instalación salón de clases con experiencias experiencia directa. industrial de la compañía en Lake en el piso del taller han sido un El modelado una herramienta administrativa Puesto que el aprendizaje se lleva a cabo en el trabajo al igual que antes de él los administradores se preocupan acerca de cómo enseñar a sus empleados a comportarse de manera más benéfica para la organización. Cuando intentamos amoldar a los individuos guiando su aprendizaje en pasos graduales estamos modelando el comportamiento. Consideremos la situación en que el comportamiento de un empleado es modelado de significativamente diferente al que busca la administración. Si la administración comportamiento sólo refuerza al individuo cuando éste muestra respuestas deseables puede haber Reforzamiento sistemática de cada muy poco reforzamiento. En tal caso el modelado ofrece un enfoque lógico para paso sucesivo que acerca más a un alcanzar el comportamiento deseado. individuo a la respuesta deseada. Modelamos el comportamiento mediante el reforzamiento sistemático de cada paso sucesivo que acerca más al individuo a la respuesta deseada. Si un empleado que tiene la costumbre de llegar media hora tarde al trabajo llega sólo 20 minutos tarde podemos reforzar esta mejoría. El reforzamiento aumentará conforme las respuestas se aproximen más al comportamiento deseado. MÉTODOS PARA MODELAR EL COMPORTAMIENTO Hay cuatro formas en las que se puede configurar el comportamiento por medio del reforzamiento positivo el reforzamiento negativo la sanción y la extinción. Cuando a una respuesta le sigue algo agradable se trata de un reforzamiento positivo. Por ejemplo esto correspondería a la situación del jefe que alaba a un empleado por un trabajo bien hecho. Cuando una respuesta es seguida por la terminación o el retiro de algo desagradable se trata de un reforzamiento negativo. Si su profesor formula una pregunta y usted no sabe la respuesta buscar en los apuntes de clase probablemente evite que él le pregunte a usted. Esto es un reforzamiento negativo porque usted ya ha aprendido que aparentar estar atareado en sus notas evita que el maestro le pregunte. La sanción es cuando se provoca una condición desagradable en un intento por eliminar un comportamiento no deseado. La suspensión sin goce de sueldo durante dos días a un empleado por presentarse ebrio al trabajo es un ejemplo de sanción. Se llama extinción a la eliminación de cualquier reforzamiento que mantenga un comportamiento. Cuando no se refuerza el comportamiento éste tiende a extinguirse gradualmente. Los maestros que desean desalentar a sus estudiantes a formular preguntas en clase pueden eliminar este comportamiento haciendo caso omiso de aquellos que levantan la mano para hacer preguntas. La costumbre de levantar las manos se extinguirá cuando encuentre invariablemente una ausencia de reforzamiento. Tanto el reforzamiento positivo como el negativo originan aprendizaje. Fortalecen una respuesta y aumentan la probabilidad de su repetición. En las ilustraciones anteriores observamos que el elogio fortalece y aumenta el comportamiento de hacer un buen trabajo porque ese elogio es deseado. De manera similar el comportamiento de parecer ocupado se ve fortalecido porque pone fin a la consecuencia indeseable de que el maestro se dirija a usted para preguntarle. Sin embargo tanto el castigo como la extinción debilitan el comportamiento y tienden a disminuir su frecuencia posterior. El reforzamiento ya sea positivo o negativo tiene antecedentes impresionantes como herramienta de modelación. Por tanto nuestro interés estará en el reforzamiento en lugar de la sanción o la extinción. Una revisión de las conclusiones de la investigación sobre el impacto del reforzamiento del comportamiento en las organizaciones reveló que 1. Es necesario algún tipo de reforzamiento para producir un cambio en el comportamiento. 2. Algunos tipos de premios son más eficaces que otros para su uso en las organizaciones. 3. La velocidad con la que se lleva a cabo el aprendizaje y la permanencia de sus efectos están determinados por la oportunidad del reforzamiento.71 El punto tres es muy importante y merece tratarse a fondo. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Los dos tipos principales de programas de reforzamiento son el continuo y el intermitente. Un programa de reforzamiento continuo reforzamiento continuo refuerza el comportamiento deseado cada vez que éste se Un comportamiento deseado se hace manifiesto. Por ejemplo en el caso de alguien que siempre ha tenido refuerza siempre que se presenta. dificultades para llegar a tiempo al trabajo el jefe podría elogiar el comportamiento del empleado cada vez que éste llegue a tiempo. En cambio en el programa intermitente no se refuerza cada caso de comportamiento deseable pero el reforzamiento se da con suficiente frecuencia como para que valga la pena repetir el comportamiento. Este segundo programa puede compararse con el funcionamiento de las máquinas tragamonedas para jugar apuestas la gente continúa operándolas aun cuando sepa que están ajustadas para darle utilidades considerables al casino. Los premios intermitentes salen con la suficiente frecuencia como para reforzar el comportamiento de depositar las monedas y tirar de la palanca. La evidencia indica que la forma intermitente o variada del reforzamiento tiende a promover más resistencia a la extinción que la forma continua.72 Un reforzamiento intermitente puede ser del tipo razón proporcional o del tipo intervalo. Los programas de razón proporcional dependen de la cantidad de res- reforzamiento intermitente puestas que haga el sujeto. Se refuerza al individuo después de haber presentado Un comportamiento deseado se cierto número de tipos específicos de comportamiento. Los programas de intervalo refuerza con la frecuencia suficiente dependen del tiempo que haya pasado desde el último reforzamiento. Con los pro- como para que valga la pena gramas de intervalo se refuerza al individuo en el primer comportamiento apropiado repetirlo pero el reforzamiento no después de que ha pasado un tiempo especifico. Un reforzamiento puede también se da todas las veces. clasificarse como fijo o variable. Por tanto las técnicas intermitentes para ad- ministrar los premios pueden situarse en cuatro categorías como se muestra en la figura 3-4. Cuando los premios están espaciados a intervalos uniformes de tiempo el programa de reforzamiento es del tipo de intervalo fijo. La variable principal es el programa de intervalo fijo tiempo que se mantiene constante. Este es el Las recompensas se espacian a programa de razones fijas programa predominante para casi todos los intervalos uniformes en el tiempo. Las recompensas se inician después asalariados en Estados Unidos. Cuando uno de un número fila o constante de recibe un salario semanal quincenal mensual o respuestas. con otro tiempo predeterminado se le está programa de intervalo variable remunerando en un programa de reforzamiento de Las recompensas se distribuyen en programa de razones variables intervalo fijo. el tiempo de manera que las Las recompensas varían de acuerdo Si las recompensas se distribuyen en el reforzamientos son impredecibles. con el comportamiento del individuo. tiempo de manera que los reforzamientos sean impredecibles el programa es del tipo de tiempo variable. Cuando un profesor informa a sus alumnos que tendrán cierto número de exámenes sin previo aviso durante el semestre el número exacto es desconocido para los estudiantes y que los exámenes serán el 20% de la calificación semestral el profesor está utilizando un programa de intervalo variable. De manera similar una serie de visitas no anunciadas espaciadas aleatoriamente por parte del personal corporativo de auditoría a una oficina de una compañía es un ejemplo de un programa de intervalo variable. En un programa de razón fija después de que se presenta un número fijo o constante de respuestas se inicia una recompensa. Por ejemplo un plan de incentivos de trabajo a destajo es un programa de razón fija el empleado recibe una recompensa con base en el número de piezas de trabajo generadas. Si la tasa por pieza para un colocador de cierres en una fábrica de vestidos es de $5 por docena el reforzamiento dinero en este caso se fija al número de cierres cosidos en los vestidos. Después de coser cada docena el colocador habrá ganado otros $5. Cuando la recompensa varia en relación con el comportamiento del individuo se dice que a éste se le refuerza en un programa de razón variable. Los vendedores a comisión son un ejemplo de individuos con un programa de reforzamiento de esta naturaleza. En algunas ocasiones pueden hacer una venta después de sólo dos visitas a clientes potenciales. En otras ocasiones quizá necesiten hacer 20 llamadas o más para conseguir una venta. Entonces la recompensa es variable en relación con el número de llamadas exitosas que hace el vendedor. La figura 3-5 muestra de manera gráfica las cuatro categorías de programas intermitentes. LOS PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Y EL COMPORTAMIENTO Los programas de reforzamiento continuo pueden conducir a una pronta saturación y en este programa el comportamiento tiende a debilitarse rápidamente si se detienen los reforzadores. Sin embargo los reforzadores continuos son apropiados para respuestas recientemente emitidas inestables o de baja frecuencia. En contraste los reforzadores intermitentes excluyen una pronta saturación porque no se dan después de cada respuesta. Son apropiados para respuestas estables o de alta frecuencia. En general los programas variables tienden a llevar a un mejor desempeño que los programas fijos. Por ejemplo como hemos observado con anterioridad a la mayoría de los empleados de las organizaciones se les paga con programas de intervalos fijos. Pero un programa así no se vincula claramente con el desempeño y la recompensa. La recompensa dada es por el tiempo que se ha pasado en el trabajo y no por una respuesta específica desempeño . En contraste los programas de intervalo variable generan altas tasas de respuesta y un comportamiento más estable y consistente ya que existe una alta correlación entre el desempeño y la recompensa y a causa de la incertidumbre involucrada el empleado tiende a estar más alerta porque hay un factor sorpresa. Algunas aplicaciones organizacionales específicas Hemos hecho alusión a diversas situaciones en las que la teoría del aprendizaje puede ser útil para los administradores. En esta sección veremos brevemente seis aplicaciones especificas la reducción del ausentismo por medio del uso de loterías la sustitución del pago por enfermedad por el pago por salud la disciplina de empleados problemáticos el desarrollo de programas eficaces de capacitación de empleados la creación de programas de mentores para nuevos empleados y la aplicación de la teoría del aprendizaje a la autoadministración. EL USO DE LOTERÍAS PARA REDUCIR EL AUSENTISMO La administración puede diseñar programas para reducir el ausentismo utilizando la teoría del aprendizaje. Por ejemplo New York Life Insurance Co. creó una lotería que premiaba a los empleados por su asistencia.73 Cada trimestre se colocan en una tómbola los nombres de todos aquellos empleados de la oficina matriz que no tienen faltas. En un trimestre típico unos 4 000 de los 7 500 empleados de la compañía tienen sus nombres en la tómbola. Los primeros diez nombres que se sacan obtienen un bono de 200 dólares los siguientes 20 un bono de 100 dólares y 70 más reciben un día de asueto pagado. Al final del año se hace otra lotería para aquellas personas con 12 meses de asistencia completa. Se otorgan 12 premios dos empleados reciben bonos de 1 000 dólares y diez más reciben cinco días de asueto con goce de sueldo. Esta lotería sigue un programa de relación variable. Un buen récord de asistencia aumenta la probabilidad de que un empleado gane. Sin embargo tener una asistencia completa no da seguridad de que un empleado se vea recompensado ganando uno de los premios. En consistencia con la investigación sobre los programas de reforzamiento esta lotería dio como resultado tasas más bajas de ausentismo. Por ejemplo en sus primeros diez meses de operación el ausentismo fue 21% menor que en el periodo comparable del año anterior. EL PAGO POR SALUD Y EL PAGO POR ENFERMEDAD La mayor parte de las organizaciones pagan a sus empleados durante los periodos de enfermedad como parte del programa de prestaciones adicionales. Pero es irónico que las organizaciones con programas de pago por ausencias debidas a enfermedad tengan casi el doble de ausentismo que las organizaciones que no tienen tales programas.74 La realidad es que los permisos por enfermedad refuerzan el comportamiento equivocado faltar al trabajo. Las organizaciones deben tener programas que estimulen a los empleados a estar en el trabajo desalentando las ausencias innecesarias. Cuando los empleados reciben diez días al año pagados de permiso por enfermedad es raro el Los programas de permisos por empleado que no los utilice todos sin importar si está enfermo o no. Esto sugiere enfermedad refuerzan el que las organizaciones deben premiar la asistencia no la ausencia. comportamiento equivocado. Como ejemplo sobre este particular una organización del medio oeste de Estados Unidos implantó un programa de pago por salud que pagaba un bono a los empleados que no tenían faltas durante un periodo determinado de cuatro semanas y pagaba por enfermedad sólo después de las primeras ocho horas de ausencia.75 La evaluación del programa por salud encontró que producía mayores ahorros para la organización reducía el ausentismo aumentaba la productividad y mejoraba la satisfacción de los empleados. La revista Forbes usó el mismo enfoque para reducir sus costos de cuidados de la salud.76 Premiaba a aquellos empleados que se mantenían sanos y no presentaban cuentas médicas pagándoles el doble de diferencia entre $500 y sus gastos médicos. Así si alguien no presentaba gastos en un año determinado recibía $1 000 $500 x 2 . Al premiar a los empleados por la buena salud Forbes redujo sus cuentas médicas y dentales principales en más de 30 por ciento. LA DISCIPLINA DE LOS EMPLEADOS En algún momento todo administrador tiene que tratar con un empleado que se emborracha en el trabajo o que es insubordinado roba bienes de la compañía llega constantemente tarde o tiene problemas similares de comportamiento. Los administradores responderán con acciones disciplinarias como regaños orales advertencias por escrito y suspensiones temporales. La investigación sobre la disciplina muestra que el administrador debe actuar de inmediato para corregir el problema igualar la severidad del castigo con la severi- dad del “delito” y asegurarse de que el empleado vea el vínculo entre el castigo y el comportamiento indeseable.77 Pero nuestro conocimiento acerca del efecto del castigo sobre el comportamiento indica que el uso de la disciplina tiene sus costos. Puede proporcionar sólo una solución de corto plazo y dar como resultado serios efectos secundarios. Disciplinar a los empleados por conductas indeseables sólo les dice qué es lo que no deben hacer. No les indica cuáles son los comportamientos alternos que se prefieren. El resultado es que esta forma de castigo frecuentemente conduce sólo a una supresión a corto plazo de la conducta indeseable y no a su eliminación. El uso continuo de las sanciones en lugar de un reforzamiento positivo también tiende a producir un temor condicional al administrador. Como agente que sanciona el administrador queda asociado en la mente del empleado con las consecuencias adversas. Los empleados responden “escondiéndose” de su jefe. Por tanto el uso de castigos puede deteriorar las relaciones administrador-empleado. Es indudable que la popularidad de la disciplina radica en su habilidad de producir resultados rápidos a corto plazo. Se refuerza a los administradores para usar la disciplina porque ésta produce un cambio inmediato en el comportamiento del empleado. Pero a largo plazo cuando se utiliza sin un reforzamiento positivo de comportamientos deseados es probable que conduzca a la frustración del empleado el temor al administrador la repetición de los comportamientos que ocasionan el problema y el incremento en el ausentismo y la rotación. EL DESARROLLO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Se calcula que más de 90% de las organizaciones privadas tienen algún tipo de programas sistemáticos de capacitación y gastan más de 44 mil millones de dólares en iniciativas de capacitación.78 ¿Pueden estas organizaciones tomar elementos de nuestra exposición del aprendizaje a fin de mejorar la eficacia de sus programas de capacitación Desde luego que sí. La teoría del aprendizaje ayuda a las organizaciones a diseñar programas de capacitación. Motorola que destino $120 millones anuales a la capacitación y la educación conduce sus programas a nivel mundial desde fa universidad Motorola en la sede central corporativa en Schaumburg Illinois. Motorola dice que cada dólar invertido en capacitación incrementa $30 la productividad en un plazo de tres años. En un reciente periodo de cinco años Motorola recortó costes en $3 3 mil millones capacitando empleados para simplificar procesos y reducir el desperdicio. En el mismo periodo las ventas por empleado se duplicaron y las utilidades de la compañía se incrementaron 47%. La empleada de Motorola que aparece aquí aplica la capacitación recibida en su puesto de programación de robets. La teoría del aprendizaje social ofrece una guía en este sentido. Nos indica que la capacitación debe ofrecer un modelo que capte la atención del capacitando le proporcione motivaciones lo ayude a archivar lo que ha aprendido para su uso posterior le proporcione oportunidades para la práctica de nuevas conductas le ofrezca recompensas positivas por los logros y si la capacitación ha tenido lugar fuera del trabajo le permita alguna oportunidad para transferir a su trabajo lo que ha aprendido. LA CREACIÓN DE PROGRAMAS DE MENTORES Es raro el administrador superior que temprano en su carrera no haya tenido un mentor de mayor edad más experimentado de alguna posición superior en la organización. Este mentor tomó bajo su protección al administrador y le proporcionó consejo y dirección sobre la forma de sobrevivir y ascender en la organización. Desde luego la mentoría no está limitada a las filas de la administración. Por ejemplo hay programas sindicales para aprendices que hacen lo mismo preparando a los individuos a ascender de un status de aprendiz no calificado al de obrero calificado. Un joven aprendiz de electricista trabaja generalmente durante varios años bajo las órdenes de un electricista experto a fin de desarrollar toda la gama de habilidades necesarias para realizar en forma eficaz su trabajo. Un programa exitoso de mentoría se construirá sobre los conceptos de modelaje que encierra la teoría del aprendizaje social. Es decir la existencia de un mentor tiene un impacto que va más allá de lo que él mismo le indica de manera explícita a su protegido. Los mentores desempeñan modelos de roles. Los protegidos aprenden a transmitir las actitudes y comportamientos que desea la organización imitando los rasgos y acciones de sus mentores. Primero observan y luego imitan. Los administradores que se preocupan por desarrollar empleados que se ajusten a la organización y por la preparación de jóvenes talentos administrativos para que se hagan cargo de mayores responsabilidades deben prestar una atención cuidadosa a las personas que desempeñan los papeles de mentores. La creación de programas formales de mentoría -en los que se asigna oficialmente un mentor al personal más joven— permite que los altos ejecutivos manejen el proceso y aumenta la posibilidad de que los protegidos se moldeen en la forma en que lo desea la administración superior. AUTOADMINISTRACIÓN Las aplicaciones organizacionales de los conceptos de aprendizaje no se limitan al manejo del comportamiento de otras personas. Estos conceptos también se pueden utilizar para permitir a los individuos manejar su propio comportamiento y para que al hacerlo reduzcan la necesidad del control administrativo. A esto se le llama autoadministración.79 autoadministración La autoadministración requiere que un individuo maneje deliberadamente Técnicos de aprendizaje que estímulos procesos internos y respuestas a fin de lograr resultados de comporta- permiten que los individuos manejen miento personal. Los procesos básicos involucran la observación del su propio comportamiento de comportamiento propio su comparación con la norma y el premiarse a uno mismo si manera que se necesita menas el comportamiento satisface la norma. control externo por parte de la De modo que ¿cómo puede aplicarse la autoadministración Para ilustrar administración. este asunto un grupo de trabajadores de un gobierno estatal recibió ocho horas de capacitación en las que se les enseñaban habilidades de autoadministración.80 Luego se les enseñó cómo podrían utilizarse estas habilidades para mejorar su asistencia al trabajo. Se les instruyó en la forma de fijar metas especificas de asistencia al trabajo tanto a corto como a mediano plazo. Aprendieron cómo contraer un compromiso de comportamiento con ellos mismos e identificar reforzadores que ellos escogieran. Por último aprendieron la importancia de autocontrolar su comportamiento de asistencia y la administración de incentivos cuando habían logrado sus metas. El resultado neto para estos participantes fue un mejoramiento significativo en su asistencia al trabajo. θ Resumen e implicaciones para los administradores Este capitulo ha investigado cuatro variables individuales características biográficas habilidad personalidad y aprendizaje. Resumamos ahora lo que hemos encontrado y consideremos su importancia para el administrador que trata de entender el comportamiento organizacional. CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS Las características biográficas están fácilmente disponibles para los administradores. En su mayor parte representan datos contenidos en casi todos los archivos de empleados en el departamento de personal. Después de revisar la evidencia las conclusiones más importantes a las que podemos llegar son que la edad parece no tener relación con la productividad que es menos probable que los trabajadores con mayor edad y aquellos con mayor tiempo en el puesto renuncien y que los empleados casados tienen menos ausencias menos rotación y reportan una mayor satisfacción con el puesto que los empleados solteros. HABILIDAD La habilidad influye directamente en el nivel del desempeño y la satisfacción del empleado por medio del ajuste habilidad-puesto. Dado el deseo de la administración para lograr un ajuste adecuado ¿qué se puede hacer En primer lugar un proceso eficaz de selección mejorará el ajuste. Un análisis del puesto proporcionará información acerca de los puestos que existen actualmente y las habilidades que necesitan los individuos para desempeñarlos en forma adecuada. Se puede hacer entrevistas pruebas y evaluar a los solicitantes para determinar el grado en que poseen las habilidades necesarias. En segundo lugar las decisiones sobre ascensos y transferencias que afectan a los individuos ya empleados por la organización deben reflejar las habilidades de los candidatos. Al igual que sucede con los empleados nuevos se debe tener cuidado en la evaluación de las habilidades cruciales que necesitarán los ocupantes del puesto y acomodar esos requisitos a los recursos humanos de la organización. En tercer lugar se puede mejorar el acomodamiento afinando el puesto para que se ajuste mejor a las habilidades de su ocupante. A menudo se pueden hacer modificaciones en el puesto que aunque no tienen un impacto significativo sobre las actividades básicas del mismo lo adaptan mejor al talento específico de un empleado determinado. Ejemplos de esto son el cambio de algún componente del equipo utilizado y la reorganización de tareas dentro de un grupo de empleados. Una última alternativa es proporcionar capacitación a los empleados. Esto es aplicable tanto a trabajadores nuevos como a los ocupantes actuales de un puesto. Para estos últimos la capacitación permite mantener actualizadas sus habilidades o proporcionar otras nuevas a medida que cambian los tiempos y las condiciones. PERSONALIDAD Una revisión de la bibliografía sobre la personalidad ofrece lineamientos generales que pueden llevar a un desempeño eficaz del trabajo. Como tales pueden mejorar las decisiones de contratación transferencia y ascenso. Puesto que las características de la personalidad crean los parámetros para el comportamiento de la gente dan un marco para predecir el mismo. Por ejemplo los individuos tímidos introvertidos y que se sienten incómodos en situaciones sociales probablemente estarían mal capacitados como vendedores. Aquellos individuos su- misos y conformistas podrían no ser eficaces como gente de “ideas” para la publicidad. Las pruebas de personalidad ayudan a Will Kneclit izquierdo a colocar gente en los puestos en que se pueden desempeñar mus eficazmente. knecht es vicepresidente de Wendell August Forge que fabrica artículos de metal para regalo. Su negocio requiere de una diversidad de trabajadores artesanos artistas vendedores y empleados de servicio al cliente . La prueba de personalidad que knecht utiliza mide características como la paciencia la exactitud y la independencia rasgos relacionados con el éxito en el trabajo del maestro artesano Ty Thompson derecha . Knecht usa la prueba de personalidad para contratar promover y capacitar empleados y en la selección de empleados complementarios para formar equipos de trabajo. ¿Podemos predecir quiénes tendrán un excelente desempeño en las ventas la investigación o el trabajo en la línea de ensamble con base únicamente en las características de su personalidad La respuesta es no. Pero un conocimiento de la personalidad de un individuo puede ayudar en la reducción de desajustes y esto a su vez puede llevar a una menor rotación y a una mayor satisfacción con el puesto. Podemos buscar ciertas características de la personalidad que tienden a estar relacionadas con el éxito en el puesto hacer pruebas para buscar estos rasgos y utilizar los datos obtenidos para hacer más eficaz la selección de personal. Una persona que acepta las reglas la conformidad y la dependencia y que tiene una baja calificación en su apertura a la experiencia es posible que se sienta más cómoda digamos en un puesto estructurado de línea de ensamble como empleada de admisión en un hospital o como administradora en una gran dependencia pública que como investigadora o empleada cuyo trabajo requiere de un alto grado de creatividad. APRENDIZAJE Por definición cualquier cambio observable en el comportamiento es evidencia primaria de que el aprendizaje se ha llevado a cabo. Desde luego lo que deseamos hacer es cercioramos de si los conceptos de aprendizaje nos proporcionan alguna percepción que nos permita explicar y predecir el comportamiento. El reforzamiento positivo es una herramienta poderosa para modificar el comportamiento. Al identificar y premiar los comportamientos relacionados con el desempeño la administración mejora la probabilidad de que tales comportamientos se repitan. Nuestro conocimiento acerca del aprendizaje sugiere además que el reforzamiento es una herramienta más eficaz que la sanción. El comportamiento sancionado tiende a suprimirse sólo en forma temporal en lugar de dar origen a un cambio permanente. Y los sancionados tienden a quedar resentidos con el sancionador. Aunque el castigo elimina el comportamiento indeseable más rápidamente que el reforzamiento negativo su efecto es sólo temporal y puede producir posteriormente efectos laterales desagradables como la desmoralización o un mayor ausentismo o rotación. Por tanto se aconseja a los administradores que utilicen el reforzamiento en lugar de las sanciones. Por último los administradores deben esperar que los empleados los tomen a ellos como modelo. Los administradores que llegan tarde constantemente al trabajo toman dos horas para el almuerzo o se apropian de artículos de oficina de la compañía para su uso personal deben tener en cuenta que los empleados van a leer el mensaje que están enviando de modo que deben modelar su comportamiento de conformidad con ello. θ Para repaso 1. ¿Qué características biográficas predicen mejor la productividad ¿El ausentismo ¿La rotación ¿La satisfacción 2. Describa los pasos específicos que daría para cerciorarse de que un individuo tiene las habilidades apropiadas para desempeñar un puesto determinado en forma satisfactoria. 3. ¿Qué limita el poder de las características de la personalidad para predecir con precisión el comportamiento 4. ¿Qué predicciones de comportamiento podría usted hacer si supiera que un empleado tiene a un lugar externo de control b una baja calificación de maq c una pobre autoestima y d una personalidad de tipo A 5. ¿Cuál es el indicador de tipos Myers-Briggs 6. ¿Cómo identificó Holland los seis tipos de personalidad 7. ¿Cómo podrían los empleados realmente aprender un comportamiento falto de ética en sus puestos 8. Compare entre si el condicionamiento clásico el condicionamiento operante y el aprendizaje social. 9. Describa los cuatro tipos de reforzadores intermitentes. 10. ¿Cuáles son las desventajas para un administrador que utiliza la disciplina con un empleado problemático θ Para discusión 1. “La herencia determina la personalidad.” a Formule un argumento que defienda este enunciado. b Formule un argumento que rebata este enunciado. 2. “El tipo de trabajo que desarrolla un empleado modera la relación entre la personalidad y la productividad en el puesto.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación Discútalo. 3. Un día su jefe llega nervioso inquieto y con ánimo de cuestionar todo. Al día siguiente está calmado y relajado. ¿Sugiere esto que las características de la personalidad no son consistentes de un día a otro 4. Se puede utilizar la teoría del aprendizaje para explicar el comportamiento y para controlarlo. ¿Puede usted diferenciar entre los dos objetivos ¿Puede dar algunos argumentos éticos o morales de por qué los administradores no deben buscar tener control sobre el comportamiento de otras personas ¿Hasta qué punto son válidos estos argumentos 5. ¿Qué ha aprendido el lector acerca del “aprendizaje” que le permita explicar el comportamiento de los estudiantes en un aula si a el maestro aplica sólo una prueba un examen final b el maestro aplica cuatro exámenes durante el semestre anunciándolos todos el primer día de clase c la calificación del estudiante se basa en los resultados de numerosos exámenes ninguno de los cuales el maestro anuncia con anticipación A favor ha conocido durante varios años. ¿Tienen carac- El valor de las características terísticas que han permanecido esencialmente estables en la explicación de las con el tiempo La mayoría de nosotros contestaríamos a esta pregunta de manera afirmativa. Si la prima Ana actitudes y el comportamiento era tímida y nerviosa cuando la vimos por última vez hace diez años nos sorprendería encontrarla ahora L a esencia de los enfoques de los rasgos en el CO es que los empleados tienen características estables personalidad —como dependencia ansiedad y de la extrovertida y relajada. En un contexto organizacional investigadores han encontrado que la satisfacción con el puesto de una persona en un año determinado es un los sociabilidad— que influyen de manera significativa en predictor significativo de su satisfacción con el puesto sus actitudes y en las reacciones de su comportamiento cinco años después aunque se ejerza control para ello hacia los ambientes organizacionales. La gente con mediante cambios en el estatus ocupacional la características específicas tiende a ser relativamente remuneración la ocupación y el patrón.* Esto llevó a consistente en sus actitudes y comportamientos en el los investigadores a la conclusión de que los individuos curso del tiempo y en diversas situaciones. poseen una predisposición hacia la felicidad que afecta Desde luego los teóricos de la materia de manera significativa la satisfacción que tienen con reconocen que no todas las características son sus puestos en todo tipo de trabajos y organizaciones. igualmente poderosas. Se definen las características Un punto final respecto a la función de las fundamentales como aquellos rasgos que son tan características en las organizaciones los fuertes y generalizados que influyen en cada acto de administradores deben tener una fuerte creencia en el una persona. Por ejemplo una persona que posee un poder de las características para predecir el carácter dominante como rasgo fundamental dominará comportamiento. De otra manera no se tomarían la en casi todas sus acciones. La evidencia indica que las molestia de someter a los empleados potenciales a características fundamentales son relativamente raras. pruebas y entrevistas. Si creyeran que las situaciones Son más típicas las características primarias. Éstas son determinan el comportamiento contratarían a la gente influencias generalmente consistentes sobre el casi en forma aleatoria y estructurarían la situación de comportamiento pero pueden no surgir en todas las acuerdo con ello. Pero el proceso de selección de situaciones. De manera similar una persona puede ser empleados en muchas organizaciones en todo el sociable en general pero no mostrar esta característica mundo industrializado asigna un gran énfasis a la primaria digamos en grandes reuniones. Por último forma en que los solicitantes se desempeñan en las las características secundarias son atributos que no entrevistas y las pruebas. Imagínese que usted es un forman parte vital de la personalidad sino que entran entrevistador y pregúntese ¿Qué busco en los en juego sólo en situaciones especificas. Por ejemplo candidatos para el puesto Si usted respondió con una persona que de otra manera seria asertiva podría términos como trabajador meticuloso que trabaje ser sumisa cuando se enfrenta con su jefe. En su mayor arduamente ambicioso con confianza en sí mismo parte las teorías de las características se han enfocado independiente y confiable ¡usted es un teórico de las en el poder de las características primarias para características predecir las actitudes y el comportamiento del empleado. *BM. Staw y J. Ross “Stability in the Midst of Las teorías de las características funcionan change A Dispositional Approach to Job Attitudes’ bastante bien cuando se trata de satisfacer la prueba de Journal of Applied Psychology agosto de 1985 págs. validez de una persona promedio. Es decir parece que 469-480. son una forma razonablemente precisa de describir a la gente. Piense en los amigos parientes y personas que En contra organizacionales lo que minimiza los efectos de las El limitado poder de las características de la personalidad. características en las Al señalar que los empleados poseen características estables que conducen a la presencia organizaciones constante de situaciones contrarias en sus actitudes y comportamiento los teóricos de las características dan P ocas personas contradirían el argumento a entender que los individuos no se adaptan realmente a de que hay algunos atributos diferentes situaciones. Pero un cuerpo creciente de evi- individuales estables que afectan la dencia indica que las organizaciones en las que parti- experiencia y las reacciones en el lugar de trabajo. Pero cipa un individuo cambian las características de éste. los teóricos de las características van más allá de esta De manera que en lugar de permanecer estable con el generalidad y plantean que las consistencias tiempo la personalidad de un individuo sufre cambios individuales en el comportamiento están distribuidas por el impacto de todas las organizaciones en que ha ampliamente y de ellas se desprenden muchas de las tomado parte. Si la personalidad de un individuo diferencias en la conducta de la gente. cambia como resultado de su exposición a los Surgen dos problemas importantes cuando se ambientes organizacionales ¿en qué sentido puede utilizan las características para explicar una gran pro- decirse que esa persona tiene características que afec- porción del comportamiento en las organizaciones. En tan persistente y constantemente sus reacciones a esos primer lugar una cantidad considerable de evidencias mismos ambientes Además la gente muestra su fle- muestra que los ambientes organizacionales cons- xibilidad situacional cuando cambia papeles al parti- tituyen situaciones fuertes que tienen un gran impacto cipar en diferentes organizaciones. Los empleados fre- en las actitudes y el comportamiento de los empleados. cuentemente pertenecen a muchas organizaciones. En segundo lugar un cuerpo creciente de investigación Roberto es contador corporativo durante el día preside indica que los individuos son muy adaptables y que las reuniones en la iglesia dos noches por semana y características de la personalidad cambian en respuesta entrena al equipo de fútbol de su hija los fines de se- a las situaciones organizacionales. Entremos un poco mana. La mayoría de nosotros somos como Roberto en detalles sobre cada uno de estos problemas. pertenecemos a múltiples organizaciones que a Durante algún tiempo ha sido bien conocido el menudo constan de clases muy diferentes de miembros. hecho de que el efecto de las características probable- Nos adaptamos a estas distintas situaciones. En lugar mente sea más fuerte en situaciones relativamente de ser prisioneros de un marco rígido y estable de débiles y más débil en situaciones relativamente fuer- personalidad como proponen los teóricos de las ca- tes. Los ambientes organizacionales tienden a ser si- racterísticas ajustamos con regularidad nuestro com- tuaciones fuertes. ¿Por qué En primer lugar tienen portamiento y nuestras actitudes para reflejar los estructuras formales con reglas reglamentos políticas requisitos de diversas situaciones. y sistemas de remuneración que definen el com- portamiento aceptable y castigan los comportamientos desviados. En segundo lugar tienen normas informales Basado en A. Davis-Btake y J. Pfeffer. “Just a Mirage que dictan los comportamientos apropiados. Ihe Search for Dispositional Effects ¡o Organizational Estas restricciones formales e informales Research” Academy of Management Review jutio de llevan a los empleados a adoptar actitudes y 1989 págs. 385-400. comportamientos consistentes con sus papeles Ejercicio de autoconocimiento ¿Es el éxito importante para usted Conteste las siguientes preguntas con la mayor sinceridad posible encerrando en un círculo el número más apropiado. En total Totalmente desacuerdo de acuerdo Cuando algo bueno me sucede con frecuencia tengo la sensación de que no durará. 1 2 3 4 5 Por lo general me siento bien cuando gano una discusión. 5 4 3 2 1 Rara vez les cuento a mis amigos cuando sobresalgo en algo. 1 2 3 4 5 Cuando mi jefe o profesor elogia mi trabajo a menudo me siento indigno. 1 2 3 4 5 Me gustan los deportes y juegos competitivos. 5 4 3 2 1 He llegado a este punto en la escuela en gran parte por la suerte. 1 2 3 4 5 Me gusta recibir elogios por un trabajo bien hecho. 5 4 3 2 1 Me gusta permanecer tras bambalinas en proyectos de grupo. 1 2 3 4 5 Cuando se está desarrollando bien un proyecto o un trabajo con frecuencia siento que haré algo para desquiciar las cosas. 1 2 3 4 5 Creo tener una “actitud ganadora” en mi enfoque a nuevas asignaciones. 5 4 3 2 1 Pase a la página A-26 para ver las instrucciones y las claves de la calificación. Ejercicio para trabajo en grupo Reforzamientos positivos y negativos Este ejercicio de diez pasos tiene una duración aproximada de 20 minutos. VISIÓN GENERAL DEL EJERCICIO PASOS 1-4 1. Se seleccionan dos voluntarios para recibir reforzamiento de la clase en el desarrollo de una tarea específica. Los voluntarios salen del salón. 2. El profesor designa un objeto que los voluntarios deben localizar cuando regresen al salón. El objeto debe ser algo que no sobresalga pero que esté claramente visible para la clase. Ejemplos que han funcionado bien incluyen un pequeño triángulo de papel que se quedó cuando se arrancó un anuncio del tablero de boletines una mancha en el pizarrón y un pedazo de yeso de la pared. 3. El profesor especifica las contingencias de reforzamiento que estarán en vigor cuando los voluntarios regresen al salón. Para un reforzamiento negativo los estudiantes deben silbar y rechiflar cuando el primer voluntario se aleje del objeto y aplaudir y vitorear cuando el segundo voluntario se está acercando al objeto. 4. El profesor debe nombrar a un estudiante para que se ocupe del tiempo que tarda cada uno de los voluntarios en localizar el objeto. VOLUNTARIO 1 PASOS 5y 6 5. El voluntario 1 regresa al salón y se le instruye “Tu tarea es localizar y tocar un objeto especifico en el cuarto y la clase está de acuerdo en ayudarte. No puedes usar palabras ni hacer preguntas. Puedes comenzar. 6. El voluntario 1 busca el objeto hasta que lo encuentra mientras la clase lo ayuda con un reforzamiento negativo. VOLUNTARIO 2 PASOS 7 Y 8 7. El voluntario 2 regresa al salón y se le instruye “Tu tarea es localizar y tocar un objeto específico en el cuarto y la clase ha decidido ayudarte. No puedes usar palabras ni hacer preguntas. Puedes comenzar. 8. El voluntario 2 busca el objeto hasta encontrarlo mientras la clase lo ayuda con un reforzamiento positivo. REPASO CON LA CLASE PASOS 9V i O 9. El alumno que midió tiempo da los resultados de cuánto tardó cada voluntario en encontrar el objeto. 10. La clase discute lo siguiente a. ¿Cuál fue la diferencia en el comportamiento de los dos voluntarios b. ¿Cuáles son las implicaciones de este ejercicio para los programas de reforzamiento en las organizaciones Fuente Basado en un ejercicio desarrollado por Larry Michaelson de la University of Oklahoma. Utilizado con autorización. Ejercicio sobre un dilema ético El reforzamiento y el comportamiento falto de ética El comportamiento ético de un empleado depende tanto de sus valores como del clima ético de la organización.* Se puede estimular a la gente buena a que haga cosas malas cuando el sistema de recompensas de su organización refuerza positivamente el comportamiento equivocado. Cuando una organización elogia da ascensos concede grandes incrementos de sueldo y ofrece otras remuneraciones deseables a empleados que mienten engañan y dejan en mal lugar a la compañía los empleados aprenden que el comportamiento falto de ética se paga bien. Sin importar si lo que la administración dice es relevante la gente de las organizaciones presta atención a la forma en que se manejan las verdaderas recompensas. Esto ayuda a explicar la razón por la que algunos miembros de los cuerpos docentes universitarios prestan poca atención a sus estudiantes y responsabilidades en la enseñanza. A pesar de la importancia que todos los administradores universitarios dicen que lleva consigo la enseñanza muchas universidades la pasan por alto y conceden puestos ascensos y otros premios a las personas que realizan investigación. Los catedráticos que se ocupan de la investigación a expensas de su enseñanza no son gente que actúe mal. Simplemente son personas cuyo comportamiento ha sido modelado por el sistema de recompensas de su organización. Se ha observado que las remuneraciones de una organización pueden estimular prácticas en los empleados contrarias a las normas éticas de la sociedad.~’ Por ejemplo las normas estadounidenses estimulan la franqueza la honradez y la transparencia sin embargo es frecuente que las organizaciones premien a aquellos empleados que recurren al sigilo y a la mentira para desempeñar sus puestos. A la vez seguir las reglas forma parte de la cultura estadounidense pero muchas organizaciones ascienden a aquellas personas que alcanzan sus metas haciendo caso omiso de las reglas. En años recientes se ha puesto una considerable atención nacional sobre la corrupción en los programas deportivos universitarios de Estados Unidos. Se alteran las calificaciones de preparatoria de los atletas para concederles su admisión a la universidad. Las personas que apoyan a la universidad hacen pagos en efectivo a los atletas más destacados. Los fanáticos proporcionan empleos a los padres de los novatos más valiosos. Los entrenadores desalientan a sus atletas a cursar las materias de inglés matemáticas y ciencias que necesitan para graduarse por temor a que las malas calificaciones en estas materias pongan en peligro su elegibilidad para jugar en el deporte para el cual fueron reclutados. ¿A quién se debe culpar de estas prácticas faltas de ética y en ocasiones ilegales ¡La presión recae sobre los entrenadores para que ganen Los rectores de las universidades desean los ingresos que provienen de los estadios llenos y de las apariciones en competencias de pos-temporada y éstos sólo son posibles cuando ganan los equipos. De manera que los entrenadores que tienen equipos ganadores son premiados con la ampliación de sus contratos y grandes paquetes de compensación. Los entrenadores que pierden juegos —independientemente del éxito que puedan tener en “formar el carácter”— ¡son despedidos Proporcione un ejemplo de una situación relacionada con el trabajo en la que usted haya observado que el sistema de recompensa de la organización estimuló o apoyó el comportamiento carente de ética. ¿Qué podría haber hecho la administración de haber existido la posibilidad para desalentar este comportamiento o estimular el comportamiento ético en esa situación *L.K. Treviño “Ethical Decision Making in Organizationa A Person-Situation Interactionisí Model” Acaderny of Managcnzent Revjún’ julio de 1986 págs. 601-617 y L.K. Treviño y SA. Youngblood “Bad Apples in Bad Barrels A causal Analysis of Ethical Decision-Making Behavior” Iournal of Applied Psychology agosto de 1990 págs. 378-385. “E. Jansen y M.A. Von Glinow “Ethical Ambivalence and Organizational Reward Systems” Acadenzy of Managernent ReviL’w octubre de 1985 págs. 814-822. CASO PRÁCTICO Predicción del desempeño Alix Maher es la nueva directora de admisiones de una pequeña universidad altamente selectiva de Nueva Inglaterra. Tiene una licenciatura en educación y una maestría reciente en administración educacional. Pero no tiene experiencia previa en admisiones a una universidad. El antecesor deAlix conjuntamente con el comité de admisiones de la universidad constituido por cinco miembros de la facultad ha dado el siguiente valor a los criterios de selección de estudiantes calificaciones de preparatoria 4O0/o calificación en el examen de aptitud escolar SAT por sus siglas en inglés 40% actividades y logros extracurriculares l00/o y calidad y creatividad de un tema escrito presentado con la solicitud 100/o . Alix tiene serias objeciones para usar las calificaciones del SAT. En su defensa reconoce que la calidad de las preparatorias varía mucho de manera que el nivel de desempeño estudiantil que recibe una “A” equivalente a un 10 en historia de Estados Unidos en una escuela podría obtener sólo una “C” ¡equivalente a un 7 en una escuela más exigente. Y Alix sabe que la gente que diseña los SAT el Educational Testing Service alega que las calificaciones de estas pruebas son un pronóstico válido de los logros que tendrá una persona en la universidad. Sin embargo Alix tiene varias preocupaciones 1. La presión del SAI es muy grande y muchos estudiantes sufren de ansiedad al realizarla. Por tanto los resultados pueden no reflejar verdaderamente lo que sabe un estudiante. 2. La evidencia indica que la preparación mejora las calificaciones entre 40 y 150 puntos. Por tanto las calificaciones de la prueba pueden afectar adversamente las oportunidades de aceptación de estudiantes que no pueden pagar $500 o $600 para seguir un curso de preparación para los exámenes. 3. ¿Es el SAT realmente válido ¿O discrimina a las minorías los pobres y aquellas personas que han tenido un acceso limitado a experiencias de crecimiento cultural Al meditar Alíx sobre si debe recomendar a la universidad el cambio de criterios y valores de selección recuerda una conversación reciente que tuvo con un amigo psicólogo industrial en una compañía de Fortune 100. Él le contó que su compañía utiliza con regularidad pruebas de inteligencia para ayudarse en la selección de solicitantes de trabajo. Por ejemplo después de que los reclutadores de la empresa entrevistan a estudiantes del último año que se gradúan en los campus universitarios e identifican a posibles candidatos aplican a los solicitantes una prueba estandarizada de inteligencia. Aquellos que no alcanzan una calificación de por lo menos un promedio de 80% quedan eliminados del grupo de solicitantes. Alix piensa que si las corporaciones de miles de millones de dólares utilizan pruebas de inteligencia para filtrar a los solicitantes de empleos ¿por qué no pueden usarlas las universidades Además puesto que uno de los objetivos de una universidad debe ser conseguir que sus graduados se coloquen en buenos puestos quizás no se les deba dar a las calificaciones del SAT más valor que un 40% en la decisión de la selección. Después de todo -ella se pregunta— si el SAT investiga la inteligencia y los empleadores desean solicitantes inteligentes para los empleos ¿por qué no hacer que las decisiones de selección para la universidad se basen predominantemente en las calificaciones del SAT ¿O debe su universidad reemplazar el SAI por una prueba de inteligencia pura como el Wechsler Adult Intelligence Scale Preguntas 1. ¿Qué piensa usted que mide el SAI la aptitud la habilidad innata el potencial de logros la inteligencia la capacidad para pasar un examen o alguna otra cosa 2. Si el mejor predictor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado ¿qué deben utilizar los directores de admisión a las universidades para identificar a los solicitantes más calificados 3. Si usted fuera Alix ¿qué haría ¿Por qué TEMA DE ACTUALIDAD ¿Por qué algunas personas tienen una personalidad “ganadora” Es algo tan estadounidense como el pastel de manzana. Es ganar. Veamos lo que unas cuantas personas tienen que decir sobre el tema de ganar y perder. Jim Otto ex jugador de fútbol “Muéstreme a alguien que sabe perder y yo le mostraré a un perdedor. Así es como yo lo entiendo.” James Carville consultor político “Usted sabe lo que dicen ‘he ganado y he perdido y ganar es mucho mejor’.” John McKissick el entrenador de fútbol más ganador en escuelas preparatorias de Estados Unidos “Ganar es nuestro estilo de vida es la forma de vida estadounidense y es una medida del éxito en cualquier cosa que usted emprenda. Ganar es positivo perder es negativo el fracaso es negativo.” Grace Little la vendedora número uno de Tupperware en Estados Unidos “Recibo muchas cartas de gente de todo el país tarjetas y simplemente emoción una emoción general. Cuando estoy en una convención mucha gente me rodea.” Natalie Weinstein una joven gimnasta “El periódico mural dice ‘si no estás trabajando en algún lado en alguna forma alguien lo está haciendo y ese alguien será mejor que tú’.” ¿Qué impulsa a esta gente ¿Son diferentes a nosotros Mark Delzelí entrenador de tenis dice que puede definir cuál es la diferencia entre un ganador y un perdedor “Por sus ojos. La intensidad la energía la emoción que llevan consigo a un entrenamiento como este o a un partido o hasta en el acondicionamiento físico usted puede ver la emoción.” Nadie va por la vida sin perder. Como observó acertadamente un entrenador después de perder el primer juego en una temporada de 25 juegos “¡por lo menos se le quita a uno la presión de una temporada sin derrota ” Aunque usted nunca haya sido derrotado en la competencia la naturaleza y el envejecimiento tienen su forma de hacer que todo mundo vaya desacelerando. Pero la gente competidora tiende a ser competidora mientras está viva. Siempre desea ser la número uno. El consultor político Ed Rollins lo llama “una adicción”. Algunas personas con mucho éxito y competitivas tienen una percepción común de que no aprenden con el simple hecho de ganar. Sin importar cuántas veces hayan ganado y cuán pocas hayan perdido son las derrotas las que les sirvieron de enseñanza y las que recuerdan. “Las derrotas se quedan con uno mucho más tiempo que las victorias” dice la estrella de fútbol Emmitt Smith. “Se quedan con uno mucho más que alguno de los juegos en que uno recuerda que salió a jugar y sobresalió.” Preguntas 1. ¿Cree usted que “el deseo de ganar” es una característica de la personalidad ¿Cree usted que está en los genes de una persona o se determina por el ambiente 2. ¿Hasta qué grado cree usted que ganar o “no perder” es una manifestación cultural ¿Es ésta una particularidad estadounidense ¿Qué otras culturas lo comparten ¿Qué factores culturales podrían explicar su desarrollo 3. “Tenga cuidado de lo que desea porque podría obtenerlo.” Las personas que valoran ganar sobre todas las cosas a menudo se decepcionan después de haber obtenido la victoria. ¿Qué posibles implicaciones podría tener esto para comprender el comportamiento de los empleados 4. ¿Desearía tener usted empleados con un fuerte impulso competitivo ¿Una gran necesidad de ganar a cualquier costo Apoye su punto de vista. Fuente “Winning and Losing Competitive Spirit” Nightline 18 de febrero de 1994 . θ Referencias bibliográficas ACKERMAN P L and L.G HUMPHREY5 “Individual Differences Theory in Industrial and Organizational Psychology ” in M.D. Dunnette and L.M. Hough eds. Handbook of Industrial and Organizational Psychology 2nd ed. Vol. 1 Palo Alto CA Consulting Psychologists Press 1990 pp. 223—82. BALDWIN T.T. “Effects of Alternative Modeling Strategies on Outcomes of Interpersonal-Skills Training ” Journal of Applied Psychology April 1992 pp. 147—154. BALL GA. K. TREVINO and HI’. SIMS JR. “Just and Unjust Punishment Influences on Subordinate Performance and Citizenship ” Academy of Management Journal April 1994 pp. 299—322. CALDWELL D.F. and CA. O’REILLY III “Measuring Person—Job Fit with a Profile—Comparison Process ” Journal of Applied Psychology December 1990 pp. 648—5 7. EDWARDS JR. “Person—Job Fit A Conceptual Integration Literature Review and Methodological Critique ” in C.L. Cooper and 1.1. 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Galen “Myths About Older Workers Cost Business Plenty ” Business Week December 20 1993 p. 83. 3 L.W. Porter and R. Steers “Organizational Work and Personal Factors in Employee Turnover and Absenteeism ” Psychological Bulletin January 1973 pp. 15 1—76 W.H. Mobley R.W. Griffeth H.H. Hand and B.M. Meglino “Review and Conceptual Analysis of the Employee Turnover Process ” Psychological Bulletin May 1979 pp. 493—522 S.R. Rhodes “Age—Related Differences in Work Attitudes and Behavior A Review and Conceptual Analysis ” Psychological Bulletin March 1983 pp. 328—67 J.D. Werbel and A.G. Bedeian “Intended Turnover as a Function of Age and Job Performance ” Journal of Organizational Behavior Vol. 10 1989 pp. 275—81 and D.R. Davies G. Matthews and C.S.K. Wong “Ageing and Work ” in C.L. Cooper and IT. Robertson eds. International Review of Industrial and Organizational Psychology Vol. 6 Chichester England Wiley 1991 pp. 183—87. 4 Rhodes “Age-Related Differences ” pp. 347—49 R.D. 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Annual Review of Psychology Vol. 40 Palo Alto CA Annual Reviews 1989 pp. 228—29. 38 L. Sechrest “Personality ” in M.R. Rosenzweig and L.W. Porter eds. Annual Review of Psychology Vol. 27 Palo Alto CA Annual Reviews 1976 p. 10. 39 Ibid. 40 See A.H. Buss “Personality as Traits ” American Psychologist November 1989 pp. 1378—88. 41 G.W. Aliport and H.S. Odbert “Trait Names A Psycholexical Study ” Psychological Monographs No. 47 1936 . 42 RB. Cattell “Personality Pinned Down ” Psychology Today July 1973 pp. 40—46. 43 See A.J. Vaccaro “Personality Clash ” Personnel Administrator September 1988 pp. 88—92 and R.R. McCrae and P.T. Costa Jr. “Reinterpreting the Myers-Briggs Type Indicator from the Perspective of the Five-Factor Model of Personality ” Journal of Personality March 1989 pp. 17—40. 44 G.N. Landrum Profiles of Genius New York Prometheus 1993 . 45 J.M. Digman “Personality Structure Emergence of the Five-Factor Model ” in M.R. Rosenzweig and L.W. Porter eds. Annual Review of Psychology Vol. 41 Palo Alto CA Annual Reviews 1990 pp. 417—40 and OP. John “The ‘Big Five’ Factor Taxonomy Dimensions of Personality in the Natural Language and in Questionnaires ” in L.A. Pervin ed. Handbook of Personality Theory and Research New York Guilford Press 1990 pp. 66—100. 46 M.R. Barrick and M.K. Mount “The Big Five Personality Dimensions and Job Performance A Meta-Analysis ” Persannel Psychology Vol. 44 1991 pp. 1—26 and M.R. Barrick and M.K. Mount “Autonomy as a Moderator of the Relationships Between the Big Five Personality Dimensions and Job Performance ” Journal of Applied Psychology February 1993 pp. 111—18. 47 J.B. Rotter “Generalized Expectancies for Internal versus External Control of Reinforcement ” Psychological Monographs Vol. 80 No. 609 1966 . 48 See P.E. Spector “Behavior in Organizations as a Function of Employee’s Locus of Control ” Psychological Bulletin May 1982 pp. 482—97 and G.J. Blau “Locus of Control as.a Potential Moderator of the Turnover Process ” Journal of Occupational Psychology Fall 1987 pp. 21—29. 49 Keller “Predicting Absenteeism.” 50 Spector “Behavior in Organizations ” p. 493. 51 R.G. Vleeming “Machiavellianism A Preliminary Review ” Psychological Reports February 1979 pp. 295—3 10. 52 R. Christie and F.L. Gels Studies in Machiavellianism New York Academic Press 1970 p. 312. 53 Ibid. 54 Based on J. Brockner Self-Esteem at Work Lexington MA Lexington Books 1988 Chapters 1—4. 55 See M. Snyder Public Appearances/Private Realities The Psychology of Self—Monitoring New York Freeman 1987 . 56 Ibid. 57 R.N. Taylor and M.D. Dunnette “Influence of Dogmatism Risk-Taking Propensity and Intelligence on Decision— Making Strategies for a Sample of Industrial Managers ” Journal of Applied Psychology August 1974 pp. 420— 23. 58 I.L. Janis and L. Mann Decision Making A Psychological Analysis of Conflict Choice and Commitment New York Free Press 1977 . 59 N. Kogan and M.A. Wallach “Group Risk Taking as a Function of Members’ Anxiety and Defensiveness ” Journal of Personality March 1967 pp. 50—63. 60 M. Friedman and R.H. Rosenman Type A Behavior and Your Heart New York Knopf 1974 . 61 Ibid. p. 84. 62 Ibid. pp. 84—85. 63 Ibid. p. 86. 64 Ibid. 6S J.L. Holland Making Vocational Choices A Theory of Vocational Personalities and Work Environments 2nd ed. Englewood Cliffs NJ Prentice-Hall 1985 . 66 See for example A.R. Spokane “A Review of Research on Person—Environment Congruence in Holland’s Theory of Careers ” Journal of Vocational Behavior June 1985 pp. 306-43 D. Brown “The Status of Holland’s Theory of Career Choice ” Career Development Journal September 1987 pp. 13—23 J.L. Holland and G.D. Gotttredson “Studies of the Hexagonal Model An Evaluation or The Perils of Stalking the Perfect Hexagon ” Journal of Vocational Behavior April 1992 pp. 158—70 and T.J. Tracey and J. Rounds “Evaluating Holland’s and Gati’s Vocational-Interest Models A Structural Meta-Analysis ” Psychological Bulletin March 1993 pp. 229—46. 67 W. McGehee “Are We Using What We Know About Training —Learning Theory and Training ” Personnel Psychology Spring 1958 p. 2. 68 IP. Pavlov The Work of the Digestive Glands trans. W. H. Thompson London Charles Griffin 1902 . 69 B.F. Skinner Contingencies of Reinforcement East Norwalk CT Appleton-Century-Crofis 1971 . 70 A. Bandura Social Learning Theory Englewood Cliffs NJ Prentice-Hall 1977 . 71 T.W. Costello and S. S. Zalkind Psychology in Administration Englewood Cliffs NJ Prentice-Hall 1963 p. 193. 72 F. Luthans and R. Kreitner Organizational Behavior Modification and Beyond 2nd ed. Glenview IL Scott Foresman 1985 . 73 A. Haicrow “Incentive How Three Companies Cut Costs ” Personnel Journal February 1986 p. 12. 74 D. Willings “The Absentee Worker ” Personnel and Training Management December 1968 pp. 10-12. 75 B.H. Harvey J.F. Rogers and J.A. Schultz “Sick Pay vs. Well Pay An Analysis of the Impact of Rewarding Employees for Being on the Job ” Public Personnel Management Journal Summer 1983 pp. 218—24. 76 MS. Forbes Jr. “There’s a Better Way ” Forbes April 26 1993 p. 23. 77 A. Belohlav The Art of Disciplining Your Employees Englewood Cliffs NJ Prentice-Hall 1985 . 78 Cited in R.D. Bretz Jr. and R.E. Thompsett “Comparing Traditional and Integrative Learning Methods in Organizational Training Programs ” Journal of Applied Psychology December 1992 p. 941. 79 See for instance C.C. Manz and H.P. Sims “Self—Management as a Substitute for Leadership A Social Learning Theory Perspective ” Academy of Management Review July 1980 pp. 361—67. 80 G.P. Latham and C.A. Frayne “Self—Management Training for Increasing Job Attendance A Follow—Up and a Replication ” Journal of Applied Psychology June 1989 pp. 411—16. CAPITULO 4 ¿Usted cree que estos hombres en una tina caliente están descansando o trabajando Son directivos de Cygnus Support empresa de servicios de software y participan en una reunión de trabajo. Nuestras percepciones de la gente y de los hechas frecuentemente difieren de la realidad. PERCEPCIÓN Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES SÍNTESIS DEL CAPÍTULO ¿Qué es la percepción y por qué es importante Factores que influyen en la percepción Percepción de la persona formulación de juicios acerca de otros El vínculo entre la percepción y la toma individual de decisiones El modelo para optimizar la toma de decisiones Modelos alternativos para la toma de decisiones Temas actuales en la toma de decisiones OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Explicar cómo es que dos personas pueden ver la misma cosa e interpretarla de manera diferente. 2 Enumerar los tres determinantes de los atributos. 3 Explicar cómo afecta la percepción el proceso de toma de decisiones. 4 Bosquejar los cinco pasos del proceso de optimización de decisiones. 5 Explicar como se satisfacen los individuos. 6 Describir el modelo favorito implícito de la toma de decisiones. 7 Identificar las condiciones en que es más probable que los Individuos utilicen la intuición en la toma de decisiones. 8 Describir los diferentes criterios para tomar decisiones éticas. Primer ampayer de béisbol “Unos lanzamientos son bolas y otros son strikes y yo los llamo como son.” Segundo ampayer “Algunas son bolas y otras son strikes y yo las llamo como las veo.” Tercer ampayer “Algunas son bolas y otras son strikes pero no son nada hasta que yo las llamo por su nombre.” H.CANTRIL en una reflexión profunda” dependerá de muchos É sta es la fotografía de un ejecutivo de factores. Por ejemplo ¿cuánto tiempo tiene el jefe de una gran compañía. A juzgar por la foto conocerlo ¿Cuál ha sido su desempeño anterior ¿puede usted deducir si está trabajando o ¿Ha hecho antes lo mismo ¿cómo se perdiendo el tiempo ¡Posiblemente no Sin embargo comportan otras personas en puestos similares La el jefe de este ejecutivo formula juicios acerca de él respuesta a preguntas como éstas tendrá mucho que ver todo el tiempo. El que su jefe crea que el ejecutivo está con la interpretación que el jefe haga del en este caso “sentado y mirando la pared” o “envuelto comportamiento del ejecutivo. E ste ejemplo nos recuerda que no vemos la realidad. Interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. Es probable que usted tenga que llenar una forma de evaluación del curso que está tomando y del profesor que lo enseña. Si la clase es suficientemente grande es casi seguro que haya diferencias en la evaluación del profesor. No es raro que algunos estudiantes lo califiquen de “excelente” y a la vez de “insatisfactorio” algunos otros de la misma clase. Por supuesto el comportamiento del profesor es constante. Aun cuando los estudiantes vean al mismo profesor percibirán su eficacia de manera diferente. Al parecer la percepción es como la belleza ya que se halla “en los ojos del espectador”. θ ¿Qué es la percepción y por qué es importante La percepción puede ser definida como un proceso mediante el cual los percepción individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle Proceso por el cual los individuos significado a su ambiente. Sin embargo como ya hemos mencionado lo que uno organizan e interpretan sus percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva. No debería ser impresiones sensoriales con el fin de así pero frecuentemente hay desacuerdos. Por ejemplo es posible que todos los darle significado a su ambiente. empleados de una empresa puedan considerar a ésta como un gran lugar de trabajo —condiciones favorables de trabajo asignaciones de trabajo interesantes buen salario y una administración responsable y comprensiva— pero como la mayoría lo sabemos es muy raro encontrar ese consenso. ¿Por qué es importante la percepción en el estudio del CO Simplemente porque el comportamiento de la gente está basado en su percepción de lo que es la realidad no en la realidad en sí. El mundo en la forma en que se percibe es el mundo que es importante desde un punto de vista conductual. θ Factores que influyen en la percepción ¿Cómo explicamos que los individuos pueden mirar la misma cosa e interpretarla de manera diferente Distintos factores operan para modelar y algunas veces distorsionar la percepción. Estos factores pueden residir en el perceptor en el objeto o blanco que se percibe o en el contexto de la situación en que la percepción tiene lugar. El preceptor Cuando un individuo observa un blanco y trata de interpretar lo que ve esa interpretación está fuertemente influida por las características personales del perceptor individual. ¿Se ha comprado usted un automóvil nuevo para de repente notar que hay un gran número de automóviles como el suyo Es poco probable que ese número haya aumentado de un momento a otro. Más bien su propia compra ha influido en su percepción por lo que ahora es más probable que los note. Éste es un ejemplo de la forma en que los factores relacionados con el perceptor influyen en lo que éste percibe. Entre las características personales más destacadas que afectan la percepción están las actitudes los motivos los intereses la experiencia anterior y las expectativas. Sandra es partidaria de los grupos pequeños porque le gusta formular muchas preguntas a sus maestros. Scott prefiere las conferencias en grupos grandes. Rara v formula preguntas y prefiere el anonimato que da el perderse entre un montón personas. En el primer día de clases de este trimestre Sandra y Scott se encuentra camino al auditorio de la universidad para su primer curso introductorio a la psicología. Ambos saben que en esa clase estarán entre unos 800 estudiantes. Pero dad lt las diferentes actitudes de Sandra y Scott no es de sorprender que interpreten lo que ven de diferente manera. Sandra se pone de mal humor en tanto que la sonrisa d Scott revela su alivio de poder pasar inadvertido en ese gran auditorio. Ambos ve lo mismo pero lo interpretan de manera diferente. Una razón fundamental es que tienen actitudes divergentes en relación con los grupos grandes. Las necesidades o motivos insatisfechos estimulan a los individuos y puede ejercer una fuerte influencia en sus percepciones. Esto quedó demostrado de manera dramática en la investigación sobre el hambre.1 Los individuos del estudio habían dejado de comer por diferentes lapsos. Algunos habían comido una hora antes otros habían dejado de comer durante 16 horas. A estos sujetos se les mostraron cuadros borrosos y los resultados indicaron que el grado de hambre influyó en 1a interpretación de los mismos. Los que no comían desde hacia 16 horas percibieron las imágenes borrosas como imágenes de comida con mucha mayor frecuencia que aquellos sujetos que habían comido sólo poco tiempo antes. El mismo fenómeno también tiene aplicaciones en el contexto organizacional. Por ejemplo no seria sorprendente encontrar que un jefe inseguro perciba los esfuerzos de un subordinado para realizar un trabajo destacado como una amenaza para su propia posición. La inseguridad personal puede transferirse en la percepción de que los demás están ahí “para quitarle a uno el trabajo” independientemente de la intención de los subordinados. De igual manera la gente tortuosa tiene la tendencia a ver a otros también como tortuosos. No debe sorprendernos que sea más probable que un cirujano plástico advierta los defectos de una nariz que un plomero. Es más probable que la supervisora que acaba de ser regañada por su jefe por el alto nivel de retardos de su personal se dé cuenta mañana del retraso de uno de sus empleados que la semana anterior. Si usted está preocupado con un problema personal puede resultarle difícil poner atención a la clase. Estos ejemplos ilustran que el foco de nuestra atención parece estar influido por nuestros intereses. A causa de que nuestros intereses individuales difieren considerablemente lo que una persona observa en una situación puede ser distinto de lo que otras personas perciben. Así como los intereses estrechan el foco de atención de uno mismo las experiencias pasadas tienen el mismo efecto. Uno percibe aquellas cosas con las que se puede relacionar. Sin embargo en muchos casos las experiencias pasadas actuarán para nulificar el interés de un objeto. Son más perceptibles los objetos o hechos que nunca antes se han experimentado que aquellos que si se han experimentado en el pasado. Es más probable que uno perciba una máquina que nunca antes había visto que un archivero estándar exactamente igual a los cientos que se han visto antes. De manera similar es más probable que uno perciba las operaciones de una línea de ensamble si se trata de la primera vez que se ha visto una línea de ensamble. A fines de los años sesenta y principios de los setenta las mujeres y las minorías eran muy visibles en los puestos gerenciales porque esos puestos eran la posición histórica de los varones blancos. En la actualidad dichos grupos están más ampliamente representados en las filas de administradores de modo que es menos probable que se note una gerente afroestadounidense asiaticoestadounidense o latina. Por último las expectativas pueden distorsionar la percepción en la medida en que uno ve lo que espera ver. Si uno espera que los policías sean autoritarios que Los jóvenes carezcan de ambiciones que a los directores de personal “les guste la gente” o que los individuos que tienen puestos públicos tengan “hambre de poder” puede percibirlos de hecho de esa manera independientemente de sus características reales. El blanco Las características del blanco que se está observando pueden afectar lo que se percibe. Es más probable que se perciba en un grupo a la gente ruidosa que a la gente quieta. Así pasa también con los individuos extremadamente atractivos o poco atractivos. El movimiento el sonido el tamaño y otros atributos del blanco modelan la forma en que lo vemos. Puesto que no observamos los blancos en aislamiento la relación de un blanco con su entorno influye en la percepción como también lo hace nuestra tendencia a agrupar cosas que son similares o cercanas entre si. Lo que vemos depende de la forma en que separamos una figura de su entorno general. Por ejemplo lo que usted ve cuando lee esta oración son letras negras sobre una página blanca. No ve figuras blancas y negras de forma curiosa porque usted reconoce dichas formas y organiza las figuras negras contra el fondo blanco. La figura 4-1 ilustra este efecto. El objeto de la izquierda puede parecer a primera vista como un vaso color blanco. Sin embargo si este vaso se toma como el fondo veremos dos perfiles en cada uno de sus lados. A primera vista el grupo de objetos de la derecha parece ser un grupo de figuras modulares que resaltan sobre el fondo. Una inspección más cuidadosa revelará la palabra “FLY” que resalta sobre un fondo negro. Los objetos cercanos entre sí tenderán a ser percibidos juntos más que en forma separada. Como resultado de la proximidad física o temporal solemos agrupar los objetos o hechos que no tienen relación entre si. Los empleados de determinado departamento son visualizados como un grupo. Si renuncian de repente dos personas de un departamento de cuatro miembros tendemos a suponer que su salida estaba relacionada aunque de hecho no tengan absolutamente nada que ver. El tiempo también puede implicar dependencia cuando por ejemplo se designa un nuevo gerente de ventas en cierto territorio y poco después las ventas se disparan allí. La designación del gerente y el incremento en las ventas pueden no estar relacionados —el incremento puede deberse a la introducción de una nueva línea de productos o a alguna de muchas otras razones— pero hay la tendencia a percibir los dos hechos como relacionados. Personas objetos o hechos similares unos a otros también tienden a que se les agrupe. Cuanto mayor sea el parecido mayor será la probabilidad de que los percibamos como un grupo común. Las mujeres los negros o los miembros de cualquier otro grupo que tenga características claramente distinguibles en términos de raza o color tenderán a ser percibidos como iguales en otras características no relacionadas. La situación Es importante el contexto en que vemos los objetos o hechos. Los elementos del entorno circundante influyen en nuestras percepciones. Tal vez no advierta la presencia de una mujer de 25 años en traje de noche con mucho maquillaje en un club nocturno el sábado por la noche. Sin embargo esa misma mujer vestida de la misma forma en mi clase de administración del lunes por la mañana ciertamente llamaría mi atención y la del resto de la clase . Ni el perceptor ni el blanco cambiaron entre el sábado por la noche y el lunes por la mañana pero la situación es diferente. De manera similar es más probable que usted observe que sus subordinados están perdiendo el tiempo si su jefe de la oficina matriz está en la ciudad. De nuevo la situación afecta su percepción. El momento en que se ve un objeto o hecho puede influir en la atención del mismo modo que el lugar la luz el calor o cualquier otro factor situacional. La figura 4-2 resume los factores que influyen en la percepción. θ Percepción de la persona formulación de juicios acerca de otros Ahora pasamos a la aplicación más apropiada del concepto de percepción para el CO el tema de la percepción de las personas. Nuestras percepciones de la gente difieren de las percep- ciones de objetos inanimados como escritorios máquinas o edificios porque hacemos inferencias acerca de las acciones de la gente que no hacemos acerca de los objetos inanimados. Los objetos no vivientes están sujetos a las leyes de la naturaleza pero no tienen creencias motivos ni intenciones. La gente sí. El resultado es que cuando observamos a la gente procuramos desarrollar explicaciones de las razones de sus comportamientos determinados. Por tanto nuestra percepción y el juicio de las acciones de una persona estarán influidos de manera significativa por los supuestos que efectuamos acerca del estado interno de la misma. Se ha propuesto la teoría de la atribución para explicar las diferentes formas en que juzgamos a las personas de acuerdo con el significado que atribuimos teoría de la atribución 2 a un comportamiento determinado. Básicamente esta teoría sugiere que cuando Cuando los individuos observan observamos el comportamiento de un individuo intentamos determinar si fue cierto comportamiento trotan de ocasionado interna o externamente. Sin embargo esa determinación depende en determinar si tiene causas internas gran parte de tres factores 1 la distintividad 2 el consenso y 3 la consistencia. o externas. En primer lugar aclaremos las diferencias entre las causas internas y las externas y luego formulemos cada uno de los tres factores determinantes. El comportamiento causado internamente es aquel que se cree que está bajo el control personal del individuo. Se considera que el comportamiento ocasionado externamente es el resultante de causas externas es decir se ve que la persona está obligada a seguir ese comportamiento por la situación. Si uno de sus empleados llega tarde al trabajo usted podría atribuir su retraso a haber estado de fiesta hasta altas horas de la madrugada y luego quedarse dormido. Esto seria una atribución interna. Pero si atribuye su llegada tarde a un fuerte accidente automovilístico que detuvo el tránsito del camino que utiliza dicho empleado usted estaría formulando una atribución externa. El carácter distintivo se refiere al hecho de que una persona muestre comportamientos diferentes en distintas situaciones. ¿Es el empleado que hoy llegó tarde el mismo que es fuente de quejas de sus compañeros por ser flojo Lo que deseamos saber es si este comportamiento es desusado o no. Si lo es es probable que el observador asigne a ese comportamiento una atribución externa. Si esta acción no es desusada es probable que se le juzgue como interna. Si todo aquel que confronta una situación similar responde de la misma manera podemos decir que el comportamiento muestra consenso. El comportamiento de nuestro empleado rezagado satisfaría este criterio si todos los empleados que tomaron la misma ruta hacia el trabajo también llegaron tarde. Desde un punto de vista de atribución si el consenso fue grande se esperaría que usted diera una atribución externa a la tardanza del empleado mientras que si otros empleados que tomaron la misma ruta llegaron a tiempo al trabajo su conclusión acerca de la causa sería interna. Por último un observador busca consistencia en las acciones de una persona. ¿Responde la persona en la misma forma a lo largo del tiempo Llegar diez minutos tarde al trabajo no se percibe en la misma forma para la empleada para quien es un caso desusado no ha llegado tarde durante varios meses que para la empleada para la cual es parte de un patrón rutinario llega tarde regularmente dos o tres veces por semana . Cuanto más consistente es el comportamiento más está inclinado el observador a atribuirlo a causas internas. La figura 4-3 resume los elementos clave en la teoría de la atribución. Por ejemplo nos diría que si su empleada Kim Randolph por lo general se desempeña aproximadamente al mismo nivel en otras tareas relacionadas a como lo hace en su puesto actual poca distintividad si otros empleados suelen desempeñarse en forma diferente —mejor o peor— que Kim en su puesto actual bajo consenso y si el desempeño de Kim en su puesto actual es consistente en el curso del tiempo gran consistencia es probable que usted o cualquiera otra persona que esté juzgando el trabajo de Kim la haga responsable principalmente de su desempeño en el puesto atribución interna . Uno de los resultados más interesantes de la teoría de la atribución es que existen errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones. Por ejemplo hay una considerable evidencia que sugiere que cuando formulamos juicios acerca del comportamiento de otras personas tendemos a subestimar la influencia de factores externos y a sobreestimar la influencia de factores internos o personales.3 A esto se le llama el error fundamental de atribución y puede explicar por qué un gerente de ventas es propenso a atribuir a la pereza el pobre desempeño de sus agentes en lugar de atribuirlo a la línea de productos innovadores que introdujo un competidor. Los individuos tienden a atribuir sus propios éxitos a factores internos como la habilidad o el esfuerzo al mismo tiempo que culpan de su fracaso a factores externos como la suerte. A esto se le llama sesgo de autobeneficio y sugiere que es predecible que la retroalimentación proporcionada a los empleados en las revisiones de desempeño sea distorsionada por los receptores de acuerdo con el hecho de que sean positivas o error fundamental de negativas. atribución Tendencia a subestimar ¿Son universales en diferentes culturas estos errores o prejuicios que distor- la influencio de factores externos y sionan las atribuciones Aunque no podemos responder de manera categórica a sobrestimor lo de los factores dicha pregunta la investigación preliminar indica que hay diferencias culturales. Por internos cuando se formulan juicios ejemplo un estudio acerca de administradores coreanos encontró que en contra de sobre el comportamiento de otros. la propensión al sesgo de autobeneficio éstos tendían a aceptar la responsabilidad del fracaso del grupo “porque yo no fui un líder capaz” en lugar de atribuirlo a los sesgo de autobeneficio miembros del grupo.4 La teoría de la atribución se desarrolló en gran parte en Tendencia que tienen los individuos a Estados Unidos con base en experimentos con estadounidenses. Pero el estudio atribuir sus propios éxitos a coreano sugiere que es necesario ser cautos al formular predicciones a partir de la factores internos o la vez que teoría de la atribución fuera de Estados Unidos especialmente en países con una responsabilizar de sus propios fuerte tradición de colectivismo. fracasos a causas externas. Caminos fáciles utilizados con frecuencia al juzgar a otras personas Utilizamos varios recursos o caminos fáciles cuando juzgamos a otras personas. Percibir e interpretar lo que hacen otras personas resulta una carga difícil de llevar. El sesgo de autobeneficlo de la teoría de atribu- ción no se aplica en todas las culturas. En aquellos países que aprecian el colectivismo más que el individualismo los administradores asumen la responsabilidad por las fallas da su grupo más que culpare éste o a los factores externos. Como ejemplo está Masatochí Ito fundador de la cadena lapones. de supermercados lto-Yokado que aparece aquí despidiéndose como presidente de la compañía que fundó. Ito renuncié por la ola de escándalos relacionados con las acciones de la empresa después de aceptar la responsabilidad del proceder poco ético de sus empleados. Como resultado los individuos desarrollan técnicas para hacer más manejables sus tareas. Estas técnicas son frecuentemente valiosas pues nos permiten obtener percepciones precisas con rapidez y proporcionan datos válidos para efectuar predicciones. Sin embargo no son coser y cantar sino que pueden ocasionar dificultades. Es útil el conocimiento de estos caminos fáciles mencionados para reconocer el momento en que pueden ocasionar distorsiones considerables. PERCEPCIÓN SELECTIVA Cualquier característica que hace que una persona objeto o hecho destaquen incrementará la probabilidad de que se le perciba. ¿Por qué Porque es imposible que asimilemos todo lo que vemos sólo podemos captar determinados estímulos. Esto explica la razón como ya percepción selectiva dijimos antes por la cual es muy factible que usted se fije en automóviles como el Lo gente interpreta selectivamente suyo o algunas personas sean regañadas por su jefe por hacer algo que pasa lo que ve a partir de sus intereses inadvertido cuando lo hace otro empleado. Puesto que no podemos observar todo lo antecedentes experiencia y que sucede a nuestro alrededor utilizamos la percepción selectiva. Un ejemplo actitudes. clásico muestra cómo los intereses creados pueden influir de manera significativa en los problemas que vemos. .... El CO en las noticias .... Los administradores explican lo que ha ayudado y obstaculizado su progreso sus logros en el puesto. Más de Estos resultados son L a revista Industry Week sobre encuestó diversos temas a 1 300 administradores de 80% de estos mandos medios clasificaron éstos como los factores principales en su promoción dentro de la exactamente los que cabría esperar con base en la teoría de la atribución. De manera específica y en nivel medio de empresas administración. consistencia con el sesgo de medianas y grandes de por lo Cuando se les preguntó autoservicio estos menos 500 empleados. qué había impedido su avance a administradores atribuyeron su Dos preguntas eran niveles todavía más altos .de la éxito a factores internos particularmente oportunas porque administración 56% de los conocimiento y logros en el se relacionaban con el tema de la administradores dijeron que era trabajo y culparon de sus fallas a atribución ¿A qué atribuye su porque no habían establecido factores externos la política que éxito hasta la fecha y ¿ qué cree relaciones con las personas implicaba conocer a las personas usted que ha impedido que “correctas” esto fue seguido por correctas . alcance niveles todavía más altos un 23% que decían que hablan en su empresa resultado perjudicados por su Basado en DR. Altany La mayoría de los educación inteligencia o “Torn Between Halo and Horns” administradores atribuyeron su. conocimientos insuficientes de su Industry Week 15 de marzo de desarrollo a su conocimiento y área de negocios. 1993 pág. 19. Dearborn y Simon desarrollaron un estudio perceptual en el que 23 ejecutivos de negocios leyeron un caso amplio que describía la organización y las actividades de una compañía siderúrgica.5 Seis de los 23 ejecutivos estaban en el área de ventas cinco en producción cuatro en contabilidad y ocho en funciones misceláneas. Se pidió a cada administrador que escribiera el problema más importante que hubiera encontrado en el caso. El 83% de los ejecutivos de ventas calificaron las ventas como importantes mientras que sólo 29% de los restantes ejecutivos hicieron lo mismo. Esto junto con otros resultados del estudio llevó a los investigadores a la conclusión de que los participantes percibían aspectos de una situación que se relacionaba específicamente con las actividades y metas de la unidad en la que se encontraban. La percepción de un grupo de las actividades organizacionales se ve modificada selectivamente para quedar alineada con los intereses creados que representan. En otras palabras donde los estímulos son ambiguos como en el caso de la siderúrgica las percepciones tienden a verse influidas más por la base de interpretación que tenga un individuo es decir actitudes intereses y antecedentes que por el estímulo mismo. Pero ¿cómo funciona la selectividad como camino fácil para juzgar a otras personas Puesto que no podemos asimilar todo lo que observamos lo tomamos en fragmentos. Pero estos fragmentos no se escogen al azar más bien se seleccionan de acuerdo con nuestros intereses antecedentes experiencias y actitudes. La percepción selectiva también nos permite hacer una “lectura rápida” de otras personas pero no sin el riesgo de obtener un cuadro incorrecto. Puesto que vemos lo que deseamos ver podemos obtener conclusiones sin fundamento de una situación ambigua. Si corre el rumor en la oficina de que han bajado las ventas de su compañía y puede haber despidos masivos una visita rutinaria de un ejecutivo superior de la oficina matriz podría interpretarse como el primer paso en la identificación por parte de la administración de las personas que se van a liquidar cuando en realidad una acción así puede ser lo más remoto en la mente de dicho ejecutivo. efecto halo EFECTO HALO. Cuando tenemos una impresión general acerca de un Obtener una impresión general individuo con base en una sola característica como su inteligencia sociabilidad o sobre un individuo a partir de una apariencia está operando un efecto halo. Este fenómeno ocurre frecuentemente sola característica. cuando los estudiantes evalúan a su profesor en el salón de clase. Los estudiantes pueden aislar un solo rasgo como el entusiasmo y permitir que toda su evaluación esté matizada por la forma en que juzgan al profesor a partir de esta única característica. De esta manera un profesor puede ser callado seguro de si mismo conocedor y altamente calificado pero si su estilo carece de vigor se le darán menores calificaciones en otras características. La realidad del efecto halo quedó confirmada en un estudio clásico en el que se les dio a varios sujetos una lista de rasgos como inteligente hábil práctico trabajador voluntarioso y cálido y se les pidió que evaluaran a las personas en quienes se apreciara la presencia de estos rasgos.6 Con base en estas características se juzgaba que las personas eran sabias de buen humor populares e imaginativas. Cuando se modificó la misma lista de rasgos para sustituir frío por cálido se obtuvo un conjunto completamente diferente de percepciones. Se estableció con claridad que los sujetos permitían que un solo rasgo influyera en su impresión global de la persona a la que se estaba juzgando. No es casual la propensión a que funcione el efecto halo. La investigación sugiere que es probable que sea más extremo cuando se percibe que las características son ambiguas en términos de comportamiento cuando los rasgos tienen connotaciones morales y cuando el perceptor está juzgando características con las que tiene una experiencia limitada.7 EFECTO DE CONTRASTE Un viejo adagio entre los actores de espectáculos de variedades aconseja que nunca se actúe después de una efectos de contraste representación en la que hayan intervenido niños o animales. ¿Por qué La creencia Evaluación de las características de común es que los espectadores aman tanto a los niños y a los animales que el una persona que se ven afectadas siguiente actor se verá mal en comparación. De manera similar este autor recuerda por la comparación con otra cuando era estudiante de primer año de universidad y se le pidió que hiciera la recientemente encontrado que presentación de un discurso a la clase. Se me programó para hablar esa mañana en califica más alto o más bajo en esas tercer lugar. Después de que los dos primeros oradores tartamudearon se mismos características. equivocaron y olvidaron sus líneas de repente me llegó una oleada de confianza porque pensé que aunque mi plática no fuera demasiado buena probablemente obtendría una buena calificación. Contaba con que el profesor subiera mi calificación después de contrastar mi plática con las que me habían precedido inmediatamente antes. Estos dos ejemplos muestran cómo los efectos de contraste pueden distorsionar las percepciones. No valoramos a una persona de manera aislada. Nuestra reacción ante una persona frecuentemente se ve influida por otras personas que acabamos de encontrar. Una ilustración de cómo funcionan los efectos de contraste es la situación de una entrevista en la que uno ve a un grupo de solicitantes para un puesto. Pueden ocurrir distorsiones en la evaluación de cualquier candidato determinado como resultado de su turno en el programa de entrevistas. Es probable que el candidato reciba una evaluación más favorable si ha estado precedido por solicitantes mediocres y una evaluación menos favorable si ha sido precedido por solicitantes fuertes. PROYECCIÓN Es fácil juzgar a otras personas si suponemos que son similares a nosotros. Por ejemplo si uno desea desafíos y responsabilidades en el proyección puesto suponemos que los demás desean lo mismo. O si uno es honesto y digno de Atribución de las características confianza en la misma forma damos por hecho que las demás personas son propias a otra gente. igualmente honestas y dignas de confianza. Esta tendencia a atribuir las características propias —llamada proyección— puede distorsionar las percepciones acerca de otras personas. Figura 4-4 Cartón de William Steig © 1987 The New Yorker Magazine. Reimpreso con permiso. Las personas que participan en la proyección tienden a percibir a los demás de acuerdo con la forma en que son ellas mismas en lugar de hacerlo de acuerdo con lo que realmente es la persona que se está observando. Al observar a otros que realmente son como ellos los observadores son muy precisos no porque tengan mucha percepción sino más bien porque siempre juzgan a la gente como parecida a ellos de modo que cuando finalmente encuentran a alguien que si es igual es natural que estén en lo correcto. Cuando los administradores utilizan la proyección comprometen su habilidad para responder a las diferencias individuales. Tienden a ver a la gente como más homogénea de lo que realmente es. ESTEREOTIPOS Cuando juzgamos a alguien a partir de nuestra estereotipo percepción del grupo al que pertenece estamos utilizando un tipo de camino fácil Juicio formulado con respecto a llamado estereotipo. F. Scott Fitzgerald abordó los estereotipos en su conversación alguien según el criterio de la narrada por él con Ernest Hemingway cuando le dijo “Los que son muy ricos son percepción propia del grupo al cual diferentes a nosotros.” La respuesta de Hemingway “Sí tienen más dinero” eso persona pertenece. indicaba que éste rehusaba hacer generalizaciones con la gente sobre la base de su riqueza. Por supuesto la generalización tiene sus ventajas. Es un medio de simplificar un mundo complejo y nos permite mantener la consistencia. Es menos difícil enfrentar un número inmanejable de estímulos con el uso de los estereotipos. Como ejemplo supongamos que usted lector es un gerente de ventas que trata de contratar a alguien para una vacante en su territorio quiere contratar a alguien ambicioso trabajador y que pueda enfrentar la adversidad. En el pasado ha tenido éxito al contratar a individuos que participaron en atletismo en la universidad. Así que enfoca su búsqueda en candidatos que participaron en atletismo universitario. Al hacerlo re-corta bastante su tiempo de búsqueda. Aún más en el grado en que los deportistas son ambiciosos trabajadores y capaces de enfrentar la adversidad el uso de este estereotipo puede mejorar la toma de sus decisiones. Por supuesto el problema se presenta cuando hacemos uso de estereotipos incorrectos.8 No todos los deportistas universitarios son necesariamente ambiciosos trabajadores y capaces de enfrentar la adversidad así como no todos los contadores son tranquilos e introvertidos. En las organizaciones es frecuente escuchar comentarios que representan estereotipos basados en el sexo la edad la nacionalidad y hasta el peso corporal “Las mujeres no cambian de ciudad por un ascenso” “los hombres no están interesados en el cuidado de los niños” “los trabajadores de mayor edad no pueden aprender nuevas habilidades” “los inmigrantes asiáticos son industriosos y meticulosos” “las personas con sobrepeso carecen de disciplina”. Desde un punto de viste perceptual si las personas esperan ver estos estereotipos eso es lo que percibirán sea correcto o no. Es evidente que uno de los problemas de los estereotipos es que tienen un¿ difusión muy amplia a pesar de que pueden no tener ni un grano de verdad o nc tener la menor importancia. El que tengan amplia difusión sólo significa que mucha gente tiene la misma percepción incorrecta basada en una premisa falsa acerca dc un grupo. Peggy Witte es presidente y DGE de Royal Oak Mines de Canadá. Mujeres como Witte en las posiciones administrativas más altas frecuentemente sufren por los estereotipos de los roles sexuales. Con determinación y trabajo duro Witte construyó a partir de cero una exitosa empresa dedicada a la minería de oro en una industria dominada por los hombres donde las viejas tradiciones dicen que es de mala suerte permitir que una mujer baje a una mina. Las Investigaciones indican que los administradores exitosos ya sean hombres o mujeres comparten ciertas características y habilidades que los llevan al éxito. Witte es una minera hábil y metalúrgica de primera y ayudó a diseñar una nueva tecnología de recuperación de oro en Canadá que hace mas rentables los minerales de baja graduación. Ella utiliza sus habilidades financieras y de negociación para adquirir minas viejas con pobres reservas de oro y transformarlas en operaciones redituables. En esta foto Witte analiza una estrategia con otros ejecutivos de Raya1 Oak Aplicaciones específicas en las organizaciones Las personas de las organizaciones siempre se están juzgando unas a otras. Los administradores tienen que evaluar el desempeño de sus subordinados. Nosotros evaluamos cuánto esfuerzo están desarrollando nuestros compañeros en sus puestos. Cuando una persona nueva se une a un departamento de inmediato es catalogada por los otros miembros del departamento. En muchos casos esos juicios tienen consecuencias importantes para la organización. Veamos brevemente unas cuantas de las aplicaciones más obvias. ENTREVISTA DE EMPLEO Uno de los principales elementos que determinan a quién se contrata y a quién se rechaza en una organización es la entrevista de empleo. Es justo decir que se contrata a pocas personas sin que medie una entrevista. Pero la evidencia indica que los entrevistadores frecuentemente formulan juicios perceptuales equivocados. Además el consenso entre los que califican suele ser pobre es decir diferentes entrevistadores ven distintas cosas en el mismo candidato y de esta manera llegan a diferentes conclusiones respecto del mismo solicitante. Por lo general los entrevistadores llegan a impresiones tempranas que rápidamente se afianzan. Si se expone información negativa al inicio de la entrevista ella tiende a tener mayor peso que si la misma información surge posteriormente.9 Los estudios indican que la mayor parte de las decisiones de los entrevistadores cambian muy poco después de los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista. Como resultado la información extractada temprano en la entrevista tiene mayor peso que la información que se proporciona más adelante y “un buen solicitante” tal vez se caracterice más por la ausencia de rasgos desfavorables que por la presencia de rasgos favorables. Es importante reconocer que quien usted piense que es un buen candidato y quien yo piense que lo es pueden ser muy diferentes. Puesto que las entrevistas por lo general tienen una estructura tan poco consistente y los entrevistadores varían en términos de lo que buscan en un candidato los juicios sobre el mismo candidato pueden variar mucho. Si una entrevista de empleo es un elemento importante en la decisión de contratación —y por lo general lo es— uno debe reconocer que los factores perceptuales influyen en aquellos que son contratados y finalmente en la calidad de la fuerza de trabajo de una organización. EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO Una cantidad impresionante de evidencia muestra que la gente intentará validar sus percepciones de la realidad aun cuando éstas sean defectuosas.10 Esto sucede de manera especial cuando consideramos las expectativas de desempeño en el puesto. Los términos profecía de autocumplimiento o efecto pigmalión han evolucionado para caracterizar el hecho de que las expectativas de las personas profecía de autocumplimiento determinan su comportamiento. O en otras palabras si un administrador espera Cuando una persona percibe de grandes cosas de su gente no es probable que lo desilusionen. De manera similar si manera equivocada a una segunda un administrador espera que la gente se desempeñe al mínimo ésta tenderá a persona y las expectativas comportarse de dicha manera para satisfacer esas bajas expectativas. En esa forma resultantes hacen que la segunda las expectativas se convierten en realidad. persona se conduzca en forma Una ilustración interesante de la profecía de autocumplimiento es un estudio coherente con la percepción llevado a cabo con 105 soldados de las fuerzas de defensa israelíes quienes tomaban original. un curso de mando en el combate con duración de 15 semanas.11 A los cuatro instructores del curso se les dijo que una tercera parte específica de los soldados de nuevo ingreso tenía un alto potencial otra tercera parte tenía un potencial normal y se desconocía el potencial del resto. En realidad los investigadores colocaron a los soldados en forma aleatoria en estas categorías. Los resultados confirmaron la existencia de la profecía de autocumplimiento. Aquellos soldados de quienes se les informó a los instructores que tenían un alto potencial tuvieron calificaciones considerablemente más altas en pruebas de logros objetivos exhibían actitudes más positivas y tenían a sus líderes en mayor estimación. Los instructores de los soldados con un supuesto alto potencial obtuvieron mejores resultados de ellos ¡porque los instructores lo esperaban EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Aunque el impacto de las evaluaciones del desempeño sobre el comportamiento se analiza en toda su extensión en el capítulo 16 señalaremos aquí que la evaluación del desempeño de un empleado depende mucho del proceso de percepción.12 El futuro de un empleado está estrechamente vinculado con su evaluación las promociones los incrementos de sueldo y la permanencia en el empleo se hallan entre los resultados más obvios. La evaluación del desempeño representa la evaluación del trabajo de un empleado. Aunque esto puede ser objetivo por ejemplo un vendedor se evalúa sobre la base del importe de las ventas generadas en su territorio muchos puestos se evalúan en términos subjetivos. Las medidas subjetivas son más fáciles de llevar a efecto proporcionan mayor discrecionalidad a los administradores y muchos puestos no se prestan a las medidas objetivas. Las mediciones subjetivas son por definición materia de criterio. El evaluador se forma una impresión general del trabajo de un empleado. En el grado en que los administradores utilizan medidas subjetivas para evaluar a los empleados lo que el evaluador percibe como “buenas” o “malas” características / comportamientos del empleado afectarán significativamente el resultado de la evaluación. ESFUERZO DEL EMPLEADO El futuro de un individuo dentro de una organización generalmente no depende sólo de su desempeño. En muchas organizaciones se le da mucha importancia al nivel de esfuerzo del empleado. Así como los maestros frecuentemente consideran qué tan duro trabaja un estudiante en un curso al igual que lo bien que se desempeña en los exámenes lo mismo hacen los administradores. Y como lo ilustra la fotografía que inicia este capítulo la evaluación del esfuerzo de un individuo es algo subjetivo sujeto a distorsiones y sesgos perceptuales. Si es verdad como algunos pretenden que “son más los trabajadores despedidos por sus actitudes pobres y su falta de disciplina que por una falta de habilidad” 13 entonces la evaluación del esfuerzo de un empleado puede ser una influencia primaria en su futuro en la organización. AMP Inc. fabricante de dispositivos de conexión eléctrica y electrónica esta implantando su programo mundial de mejoramiento continuo “Jornada por la excelencia” para mejorar la calidad y la productividad eliminar desperdicios y reducir costos. Ganar el compromiso de los 28 000 empleados de sus 175 plantas en 34 países es esencial para el éxito del programa. En esta foto los empleados de la planta de AMP en México escriben sus nombres en la “Jornada por la excelencia’ simbolizando su lealtad a lo compañía. LEALTAD DEL EMPLEADO Otro juicio importante que los administradores realizan acerca de los empleados es si son leales con la organización. A pesar del descenso general de la lealtad de los empleados como ya se comentaba en el capitulo 1 a pocas organizaciones les gusta que los empleados en particular aquellos que están en el rango de administradores menosprecien abiertamente a la empresa. Aún más en algunas organizaciones si se llega a saber que un empleado está buscando empleo fuera de la empresa dicho empleado puede ser calificado como desleal y ser eliminado de toda oportunidad de desarrollo futuro. No se trata de si es correcto que las organizaciones demanden lealtad sino de que muchas lo hacen y que la evaluación de la lealtad o compromiso de un empleado es bastante discrecional. Lo que una persona que toma decisiones percibe como lealtad puede ser considerado como conformismo excesivo por otra. Un empleado que cuestiona una decisión de la alta administración puede ser visto como desleal por algunos pero como persona atenta y cuidadosa de delatores los asuntos de la empresa por otros. Como ejemplo a este respecto los delatores — Individuos que reportan prácticas no individuos que reportan las prácticas no éticas de su empleador a las autoridades éticas de sus patrones a autoridades dentro y/o fuera de la organización— generalmente actúan en nombre de la lealtad a dentro y/o fuera de la organización. su organización pero son vistos como causantes de problemas por la administración.14 θ El vínculo entre la percepción y la toma individual de decisiones Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir eligen entre dos o más alternativas. Por ejemplo los administradores superiores determinan las decisión metas de su organización cuáles productos o servicios van a ofrecer cómo organizar Hecho de escoger entre dos o más mejor la matriz corporativa o dónde ubicar una nueva planta industrial. Los alternativas. administradores de nivel medio e inferior determinan los programas de producción seleccionan nuevos empleados y deciden la asignación de incrementos salariales. Desde luego la toma de decisiones no es ocupación exclusiva de los administradores. Los empleados que no son administradores también toman decisiones que afectan sus puestos y las organizaciones para las que trabajan. La más obvia de estas decisiones podría consistir en ir o no a trabajar un día determinado cuánto esfuerzo deben • La forma en que los individuos desarrollar una vez que están en el trabajo osi deben cumplir con una solicitud que les hizo el jefe. Además en años recientes un número de organizaciones cada en las organizaciones toman vez mayor ha estado otorgando a sus empleados que no son administradores el decisiones y la calidad de sus poder de decidir y tomar decisiones relacionadas con su puesto y que tradi- opciones finales están influidas cionalmente se reservaba para los administradores. Por tanto la toma individual de decisiones es una parte importante del comportamiento organizacional. Pero la principalmente por sus forma en que los individuos toman esas decisiones en las organizaciones y la percepciones. calidad final de esas decisiones se verán fuertemente influidas por sus percepciones. La toma de decisiones ocurre como reacción a un problema. Existe una discrepancia entre cierto estado actual de las cosas y algún estado deseado lo que problema requiere la consideración de cursos alternos de acción. De manera que si su Discrepancia entre algún estado automóvil se descompone y usted contaba con él para llegar a la escuela se halla actual de cosas y un estado deseado. ante un problema que exige una decisión de su parte. Por desgracia gran parte de los problemas no vienen perfectamente empacados y con la etiqueta de “problema” claramente visible sobre ellos. El problema de una persona puede ser el estado satisfactorio de las cosas para otra persona. Una administradora puede pensar que el descenso del 2% en las ventas trimestrales de su división es un problema serio que requiere de una acción inmediata de su parte. En cambio su contraparte en otra división de la misma compañía que también ha sufrido una reducción de 2% en las ventas puede encontrar que esa reducción es bastante satisfactoria. De manera que la conciencia de que existe un problema y de que es necesario tomar una decisión es un punto relacionado con la percepción. Además cada decisión requiere de la interpretación y evaluación de la información. Por lo general se reciben datos de múltiples fuentes y éstos necesitan filtrarse procesarse e interpretarse. Por ejemplo ¿cuáles datos son adecuados para la decisión y cuáles no lo son Las percepciones de quien toma la decisión responderán a esta pregunta. Será necesario desarrollar alternativas y evaluar los puntos débiles y fuertes de cada una. De nuevo puesto que las alternativas no vienen con banderas rojas que las identifiquen como tales o con sus puntos débiles y fuertes marcados claramente el proceso perceptual del que toma las decisiones individuales tendrá mucho que ver con el resultado final. θ El modelo para optimizar la toma de decisiones Comencemos por describir la forma en que deben comportarse los modelo para optimizar individuos a fin de maximizar un resultado. A esto le llamamos modelo para Modelo de toma de decisiones que optimizar de la toma de decisiones.15 describe la forma en que los individuos deben comportarse para Pasos del modelo para optimizar maximizar algún resultado. La tabla 4-1 bosqueja los seis pasos que debe seguir una persona ya sea explícita o implícitamente al tomar una decisión. PASO 1 RECONOZCA LA NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIÓN El primer paso requiere del reconocimiento de que es necesario tomar una decisión. La existencia de un problema —o como ya lo dijimos una disparidad entre algún estado deseado y las condiciones reales— origina este reconocimiento. Si usted calcula sus gas- tos mensuales y encuentra que está gastando $50 más que lo que se asignó en su presupuesto ha determinado la necesidad de una decisión. Existe una disparidad entre su nivel deseado de gastos y lo que está gastando realmente. PASO 2 IDENTIFIQUE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Una vez que un individuo ha determinado la necesidad de una decisión se deben identificar los criterios que tendrán importancia para la toma de decisiones. Para ilustrar este punto consideremos el caso de una estudiante de último año de preparatoria que se enfrenta con el problema de elegir universidad. Los conceptos derivados de este ejemplo pueden generalizarse para cualquier decisión que enfrente una persona. En aras de una mayor sencillez supongamos que nuestra estudiante de preparatoria ya ha escogido la universidad a la que va a asistir frente a otras alternativas de no proseguir sus estudios . Sabemos que su graduación precipita la necesidad de que tome una decisión. Una vez que ha reconocido esta necesidad debe enumerar los criterios o factores que serán adecuados para su decisión. Para nuestro ejemplo supongamos que ha identificado los siguientes criterios sobre las universidades a las que está considerando asistir costo anual disponibilidad de ayuda financiera requisitos de admisión estatus o reputación ubicación geográfica materias y cursos que ofrece razón numérica de hombres-mujeres calidad de vida social y atractivo físico del campus. Estos criterios representan lo que la persona que toma las decisiones piensa que son adecuados para su decisión. Observe que en este paso lo que no está en su lista es tan importante como lo que sí está. Por ejemplo nuestra estudiante no tomó en cuenta factores como las universidades a las que asistirían sus amigas la disponibilidad de empleos de tiempo parcial y el hecho de que se exija a los estudiantes que vivan en el campus. En el caso de alguna otra persona que esté tomando una decisión sobre una selección de universidades los criterios que utilice podrían ser bastante diferentes. Tabla 4-1 Pasos en el modelo de optimización de la toma de decisiones 1. Determine la necesidad de una decisión. 2. Identifique los criterios de decisión. 3. Asigne ponderaciones o los criterios. 4. Desarrolle las alternativas. . 5. Evalúe las alternativos. 6. Seleccione la mejor alternativa. Este segundo paso es importante porque identifica sólo aquellos criterios que quien toma las decisiones considera apropiados. Si se omite un criterio de esta lista lo tratamos como inadecuado para el tomador de decisiones. PASO 3 PONDERE LOS CRITERIOS No todos los criterios enumerados en el paso anterior tienen la misma importancia. Por tanto es necesario ponderar los factores del paso 2 a fin de asignar prioridades en la decisión. Todos los criterios son adecuados pero algunos lo son más que otros. ¿Cómo pondera los criterios el que toma las decisiones Un enfoque sencillo seria simplemente asignarle al criterio más importante un número —digamos 10— y luego asignar valores a partir de esta norma al resto de los criterios. De manera que el resultado de los pasos 2 y 3 es permitir que los que toman decisiones utilicen sus preferencias personales tanto para asignar prioridades a los criterios adecuados como para indicar el grado relativo de su importancia dándole un valor a cada uno. La tabla 4-2 lista los criterios y los valores que utiliza nuestra estudiante de preparatoria en su decisión sobre la universidad que va a escoger. PASO 4 DESARROLLE LAS ALTERNATIVAS El cuarto paso requiere que el que toma las decisiones haga una lista de todas las alternativas viables que pueden tener éxito para resolver el problema. En este paso no se hace ningún intento de evaluar las alternativas sólo se enumeran. Para regresar a nuestro ejemplo supongamos que la estudiante de preparatoria ha identificado ocho posibles universidades —Alfa Beta Delta Gamma Jota Omega Phi y Sigma. PASO 5 EVALÚE LAS ALTERNATIVAS Una vez que se han identificado las alternativas el que toma las decisiones debe evaluar con ojo critico cada una de ellas. Tabla 4-2 Criterios y ponderaciones en la selección de una universidad Criterios Ponderaciones Disponibilidad de ayuda financiera 10 Reputación de la escuela 10 Costo anual 8 Oferta de cursos 7 Ubicación Geográfica 6 Requisitos de admisión 5 Calidad de la vida social 4 Tamaño de la escuela 3 Proporción en hombres-mujeres 2 Atractivo físico del campus 2 Resaltarán los puntos fuertes y débiles de cada alternativa cuando se comparen contra los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. La evaluación de cada alternativa se efectúa comparándola contra los criterios de evaluación. En nuestro ejemplo la estudiante evaluaría cada universidad utilizando cada uno de los criterios. Para mantener la sencillez del caso supondremos que un 10 significa que a la universidad se le toma como “la más favorable” según ese criterio. La tabla 4-3 muestra los resultados de la evaluación de las diversas universidades analizadas. Tenga en cuenta que las calificaciones dadas a las ocho universidades que se muestran en la tabla 4-3 se basan en la evaluación efectuada por la persona que tomará la decisión. Algunas evaluaciones pueden hacerse en forma relativamente objetiva. Si nuestra tomadora de decisiones prefiere una universidad pequeña una que tenga un estudiantado de 1 000 personas obviamente será superior a una que tenga 10 000 estudiantes. De manera similar si se busca una alta razón numérica hombres-mujeres 3 1 evidentemente será mejor que 2 1. Pero la evaluación de criterios como la reputación la calidad de vida social y el atractivo físico del campus refleja los valores de la estudiante que tomará la decisión. El punto aquí es que la mayor parte de las decisiones contienen juicios subjetivos. Éstos se reflejan en los criterios seleccionados en el paso 2 la ponderación que se dio a dichos criterios y la evaluación de alternativas. Esto explica por qué dos personas que enfrentan un problema similar —como la selección de una universidad— pueden considerar dos conjuntos totalmente diferentes de alternativas o incluso considerar las mismas alternativas pero asignarles calificaciones radicalmente diferentes. La tabla 4-3 representa una evaluación de ocho alternativas sólo contra los criterios para la decisión. No refleja la evaluación efectuada en el paso 3. Si una selección hubiera tenido una calificación de 10 en cada criterio no habría necesidad de considerar las ponderaciones. De manera similar si todas las ponderaciones fueran iguales uno podría evaluar cada alternativa simplemente con sumar la columna apropiada en la tabla 4-3. Por ejemplo la universidad Omega sería la más alta con una calificación total de 84. Pero nuestra estudiante necesita multiplicar cada alternativa contra su ponderación. El resultado de este proceso se muestra en la tabla 4-4. La suma de estas calificaciones representa una evaluación de cada universidad contra los criterios y ponderaciones establecidos con anterioridad. Tabla 4-3 Evaluación de ocho alternativas contra los criterios de decisión0 ALTERNATIVAS ALFA BETA DELTA GAMMA IOTA OMEGA PHI SIGMA Univer- Univer- Univer- Uciver- Univer- Univer- Univac- Univer- Criterio sidad sidad sidad sidad sidad sidad sidad sidad Disponibilidad de ayuda 5 4 10 7 7 8 3 7 financiera Reputación de la escuela 10 6 6 6 9 5 9 6 Costo anual se prefiere 5 7 8 8 5 10 5 8 el menor costo Oferta de cursos 6 10 8 9 8 8 9 8 Ubicación geográfica 6 7 10 10 6 9 10 7 Requisitos de admisión en términos de probabilidad de aceptación 7 10 10 10 8 10 8 10 Calidad de lo vida social 10 5 7 7 3 7 10 8 Dimensiones de la escuela . 10 7 7 7 9 7 9 4 Proporción en hombres- 2 2 8 8 8 10 2 8 mujeres Atractivo físico del campus.. 8 10 6 3 4 10 5 9 Las universidades que alcanzaran la calificación mas alta paro un criterio dado reciben 10 puntos Tabla 4-4 Evaluación de alternativas de universidades ALTERNATIVAS ALFA BETA DELTA GAMMA IOTA OMEGA PHI SIGMA Univer- Univer- Univer- Uciver- Univer- Univer- Univac- Univer- Criterio sidad sidad sidad sidad sidad sidad sidad sidad Disponibilidad de ayuda 50 40 100 70 70 80 30 70 financiera 10 Reputación de la escuela 10 100 60 60 60 90 50 90 60 Costo anual 8 40 56 64 64 40 80 40 64 Oferta de cursos 7 42 70 56 63 56 56 63 56 Ubicación geográfica 6 36 42 60 60 36 54 60 42 Requisitos de admisión 5 35 50 50 50 40 50 40 50 Calidad de la vida social 4 40 20 28 28 12 28 40 32 Dimensiones de la escuela 3 30 21 21 21 27 21 27 12 Proporción hombres-mujeres 4 4 16 16 16 20 4 16 2 Atractivo físico del 16 20 12 6 8 20 10 18 campus. 2 Totales 393 373 467 438 395 459 404 420 PASO 6 SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA El último paso en el modelo para ptimizar la toma de decisiones es la selección de la mejor alternativa entre las que se han enumerado y evaluado. Puesto que lo mejor se define en términos de la calificación total más alta la selección es muy sencilla. Quien toma las decisiones simplemente elige la alternativa que ha alcanzado la calificación total más alta en el paso 5. Para nuestra estudiante eso significa la universidad Delta. Con base en los criterios identificados las ponderaciones concedidas a los criterios y la evaluación de quien toma las decisiones de cada universidad de acuerdo con cada uno de los criterios Delta tuvo la más alta calificación y por tanto se convierte en la mejor. Supuestos del modelo para optimizar Los pasos del modelo para optimizar contienen cierto número de supuestos. Es importante comprender estos supuestos para poder determinar la precisión con la que el modelo para optimizar describe la toma de decisiones reales del individuo. Los supuestos del modelo para optimizar son los mismos que subyacen en el concepto de racionalidad. La racionalidad se refiere a las selecciones que son con- racionalidad sistentes y maximizan los valores. Por tanto la toma de decisiones racionales implica que Opciones consistentes y el que toma las decisiones puede ser totalmente objetivo y lógico. Se supone que el maximizadoras de valor. individuo tiene una meta clara y que los seis pasos del modelo para optimizar conducen hacia la selección de la alternativa que maximizará esa meta. Demos un vistazo más de cerca a los supuestos inherentes al concepto de racionalidad y por tanto al modelo para optimizar. ORIENTADO A METAS El modelo para optimizar supone que no existe conflicto respecto de las metas. Ya sea que la decisión involucre la selección de una universidad a la que se desea ingresar la determinación de si se va a trabajar hoy o no o la selección del solicitante correcto para ocupar una vacante se supone que el que toma las decisiones tiene una sola meta bien definida que está tratando de maximizar. SE CONOCEN TODAS LAS OPCIONES Se supone que el que toma las decisiones puede identificar todos los criterios adecuados y puede enumerar todas las alternativas viables. El modelo para optimizar presenta al tomador de decisiones como plenamente comprensivo de su habilidad para evaluar criterios y alternativas. LAS PREFERENCIAS ESTÁN CLARAS La racionalidad supone que se les puede asignar valores numéricos a los criterios y las alternativas y que se les puede colocar en un orden de preferencia. LAS PREFERENCIAS SON CONSTANTES Se deben obtener los mismos criterios y alternativas en cada ocasión porque además de que están claras las metas y las preferencias se supone que los criterios específicos para la decisión son constantes y que los valores que se les asigna son estables en el curso del tiempo. LA SELECCIÓN FINAL MAXIMIZA EL RESULTADO El tomador racional de decisiones al seguir el modelo para optimizar seleccionará la alternativa que obtenga la mayor calificación. La solución preferida con base en el paso 6 del proceso dará los máximos beneficios. Predicciones del modelo para optimizar Mediante los supuestos anteriores anticiparíamos que el tomador individual de decisiones tiene una meta clara y específica un conjunto que abarca plenamente los criterios que determinan los factores adecuados para la decisión y rangos precisos de los criterios que permanecerán estables en el curso del tiempo. Además se supone que el que toma las decisiones seleccionará aquellas alternativas que tengan la mayor calificación después de haber evaluado todas las opciones véase la figura 4-5 . En términos de la decisión que ya se presentó acerca de la selección de universidad el modelo para optimizar serviría para predecir que la estudiante de preparatoria podría identificar todos los factores que pudieran ser importantes en su decisión. Se ponderaría cada uno de estos factores en términos de su importancia. Se identificarían y evaluarían todas aquellas universidades que pudieran ser opciones viables de acuerdo con estos criterios. Recuerde puesto que se supone que se toman en cuenta todas las alternativas que nuestra estudiante podría estar investigando cientos de universidades. De la misma manera incluso si esta actividad requiriera de seis meses para terminarse los criterios y ponderaciones no variarían. Si la reputación de la universidad fuera lo más importante en septiembre continuaría siéndolo en marzo. Además si a la universidad Beta se le calificó con 6 según este criterio en septiembre seis meses después la evaluación sería la misma. Por último puesto que todos los factores importantes en la decisión han sido tomados en cuenta y se les ha concedido una ponderación justa y puesto que se ha identificado y evaluado cada alternativa contra los criterios quien toma las decisiones puede estar seguro de que la universidad que alcanza la más alta calificación en la evaluación es la mejor selección. No hay lamentos porque se ha obtenido y evaluado toda la información en forma lógica y consistente. De los conceptos a las habilidades Solución creativa de problemas las características del problema y después se generan L a mayoría de nosotros ha liberado un 1 potencial creativo que puede utilizar cuando U tiene un problema de toma de decisiones. El desafío es salir de las rutinas tantas alternativas como sea posible. No se rechaza ninguna idea no importa qué tan ridícula pueda parecer a primera vista. De hecho usted debe tratar específicamente de plantear alternativas extremas y psicológicas en que nos movemos y aprender a utilizar locas. Una vez que se ha completado una lista extensa nuestro talento creativo para la solución de los se imponen las limitaciones al problema de manera problemas que se nos presentan. que queden sólo las alternativas viables. La creatividad puede ser estimulada Pare el fabricante de software Microsoft la reemplazando el pensamiento vertical tradicional por el solución creativa de problemas es vital para el pensamiento lateral o en zigzag. El pensamiento éxito en el desarrollo de las innovaciones. El vertical es muy racional. Es un proceso gradual en el que cada paso sigue al anterior en una secuencia administrador del equipo de desarrollo de continua. Debe ser correcto en cada etapa. Además el Microsoft’s Windows NT libera el potencial pensamiento vertical selecciona y trata sólo con lo que creativo de los miembros del equipo dejándolos le corresponde. En contraste el pensamiento lateral no que expresen sus Ideas en una cancha de es secuencial. Más que de desarrollar un patrón se trata básquetbol en la oficina matriz de la empresa. de reestructurar un patrón. Por ejemplo se podría Capacitados en el listado de atributos los atacar un problema desde el extremo de la solución en miembros del equipo se ven estimulados es lugar del extremo del inicio y regresarse hacia varios expresar ideas locas que nunca se rechazan de estados de inicio. Como administrador por ejemplo inmediato y que algunas veces proporcionan usted podría conceptualizar cómo se vería su Proyectos Importantes. departamento en términos de las actividades la gente y la disposición del trabajo en el año 2010 y después regresar a varios escenarios relacionados con el Comencemos con lo obvio. Las personas son proceso que lo llevó a adquirir esa conceptualización. diferentes en su creatividad inherente. Einstein Picasso La sinéctica utiliza analogías y una y Mozart eran individuos de creatividad excepcional. racionalidad inversa para hacer que lo extraño parezca ¿Qué características de la personalidad comparten familiar y lo familiar extraño. Funciona a partir del quienes son excepcionalmente creativos Por lo supuesto de que la mayor parte de los problemas no general son independientes asumen riesgos son son nuevos. El desafío es visualizar el problema en una persistentes y están altamente motivados no son nueva forma. De manera que tiene que tratar de conformistas y puede ser difícil llevarse bien con ellos. abandonar las formas familiares o de rutina con que Además los individuos altamente creativos prefieren suele observar las cosas. Por ejemplo la mayoría de tareas complejas y no estructuradas.16 El desorden no nosotros piensa en el esquema de que las gallinas los pone ansiosos. ponen huevos. Pero ¿cuántos de nosotros han ¿Qué tan extendida está la creatividad considerado que una gallina es la única forma que un excepcional ¡No mucho Un estudio de la creatividad huevo tiene para hacer otro huevo Uno de los de por’vlda de 461 hombres y mujeres encontró que ejemplos más famosos en los que la analogía dio como menos de 1% eran excepcionalmente creativos.17 Pero resultado un avance tecnológico importante fine la 10% eran altamente creativos y alrededor de 60% eren observación de Alexander Graham Belí de que podría algo creativos. Esto sugiere que la mayoría de nosotros ser posible tomar conceptos que funcionan en el oído y potencial creativo si puede aprender a liberarlo. aplicarlos a su “caja parlante”. Él se dio cuenta de que Se pueden utilizar varias técnicas probadas la masa de los huesos del oído funcionan con una para mejorar la capacidad como solucionador creativo membrana delgada. Se preguntó por qué entonces una de problemas. listas incluyen el listado de atributos el pieza más gruesa y más fuerte de membrana no podría pensamiento lateral y la sinéctica. mover una pieza de acero. De esa analogía resultó el En el listado de atributos lo que usted hace es teléfono. desconectar todos sus procesos de juicio. Se expresan θ Modelos alternativos para la toma de decisiones ¿Toman en realidad las decisiones los individuos en la forma en que lo predice el modelo para optimizar En ocasiones. Cuando los que toman decisiones se ven frente a un problema sencillo con pocos cursos alternativos de decisión y cuando es bajo el costo de investigar y evaluar alternativas el modelo para optimizar proporciona una descripción bastante precisa del proceso de decisiones.18 La compra de un par de zapatos o de una nueva computadora personal podrían ser ejemplos en los que podría aplicarse el modelo para optimizar. Pero muchas decisiones espe- cialmente las importantes y difíciles —la clase de decisiones que una persona no ha enfrentado antes y para la que no existen reglas estandarizadas o programadas que proporcionen instrucción— no involucran problemas sencillos y bien estructurados. Más bien se caracterizan por su complejidad una incertidumbre relativamente alta por ejemplo es probable que no se conozcan todas las alternativas y metas y preferencias que no están claras ni son consistentes. Esta categoría de decisiones incluiría la selección de un cónyuge considerar la aceptación del ofrecimiento de un nuevo puesto en otra ciudad la selección de un candidato entre varios a ocupar una vacante en su departamento el desarrollo de una estrategia de mercadotecnia para un nuevo producto decidir dónde construir una planta industrial adicional y determinar el tiempo correcto para que su pequeña compañía se cotice en la bolsa de valores vendiendo acciones de la misma al público inversionista. En esta sección repasaremos tres alternativas al modelo para optimizar el modelo satisfactor o de racionalidad limitada el modelo de favorito implícito y el modelo intuitivo. El modelo satisfactor modelo satisfactor Modelo de toma de decisiones en la La esencia del modelo satisfactor es el hecho de que los que toman las que el que toma la decisión decisiones cuando enfrentan problemas complejos responden reduciendo los selecciona la primera solución problemas a un nivel en el que sean fácilmente comprensibles. Esto es así porque “suficientemente buena” es decir la capacidad de procesamiento de información de los seres humanos vuelve aquella satisfactoria y suficiente. imposible la asimilación y comprensión de toda la información necesaria para alcanzar la optimización. Puesto que la capacidad de la mente humana para racionalidad limitada formular y resolver problemas complejos es demasiado pequeña como para Los individuos toman decisiones satisfacer todos los requisitos de plena racionalidad los individuos operan dentro construyendo modelos simplificados de los confines de una racionalidad limitada. Construyen modelos simplificados que extraen las características que extractan los rasgos esenciales de los problemas sin captar toda su esenciales de los problemas sin complejidad.19 Entonces los individuos pueden comportarse racionalmente dentro capturar toda su complejidad. de los límites del modelo simple. ¿Cómo trabaja la racionalidad limitada para la persona típica Una vez identificado un problema comienza la búsqueda de criterios y alternativas. Pero es posible que la lista de los criterios diste mucho de ser completa. El que toma las decisiones identificará una lista limitada compuesta de las selecciones más evidentes. Estas son selecciones fáciles de encontrar y que tienden a ser altamente visibles. En la mayoría de los casos representarán criterios conocidos y soluciones probadas y comprobadas. Una vez que se ha identificado este conjunto limitado de alternativas el que toma las decisiones comenzará a revisarlas. Pero la revisión no será exhaustiva. Es decir no se evaluarán cuidadosamente todas las alternativas. Más bien el que toma las decisiones comenzará con alternativas que se diferenciarán sólo en un grado relativamente pequeño de la selección que está en vigor. Al seguir a lo largo de rutas conocidas y bien trilladas el que toma las decisiones procede a revisar alternativas sólo hasta que identifica una alternativa que le satisface es decir una que sea satisfactoria y suficiente. De esta manera el que opta por este enfoque se conforma con la primera solución que sea “suficientemente buena” en lugar de continuar la búsqueda de la solución óptima. La primera alternativa que satisface el criterio de “suficientemente buena” termina la búsqueda y el que toma las decisiones puede proceder entonces a la implantación de este curso aceptable de acción. Esto se ilustra en la figura 4-6. Uno de los aspectos más interesantes del modelo satisfactor es que la importancia del orden en que se consideran las alternativas para determinar cuál es la alternativa que se selecciona. Si el que toma las decisiones estuviera optimizando a la larga enumeraría todas las alternativas de acuerdo con una jerarquía de orden preferido. Puesto que tomaría en cuenta todas las alternativas el orden inicial de evaluación sería innecesario. Toda solución potencial recibiría una evaluación plena y completa. Pero éste no es el caso con el enfoque satisfactor. Supongamos que un problema tiene más de una solución potencial la selección satisfactoria será la primera aceptable que encuentre el que toma las decisiones. Puesto que los tomadores de decisiones utilizan modelos sencillos y limitados generalmente comienzan identificando alternativas obvias aquellas con las que están familiarizados y aquellas que no están demasiado lejos del statu quo. Las soluciones que se apartan menos del statu quo y reúnen los criterios de decisión son las que más probablemente resulten seleccionadas. Esto puede ayudar a explicar por qué muchas decisiones que toma la gente no dan como resultado la selección de soluciones radicalmente diferentes a aquellas que han tomado antes. Una alternativa especial puede presentar una solución optimizadora para el problema sin embargo rara vez se le escogerá. Se identificará una solución aceptable bastante antes de que se exija al que toma las decisiones que busque muy lejos más allá del statu quo. Por medio del modelo satisfactor ¿cómo podríamos predecir la selección de universidad que haría la estudiante de preparatoria que ya se presentó Es obvio que ella no va a tomar en cuenta las más de 2 000 universidades en Estados Unidos o la multitud de otras universidades en países extranjeros. Con base en las universidades que conoce por medio de amigos y parientes más quizás un rápido vistazo a una guía de colegios por lo general seleccionará media docena o una docena de universidades a las que pedirá catálogos folletos y formas de ingreso. Con base en una evaluación superficial de los materiales que recibe y utilizando un criterio grueso para las decisiones buscará una escuela que satisfaga sus requisitos mínimos. Cuando la encuentre la búsqueda terminará. Si ninguna de las universidades de ese conjunto inicial satisface las normas de “suficientemente buena” la estudiante ampliará su búsqueda para incluir otras universidades diferentes. Pero después de esta ampliación de su búsqueda la primera universidad que descubra que satisface sus requisitos mínimos se convertirá en la opción más factible de selección. El modelo de favorito implícito Otro modelo diseñado para tratar las decisiones complejas y no rutinarias es el modelo de favorito implícito.20 Al igual que el modelo satisfactor plantea que los individuos resuelven problemas complejos simplificando el proceso. Sin embargo la simplificación del modelo de favorito implícito significa no entrar a la etapa difícil de “evaluación de alternativas” de la toma de decisiones sino hasta que se pueda identificar alguna de las alternativas como “favorita” implícita. En otras palabras el que toma las decisiones no es racional ni objetivo. Más bien pronto en el proceso de decisiones selecciona implícitamente una alternativa preferida. Entonces el resto del proceso de decisiones se convierte esencialmente en un ejercicio de confirmación de la decisión en el que el que toma las decisiones se cerciora de que su favorito implícito es en realidad la selección “correcta”. El modelo de favorito implícito evolucionó inicialmente de la investigación modelo de favorito implícito sobre las decisiones en el puesto realizada por los estudiantes de posgrado en ad- Modelo de toma de decisiones en el ministración del Massachussets Institute of Technology MIT . Es evidente que estos estudiantes conocían y entendían el modelo para optimizar. Habían pasado que quien toma la decisión varios años utilizándolo en repetidas ocasiones para resolver problemas y analizar selecciona de manera implícita una casos de contabilidad finanzas administración mercadotecnia y cursos en métodos alternativa preferida en los cuantitativos. Además la decisión de elección del trabajo era importante. Si había primeras etapas del proceso de una decisión en la que debería utilizarse el modelo para optimizar y un grupo expe- decisión y desvía la evaluación de rimentado en su uso éste debería serlo. Pero los investigadores encontraron que no todas las otras opciones. se siguió el modelo para optimizar. En su lugar el modelo de favorito implícito proporcionó una descripción precisa del proceso real de decisiones. En la figura 4-7 se bosqueja el modelo de favorito implícito. Una vez identificado el problema el que toma las decisiones identifica implícitamente una alternativa favorita temprano en el proceso. Pero el que toma las decisiones no termina la búsqueda en este punto. De hecho con frecuencia no se ha dado cuenta de que ya ha identificado un favorito implícito y que el resto del proceso es en realidad un ejercicio de prejuicios. De manera que se generarán más alternativas. Esto es importante porque da la apariencia de objetividad. Entonces principia el proceso de confirmación. La serie de alternativas se reducirá a dos el candidato a la selección y un candidato de confirmación. Si el candidato a la selección es la única opción viable el que toma las decisiones intentará obtener otra alternativa aceptable que se convierta en el candidato de confirmación a fin de tener algún marco de comparación. En este momento el que toma las decisiones establece los criterios y ponderaciones de decisión. Pero se da lugar a una gran cantidad de distorsión perceptual e interpretativa puesto que la selección de criterios y sus ponderaciones es “modelada” para asegurar la victoria de la selección favorita. Y desde luego eso es exactamente lo que ocurre. La evaluación muestra inequívocamente la superioridad del candidato de selección sobre el candidato de confirmación. Si el modelo de favorito implícito es el que se está aplicando la búsqueda de nuevas alternativas terminará bastante antes de que el que toma las decisiones esté dispuesto a reconocer que ya ha tomado su decisión. En la búsqueda de empleo con los estudiantes del MIT el investigador encontró que podía predecir correctamente 87% de los puestos aceptados entre dos y ocho semanas antes de que los estudiantes reconocieran haber llegado a una decisión.21 Esto apunta hacia un proceso de decisiones que se ve influido mucho más por sentimientos intuitivos que por la objetividad racional. Una investigación reciente proporciona un fuerte apoyo para varios de los ele- mentos principales del modelo de favorito implícito. Una evidencia considerable sugiere que los individuos frecuentemente establecen un compromiso temprano con una alternativa y no evalúan los puntos fuertes y débiles de las diversas alternativas sino hasta después de que han hecho la selección final.22 Usemos el modelo de favorito implícito y veamos cómo nuestra estudiante de preparatoria podría escoger la universidad en la que va a estudiar. Temprano en el proceso ella encontrará que una de las universidades le parece intuitivamente buena para ella sin embargo quizás no lo revele a otras personas y tal vez ni ella misma esté consciente del hecho. Revisará catálogos y folletos de varias universidades pero finalmente reducirá el grupo a dos. Desde luego una de esas dos será su favorito implícito. Entonces se enfocará en los factores que van a influir en su decisión. ¿Cuál universidad tiene mejor reputación ¿En cuál de ellas tendrá una mejor vida social ¿Cuál campus es más atractivo Sus evaluaciones de criterios como éstos son juicios subjetivos. Sin embargo su evaluación no será justa e imparcial. Más bien distorsionará su juicio para alinearlo con su preferencia intuitiva. Puesto que “la carrera está arreglada” el ganador es una conclusión ya conocida. Nuestra estudiante de preparatoria no elegirá necesariamente la alternativa óptima ni podemos decir que su selección será satisfactoria. Recuerde ella distorsionó sus evaluaciones para obtener los resultados que deseaba de manera que no hay garantía de que su selección final refleje los supuestos de racionalidad limitada. Lo que si podemos decir es que si ella sigue el modelo de favorito implícito escogerá la universidad que era su primera preferencia sin que importen todos los factores asociados que puedan surgir posteriormente en el proceso de la decisión. El modelo intuitivo Joe García acaba de comprometer su corporación a invertir más de $40 millones en la construcción de una nueva planta en Atlanta en la que se fabricarán componentes electrónicos para equipos de comunicación por satélite. Toe como vicepresidente de operaciones de su empresa tiene ante sí un amplio análisis de cinco posibles ubicaciones para la planta análisis que desarrolló una empresa consultora contratada para el efecto. Este reporte colocó en tercer lugar entre las cinco alternativas la ubicación en Atlanta. Después de leer cuidadosamente el reporte y sus conclusiones Toe tomó una decisión en contra de la recomendación de la consultora. Cuando se le pidió que explicara su decisión Toe dijo “Revisé con mucho cuidado el reporte. Pero a pesar de la recomendación creí que los números no decían toda la historia. De manera intuitiva creí que Atlanta seria el mejor sitio a la larga.” La toma intuitiva de decisiones como la que utilizó Toe García ha salido recientemente de su escondite y ha logrado cierta respetabilidad. Los expertos ya no suponen automáticamente que el uso de la intuición para tomar decisiones sea irracional o ineficaz.23 Hay un reconocimiento creciente de que se ha dado demasiado énfasis al análisis racional y que en ciertos casos confiar en la intuición puede mejorar la toma de decisiones. ¿Qué queremos decir por toma intuitiva de decisiones Hay diversas formas toma intuitiva de decisiones de conceptualizar la intuición.24 Por ejemplo algunos la consideran una forma de Proceso inconsciente que se crea a poder extrasensorial o sexto sentido y otros creen que es una característica de la partir de lo destilación de la personalidad innata en un número limitado de personas. Para nuestros propósitos experiencia. definiremos la toma intuitiva de decisiones como un proceso inconsciente que se crea con la destilación de la experiencia. No funciona necesariamente en forma in- • La intuición no es dependiente del análisis racional más bien los dos se complementan. La investigación en el juego de ajedrez proporciona un ejemplo excelente de independiente del análisis cómo funciona la intuición.25 Se mostró a jugadores novatos y a grandes maestros un racional. Los dos se juego de ajedrez real pero desconocido con unas 25 piezas en el tablero. Después complementan entre sí. de 5 o 10 segundos se quitaron las piezas y se pidió a cada uno que reconstruyera la posición de las piezas. En promedio los grandes maestros podían colocar 23 o 24 piezas en sus casillas correctas los novatos pudieron reponer sólo seis. Luego se cambió el ejercicio. En esta ocasión se colocaron las piezas aleatoriamente sobre el tablero. De nuevo los novatos tuvieron sólo unas seis correctas ¡pero también los grandes maestros El segundo ejercicio mostró que el gran maestro no tenía mejor memoria que el novato lo que tenía era la habilidad con base en la experiencia de haber participado en miles de juegos de ajedrez de reconocer patrones y racimos de piezas que se presentan en los tableros de ajedrez en el curso de los juegos. Los estudios muestran también que los profesionales del ajedrez pueden jugar 50 juegos o más de manera simultánea donde es frecuente que las decisiones deban tomarse en segundos y exhibir un nivel apenas moderadamente inferior a la habilidad que tienen cuando participan en un solo juego en torneos donde las decisiones pueden tomar media hora o más. Los conocimientos del experto le permiten reconocer una situación y apoyarse en información aprendida con anterioridad asociada con dicha situación para llegar rápidamente a una decisión. El resultado es que el que toma las decisiones de manera intuitiva puede decidir rápidamente con lo que parece ser una información muy limitada. .... El CO en las noticias .... Demasiados datos echan a perder la decisión Es fácil hallar culpables federales tomaran por asalto el T oda decisión de la administración conlleva elemento de riesgo. Como un de las decisiones después de los hechos. Todos tenemos una agudeza visual de 20-20 después de los hechos. ¡Hoy es complejo de la secta davidiana en Waco Texas y la resultante muerte de docenas de personas. A pesar de las criticas ella proclamó resultado frecuentemente los absolutamente evidente que públicamente “Tenía toda la administradores tratan de debíamos haber comprado información que necesitaba para minimizar ese riesgo buscando acciones de Microsoft de 1988 tomar una decisión.” hechos adicionales. Sin embargo Todos conocen ahora el error de Independientemente de que eso los buenos administradores los ejecutivos de Coca-Cola que fuera verdad o no ella mostró aprenden cuándo tienen suficiente decidieron retirar en 1985 la tener habilidades efectivas de información para tomar una fórmula original de Coca-Cola y administración en dos formas decisión. Reconocen que nunca sustituirla con una nueva. El 1 decidió que tenía tendrán todos los hechos que clamor público obligó finalmente suficiente información para tomar desean. Y aunque la búsqueda de a la administración de Coca-Cola una decisión y 2 siguió adelante datos adicionales puede reducir o a reintroducir la versión original y tomó la decisión. eliminar el riesgo o incluso como “Coke Classic”. La toma de decisiones no mostrar que en realidad no hay es sólo un análisis de los hechos. problema los retrasos significan En transmisiones de Hay un fuerte elemento costos. Se pueden perder televisión programas como de sentimiento de valor en el oportunidades mientras se espera Niqhtline y conferencias de proceso especialmente cuando se la Información adicional. trata de saber que se ha alcanzado prensa la fiscal general de Es análogo al grito de los el punto en que se tienen hechos tiradores “Preparen apunten Estados Unidos Janet Reno suficientes sobre los cuales basar apunten apunten apunten.. ¡Lo acepto públicamente la una decisión con un mínimo de que pasa es que no puede jalar el responsabilidad de tomar por riesgos. Este sentimiento de valor gatillo asalto el complejo de le secta frecuentemente separa al Si fuera posible tener davídiana en lugar de culpar administrador eficaz del ineficaz. tantos hechos que el elemento de al FBI que planeó el ataque. riesgo en la toma de decisiones se Fuente Basado en H. pudiera eliminar totalmente La fiscal general de Gittler en Industry Week 3 de podría uno hacerse la siguiente Estados Unidos Janet Reno enero de 1994 pág. 46. pregunta “¿Para qué necesitamos recibió muchos ataques por su administradores ” decisión de hacer que agentes ¿Cuándo es más probable que la gente utilice la toma intuitiva de decisiones Se han identificado ocho condiciones 1 cuando existe un gran nivel de incertidumbre 2 cuando hay pocos precedentes para la decisión 3 cuando las variables son menos predecibles desde un punto de vista científico 4 cuando los “datos” son limitados 5 cuando los datos no señalan con claridad el camino que debe seguirse 6 cuando los datos analíticos tienen poca importancia 7 cuando hay varias soluciones alternativas factibles de las que se puede escoger con sólidos argumentos para cada una y 8 cuando el tiempo es limitado y hay presión para alcanzar la decisión correcta.26 ¿Hay un modelo estándar que la gente pueda seguir al utilizar la intuición Las personas parecen seguir uno de dos enfoques. Aplican la intuición ya sea al extremo delantero o al extremo trasero del proceso de toma de decisiones.27 Cuando se utiliza la intuición al principio el que toma las decisiones procura evitar el análisis sistemático del problema dando rienda suelta a la intuición. La idea es tratar de generar posibilidades poco usuales y nuevas opciones que podrían no surgir normalmente de un análisis de datos anteriores o de formas tradicionales de hacer las cosas. El enfoque para utilizar la intuición al final se apoya en el análisis racional para identificar y asignar ponderaciones a los criterios de decisión así como para el desarrollo y la evaluación de alternativas. Una vez que se ha hecho esto el que toma las decisiones detiene el proceso analítico a fin de “consultar con la almohada” durante uno o dos días antes de realizar la selección final. Aunque la toma intuitiva de decisiones ha ganado respetabilidad desde principios de la década de 1980 no espere que la gente que la utiliza —en particular en América del Norte Gran Bretaña y otras culturas donde el análisis racional es la forma aprobada para tomar decisiones— reconozca que la está utilizando. Las personas que tienen fuertes habilidades intuitivas por lo general no dicen a sus colegas en qué forma llegaron a sus conclusiones. Puesto que se considera que el análisis racional es más deseable socialmente a menudo se disimula o esconde la habilidad intuitiva. Como comentó un alto ejecutivo “en ocasiones uno debe vestir una decisión fundamental con un ‘ropaje de datos’ para hacerla aceptable o más fácil de tragar pero este ajuste fino generalmente se hace después de que se ha tomado la decisión”.28 θ Temas actuales en la toma de decisiones Terminamos este capitulo con el repaso de tres temas actuales en la toma de decisiones el mejoramiento de la toma de decisiones éticas la forma en que los estilos de toma de decisiones varían en diferentes países y la tendencia de la gente a continuar comprometiendo recursos a una decisión anterior a pesar de que la evidencia muestra que la decisión original estuvo equivocada. El mejoramiento de la toma de decisiones éticas Ninguna discusión contemporánea de la toma de decisiones estaría completa sin la inclusión de la ética. ¿Por qué Porque las consideraciones éticas deben ser un criterio importante en la toma de decisiones organizacionales. En esta sección presentamos tres formas diferentes de enmarcar las decisiones y ver qué factores modelan el comportamiento de un individuo en la toma de decisiones éticas. TRES CRITERIOS PARA LAS DECISIONES ÉTICAS Un individuo puede utilizar tres criterios diferentes para realizar selecciones éticas.29 El primero es el criterio del utilitarismo mediante el cual se toman las decisiones considerando únicamente los resultados o utilitarismo consecuencias. La meta del utilitarismo es proporcionar el mayor bien para el mayor Las decisiones se hacen de manera número. Este punto de vista tiende a dominar la toma de decisiones en los negocios. que proporcionen el mayor bien al Es consistente con metas como la eficiencia la productividad y las grandes mayor número. utilidades. Por ejemplo al tratar de maximizar utilidades un ejecutivo de negocios puede argumentar que está obteniendo el mayor bien para el mayor número mientras entrega notificaciones de despido a 15% de sus empleados. • El utilitarismo domina la toma Otro criterio ético es el enfoque sobre los derechos. Éste exige que los de decisiones en los negocios. individuos tomen decisiones consistentes con las libertades y privilegios fundamentales detallados en documentos como la Carta de Derechos Un énfasis sobre los derechos en la toma de decisiones significa el respeto y la protección de los derechos básicos de los individuos como el derecho a la privacidad a la libre expresión y a los procesos legales debidos. Por ejemplo el uso de este criterio protegería a los delatores cuando reportan a la prensa o a dependencias gubernamentales la realización de prácticas sin ética o ilegales de su organización a partir de su derecho a la libertad de expresión. Un tercer criterio es enfocarse en la justicia. Esto exige que los individuos impongan y hagan cumplir reglas justas e imparciales para que haya una distribución justa de los beneficios y costos. Los miembros de los sindicatos generalmente favorecen este punto de vista. Justifican pagarle a la gente el mismo salario por un puesto determinado sin importar las diferencias en el desempeño y utilizan la antigüedad como la determinante primordial para tomar decisiones de despido. Cada uno de estos criterios tiene sus ventajas y limitaciones. Un enfoque de utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad pero puede provocar que se pasen por alto los derechos de algunos individuos especialmente de aquellos que tienen una representación minoritaria en la organización. El uso de los derechos como criterio protege de daños a las personas y es consistente con la libertad y la privacidad pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legalista que obstaculice la productividad y la eficiencia. Un enfoque sobre la justicia protege los privilegios de los mal representados y menos poderosos pero puede alentar un sentimiento de que se tienen derechos que reducen la disposición de asumir riesgos la innovación y la productividad. Los que toman las decisiones en especial en las organizaciones con fines lucrativos tienden a sentirse seguros y cómodos cuando usan el utilitarismo. Es fácil justificar muchas acciones dudosas cuando se les enmarca como acciones que sirven a los mejores intereses de “la organización” y de los accionistas. Pero muchos críticos de los que toman las decisiones en los negocios señalan que es necesario cambiar este punto de vista.30 Una mayor preocupación en la sociedad por los derechos individuales y la justicia social sugiere la necesidad de que los administradores desarrollen normas éticas basados en criterios no utilitarios. Esto presenta un sólido desafío a los administradores actuales porque la toma de decisiones que utiliza criterios como los derechos individuales y la justicia social involucra muchas más ambigüedades que el uso de criterios utilitarios como los efectos sobre la eficiencia y las utilidades. Esto ayuda a explicar la razón por la cual los administradores se encuentran cada vez más sujetos a críticas por sus acciones. El alza de precios la venta de productos con efectos dudosos sobre la salud del consumidor el cierre de plantas el despido de gran número de empleados el traslado de la producción a ultramar para reducir los costos y otras decisiones similares pueden justificarse en términos utilitarios. Pero quizás ése ya no sea el único criterio por el cual deban juzgarse las buenas decisiones. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ÉTICO EN LA TOMA DE DECISIONES ¿Qué es lo que propicia el comportamiento falto de ética en las organizaciones ¿Son inmorales los individuos o lo es un ambiente de trabajo que promueve la actividad carente de ética ¡La respuesta es ambas La evidencia indica que las acciones éticas o sin ética son en gran parte una función tanto de las características del individuo como del ambiente en el que trabaja.31 La figura 4-8 presenta un modelo para explicar el comportamiento ético o etapas del desarrollo moral no ético. Las etapas del desarrollo moral son una evaluación de la capacidad de Evaluación de lo capacidad de una una persona para juzgar lo que es moralmente correcto.32 Mientras mayor sea el persono para juzgar lo que es desarrollo moral propio menos dependerá de las influencias externas y por tanto moralmente correcto. más se estará predispuesto al comportamiento ético. Por ejemplo la mayoría de los adultos están en un nivel medio de desarrollo moral están fuertemente influidos por sus compañeros y seguirán las reglas y procedimientos de una or- ganización. Aquellos individuos que han avanzado a las etapas más elevadas dan un mayor valor a los derechos de otras personas sin que les importe la opinión de la mayoría y es posible que desafíen las prácticas organizacionales que desde su personal punto de vista consideran equivocadas. En el capítulo 3 analizamos el sitio de control. Ésta es una característica de la personalidad que busca el grado hasta el cual una persona cree que es responsable de los eventos en su vida. La investigación indica que es menos probable que las personas que tienen un sitio externo de control es decir quienes piensan que lo que les sucede en la vida se debe a la suerte o al azar se responsabilicen por las consecuencias de su comportamiento y es más probable que confíen en las influencias externas. En cambio es más probable que los internos confíen en sus propias normas internas del bien o del mal para orientar su comportamiento. El ambiente organizacional se refiere a la percepción que tiene un empleado de las expectativas organizacionales. ¿Estimula y apoya la organización el comportamiento ético premiándolo o desalienta el comportamiento carente de ética castigándolo Algunos ejemplos de un ambiente organizacional que probablemente aliente la toma de decisiones de mucha ética son los códigos éticos escritos un comportamiento moral de parte de la alta administración expectativas realistas de desempeño evaluaciones de desempeño que toman en cuenta los medios al igual que los fines el reconocimiento visible y los ascensos para individuos que muestran un comportamiento moral y sanciones visibles para aquellos que actúan sin ética son algunos ejemplos de un ambiente organizacional que es posible que aliente la toma de decisiones con gran ética. En resumen es mucho menos probable que las personas que carecen de un fuerte sentimiento moral tomen decisiones sin ética si se ven limitadas por un ambiente organizacional que desaprueba tal comportamiento. A la inversa individuos muy rectos pueden corromperse en un ambiente organizacional que permita o aliente prácticas carentes de ética. La toma de decisiones en diferentes culturas La cuestión acerca de quién toma una decisión y la importancia que se le dé a la racionalidad varía en las organizaciones alrededor del mundo.33 En consecuencia necesitamos tomar en cuenta la cultura nacional cuando analizamos el enfoque de una persona ante la toma de decisiones. Por ejemplo nuestro conocimiento de las diferencias en la distancia al poder nos indica que en culturas de alta distancia al poder como la India sólo los administradores de nivel muy superior toman las decisiones. Pero en culturas de poca distancia al poder como en Suecia los empleados de bajo nivel esperan tomar la mayor parte de sus propias decisiones acerca de las operaciones cotidianas. Nuestro conocimiento de que las culturas varían en términos de la orientación del tiempo nos ayuda a comprender por qué los administradores en Egipto tomarán decisiones a un paso mucho más lento y más deliberado que sus contrapartes estadounidenses. Hasta el supuesto de la racionalidad implica prejuicios culturales. Un administrador estadounidense podría tomar una decisión importante de manera intuitiva pero sabe que es importante dar la impresión de haber procedido en forma racional. Esto explica la razón por la que en el modelo de favorito implícito el que toma las decisiones desarrolla un candidato de confirmación. Reconfirma al tomador de decisiones que está procurando conducirse de manera racional y objetiva puesto que considera opciones alternativas. En países como Irán donde no se ha deificado la racionalidad no son necesarios los esfuerzos para ofrecer la imagen de racionalidad. Quién toma las decisiones es algo que varía de una cultura a otra. En Indonesia todas las decisiones son tomadas por los administradores de más alto nivel respetuosamente llamados bapak que quiere decir. “padre”. Indonesia es una sociedad paternalista donde la gente es muy cortés de expresión amable y está influida por antiguos mitos que proporcionan modelos para un comportamiento ejemplar. Para la cultura indonesia evitar la confrontación y mantener la armonía son mucho más importantes que trabajar con rapidez y eficiencia. Los empleados que se muestran aquí en el puerto de Yakarta desempeñan su trabajo sin atreverse a desafiar o influir en las decisiones de su bapak. También podemos evaluar las influencias culturales en términos de los seis pasos del modelo de decisión para optimizar. Para ilustrar este punto veamos sólo dos de esos pasos asegurarse de la necesidad de una decisión y desarrollar alternativas. Con base en la orientación de una sociedad hacia la actividad algunas culturas enfatizan la solución de problemas otras se enfocan en aceptar las situaciones tal y como están. Estados Unidos encaja en la primera categoría Tailandia e Indonesia son ejemplos de culturas que están en la segunda. Puesto que los administradores que solucionan problemas creen que pueden y deben cambiar las situaciones para su propio beneficio los administradores estadounidenses podrían identificar un problema mucho antes de lo que lo harían sus contrapartes tailandesas o indonesias. También podemos utilizar las diferencias en la orientación del tiempo para proyectar el tipo de alternativas que podrían desarrollar los que toman las decisiones. Puesto que los italianos valoran el pasado y las tradiciones los administradores de esa cultura tenderán a confiar en alternativas probadas y comprobadas para los problemas. En contraste dado que en Estados Unidos y Australia la gente es más agresiva y orientada hacia el ahora o presente es más probable que los administradores de esos países propongan soluciones singulares y creativas para sus problemas. Escalada del compromiso o “echarle dinero bueno al malo” Una estrategia popular del juego llamado “21” supuestamente “garantiza” que uno no puede perder cuando pierda una mano doble la siguiente apuesta. Aunque esta estrategia o regla de decisión puede parecer muy inocente si usted comienza con $5 y pierde seis manos una tras otra cosa que no es rara para muchos de nosotros ¡estará apostando $320 en su séptima mano simplemente para recuperar sus pérdidas y ganar $5 Un amigo mío ha estado saliendo con una mujer durante unos cuatro años. Aunque reconoció que las cosas no andaban demasiado bien en sus relaciones me comentó que se iba a casar con ella. Me sorprendió un poco esta decisión y le pregunté la razón. Contestó “¡Tengo mucho invertido en esta relación ” La estrategia en el 21 y la decisión de matrimonio que acabamos de escalada del compromiso describir ilustran un fenómeno llamado escalada del compromiso. Para decirlo de Un mayor compromiso con una manera más precisa definámoslo como un incremento en el compromiso con una decisión previa a pesar de que decisión anterior a pesar de la existencia de información negativa. exista información negativa. Ha sido bien documentado el hecho de que los individuos incrementan el compromiso con un curso de acción que está fracasando cuando se consideran a si mismos responsables del fracaso.34 Es decir “le echan dinero bueno al malo” para demostrar que su decisión inicial no estaba equivocada y para evitar tener que reconocer que han cometido un error. Quizás el ejemplo citado con mayor frecuencia del fenómeno de escalada del compromiso fueron las decisiones del presidente Lyndon Johnson respecto de la guerra en Vietnam. A pesar de la información continua de que el bombardeo en Vietnam del Norte no llevaba a la conclusión de la guerra su solución fue la de incrementar el tonelaje de los bombardeos. Más recientemente el primer ministro de Ontario David Peterson comprometió $4 mil millones adicionales para completar la planta nuclear en Darlington a pesar de la evidencia de que eran demasiado optimistas las proyecciones originales sobre el consumo de energía utilizada para justificar la construcción de la planta. Peterson se preocupó cada vez más por los fondos que ya se habían gastado para construir el megaproyecto “No creo que alguien pueda ver una situación en que se han botado... $7 mil millones y darlos por perdidos con la mano en la cintura.”35 Pero eso es lo que probablemente debería haber hecho puesto que el precio final llegó hasta $14 mil millones y disminuyó el consumo de energía. La escalada del compromiso tiene profundas implicaciones para las decisiones administrativas en las organizaciones. Ha habido muchas organizaciones que han sufrido grandes pérdidas porque un administrador estaba encaprichado en comprobar que su decisión original estaba correcta y continuó comprometiendo recursos en lo que era una causa perdida desde el principio. θ Resumen e implicaciones para los administradores Percepción Las personas se comportan de una manera determinada no con base en la forma en que es realmente su ambiente externo sino más bien en lo que ellos ven o creen que es. Una organización puede gastar millones de dólares en crear un ambiente de trabajo agradable para sus empleados. Sin embargo a pesar de estos gastos si un empleado cree que su puesto es despreciable se conducirá de acuerdo con su apreciación. La percepción del empleado de una situación es la que se convierte en la base de su comportamiento. El empleado que percibe que su supervisor le reduce obstáculos y es una ayuda que le permite efectuar un mejor trabajo y el empleado que ve al mismo supervisor como un “hermano mayor que controla de cerca todo movimiento para asegurarse de que yo siga trabajando” tendrán respuestas diferentes de comportamiento con dicho supervisor. La diferencia nada tiene que ver con la realidad de las acciones del supervisor la diferencia en el comportamiento de los empleados es causada por diferentes percepciones. La evidencia sugiere que lo que perciben los individuos de su situación en el trabajo influirá más en su productividad que la misma situación. Carece de importancia si un puesto es realmente interesante o retador. El hecho de que un administrador planee y organice con éxito el trabajo de sus subordinados y realmente les ayude a estructurar su trabajo con mayor eficiencia y eficacia tiene mucho menos importancia que la manera en que sus subordinados perciben sus esfuerzos. De manera similar los empleados no juzgan asuntos como un pago justo por el trabajo desem- peñado la validez de las evaluaciones de desempeño y la adecuación de las condiciones de trabajo de una manera que asegure que compartan percepciones comunes ni podemos estar seguros de que los individuos interpreten en una perspectiva favorable las condiciones de sus puestos. Por tanto para ser capaces de influir en la productividad es necesario evaluar la forma en que los trabajadores perciben sus puestos. El ausentismo la rotación y la satisfacción con el puesto también son reacciones de las percepciones del individuo. La insatisfacción con las condiciones de trabajo o la creencia de que faltan oportunidades para ascensos en la organización son juicios que se basan en los intentos de darle algún significado al puesto de la persona. La conclusión del empleado de que un puesto es bueno o malo es una interpretación. Los administradores deben dedicarle tiempo a comprender cómo interpreta cada individuo la realidad y~ ahí donde existe una diferencia considerable entre lo que se ve y lo que existe procurar eliminar las distorsiones. El fracaso al tratar con las diferencias cuando los individuos perciben un puesto en términos negativos dará como resultado mayores ausentismo y rotación y una menor satisfacción con el puesto. Toma individual de decisiones Las personas piensan y razonan antes de actuar. Por ello la comprensión de la forma en que la gente toma decisiones puede ser útil para explicar y predecir su comportamiento. En algunas situaciones de decisión la gente sigue el modelo para optimizar. Pero para la mayoría de la gente y para gran parte de las decisiones no rutinarias probablemente esto sea más la excepción que la regla. Hay pocas decisiones importantes sencillas o suficientemente faltas de ambigüedad para aplicar los supuestos del modelo para optimizar. Así que encontramos que los individuos buscan soluciones que satisfagan y no que optimicen inyectando prejuicios y sesgos en el proceso de decisión y confiando en la intuición. Los modelos alternativos de toma de decisiones que hemos presentado nos pueden ayudar a explicar y predecir comportamientos que podrían parecer irracionales o arbitrarios si se ven desde el punto de vista de los supuestos optimizadores. Veamos un par de ejemplos. Las entrevistas de empleo son actividades que involucran decisiones complejas. El entrevistador se encuentra inundado de información. La investigación indica que los entrevistadores responden simplificando el proceso.36 Las decisiones de la mayoría de los entrevistadores cambian muy poco después de los primeros 4 o 5 minutos de entrevista. En una entrevista de media hora el que toma las decisiones tiende a tomar una decisión acerca de la conveniencia del candidato en los primeros minutos y luego utiliza el resto del tiempo para seleccionar información que apoye la primera decisión. Al hacerlo de esta manera los entrevistadores reducen la probabilidad de identificar al candidato de más alto desempeño. Impulsan su decisión hacia los individuos que causan una primera impresión favorable. La evaluación del desempeño de un empleado es una actividad compleja. Los que toman las decisiones simplifican el proceso enfocándose en criterios visibles y fáciles de medir.37 Esto puede explicar por qué factores como la limpieza la prontitud el entusiasmo y una actitud positiva están frecuentemente relacionados con buenas evaluaciones. También explica por qué las mediciones de cantidad generalmente vencen a las mediciones de calidad. La primera categoría es más fácil de evaluar. Este esfuerzo por satisfacer alienta a los individuos a hacerse cargo de los problemas visibles en lugar de los problemas importantes. ¿Qué podemos decir de la ética Para las personas que ya tienen empleo los administradores sólo pueden influir en el ambiente de trabajo del empleado. De manera que los administradores deben procurar enseñar abiertamente altas normas de ética a los empleados por medio de las acciones emprendidas por ellos mismos. Lo que dicen hacen recompensan sancionan y pasan por alto fija el tono ético para sus empleados. Al contratar a nuevos empleados los administradores tienen la oportunidad de eliminar a los solicitantes éticamente indeseables. El proceso de selección —por ejemplo entrevistas pruebas y revisión de antecedentes— debe verse como una oportunidad para verificar el nivel de desarrollo moral del individuo y su sitio de control. Se puede utilizar esto para identificar a aquellos individuos cuyas normas éticas podrían entrar en conflicto con las de la organización o que son especialmente vulnerables a influencias externas negativas. Por último los administradores deben cuidarse de la tendencia a escalar compromisos en las decisiones para evitar tener que reconocer que han cometido un error. Esto se aplica a los administradores individuales y a los que se reportan con ellos. La toma de decisiones tiene sus riesgos y en ocasiones puede tomarse una selección equivocada. Con frecuencia es menos costoso reconocer un error de decisión cuando surge por primera vez que escalar el compromiso de esa decisión con base en las esperanzas irreales de que con el tiempo se podrá demostrar que se está en lo correcto. θ Para repaso 1. Defina percepción. 2. ¿Qué es la teoría de la atribución ¿Cuáles son sus implicaciones para explicar el comportamiento organizacional 3. ¿Cuáles son los factores que usted cree que pueden crear el error fundamental de atribución 4. ¿Cómo afecta la selectividad a la percepción Proporcione un ejemplo de la forma en que la selectividad puede crear una distorsión perceptual. 5. ¿Qué es el estereotipo Proporcione un ejemplo de cómo el estereotipo puede crear una distorsión perceptual. 6. Proporcione algunos resultados positivos del uso de caminos fáciles al juzgar a otras personas. 7. ¿Cuál es el modelo para optimizar en la toma de decisiones ¿En qué condiciones es aplicable 8. Explique el modelo satisfactor. ¿Qué tan amplia aplicación cree usted que tiene 9. Contraste el modelo de favorito implícito con el modelo satisfactor. 10. Describa los tres criterios que utilizan las personas al tomar decisiones éticas. θ Para discusión 1. “El hecho de que usted y yo estemos de acuerdo en lo que vemos sugiere que tenemos antecedentes y experiencias similares.” ¿Está usted de acuerdo o no Analícelo. 2. ¿En qué situaciones relacionadas con el trabajo cree usted que es importante poder determinar si el comportamiento de otras personas surge principalmente de causas internas o externas 3. “En su mayor parte la toma de decisiones por los individuos en las organizaciones es un proceso irracional.” ¿Está usted de acuerdo o no Analícelo. 4. ¿Qué factores cree usted que representan la diferencia entre los buenos tomadores de decisiones y los malos Relacione su respuesta con el modelo para optimizar de seis pasos. 5. ¿Alguna vez ha incrementado usted su compromiso con un curso de acción fracasado De ser así analice la decisión de seguimiento para incrementar su compromiso y explique por qué se comportó como lo hizo. A favor solicitantes competentes literalmente para millones de Al contratar empleados puestos. En el futuro previsible los administradores enfatice lo positivo encontrarán mayores dificultades para obtener personas idóneas que cubran puestos como los de secretaria L a contratación de empleados exige que los administradores se vuelvan legal enfermera contador vendedor mecánico de vendedores. Tienen que enfatizar lo mantenimiento especialista en reparación de positivo aunque esto signifique dejar de mencionar los computadoras programador de software trabajadora aspectos negativos en el puesto. Aunque hay un social terapeuta físico ingeniero ambiental verdadero riesgo de fijar expectativas irreales acerca de especialista en telecomunicaciones y piloto de la organización y el puesto especifico es un riesgo que aviación. Pero los administradores también tendrán tienen que enfrentar los administradores. Al igual que mayores dificultades para conseguir personal apropiado con cualquier vendedor es responsabilidad del para puestos de primer ingreso con salario mínimo a la solicitante del puesto seguir el aforismo legal de caveat compañía. Tal vez no haya escasez de cuerpos físicos emptor ¡que se cuide el comprador pero no será fácil encontrar individuos que puedan leer ¿Por qué deben los administradores enfatizar lo escribir desarrollar cálculos matemáticos básicos y positivo al analizar un puesto con un candidato po- poseer los hábitos de trabajo correctos para desempeñar tencial ¡No tienen alternativa En primer lugar está con efectividad estos puestos. Existe una brecha disminuyendo la oferta de solicitantes aptos para creciente entre las habilidades que tienen los muchas vacantes y en segundo lugar este enfoque es trabajadores y las habilidades que requieren los necesario para enfrentarse a la competencia. patrones. De manera que los administradores necesitan La reestructuración masiva y la reducción de vender los puestos al grupo limitado de solicitantes. Y las organizaciones que comenzaron a fines de los esto significa presentar el puesto y la organización ochenta ha llamado la atención sobre los despidos desde el punto de vista más favorable posible. corporativos. Lo que frecuentemente se ha pasado por Otra razón por la que la administración se ve alto en este proceso es la creciente escasez de forzada a enfatizar lo positivo con los candidatos a puestos es lo que está haciendo la competencia. Otros competitivo cualquier patrón que presente los puestos patrones también enfrentan un grupo limitado de solici- en forma realista a los solicitantes es decir que tantes. Como resultado para conseguir que la gente se informe abiertamente de los aspectos negativos de un una a su organización se ven obligados a darle un puesto junto con los positivos arriesga perder a todos sesgo positivo a la descripción de su organización y los sus candidatos más deseables o a la mayor parte de puestos que procuran cubrir. En este ambiente ellos. En contra los solicitantes un panorama previo realista del puesto con información tanto favorable como desfavorable Al contratar empleados antes de formular una oferta. Por ejemplo además de balancee lo positivo con lo los comentarios positivos se le puede indicar al candidato que son limitadas las oportunidades para negativo hablar con los compañeros de trabajo durante la jor- S in que importen los cambios en el nada o que las fluctuaciones en la carga de trabajo mercado de la fuerza de trabajo los ocasionan considerable tensión a los empleados du- administradores que se ocupan del rante las horas pico. reclutamiento y la contratación de candidatos como si La investigación indica que los solicitantes que fuera necesario vender los puestos a los solicitantes y han recibido un panorama realista previo del puesto tie- les exponen únicamente los aspectos positivos se nen mejores y más naturales expectativas acerca del verán expuestos a tener una fuerza de trabajo trabajo que estarán desarrollando y están mejor pre- insatisfecha y propensa a una alta rotación. parados para enfrentarse con el puesto y sus elementos Durante el proceso de selección todo frustrantes. El resultado es un menor número de solicitante reúne un conjunto de expectativas acerca de renuncias inesperadas de empleados nuevos. En un la organización y del puesto específico que espera que mercado laboral en el que la oferta de la fuerza de se le ofrezca. Cuando la información que recibe un trabajo es escasa la retención de la gente es tan crucial solicitante ha sido excesivamente inflada suceden como su contratación. La presentación de sólo los diversas cosas que tienen efectos potencialmente aspectos positivos de un puesto a un recién reclutado negativos sobre la organización. En primer lugar es tal vez pueda seducirlo inicialmente para que ingrese a menos probable que los solicitantes que no encajan en la organización pero puede convertirse en un ma- el puesto y que posiblemente quedarían insatisfechos trimonio que ambas partes pronto lamenten. con éste y renunciarían pronto decidan autoeliminarse del proceso de búsqueda. En segundo lugar la ausencia La información para este tema fue tomada de JA. Breaugh de la información negativa da lugar a expectativas “Realistic Job Previews A Critical Appraisal and Future irreales. Si se le contrata es probable que el nuevo Research Directions” Academy of Management Review empleado se decepcione rápidamente. Y las percep- octubre de 1983 págs. 612-619 S.L. Premack y JP ciones incorrectas llevan a renuncias prematuras. En Wanous “A Meta-Analysis of Reatistic Job Preview Experiments” Journal of Applied Psychology noviembre de tercer lugar el nuevo personal contratado estará pro- 1985 págs. 706-720 B.M. Meglino AS. DeNisi SA. penso a desilusionarse y a estar menos comprometido Youngblood y K.J. Wiltiams “Effects of Realistic Job con la organización cuando esté frente a frente con los Previews A Comparison Using an Enhancement and a aspectos negativos del puesto. Es poco probable que Reduction Preview” Journal of Applied Psychology mayo los empleados que crean que se les embaucó o engañó de 1988 págs. 259-266 y R.J. Vandenberg y V.Searpelio en el proceso de contratación sean trabajadores “The Matching Model An Examination of the Procesaes satisfechos. Underlying Realistic Job Previews” Journal of Applied Para aumentar la satisfacción con el puesto y Psychology febrero de 1990 págs. 60-67. reducir la rotación entre los empleados se debe dar a Ejercicio de autoconocimiento Cuestionario acerca del estilo en la toma de decisiones PARTE 1 Encierre en un círculo la respuesta más cercana a la forma en que usted generalmente actúa o se siente. No hay respuestas correctas o equivocadas en ninguna de estas afirmaciones. 1. Soy más cuidadoso acerca de a. los sentimientos de las personas b. sus derechos 2. Por lo general me llevo mejor con a. personas imaginativas b. personas realistas 3. Es mayor elogio que lo llamen a uno a. una persona de sentimientos verdaderos b. una persona consistentemente razonable 4. Al hacer algo con otras personas me agrada más a. hacerlo en la forma aceptada b. inventar una forma mía para hacerlo 5. Me disgustan más a. las teorías fantasiosas b. las personas a las que no les gustan las teorías 6. Es mayor elogio llamar a alguien a. una persona con visión b. una persona con sentido común 7. Con más frecuencia permito a. que mi corazón gobierne a mi cabeza b. que mi cabeza gobierne a mi corazón 8. Creo que es peor falta a. mostrar demasiado entusiasmo b. ser poco simpático 9. Si fuera maestro preferiría enseñar a. cursos que involucren teorías b. cursos con hechos PARTE II ¿Qué palabra de cada uno de los siguientes pares le atrae más Circule a o b. 10. a. Compasión b. Previsión 11. a. Justicia b. Misericordia 12. a. Producción b. Diseño 13. a. Amable b. Firme 14. a. Acrítico b. Critico 15. a. Literal b. Figurativo 16. a. Con imaginación b. Realista busca hechos Pase a la página A-26 para ver las instrucciones y las claves para la calificación. Fuente Adaptado de The Myers-Briggs Type Indicator y una escala desarrollada por D. Heliriegel J. Siocum y R.W. Woodman Organizational Behavior 3~ed. St. Paul MN West 1983 págs. 127-141 y reproducido en J.M. ivancevich y M.T. Maiteson Organizational Behavior and Management 2’ ed. Homewood IL BPI/irwin 1990 págs. 538-539. Ejercicio para trabajo en grupo Evaluación de su percepción interpersonal 1. En una hoja de papel escriba cómo se describiría a usted mismo en las siguientes dimensiones a. Cordialidad b. Estado de ánimo c. Sentido del humor d. Motivación en la carrera e. Habilidades interpersonales f. Deseo de ser aceptado por otras personas g. Independencia 2. Ahora forme grupos de tres a cinco miembros. Evalúe a cada uno de los otros miembros de su grupo en la mejor forma que pueda en las mismas siete dimensiones. 3. Pase alrededor del grupo para hacer que cada miembro participe y describa lo que cada uno de ustedes ha escrito acerca del miembro A. Después de que todos hayan proporcionado sus puntos de vista el miembro A compartirá sus propias percepciones. Luego haga lo mismo con el miembro B y así sucesivamente hasta que todos los miembros del grupo se hayan retroalimentado y hayan compartido sus propias impresiones. 4. El ejercicio concluye con el análisis que realiza cada miembro de las similitudes y diferencias entre las percepciones de ellos mismos en las siete dimensiones y las de los otros miembros de su grupo. Ejercicio sobre un dilema ético Cinco decisiones éticas ¿qué haría usted Supongamos que usted es administrador de nivel medio en una compañía con unos mil empleados. ¿Cómo respondería a cada una de las siguientes situaciones 1. Un socio cercano le ha pedido trato preferencial en un contrato que está por realizarse y le ha ofrecido una generosa cantidad de dinero por su tiempo y su trabajo. ¿Acepta usted su oferta 2. Usted tiene oportunidad de robar $100 000 de su compañía con la certeza absoluta de que no se le descubrirá ni atrapará. ¿Lo haría 3. La política de su compañía sobre los viáticos para alimentos cuando viaja por asuntos de la empresa es que se le pagarán los gastos que haga de su bolsillo siempre y cuando no excedan de $50 por día. Usted no necesita presentar recibos por estos gastos la compañía acepta su palabra. Al viajar usted tiende a comer en lugares de comida rápida y rara vez gasta más de $15 diarios. La mayoría de sus colegas presentan solicitudes de reembolso en un rango de $40 a $45 sin que importe cuáles hayan sido sus gastos verdaderos. ¿Cuánto solicitaría usted que se le reembolsara por los alimentos 4. Sus hijos regresan a la escuela la próxima semana. Usted tiene acceso a la papelería de oficina de su departamento. Nadie sabría si usted toma algo para su uso personal. ¿Tomaría usted plumas lápices cuadernos o cosas semejantes de la oficina para dárselas a sus hijos 5. Usted ha descubierto que uno de sus amigos más cercanos en el trabajo ha robado una gran cantidad de dinero de la empresa. ¿Qué haría usted ¿Nada ¿Ir directamente a un ejecutivo para reportar el incidente antes de hablar con el responsable ¿Enfrentar al individuo antes de tomar alguna acción ¿Establecer contacto con la persona con la idea de persuadirla para que regrese el dinero Varios de los escenarios están basados en DR. Aitany “Torn Between Halo and Horns” Industry Week 15 de marzo de 1993 págs. 15-20. CASO PRÁCTICO “Yo no tomo decisiones” Conocí a Ted Kelly en un cóctel. Él era el gerente de planta de una gran refinería química en el pueblo. Como diez minutos después de comenzar la conversación le pregunté acerca de su estilo de liderazgo. Ted “Yo no tomo decisiones en mi planta.” Autor “¿Utiliza usted el liderazgo democrático ” Ted “No ¡yo dije que no tomo decisiones A mis subordinados se les paga por tomarlas. No tiene caso que yo haga su trabajo.” En realidad no creía lo que estaba oyendo. Creo que Ted se dio cuenta puesto que me invitó a visitar su planta. Le pregunté cuándo podía ir. “En el momento que guste con excepción de los lunes entre la 1 y las 3 p.m.” A mediados de la siguiente semana visité a Ted sin anunciarme. No tenía secretaria. Yacía en un sofá medio dormido. Mi arribo pareció despertarlo. Me ofreció un asiento. Nuestra conversación comenzó al preguntarle exactamente lo que hacia todos los días. “Lo está viendo duermo mucho. Si leo los cuatro o cinco memorandums que recibo de la oficina matriz cada semana.” No podía creer lo que estaba escuchando. Aquí estaba un ejecutivo de 50 años obviamente exitoso que me estaba diciendo que no hace nada. El podía ver que yo no me tragaba su historia. “Si no cree lo que le estoy diciendo verifíquelo con mis subordinados” dijo. Me dijo que tenía seis gerentes departamentales que trabajaban para él. Le pedí que escogiera uno con el que pudiera hablar. “No no puedo hacer eso. Recuerde yo no tomo decisiones. Tenga aquí están los nombres y números de mis gerentes departamentales. Hábleles usted.” Hice exactamente eso. Escogí a Peter Chandíer que era el jefe de control de calidad. Marqué su número. Le indiqué que deseaba hablar con él acerca del estilo de liderazgo de su jefe. Me dijo “Venga para acá. De todas maneras no tengo nada que hacer.” Cuando llegué a la oficina de Peter éste estaba atisbando por la ventana. Nos sentamos y él comenzó a reírse. “Apuesto a que Ted le ha estado hablando acerca de que él no toma decisiones.” Estuve de acuerdo. “Es cierto” espetó. “He estado aquí casi tres años y nunca lo he visto tomar una decisión.” Yo no entendía nada. “¿Cuántas personas tienen ustedes trabajando aquí ” le pregunté. Peter “Como 200.” Autor “¿Cómo se califica la eficiencia de operación de esta planta en comparación con las otras ” Pedro “Oh somos la número uno de las 18 refinerías. Ésta es también la refinería más vieja de la empresa. Nuestro equipo puede estar obsoleto pero somos tan eficientes como los mejores.” Autor “¿Qué hace Ted Kelly ” Peter “No lo sé. Asiste a las reuniones del personal el lunes en la tarde de 1 a 3 pero fuera de eso no sé.” Autor “Ahora comprendo. ¿Toma él todas las decisiones en esa reunión semanal del personal ” Peter “No. Cada jefe de departamento le dice cuáles son las decisiones clave que ha hecho durante la semana transcurrida. Luego nos criticamos unos a otros. Ted no dice nada. La única cosa que hace en esas reuniones es escuchar e informarnos de cualquier suceso en la oficina matriz. Deseaba saber más de manera que regresé a la oficina de Ted. Lo encontré cortándose las uñas. Lo que siguió fue una larga conversación en la que aprendí los siguientes datos La reunión semanal de dos horas con el personal es presidida por uno de los jefes departamentales. Eligen entre ellos quién será el líder. Es un puesto permanente. Si un gerente no puede manejar un problema que surja durante la semana primero será puesto conjuntamente a consideración de varios de los gerentes. Sólo si el problema continúa sin resolverse se le lleva al líder. Todos los asuntos se resuelven a ese nivel. Nunca suben hasta el nivel de Ted Kelly. El récord de desempeño de la planta de Kelly es bien conocido por toda la empresa. Tres de los últimos cuatro nuevos gerentes de planta han salido de la planta de Kelly. Cuando recomienda candidatos para una vacante en una gerencia de planta Ted siempre selecciona al jefe de departamento que preside las reuniones del grupo de manera que hay una gran competencia para dirigir las reuniones. Además a causa del historial de la planta de Kelly de ser un criadero de talento administrativo siempre que hay una vacante de gerente departamental en la planta de Kelly los mejores empleados de la compañía solicitan que se les dé. Preguntas 1. ¿Por qué funciona el estilo de toma de decisiones de Ted Kelly 2. ¿Está Ted Kelly claudicando en sus responsabilidades de toma de decisiones Explíquese. 3. ¿Le gustaría a usted trabajar para Ted Kelly ¿Por qué 4. ¿Le gustaría que Ted Kelly trabajara para usted ¿Por qué Fuente Basado en A.E. carliste “MacGregor” Organizational Dynamics verano de 1976 págs. 50-62. TEMA DE ACTUALIDAD ¿Qué hace esta gente de Wall Street Primer corredor “Creo que hoy va a ser un día de utilidades.” Segundo corredor “Sospecho que el mercado bajará hoy.” Tercer corredor “Al cierre de los negocios de hoy creo que el mercado permanecerá sin cambio respecto del cierre de ayer.” Estas tres citas fundamentan dos hechos. En primer lugar uno de estos corredores va a acertar. En segundo no se puede predecir la bolsa de valores aunque lo intentan decenas de millones de inversionistas . En abril de 1994 Ted Koppel de ABC News se pasó un día tratando de descifrar lo que hacían los corredores analistas y comisionistas de Wall Street. Koppel estaba interesado especialmente en obtener algunos elementos de juicio sobre la predicción del mercado y el movimiento de las tasas de interés. Jim Jacobsen corredor de piso le dijo a Koppel Lo que va a suceder hoy dependerá de lo que venga en el futuro en las siguientes cuatro horas del día no en lo que sucedió en el pasado. Ahora hasta donde yo sé ninguno de nosotros tiene la capacidad de predecir con bastante precisión el futuro en una forma muy positiva. Actuamos sobre lo que creemos que va a suceder pero ciertamente no sobre lo que sabemos que sucederá o si sabemos lo que va a suceder entonces lo que tenemos es el problema de una persona que maneja información interna lo que es diferente.. una raza diferente de gato. ¿Qué es lo que está diciendo Jacobsen En esencia le indica que uno no puede predecir con exactitud los movimientos futuros del mercado. Y si sabe algo como resultado del manejo de información interna eso es ilegal. Dennis Kelly vicepresidente de una empresa de Wall Street dice lo siguiente Tenemos una volatilidad enorme. Siempre que tomo una decisión por miedo o por estar confundido tiende a ser una decisión equivocada. Lo que tenemos ahora es una situación en la que la pura emoción está dictando lo que sucederá en el mercado con base en un muy corto plazo. No creo que haya alguien en la historia de nuestro país que pueda predecir con exactitud las tasas de interés con base en el corto plazo y obviamente tampoco la bolsa de valores. De manera que uno toma toda su intuición toda su educación toda su experiencia y las junta y trata de integrarlas con el estado emocional de ese cliente individual en ese punto en el tiempo. Henry Kaufman un conocido economista de Wall Street explica a Koppel sus predicciones sobre las tasas de interés y las implicaciones para los mercados de capital Antes que otra cosa la volatilidad que hemos visto durante las últimas una o dos semanas continuará ocurriendo de vez en cuando probablemente incluso con mayor magnitud. Sospecho que durante los próximos tres o cuatro años la tendencia de las tasas de interés será ascendente. Los bonos gubernamentales a largo plazo que actualmente están alrededor de 6% pueden subir hasta 7.25 antes de que lleguen a la cima en tres o cuatro años tal vez a 9o 10% y las tasas de interés a corto plazo pueden subir quizás a 7%... creo que durante algún tiempo. Esto significa que bajará el precio de los bonos y después de los próximos tres o cuatro años se reducirán las expectativas positivas para el mercado de capitales y ellos estarán bajo cierta presión y en tres o cuatro años tendremos precios de acciones algo inferiores a los prevalecientes hoy en día. Habrá presiones de las tasas de interés las utilidades resentirán la presión y veremos una declinación cíclica. Es interesante observar que mientras todos los expertos parecen estar de acuerdo en que uno no puede predecir los movimientos del mercado especialmente a corto plazo eso no los detiene para formular predicciones y vender su consejo a los clientes. Además no importa en qué dirección se mueva el mercado en cualquier día determinado uno puede tomar el periódico del día siguiente pasar a la sección financiera y leer a algún “experto” que explique de manera confiable por qué hizo el mercado lo que hizo ayer. Preguntas 1. Analice este caso utilizando la teoría de la atribución. 2. “Los comentarios en este caso apoyan el hecho de que la toma de decisiones en Wall Street es completamente intuitiva.” ¿Está usted de acuerdo o no Discútalo. Fuente “A Day in the Life of Wall Street” Nighthne 7 de abril de 1994 . θ Referencias bibliográficas BAZERMAN M.H. Judgment in Managerial Decision Making 3rd ed. New York Wiley 1994 . CRANT J.M. and T.S. BATEMAN “Assignment of Credit and Blame for Performance Outcomes ” Academy of Management Journal February 1993 pp. 7—27. FALKENBERG L. “Improving the Accuracy of Stereotypes Within the Workplace ” Journal of Management March 1990 pp. 107—18. KAUFMAN B.E. “A New Theory of Satisficing ” The Journal of Behavioral Economics Spring 1990 pp. 35—51. KNOUSE SB. and RA. GIACALONE “Ethical Decision-Making in Business Behavioral Issues and Concerns ” Journal of Business Ethics May 1992 pp. 369—77. LANGLEY A. “In Search of Rationality The Purposes Behind the Use of Formal Analysis in Organizations ” Administrative Science Quarterly December 1989 pp. 598—63 1. MUMBY D.K. and L.L. PUTNAM “The Politics of Emotion A Femmist Reading of Bounded Rationality ” Academy of Management Review July 1992 pp. 465—86. SKIDO D.R. “Revisiting Bounded Rationality ” Journal of Management Inquiry December 1992 pp. 343—47. STRUTHERS c.w. N.L. COLWILL and R.P. PERRY “An Attributional Analysis of Decision Making in a Personnel Selection Interview ” Journal of Applied Social Psychology May 1992 pp. 801—18. ZEY M. ed. Decision Making Alternatives to Rational Choice Newbury Park CA Sage 1992 . θ Notas 1 D C. McClelland and J.W. Atkinson “The Projective Expression of Needs The Effect of Different Intensities of the Hunger Drive on Perception ” Journal of Psychology Vol. 25 1948 pp. 205—22. 2 H.H. Kelley “Attribution in Social Interaction ” in E. Jones et al. eds. Attribution Perceiving the Causes of Behavior Morristown NJ General Learning Press 1972 . 3 See L. Ross “The Intuitive Psychologist and His Shortcomings ” in L. Berkowitz ed. Advances in Experimental Social Psychology Vol. 10 Orlando FL Academic Press 1977 pp. 174—220 and A.G. Miller and T. Lawson “The Effect of an Informational Option on the Fundamental Attribution Error ” Personality and Social Psychology Bulletin June 1989 pp. 194—204. 4 S. Nam Cultural and Managerial Attributions for Group Performance unpublished doctoral dissertation University of Oregon. Cited in R.M. Steers S.J. Bischoff and L.H. Higgins “Cross-Cultural Management Research ” Journal of Management Inquiry December 1992 pp. 325—26. 5 D.C. Dearborn and H.A. Simon “Selective Perception A Note on the Departmental Identification of Executives ” Sociometry June 1958 pp. 140—44. Some of the conclusions in this classic study have recently been challenged in J.P. Walsh “Selectivity and Selective Perception An Investigation of Managers’ Belief Structures and Information Processing ” Academy of Management Journal December 1988 pp. 873—96. 6 SE. Asch “Forming Impressions of Personality ” Journal of Abnormal and Social Psychology July 1946 pp. 258— 90. 7 J.S. Bruner and R. Tagiuri “The Perception of People ” in E. Lindzey ed. Handbook of Social Psychology Reading MA Addison—Wesley 1954 p. 641. 8 See for example C.M. Judd and B. Park “Definition and Assessment of Accuracy in Social Stereotypes ” Psychological Review January 1993 pp. 109—28. 9 See for example E.C. Webster Decision Making in the Employment Interview Montreal McGill University Industrial Relations Center 1964 . 10 See for example L. Jussim “Self-Fulfilling Prophecies A Theoretical and Integrative Review ” Psychological Review October 1986 pp. 429—45 R.H.G. Field and D.A. Van Seters “Management by Expectations MBE The Power of Positive Prophecy ” Journal of General Management Winter 1988 pp. 19—33 and D. Eden Pygmalion in Management Lexington MA Lexington 1990 . 11 D. Eden and A.B. Shani “Pygmalion Goes to Boot Camp Expectancy Leadership and Trainee Performance ” Journal of Applied Psychology April 1982 pp. 194—99. 12 See for example RD. Bretz Jr. G.T. Milkovich and W. Read “The Current State of Performance Appraisal Research and Practice Concerns Directions and Implications ” Journal of Management June 1992 pp. 323—24 and P.M. Swiercz M.L. Icenogle NB. Bryan and R.W. Reno “Do Perceptions of Performance Appraisal Fairness Predict Employee Attitudes and Performance ” in D.P. Moore ed. Proceedings of the Academy of Management Atlanta 1993 pp. 304—08. 13 D. Kipnis The Power holders Chicago University of Chicago Press 1976 . 14 See J.P. Near and M.P. Miceli “Whistle-Blowers in Organizations Dissidents or Reformers ” in L.L. Cummings and B.M. Staw eds. Research in Organizational Behavior Vol. 9 Greenwich CT JAI Press 1987 pp. 321—68. 15 For a comprehensive review of the optimizing model and its assumptions see E.F. Harrison The Managerial Decision-Making Process 2nd ed. Boston Houghton Mifflin 1981 pp. 53—57 81—93. 16 Cited in E.T. Smith “Are You Creative ” Business Week September 30 1985 p. 81. 17 Cited in C.G. Morris Psychology An Introduction 8th ed. Englewood Cliffs NJ Prentice Hall 1993 p. 341. 18 D.L. Rados “Selection and Evaluation of Alternatives in Repetitive Decision Making ” Administrative Science Quarterly June 1972 pp. 196—206. 19 See H.A. Simon Administrative Behavior 3rd ed. New York Free Press 1976 and J. Forester “Bounded Rationality and the Politics of Muddling Through ” Public Administration Review January-February 1984 pp. 23— 31. 20 See P.O. Soelberg “Unprogrammed Decision Making ” Industrial Management Review Spring 1967 pp. 19—29 and D.J. Power and R.J. Aldag “Soelberg’s Job Search and Choice Model A Clarification Review and Critique ” Academy of Management Review January 1985 pp. 48—58. 21 Soelberg “Unprogrammed Decision Making.” 22 E. Langer and R.C. Schank eds. Beliefs Reasoning and Decision Making Hillsdale NJ Erlbaum 1994 . 23 W.H. Agor “The Logic of Intuition How Top Executives Make Important Decisions ” Organizational Dynamics Win ter 1986 p. 5 W.H. Agor ed. Intuition in Organizations Newbury Park CA Sage 1989 0. Behling and N.L. Eckel “Making Sense Out of Intuition ” Academy of Management Executive February 1991 pp. 46-47 and V. Johnson “Intuition in Decision-Making ” Successful Meetings February 1993 pp. 148—51. 24 Behling and Eckel “Making Sense Out of Intuition ” pp. 46-54. 25 As described in HA. Simon “Making Management Decisions The Role of Intuition and Emotion ” Academy of Management Executive February 1987 pp. 59—60. 26 Agor “The Logic of Intuition ” p. 9. 27 Ibid. pp. 12—13. 28 Ibid. p. 15. 29 G.F. Cavanagh D.J. Moberg and M. Valasquez “The Ethics of Organizational Politics ” Academy of Management Journal June 1981 pp. 363—74. 30 See for example T. Machan ed. Commerce and Morality Totowa NJ Rowman and Littlefield 1988 . 31 L.K. Trevino “Ethical Decision Making in Organizations A Person-Situation Interactionist Model ” Academy of Management Review July 1986 pp. 601—1 7 and L.K. Trevino and SA. Youngblood “Bad Apples in Bad Barrels A Causal Analysis of Ethical Decision-Making Behavior ” Journal of Applied Psychology August 1990 pp. 378—85. 32 L. Kohlberg Essays in Moral Development The Philosophy of Moral Development Vol. 1 New York Harper amp Row 1981 and L. Kohlberg Essays in Moral Development The Psychology of Moral Development Vol. 2 New York Harper amp Row 1984 . 33 N.J. Adler International Dimensions of Organizational Behavior 2nd ed. Boston Kent 1991 pp. 160—68. 34 See for instance B.M. Staw “The Escalation of Commitment to a Course of Action ” Academy of Management Review October 1981 pp. 577—87 and D.R. Bobocel and J.P. Meyer “Escalating Commitment to a Failing Course of Action Sepayating the Roles of Choice and Justification ” Journal of Applied Psychology June 1994 pp. 360-63. 35 S. McKay “When Good People Make Bad Choices ” Canadian Business February 1994 pp. 52—55. 36 E.C. Mayfield in N. Schmitt’s “Social and Situational Determinants of Interview Decisions Implications for Employment Interviews ” Personnel Psychology Spring 1976 p. 81. 37 G.P. Huber Managerial Decision Making Glenview IL Scott Foresman 1980 p. 215. CAPÍTULO 5 El entusiasmo de estos empleados de Pep Boys demuestra una actitud que se ajusta a la filosofía de la compañía de darles a los clientes un “servicio estandarte” extraordinario. Los empleados trabajan duro para asegurarse de que los clientes se vayan felices después de obtener el servicio de mantenimiento y reparación de automóviles. VALORES ACTITUDES Y SATISFACCIÓN CON EL PUESTO SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Valores Actitudes Satisfacción con el puesto OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Explicarla fuente del sistema de valores de un individuo. 2 Hacer una lista de los valores dominantes en la fuerza de trabajo actual. 3 Resumir la relación entre las actitudes y el comportamiento. 4 Identificar el papel que juega la consistencia en las actitudes. 5 Explicar lo que determina la satisfacción con el puesto. 6 Indicar la relación entre la satisfacción con el puesto y el comportamiento. 7 Describir el nivel actual de satisfacción con el puesto entre los estadounidenses en el sitio de trabajo. 8 Identificar cuatro respuestas de los empleados a la insatisfacción. Cuando tú impides que yo haga algo que deseo hacer es persecución pero cuando yo impido que tú hagas algo que deseas hacer es ley orden y moral. G.B. SHAW empleados cosa poco usual en una industria conocida L por su alta rotación de personal. Los empleados ettuce Entertain You Enterprises Inc. participan en el desarrollo de cada concepto. Los de Richard Melman se está cocineros administradores diseñadores y artistas están convirtiendo en el operador más destacado de todos involucrados en la preparación de una “historia restaurantes selectos en Estados Unidos.1 Sus restauran- para cada nuevo local. Cada restaurante también tiene tes ofrecen platillos que van desde mariscos hasta su propio conjunto de socios que son por lo general comida italiana y de comida griega a española. Y empleados de Lettuce con antigüedad que han sido cubren toda una variedad de ambientes desde el premiados con la oportunidad de ser dueños. comedor estilo 1950 de Ed Debevic hasta el elegante Melman confía en dejar que sus trabajadores se Pump Room de Chicago. De hecho Lettuce ha conviertan en socios porque Lettuce los ha capacitado. convertido la comida en una obra de teatro al A nadie se le asciende a menos que haya capacitado a desarrollar cadenas de restaurantes como Lawrence of un reemplazo y hay quienes comenzaron desde abajo y Oregano Scoozi’s Need Some Dim Some y Tucci ascendieron hasta ocupar puestos en la administración. Benucoh. Sin embargo detrás de estos restaurantes está Por ejemplo Luis García quien no hablaba inglés un equipo de empleados felices y leales. Debemos dar comenzó en Tucci Benucch en 1987 como lavaplatos. crédito a Melman por haber trabajado arduamente para Lettuce ajustó su programa de trabajo para que García inspirar a sus 4 000 empleados. pudiera tomar clases de inglés y lo ascendió en una Melman maneja Lettuce tan rígidamente como serie de puestos. Hoy en día García es gerente de McDonald’s pero sin esa estandarización que ahoga. Tucci. Sus restaurantes se nutren de la individualidad. La Para Melman tratar bien a los empleados es posibilidad de convertirse en dueños la amplia simplemente un buen negocio. “Si la gente está feliz y capacitación dada a los empleados las prestaciones tiene un sueldo decente uno puede tener un equipo de generosas y las muchas oportunidades de ascenso han trabajo” dice. “Esto se acaba cuando los individuos mantenido a la compañía devotamente empresarial al están insatisfechos. mismo tiempo que desarrollan la lealtad de los ¿T iene razón Melman ¿Son realmente mejores empleados los trabajadores felices Desde un punto de vista intuitivo tiene sentido que los trabajadores satisfechos sean más productivos leales y comprometidos pero ¿es verdad En este capítulo responderemos a ésta y a varias otras preguntas relacionadas con los valores las actitudes y la satisfacción en el puesto. θ Valores ¿Debe o no aplicarse la pena capital Y ¿qué hay acerca de las cuotas raciales en la contratación ¿Son correctas o incorrectas ¿Es bueno o malo el hecho de que a una persona le guste el poder Las respuestas a estas preguntas están cargadas de valor. Por ejemplo algunos podrían argumentar que la pena capital es correcta porque es el justo castigo para delitos como el asesinato y la alta traición. Sin embargo otros valores podrían argumentar con la misma fuerza que ningún gobierno tiene el derecho de Convicciones básicas de que un quitarle la vida a nadie. modo especifico de conducta o Los valores representan las convicciones básicas de que “un modo estado final de existencia es específico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente personal o socialmente preferible a preferible al modo opuesto o contrario de conducta o estado final de existencia”.2 un modo de conducta o estado final Contienen un elemento de juicio en tanto que conllevan las ideas de un individuo de existencia opuesto o inverso. acerca de lo que es correcto bueno o deseable. Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido dice que un modo de conducta o sistema de valores estado final de existencia es importante. El atributo de intensidad especifica qué tan Jerarquin basada en la clasificación importante. Cuando clasificamos los valores de un individuo en términos de su de los valores de un individuo en intensidad obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos tenemos una jerarquía de valores que forman nuestro sistema de valores este sistema se identifica términos de su intensidad. por la importancia relativa que asignamos a valores como la libertad el placer el respeto a uno mismo la honestidad la obediencia y la igualdad. Importancia de los valores Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque establecen las bases para la comprensión de las actitudes y la motivación y porque influyen en nuestras percepciones. Los individuos ingresan a una organización con nociones preconcebidas de lo que “debe” y lo que “no debe” hacerse. Por supuesto estas nociones no están libres de valores. Por lo contrario contienen interpretaciones de lo correcto y lo incorrecto. Aún más implican que ciertos comportamientos o resultados se prefieren sobre otros. Como efecto los valores entorpecen la objetividad y la racionalidad. Los valores influyen generalmente en las actitudes y el comportamiento.3 Supongamos que el lector ingresa a una organización con la opinión de que es correcto que los pagos se asignen sobre la base del desempeño y que es incorrecta o inferior la asignación de los pagos sobre la base de la antigüedad. ¿Cómo reaccionaria usted al darse cuenta de que se ha unido a una organización que premia la antigüedad y no el desempeño Es probable que se sienta desalentado y esto puede llevarlo a la insatisfacción en el puesto y a la decisión de no realizar demasiado esfuerzo ya que “probablemente de todas maneras no me proporcione más dinero”. ¿Serían diferentes sus actitudes y su comportamiento si sus valores coincidieran con las políticas de pago de la organización Es lo más probable. Fuentes de nuestros sistemas de valores ¿De dónde provienen nuestros sistemas de valores Una porción significativa de ellos está determinada genéticamente. El resto es atribuible a factores como la cultura nacional los dictados de los padres maestros y amigos y otras influencias ambientales similares. Estudios de gemelos criados por separado demuestran que aproximadamente 40% de la variación en los valores respecto del trabajo queda explicado por la genética.4 De manera que los valores de nuestros padres biológicos desempeñan una parte importante en la explicación de lo que serán nuestros valores. Sin embargo la mayor parte de la variación en los valores está causada por factores ambientales. Cuando éramos niños ¿por qué a muchos de nosotros nuestra madre nos decía “siempre debes lavar tu plato” ¿Por qué por lo menos históricamente en Estados Unidos el logro ha sido considerado algo bueno y la pereza algo malo La respuesta es que en toda cultura se han desarrollado valores que se refuerzan de manera continua en el curso del tiempo. Los logros la paz la cooperación la igualdad y la democracia son valores sociales que se consideran deseables en Estados Unidos. Estos valores no son estáticos pero si cambian lo hacen muy lentamente. Una parte muy significativa de los valores que sostenemos se establece durante nuestros primeros años de vida de los padres maestros amigos y otros. Muchas de nuestras primeras ideas acerca de lo que es correcto e incorrecto probablemente se formularon a partir de los puntos de vista expresados por nuestros padres. Regrese a sus primeros puntos de vista sobre temas como la educación el sexo y la política. En su mayor parte eran los mismos que expresaban sus padres. A medida que creció y se expuso a otros sistemas de valores puede haber modificado varios de los propios. Por ejemplo en la preparatoria si usted se unió a un club social cuyos valores incluían la convicción de que “toda persona debe portar un arma” hay una buena probabilidad de que haya cambiado su sistema de valores para hacerlo corresponder con el de los miembros del club incluso si ello significaba rechazar el valor de sus padres de que sólo los miembros de las pandillas portan armas y que es malo ser miembro de una pandilla. Es interesante que los valores sean relativamente estables y permanentes.5 Esto ha sido explicado como resultado de su componente genético y de la forma en que se aprenden.6 En relación con este segundo punto cuando niños se nos dijo que ciertos comportamientos o resultados eran siempre deseables o indeseables. No había áreas intermedias. Por ejemplo se nos decía que debíamos ser honestos y responsables. Nunca se nos enseñó a ser sólo un poquito honesto o un poquito responsable. Es este absoluto o aprendizaje de valores en blanco o negro al combinarse con una porción significativa de sello genético lo que más o menos asegura la estabilidad y permanencia de nuestros valores. Por supuesto que el proceso de cuestionar nuestros valores puede implicar un cambio. Podemos decidir que estas convicciones subyacentes ya no son aceptables. Pero es más frecuente que nuestro cuestionamiento actúe simplemente para reforzar los valores que ya tenemos. Tipos de valores ¿Podemos clasificar los valores La respuesta es ¡sí En esta sección revisaremos tres enfoques para el desarrollo de las tipologías de valores. ALLPORT Y ASOCIADOS Uno de los primeros esfuerzos para categorizar valores fue realizado por Allport y sus asociados.7 Éstos identificaron seis tipos de valores 1. Teóricos le dan una gran importancia al descubrimiento de la verdad por conducto de un enfoque crítico y racional. 2. Económicos enfatizan lo útil y lo práctico. 3. Estéticos asignan el valor más alto a la forma y la armonía. 4. Sociales asignan el valor más alto al amor de la gente. 5. Políticos enfatizan el logro de poder e influencia. 6. Religiosos se relacionan con la unidad de la experiencia y la comprensión cosmos como un todo. Allport y sus asociados desarrollaron un cuestionario que describía diversas situaciones y que pedía a los interrogados que clasificaran de acuerdo con sus preferencias un conjunto fijo de respuestas. Con esta base los investigadores pudieron clasificar a los entrevistados en términos de la importancia que le daban a cada uno de los seis tipos de valores e identificar un sistema de valores para cada entrevistado. Con este enfoque se ha encontrado que gente que tiene diferentes ocupaciones le da distinta importancia a los seis tipos de valores. Por ejemplo un estudio comparaba ministros religiosos agentes de compras y científicos industriales.8 No es de sorprender que los líderes religiosos clasificaran los valores religiosos como más importantes y los valores económicos como menos importantes. Por otra parte los valores económicos fueron de la mayor importancia para los ejecutivos de compras. ENCUESTA DE VALORES DE ROKEACH Milton Rokeach creó la valores terminales. Encuesta de Valores Rokeach FVR .9 Esta EVR consiste en dos conjuntos de Estados finales de existencia valores cada uno con 18 elementos de valor individual. Un conjunto llamado deseables metas que una persona valores terminales se refiere a los estados terminales de existencia deseables. Se quisiera alcanzar durante su vida. trata de metas que a una persona le gustaría alcanzar durante su vida. El otro conjunto llamado valores instrumentales se refiere a los modos preferibles de valores instrumentales comportamiento o medios de alcanzar los valores terminales. La tabla 5-1 Modos preferibles de proporciona ejemplos comunes para cada uno de estos conjuntos. comportamiento o medios de Varios estudios confirman que los valores de la EVR varían entre los alcanzar los valores finales de una grupos10 Al igual que las conclusiones de Allport la gente de una misma ocupación persona. o categoría es decir los administradores corporativos miembros de sindicatos padres estudiantes tiende a compartir valores similares. Por ejemplo un estudio que comparaba ejecutivos corporativos miembros de sindicatos de trabajadores de la industria siderúrgica y miembros de un grupo activista de la comunidad encontró muchas coincidencias entre los tres grupos 11 pero también diferencias muy importantes véase la tabla 5-2 . Los activistas tenían preferencias de valores bastante diferentes de los otros dos grupos. Los primeros clasificaron la igualdad como su valor terminal más importante los ejecutivos y los miembros de sindicatos clasificaron este valor en el lugar 14 y 13 respectivamente. Los activistas clasificaron como “servicial” a su segundo valor instrumental más alto. Los otros dos grupos lo clasificaron como 14. Estas diferencias son importantes ya que los ejecutivos los miembros de sindicatos y los activistas tienen un claro interés en lo que hacen las corporaciones. “Cuando las corporaciones y los grupos que las critican tales como estos otros dos se reúnen en negociaciones o contienden por políticas económicas y sociales es probable que comiencen con diferencias relacionadas con las preferencias de valores personales... Alcanzar un acuerdo en algún asunto o política específica en que estos valores personales están fuertemente involucrados podría ser algo bastante difícil.”12 Tabla 5-1 Valores terminales e instrumentales en la Encuesta de Valores Rokeach Valores terminales Valores instrumentales Amor maduro intimidad sexual y espiritual Alegre animoso feliz Armonía interior sin conflictos internos Ambicioso trabaja arduamente aspiro Felicidad contento Amoroso afectuoso tierno Igualdad fraternidad igual oportunidad para Atento cortés con buenos modales todos Libertad independencia . libre elección Autocontrol se restringe autodisciplinado Placer una vida que se disfruta sin prisas Capaz competente eficaz Reconocimiento social respeto admiración Honrado sincero veraz Respeto a sí mismo autoestima Imaginativo audaz creativo Sabiduría una comprensión madura de la vida Independiente confía en sí mismo autosuficiente Salvación a salvo vida eterna Indulgente dispuesto a perdonar a. otros Seguridad familiar cuidado de los seres Intelectual inteligente reflexivo amados Seguridad nacional protección contra ataques Limpio pulcro . aseado Un mundo de belleza belleza de la naturaleza Lógico consistente racional y las artes Un mundo de paz libre de guerra y conflicto Mente abierta criterio amplio Una sensación de logros contribución Obediente cumple con sus obligaciones permanente respetuoso Uno vida cómoda vida próspera Responsable se puede depender de él confiable Una vida emocionante estimulante activa Servicial trabaja para el bienestar de otros Verdadera amistad compañerismo cercano Valeroso defensor de sus creencias Fuente M. Rokeach The Nature of Human Values Nueva York Free Press 19731. COHORTES DE TRABAJO CONTEMPORÁNEAS El autor ha integrado diversos análisis recientes de valores acerca del trabajo en un modelo de cuatro etapas que trata de capturar los valores distintivos de diferentes cohortes o generaciones en la fuerza de trabajo estadounidense.’3 No se supone que este marco de referencia tenga una aplicación universal en todas las culturas. ’4 La tabla 5-3 propone que los empleados pueden segmentarse por la época en que ingresaron a la fuerza de trabajo. Puesto que la mayoría de la gente comienza a trabajar entre los 18 y los 23 años la época tiene también una fuerte correlación con la edad cronológica de los empleados. Los trabajadores que crecieron influidos por la Gran Depresión la Segunda Guerra Mundial el liderazgo estadounidense en las manufacturas mundiales las hermanas Andrew y el muro de Berlín ingresaron a la fuerza de trabajo desde mediados de la década de 1940 hasta fines de la de 1950 y creían en la ética protestante del trabajo. Una vez contratados tendían a ser leales con su empleador. En función de los valores terminales de la EVR estos empleados probablemente le dieran la mayor importancia a una vida confortable y a la seguridad de la familia. Los empleados que ingresaron a la fuerza de trabajo durante la década de 1960 y hasta mediados de la siguiente tuvieron una fuerte influencia de John F. Kennedy el movimiento de los derechos civiles The Beatles la guerra de Vietnam y la competencia de los nacidos en la explosión demográfica. Trajeron con ellos una gran medida de la ética hippie y de la filosofía existencialista. Están más preocupados por la calidad de su vida que por el monto de dinero y las posesiones que puedan acumular. Su deseo de autonomía los ha hecho dirigir su lealtad hacia ellos mismos más que hacia la organización que los emplee. En términos de la EVR la libertad y la igualdad tienen una alta calificación. Los individuos que ingresaron a la fuerza de trabajo desde mediados de los años setenta hasta fines de los ochenta reflejan el regreso de la sociedad a valores más tradicionales pero con mucho mayor énfasis en el logro y el éxito material. Tabla 5-2 Clasificación del valor medio de ejecutivos miembros de sindicatos y activistas únicamente los cinco superiores EJECUTIVOS MIEMBROS DE SINDICATOS ACTIVISTAS Terminal Instrumental Terminal Instrumental Terminal Instrumental 1. Respeto a 1. Honrado 1. Seguridad 1. Responsable 1. Igualdad 1. Honrado sí mismo de la familia 2. Seguridad 2. Responsable 2. Libertad 2. Honrado 2. Un mundo 2. Servicial de la familia de paz 3. Libertad 3. Capaz 3. Felicidad 3. Valiente 3. Seguridad 3. Valiente de la familia 4. Una sensa- 4. Ambicioso 4. Respeto a 4. Indepen- 4. Respeto a 4. Responsable ción de lo- sí mismo diente sí mismo grar algo 5. Felicidad 5. Indepen- 5. Amor 5. Capaz 5. Libertad 5. Capaz diente maduro Fuente Basada en WC. Frederick y J. Weber. “The values of Corporate Managers and Their Critics An Empirical Description and Normative implications” en W.C. Frederick y L.E. Prestan editors Business ethics Research issues and Empirical Studies Greenwich CT JAl Press. 19901 págs. 123-144. Tabla 5-3 Valores dominantes en la fuerza de trabajo actual Etapa Ingresó en la Edad actual Valores dominantes fuerza de trabajo aproximada en el trabajo I. Ética De mediados de la década 55-75 Trabaja arduamente protestante de de 1940 a fines de la conservador lealtad para la trabajo década de 1950 organización II. Existencial 1960 a mediadas década 40-55 Calidad de vida no conformista 1970 busca autonomía lealtad a sí mismo III. Pragmático Mediados década 1970 a 30-40 Éxito logros ambición trabajo fines década 1980 arduo lealtad a la carrera IV. Generación X 1990 a la fecha Menos de 30 Flexibilidad satisfacción en el puesto tiempo libre lealtad a las relaciones Como generación recibieron una fuerte influencia del conservadurismo de Reagan la acumulación de armas las familias con doble carrera y las casas de $150 000 para comenzar. Nacidos hacia el final de la explosión demográfica estos trabajadores son pragmáticos que creen que los fines pueden justificar los medios. Visualizan las organizaciones que los emplean simplemente como vehículos en su carrera. Los valores terminales como un sentido de logro y reconocimiento social tienen una alta clasificación entre ellos. Nuestra categoría final engloba lo que se conoce como generación X. Su vida ha estado modelada por la globalización el estancamiento económico la caída del comunismo la MTM el SIDA y las computadoras. Esta generación valora la flexibilidad las opciones de por vida y el logro de la satisfacción en el trabajo. La familia y las relaciones son muy importantes para esta cohorte. El dinero es importante como indicador del desempeño de la carrera pero están dispuestos a intercambiar incrementos salariales títulos seguridad y ascensos por un mayor tiempo de esparcimiento y mayores opciones de estilos de vida. En la búsqueda del balance en sus vidas estos trabajadores de reciente ingreso a la fuerza de trabajo están menos dispuestos a realizar sacrificios personales en beneficio de su empleador que lo que estuvieron dispuestas las generaciones anteriores. En la EVR alcanzan alta calificación en la verdadera • Las vidas de la generación X amistad felicidad y placer. se han modelada por la El conocimiento de que los valores de los individuos difieren pero globalización el estancamiento tienden a reflejar los valores sociales del periodo en que crecieron puede ser un económico la caída del auxiliar valioso en la explicación y predicción del comportamiento. Es más probable que los empleados que están en sus 30 y sus 60 por ejemplo sean comunismo la MW. el SIDA y las conservadores y acepten la autoridad que sus compañeros de trabajo que están en computadoras. sus 40. Y es probable que los trabajadores que tienen menos de 30 años estén más dispuestos que los de otros grupos de edad a eludir el trabajo en fines de semana y más dispuestos a dejar un trabajo a media carrera para emprender otro que les proporcione más tiempo libre. Valores lealtad y comportamiento ético ¿Hubo un declive en la ética de los negocios durante algún momento a finales de la década de 1970 Éste es un tema de debate.15 Sin embargo mucha gente lo cree así. Si ha habido un declive en las normas éticas tal vez debiéramos buscar una posible explicación en nuestro modelo de cuatro etapas de los valores de las cohortes de trabajo véase la tabla 5-3 . Después de todo los administradores reportan consistentemente que las acciones de sus jefes constituyen el factor más importante que influye en el comportamiento ético y no ético en sus organizaciones.16 Dado este hecho los valores de aquellos que están en los mandos medios y superiores deben tener un impacto significativo sobre el clima ético dentro de una organización. Patagonia fabricante de productos para entusiastas de las actividades al aire libre logra cabalmente crear un atractivo ambiente de trabajo para trabajadores jóvenes. Alrededor de 40% de los trabajadores de Patagonia tienen menos de 20 años. Patagonia satisface sus necesidades proporcionándoles un ambiente de trabajo no tradicional donde todas trabajan en espacios abiertos en lugar de cubículos. Ofrece a los empleados una política de horas flexibles de trabajo y la opción de trabajar cinco horas diarias en la oficina y tres en casa. Además los empleados pueden tener un permiso de hasta cuatro meses al año para disfrutar extensas actividades de esparcimiento. Patagonia done 1% de sus ventas a diversos grupos ambientalistas la que demuestra una conciencia social que está a tono con los valores de sus jóvenes empleados y genera lealtad hacia la empresa. Hacia mediados de los años setenta las filas administrativas estaban dominadas por los tipos de ética protestante en el trabajo etapa 1 cuya lealtad estaba con sus empleadores. Cuando enfrentaban dilemas éticos sus decisiones se tomaban en términos de lo que era mejor para su organización. Pero hacia mediados y finales de la misma década los individuos con valores existenciales comenzaron a llegar a los niveles superiores de la administración. Pronto se vieron seguidos por los tipos pragmáticos. Hacia fines de los ochenta una gran parte de las posiciones de mandos medios y superiores en las organizaciones de negocios estaban en manos de gente de las etapas II y III. La lealtad de los existencialistas y los pragmáticos está con ellos mismos y sus carreras respectivamente. Su foco es interno y su preocupación primaria es “prepararse para ser el número uno”. Tales valores centrados en ellos mismos serían consistentes con un declive en las normas éticas. ¿Podría esto ayudar a explicar el supuesto descenso en la ética de los negocios que comenzó a fines de los años setenta La posible buena noticia de este análisis es que los que están entrando a la fuerza de trabajo y los administradores del mañana parecen estar menos centrados en sí mismos. Puesto que su lealtad es con sus relaciones es muy posible que consideren las implicaciones éticas de sus acciones sobre otros que están a su alrededor. ¿El resultado Podríamos esperar una elevación de las normas éticas en los negocios durante los próximos uno o dos decenios simplemente como resultado del cambio de valores dentro de las filas de los administradores. θ Actitudes Las actitudes son afirmaciones evaluativas —favorables o desfavorables— en relación con objetos personas o hechos. Reflejan la forma en que uno se siente actitudes acerca de algo. Cuando digo “Me gusta mi trabajo” estoy expresando mi actitud Declaraciones evaluativas o juicios acerca del trabajo. Las actitudes no son lo mismo que los valores aunque ambos en relación con objetos personas o conceptos están interrelacionados. Esto se puede advertir observando los tres hechos. componentes de una actitud cognición afecto y comportamiento.17 La creencia de que “la discriminación es incorrecta” es una declaración de componente cognoscitivo valor. Dicha opinión es el componente cognoscitivo de una actitud. Establece la de una actitud etapa para la parte más crucial de una actitud su componente afectivo. El afecto es Segmento de opinión o creencia de el segmento emocional o de sentimientos de una actitud y se refleja en la declara- una actitud. ción “no me gusta Juan porque discrimina a las minorías”. Por último y este tema lo analizaremos con más amplitud en una parte posterior de esta sección el afecto componente afectivo de puede reflejarse en resultados de comportamiento. El componente conductual de una actitud una actitud se refiere a una intención de conducirse en cierta forma hacia alguien o El segmento emocional o de algo. De manera que para continuar con nuestro ejemplo yo podría escoger evitar a sentimientos de una actitud. Juan por los sentimientos que tengo sobre él. Visualizar las actitudes como integradas por tres componentes —cognición componente conductual de afecto y comportamiento— ayuda a comprender su complejidad y la relación po- una actitud tencial entre las actitudes y el comportamiento. Pero en busca de una mayor clari- Intención de comportarse de cierta dad recuerde que el término actitud se refiere en esencia a la parte afectiva de los manera hacia alguien o algo. tres componentes. Fuentes de actitudes Las actitudes al igual que los valores se adquieren de los padres los maestros y la. membresía de grupos de gente como uno. Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas.18 Después en nuestros primeros años comenzamos a modelar nuestras actitudes a partir de aquellos a quienes admiramos respetamos o tal vez incluso tememos. Observamos la forma en que se conducen la familia y los amigos y modelamos nuestras actitudes y comportamientos para que se alineen con los de ellos. La gente también imita las actitudes de individuos populares y a quienes admira y respeta. Si lo “correcto” es comer en McDonald’s es probable que usted tenga esa actitud. En contraste con los valores las actitudes son menos estables. Por ejemplo los mensajes de publicidad tratan de modificar las actitudes hacia cierto producto o servicio si la gente de Ford puede hacer que usted tenga un sentimiento favorable hacia sus autos esta actitud puede llevarlo a un comportamiento deseable para ellos la compra de un Ford. Las actitudes son importantes en las organizaciones porque afectan el comportamiento en el trabajo. Si los trabajadores creen por ejemplo que los supervisores auditores jefes e ingenieros de tiempos y movimientos se dedican a conspirar para hacer que los empleados trabajen más duro por el mismo o menor sueldo tiene sentido tratar de comprender cómo se formaron esas actitudes su relación con el comportamiento real en el puesto y cómo podrían cambiarse. Tipos de actitudes Una persona puede tener miles de actitudes pero el CO enfoca nuestra atención hacia un número muy limitado de actitudes relacionadas con el puesto. Éstas dan a conocer las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los empleados acerca de diversos aspectos de su ambiente de trabajo. La mayor parte de la investigación en el CO se ha ocupado de tres actitudes satisfacción en el puesto involucramiento con el puesto y compromiso organizacional.19 SATISFACCIÓN EN EL PUESTO El término satisfacción en el puesto se refiere a la actitud general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo una persona que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él. Cuando la gente habla de actitudes de los empleados lo más frecuente es que se refiere a la satisfacción en el puesto. De hecho los dos términos se utilizan de manera intercambiable. A causa de la gran importancia que los investigadores del CO le han dado a la satisfacción en el puesto revisaremos esta actitud con bastante detalle más adelante en este capítulo. INVOLUCRAMIENTO CON EL PUESTO El término involucramiento Involucramiento con el puesto con el puesta es una adición más reciente a la bibliografía del CO.20 Aunque no hay Grado en que una persona se un completo acuerdo sobre lo que significa el término una definición aceptable es identifico con su puesto participo que el involucramiento con el puesto mide el grado en el que una persona se activamente en él y considera su identifica psicológicamente con su puesto y considera su nivel percibido de desempeño coma alga importante desempeño como importante para su autoestima.21 Los empleados con un alto nivel para su autoestima. de involucramiento con el puesto se identifican profundamente con la clase de trabajo que realizan y realmente se preocupan por él. Se ha encontrado que los altos niveles de involucramiento con el puesto se relacionan con un menor ausentismo y porcentajes de renuncia más bajos.22 Sin embargo parece que predicen más consistentemente la rotación que el ausentismo y son responsables hasta en un 16% de la variación del primero.23 COMPROMISO ORGANIZACIONAL La tercera actitud que compromiso organizacional examinaremos en relación con el puesto es el compromiso organizacional. Se define Grado en que un empleada se como el grado en el que un empleado se identifica con una organización determinada identifico con una organización y sus metas y desea mantener su membresía en la misma.24 Así como un alto determinada y sus metas y desea involucramiento con el puesto significa identificarse con el puesto especifico de uno mantener lo pertenencia a ella. mismo un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organización que lo emplea a uno. La rotación de empleados profesionales en la industria de la atención de la salud es extremadamente elevada en especial para las enfermeros tituladas cuyo trabajo de mucha tensión implica un alto porcentaje de agotamiento. El Children’s Medical Center de Dallas hace grandes esfuerzos para motivar a su personal a que permanezca allí. Joan McGuigan enfermera titulada de la sala de urgencias del Centro es ferozmente leal a su organización. Aunque sabe que podría ganar mucho más dinero en otros hospitales McGuigan conduce durante una hora para llegar a su trabajo que está en el centro de la ciudad. El Centro inspira lealtad entre sus empleados profesionales dándoles un sentido de propósito reconociendo su contribución involucrándolos en la toma de decisiones y dándolas libertad para trabajar en la práctica profesional independiente. Al igual que con el involucramiento con el puesto la evidencia en la investigación demuestra relaciones negativas entre el compromiso organizacional y el ausentismo y la rotación.25 De hecho los estudios demuestran que el nivel de compromiso organizacional de un individuo es un mejor indicador de la rotación que el predictor mucho más frecuentemente utilizado de la satisfacción en el puesto pues explica 34% de la variación.26 El compromiso organizacional probablemente es un mejor predictor pues es una respuesta más global y duradera a la organización como un todo que la satisfacción en el puesto.27 Un empleado puede estar insatisfecho con un puesto determinado pero considerarlo una situación temporal y sin embargo no sentirse insatisfecho con la organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción se extiende a la organización es muy probable que los individuos consideren la renuncia. Actitudes y consistencia ¿Notó usted alguna vez cómo cambia la gente lo que dice para no • ¿Se ha fiiado alguna vez en contradecir lo que hace Tal vez uno de sus amigos ha argumentado cómo cambia la gente lo que consistentemente que la calidad de los autos estadounidenses no está a la altura dice a fin de no contradecir lo de los importados y que nunca compraría otra cosa que no fuera un auto importado. Pero cuando su papá le regala un auto de fabricación estadounidense que hace de modelo reciente dejan de ser tan malos. O bien cuando se está con la emoción de las fraternidades femeninas una estudiante de nuevo ingreso cree que éstas son buenas y que es importante pertenecer a una. Sin embargo si no puede ingresar podrá decir “¡De todas maneras me di cuenta de que la vida de la fraternidad no es tan buena como creía ” En general la investigación ha concluido que la gente busca consistencia entre sus actitudes y entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que los individuos tratan de conciliar actitudes divergentes y alinear sus actitudes y comportamiento de modo que parezcan racionales y consistentes. Cuando hay una inconsistencia se desencadenan fuerzas que regresan al individuo a un estado de equilibrio en el que las actitudes y el comportamiento son de nuevo consistentes. Esto puede realizarse modificando las actitudes o el comportamiento o racionalizando la discrepancia. Por ejemplo un reclutador para la compañía ABC cuyo trabajo es visitar universidades identificar candidatos calificados para los puestos y venderles las ven tajas de ABC como lugar de trabajo estaría en conflicto si creyera en lo personal que la compañía ABC ofrece pobres condiciones de trabajo y pocas oportunidades para los universitarios recién graduados. En el curso del tiempo este reclutador podría encontrar que sus actitudes hacia la compañía ABC se vuelven más positivas. En efecto podría hacerse un lavado de cerebro al expresar continuamente los méritos de trabajar para ABC. Otra alternativa seria que el reclutador se volviera abiertamente negativo sobre ABC y las oportunidades que hay dentro de la empresa para posibles candidatos. El entusiasmo original que el reclutador pudiera haber mostrado se desvanecería para ser probablemente sustituido con un cinismo abierto hacia la compañía. Por último el reclutador podría reconocer que ABC es un sitio de trabajo indeseable pero pensar que como reclutador profesional su obligación es presentar el aspecto positivo de trabajar para la compañía. Incluso él podría racionalizar que no existe un lugar perfecto de trabajo por tanto su obligación no es presentar ambos lados del asunto sino más bien presentar un cuadro agradable de la compañía. .... El CO en las noticias ¿Cómo viven consigo mismos los ejecutivos tabacaleros C ómo explican los ejecutivos tabacaleros su respon- abilidad por un producto que mata a más de 420 000 trabajara tiempo completo para la compañía. “Acepté el puesto porque me gusta litigar en juicios. Disfruto SIDA violencia etcétera.”’ “Es obvio que una forma de tratar este tema es decir ‘Muy bien no voy a trabajar en una estadounidenses por año ¿Cómo de la aceleración del ego que se tabacalera. Entonces no estarían rechazan la abrumadora evidencia experimenta cuando uno se pone diciendo esas cosas acerca de mi’. que vincula el hábito de fumar con de pie y se desempeña en los Pero yo me siento bien acerca de lo el cáncer pulmonar y de garganta tribunales. Y hay algo acerca de ser que hago acerca de cómo el enfisema y las enfermedades del abogado de la empresa que desempeño mi puesto y cuál es mi corazón ¿Insisten en que no se ha siempre me ha intrigado. Philip papel en la compañía de manera comprobado una causa directa Morris es una gran compañía en que procuro no dejar que me Estos ejecutivos señalan términos de su éxito en los preocupe. Pero cualquiera se rápidamente a sus críticos que su negocios su reputación y todas sentiría lastimado si alguien dijera producto es legal que no alientan a esas cosas. La gente realmente me que uno es un mercader de la los no fumadores a contraer el impresionó. Y disfruto muerte y que no debería mirarse al hábito y que lo que promueven es verdaderamente representando a espejo por la mañana. Ojalá no en realidad la libertad de elección. los trabajadores tabacaleros que dijeran cosas como esas. Philip Morris es tanto la manejan la maquinaria y fabrican “Hace un año o dos mi empresa tabacalera más grande de los cigarrillos. Son realmente hija llegó a casa de la escuela y Estados Unidos como la mayor buenas personas la clase que yo dijo “Tengo una tarea y necesito compañía de productos de pensaba que representaría cuando que me ayudes con ella. Mañana consumo del mundo. En 1992 tuvo era pequeño en un pequeño pueblo vamos a hablar acerca de drogas ventas de $59 mil millones y fue el de Missouri. Además siempre como la marihuana la cocaína y el contribuyente de impuestos más había deseado vivir en la costa alcohol. También vamos a hablar grande de Estados Unidos. Emplea este.. . no tuve ningún titubeo para acerca de los cigarrillos y si es que directamente a un total de 161 000 ingresar a una tabacalera. causan adicción. Quiero saber qué personas en todo el mundo. Un “Pero no sería realmente piensas tú de los cigarrillos’. Yo le reportero del New York Times pasó sincero con usted si no dijera que dije que mucha gente cree que algún tiempo entrevistando a me preocupa cuando veo a Sam fumar cigarrillos causa adicción varios ejecutivos de Philips Morris. Donaldson por ejemplo decir en pero que yo no lo creo. Y le dije Uno de ellos fue Steven C. Parrish This Week with David Brinkley que el Cirujano General de Estados de 44 años abogado general y ‘no veo cómo un ejecutivo de una Unidos dice que unos 40 millones vicepresidente ejecutivo de asuntos tabacalera puede verse a sí mismo de personas han dejado de fumar externos de Philip Morris USA. El en el espejo por la mañana’. El día por su propia voluntad. Pero si ella y su esposa tienen una hija de 11 que sucedió eso estaba sentado en me hubiera preguntado sobre las años y un hijo de 4. Para que quede un sofá con mi esposa e hijos. consecuencias para la salud le claro él sí fuma. Hacia minutos que habíamos hubiera dicho que no creo que sea Después de graduarse de la llegado de la iglesia. Me encanta bueno fumar. Es un factor de University of Missouri Parrish ese programa de manera que tan riesgo de cáncer pulmonar y entró a un bufete jurídico en la pronto como llegamos a casa enfermedades del corazón. Pero es ciudad de Kansas con el cual enciendo la televisión y allí estaba una elección. Siempre nos vemos posteriormente se asoció. En su Sam Donaldson diciendo eso. Me frente a situaciones en las que hay práctica de la abogacía representó a preocupé. Si pudiera sentarme con que elegir. Sin embargo habría Philip Morris en un caso de mucha Sam Donaldson ‘él no va a tenido que decirle que podía ser notoriedad en el que se demandó a cambiar sus actitudes acerca de bastante malo. No lo sé. Pero la tabacalera por contribuir a la fumar pero vaya probablemente podría serlo. muerte de una mujer con cáncer comprenderá que no soy un mal “Uno podría decir que pulmonar. Poco después de ese hombre. Tengo dos hijos pequeños. deberíamos hacer todo aquello que caso Philip Morris se acercó a Me preocupan todos los temas que sea razonablemente posible para Parrish proponiéndole que le preocupan a un padre drogas asegurarnos de que nadie vuelva a fumar otro cigarrillo. Pero no son seres humanos inferiores a las Fuente Basado en R. Rosenbtatt puede ser que alguien diga que la personas que trabajan en una New York Times Magazine 20 de gente que trabaja para las compañía farmacéutica o en una marzo de 1994 págs. 34.41. tabacaleras no puede mirarse al empresa siderúrgica.” espejo porque en alguna forma Teoría de la disonancia cognoscitiva ¿Podemos suponer además de este principio de consistencia que el comportamiento de un individuo puede siempre predecirse si conocemos su actitud en una materia dada Si el señor García visualiza el nivel de pago de la compañía como demasiado bajo ¿cambiará su comportamiento un incremento sustancial en su sueldo es decir lo hará trabajar más duro La respuesta a esta cuestión lamentablemente es más compleja que un simple ‘su o no A fines de la década de los 50 Leon Festinger propuso la teoría de la disonancia cognoscitiva disonancia cognoscitiva.28 Esta teoría trataba de explicar el vínculo entre las Cualquier incompatibilidad entre dos actitudes y el comportamiento. La disonancia significa una inconsistencia. La o más actitudes o entre disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo comportamiento y actitudes. puede percibir entre dos o más de sus actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Festinger argumentaba que cualquier forma de inconsistencia es incómoda y que los individuos tratarán de reducir la disonancia y en consecuencia la incomodidad. Por tanto los individuos buscarán un estado estable en el que haya un mínimo de disonancia. Por supuesto que ningún individuo puede evitar por completo la disonancia. Uno sabe que es malo mentir en las declaraciones de impuestos pero hace un poco de trampa con los números cada año con la esperanza de que no haya auditoría. O les dice a sus hijos que se laven los dientes después de cada comida pero usted no lo hace. ¿Cómo resuelve la gente estas situaciones Festinger propone que el deseo de reducir la disonancia estaría determinado por la importancia de los elementos que la crean el grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y las recompensas que pueden estar involucradas en la disonancia. Estos pilotos de Canadian Regional Airlines que están en huelga alegan que aman su trabajo. ¿Cómo entonces hacen huelgo contra la empresa y efectúan piquetes en demanda de mayores salarios Los presiones de grupo de sus compañeros y de los representantes sindicales contribuyen a la reducción de la disonancia permitiendo que los pilotos tengan una actitud positiva hacia su trabajo y de todas maneras efectuar piquetes de huelga. Si los elementos que crean la disonancia son poco importantes la presión para corregir el desequilibrio será baja. Sin embargo digamos que una administradora corporativa —la señora Sánchez— cree fuertemente que ninguna compañía debe contaminar el aire o el agua. Desafortunadamente la señora Sánchez por los requerimientos de su puesto está en la posición de tener que tomar decisiones que comprometerían la utilidad de su compañía en contra de sus actitudes sobre la contaminación. Ella sabe que arrojar las aguas residuales de la compañía en el río local lo que suponemos aquí que es legal para hacer más claro el argumento es por el mejor interés económico de la empresa. ¿Qué hará ella Es evidente que la señora Sánchez experimenta un alto grado de disonancia cognoscitiva. A causa de la importancia de los elementos de este ejemplo no podemos esperar que la señora Sánchez pase por alto la inconsistencia. Podrá seguir varias rutas para enfrentar su dilema. Puede cambiar su comportamiento dejar de contaminar el río o bien reducir la disonancia concluyendo que después de todo el comportamiento disonante no es tan importante “Tengo que ganarme la vida y en mi papel como tomadora de decisiones de la corporación con frecuencia tengo que poner el bien de mi compañía por encima del ambiente o de la sociedad” . Una tercera alternativa seria que la señora Sánchez cambiara su actitud “No hay nada malo en contaminar el río” . Otra opción más seria buscar elementos más consonantes para balancear los disonantes “Los beneficios que la sociedad recibe de la producción de nuestros productos supera el costo que le representa la contaminación resultante del agua” . El grado de influencia que los individuos creen que tienen sobre los elementos tiene un impacto sobre la forma en que reaccionan a la disonancia. Si perciben que la disonancia es un resultado incontrolable —algo sobre lo cual no tienen opciones— es menos probable que sean receptivos al cambio de actitudes. Si por ejemplo se requiere seguir el comportamiento que produce la disonancia como resultado de instrucciones del jefe la presión para reducir la disonancia será menor que si el comportamiento tuviera lugar de manera voluntaria. Aunque exista la disonancia puede ser racionalizada y justificada. Las recompensas también influyen en el grado en que los individuos están motivados para reducir la disonancia. Las altas recompensas que acompañan a la alta disonancia tienden a reducir la tensión inherente a ésta. Las recompensas actúan para reducir la disonancia mediante el incremento del lado de la consistencia en el balance del individuo. Estos factores de moderación sugieren que el hecho de que los individuos experimenten disonancia no significa necesariamente que se moverán de manera directa hacia la consistencia es decir hacia la reducción de esta disonancia. Si los asuntos que subyacen en la disonancia son de importancia mínima si un individuo percibe que la disonancia se le impone desde afuera y es sustancialmente incontrolable para él o si las recompensas son lo suficientemente importantes como para equilibrar la disonancia el individuo no estará bajo gran tensión para reducirla. ¿Cuáles son las implicaciones organizacionales de la teoría de la disonancia cognoscitiva Puede ayudar a predecir la propensión a involucrarse en el cambio de actitudes y de comportamiento. Por ejemplo si los requerimientos de un puesto piden a los individuos que hagan o digan cosas que contradicen su actitud personal ellos tenderán a modificar dicha actitud con el fin de hacerla compatible con la cognición de lo que han hecho o dicho. Además cuanto mayor es la disonancia —después de que ha sido moderada por los factores de importancia opción y recompensa— mayor es la presión para reducirla. Medición de la relación A-C Hemos sostenido a lo largo de este capítulo que las actitudes afectan el comportamiento. Las primeras investigaciones sobre las actitudes suponían que éstas tenían una relación causal con el comportamiento es decir que las actitudes de la gente determinan lo que hace. El sentido común también sugiere una relación. ¿No es lógico que la gente vea programas de televisión que dice que le gustan o que los empleados traten de evitar trabajos que les disgustan Sin embargo a fines de la década de 1960 esta supuesta relación entre las actitudes y el comportamiento A-C fue puesta en duda por una revisión de la investigación.29 A partir de una evaluación de diversos estudios de la relación A-C el investigador concluyó que las actitudes no estaban relacionadas con el comportamiento o cuando más sólo estaban relacionadas de manera superficial.3~~ Las investigaciones más recientes han demostrado que se puede mejorar la relación A-C si se consideran las variables de contingencia moderadoras. VARIABLES MODERADORAS Algo que mejora las probabilidades de encontrar relaciones significativas A-C es el uso de actitudes y comportamientos específicos.31 Una cosa es hablar de la actitud de una persona hacia “la preservación del ambiente” y otra hablar de su actitud hacia el reciclaje. Cuanto más específica sea la actitud que estamos midiendo y más específicos seamos para identificar un comportamiento relacionado mayor será la probabilidad de que podamos mostrar una relación entre A y C. Si usted le pregunta hoy en día a la gente si tiene interés en preservar el ambiente la mayoría probablemente le dirá “sí”. No obstante eso no significa que separen su basura reciclable. La correlación entre una pregunta sobre el interés por proteger el ambiente y el reciclaje puede ser sólo de +20 o algo así. Pero a medida que usted especifica la pregunta —preguntando por ejemplo sobre el grado de obligación personal que uno siente de separar las piezas reciclables— es probable que la relación A-C alcance +.50 o más. Otro moderador son las restricciones sociales sobre el comportamiento. Pueden presentarse discrepancias entre las actitudes y el comportamiento debido a que las presiones sociales en el individuo para que se comporte de cierta manera pueden tener un poder excepcional.32 Por ejemplo las presiones de grupo pueden explicar por qué un empleado que tiene fuertes actitudes antisindicalistas asiste a las reuniones para organizar un sindicato. Otra variable moderadora es la experiencia con la actitud en cuestión.33 Es probable que la relación A-C sea mucho más fuerte si la actitud que se está evaluando se refiere a algo con lo que el individuo tiene experiencia. Por ejemplo la mayoría de nosotros responderá a un cuestionario sobre casi cualquier tema. Pero ¿es mi actitud hacia los peces que mueren de hambre en el Amazonas una indicación de que vaya a hacer donaciones a un fondo para salvarlos ¡Probablemente no Obtener opiniones de estudiantes universitarios que no tienen experiencia de trabajo sobre los factores del puesto que son importantes para determinar si van a seguir en un puesto es el ejemplo de una respuesta de actitudes que no es probable que pueda predecir gran cosa en función del comportamiento de rotación real. TEORÍA DE LA AUTOPERCEPCIÓN Aunque gran parte de los estudios A-C arrojan resultados positivos34 —es decir que las actitudes si influyen en el comportamiento— la relación tiende a ser débil antes de que se hagan ajustes por las variables moderadoras. Pero requerir especificidad una ausencia de restricciones sociales y experiencia con el fin de obtener una correlación significativa impone serias limitaciones a la teoría de la autopercepción formulación de generalizaciones sobre la relación A-C. Esto ha impulsado a algunos Los actitudes se utilizan después del investigadores a emprender una búsqueda en otra dirección observar si el hecho para comprender a una comportamiento influye en las actitudes. Este punto de vista llamado teoría de la acción que ya ha ocurrido. autopercepción ha generado algunas conclusiones alentadoras. Revisémosla brevemente.35 Cuando se les pregunta acerca de su actitud hacia un objeto los individuos recuerdan su comportamiento con respecto a ese objeto y después infieren su actitud a partir de su comportamiento pasado. De manera que si a una empleada se le pregunta sobre sus sentimientos respecto de ser oficinista de nómina en Exxon es probable que piense “He tenido este mismo puesto en Exxon como oficinista de nómina durante 10 años ¡de modo que debe gustarme ” En consecuencia la teoría de la autopercepción argumenta que las actitudes se utilizan después del hecho para darle sentido a una acción que ya ha ocurrido más que como mecanismos que preceden y orientan la acción. La teoría de la autopercepción ha sido bien respaldada.36 Aunque la relación tradicional actitud- comportamiento generalmente es positiva también es débil. En contraste la relación comportamiento-actitud es bastante fuerte. ¿A qué conclusión podemos llegar Parece que somos muy buenos para encontrar las razones de lo que hacemos pero no somos tan buenos para hacer aquello para lo que encontramos razones.37 Una aplicación las encuestas de actitud La revisión precedente no debe desalentarnos de emplear las actitudes para predecir el comportamiento. En un contexto organizacional la mayor parte de las actitudes que le interesaría investigar a la administración serían aquellas con las cuales los empleados tienen alguna encuestas de actitud experiencia. Si las actitudes en cuestión se plantean de manera específica la Obtención de respuestas de los administración debe obtener información valiosa para orientar sus decisiones en empleados mediante cuestionarios relación con estos empleados. Pero ¿cómo obtiene información la administración que expresan la forma en que se sobre las actitudes de los empleados El método más popular es el uso de las sienten respecto de sus puestos encuestas de actitud.38 grupos de trabajo efes y/o la La tabla 5-4 ilustra una encuesta de actitud. Por lo general estas encuestas organización. presentan al empleado un conjunto de afirmaciones o preguntas. Desde un punto de vista ideal este conjunto está diseñado para obtener información específica que interese a la administración. La puntuación de la actitud se obtiene sumando las respuestas a las preguntas individuales del cuestionario. Esta puntuación puede promediarse para grupos de trabajo departamentos divisiones o la organización como un todo. Tabla 5-4 Ejemplo de una escuesta de actitud Conteste cada una de las siguientes declaraciones utilizando la siguiente tabla de valores 5 = Totalmente de acuerdo 4 = De acuerdo 3 = Indeciso 2 = En desacuerdo 1 = Totalmente en desacuerdo Declaración Calificación 1. Esta compañía es un buen lugar para trabajar. — 2. Puedo ascender en esta compañía si hago el esfuerzo. — 3. Los salarios de esta empresa son competitivos con los de otras. — 4. Se manejan con justicia las decisiones para los ascensos de los empleados. — 5. Comprendo las diferencias entre las prestaciones que ofrece la compañía. — ó. Mi puesta hace el mejor uso de mis habilidades. — 7. Mi carga de trabajo es desafiante pero no demasiado pesada. — 8. Tengo confianza en mi jefe. — 9. Me sienta con la libertad de decirle a mi jefe lo que pienso. — 10. Sé lo que mi jefe espera de mí. — Frecuentemente los resultados de las encuestas de actitud sorprenden a la administración. Por ejemplo Michael Gilliland posee y opera una cadena de 12 mercados de alimentos.39 Él y su equipo de administración desarrollaron un cuestionario de 10 preguntas sobre la satisfacción en el puesto mismo que aplican a todos los empleados dos veces al año. Hace poco Gilliland quedó sorprendido de encontrar que las mayores quejas provenían de los empleados de la tienda que tenían las mejores condiciones de trabajo y las máximas prestaciones. Un cuidadoso análisis de los resultados descubrió que aunque el administrador de esta tienda era bien apreciado los empleados se sentían frustrados porque estaba rezagado en sus revisiones de desempeño y no había despedido a un empleado de quien se sabía que era especialmente improductivo. Como uno de los socios de Gilliland lo expresó “habíamos supuesto que sería la tienda en la que todos estarían contentos pero no fue así.” Una encuesta de actitud en toda la corporación de BP Exploration reveló que los empleados estaban descontentos con la forma en que los dirigían sus superiores directos.40 En respuesta la administración introdujo un sistema formal de evaluación ascendente que permite que los 12 000 empleados de la compañía evalúen el desempeño administrativo de sus jefes. Ahora los administradores ponen mucho más atención a las necesidades de sus empleados porque las opiniones de éstos juegan una parte importante en la determinación de su futuro en la organización. De los conceptos a las habilidades Cambio de actitudes públicamente son más difíciles de cambiar porque ¿P uede usted cambiar las actitudes desfavorables de los empleados ¡A veces Depende de quién sea usted de exigen reconocer que uno se ha equivocado. Es más fácil cambiar las actitudes cuando el cambio no es muy significativo. Pero conseguir que un la fuerza de la actitud del empleado de la magnitud del empleado acepte una nueva actitud que varía mucho de cambio y de la técnica que elija para intentarlo.41 su posición actual exige más esfuerzo. También puede Es más probable que los empleados respondan amenazar otras actitudes profundas y crear una mayor a los esfuerzos para lograr un cambio si éstos los hace disonancia. una persona que les agrade y que sea creíble y No todas las técnicas para el cambio de actitud convincente. Si usted le agrada a la gente es más son igualmente eficaces en todas las situaciones. Las factible que se identifiquen con usted y adopten su técnicas de persuasión oral son más eficaces cuando mensaje. La credibilidad implica confianza habilidad y uno usa un tono positivo y lleno de tacto presenta una objetividad. De manera que es más probable que usted fuerte evidencia que apoye su posición modela su logre cambiar la actitud de un empleado si ese argumento para ajustarse al oyente utiliza la lógica y empleado considera que usted es creíble que sabe de lo apoya su evidencia apelando a los temores que habla y que es imparcial en su presentación. Por frustraciones y otras emociones del empleado. Pero es último se puede lograr con éxito un cambio de actitud más probable que la gente haga suyo el cambio cuando si se presentan los argumentos en forma clara y lo puede experimentar. Las sesiones de capacitación persuasiva. donde los empleados comparten y personalizan sus Es más fácil cambiar la actitud de un empleado experiencias y practican un nuevo comportamiento si éste no está comprometido fuertemente con dicha pueden ser poderosos estimulantes para el cambio. De actitud. A la inversa cuanto más fuerte sea la creencia acuerdo con la teoría de la autopercepción los cambios respecto de la actitud más difícil será cambiarla. en el comportamiento pueden llevar a cambios en las Además las actitudes que se han expresado actitudes. El uso periódico de las encuestas de actitud proporciona a los administradores una valiosa retroalimentación sobre la forma en que los empleados perciben sus condiciones de trabajo. Conforme con nuestro examen de las percepciones del capitulo 4 las políticas y prácticas que la administración considera objetivas y justas pueden ser vistas como inequitativas por los empleados en general o por ciertos grupos de empleados. El hecho de que estas percepciones distorsionadas lleven a actitudes negativas sobre el trabajo y la organización debe ser importante para la administración. Esto es así porque el comportamiento de los empleados se basa en sus percepciones no en la realidad. Recuérdese que la empleada que renuncia porque cree que se le paga mal —cuando la administración tiene datos objetivos que respaldan el hecho de que su salario es altamente competitivo— se ha ido de una manera tan real como si efectivamente hubiera estado mal pagada. El uso de encuestas periódicas de actitud puede alertar a la administración sobre el surgimiento de posibles problemas y las intenciones de los empleados lo suficientemente temprano como para que puedan emprenderse acciones que eviten repercusiones posteriores.42 Las actitudes y la diversidad de la fuerza de trabajo Los administradores dedican un interés cada vez mayor al cambio de actitudes de los empleados con el fin de reflejar un cambio en las perspectivas sobre temas raciales de sexo y otros pertenecientes a la diversidad. Un comentario a un compañero de trabajo del sexo opuesto que hace 15 años podría haberse tomado como un halago hoy puede convertirse en un episodio que limite la carrera de uno.43 En consecuencia las organizaciones están invirtiendo en capacitación para ayudar a remodelar las actitudes de los empleados. Una encuesta realizada en 1993 en organizaciones estadounidenses con 100 o más empleados encontró que 47% de ellas patrocinaba alguna clase de capacitación en la diversidad.44 Algunos ejemplos oficiales de la policía de Escondido California reciben 36 horas de capacitación en la diversidad cada año. Pacific Gas amp Electric Co. requiere de un mínimo de cuatro horas de capacitación para sus 12 000 empleados. La Administración Federal de Aviación patrocina un seminario de ocho horas sobre la diversidad para sus empleados de la región Pacifico-Occidental. ¿Cómo son estos programas sobre la diversidad y cómo enfocan el cambio de actitudes 45 Casi todos incluyen una fase de autoevaluación. Se presiona a la gente a examinarse a si misma y a enfrentar los estereotipos étnicos y culturales que pudieran tener. A continuación los participantes suelen tomar parte en discusiones de grupo o paneles con representantes de diversos grupos. Así por ejemplo un hombre hmong podría describir su vida familiar en el sureste asiático y explicar por qué se reubicaron en California o cómo una lesbiana descubrió su identidad sexual así como la reacción de sus amigos y familiares cuando lo hizo público. Meridian Bancorp Inc. proporciona capacitación en la diversidad para sensibilizar a sus empleados ante las necesidades de sus compañeros de trabajo y clientes del banco discapacitados. En un ejercicio de capacitación los empleados que no están discapacitados como el empleado que se muestra en la fotografía se sientan en una silla de ruedas y tratan de manejarla en una ruta con obstáculos. En otros ejercicios los empleados tratan de leer a través de anteojos manchados con vaselina y escuchar cintas con los oídos tapados. Estos ejercicios permiten que los empleados experimenten lo que sería tener una discapacidad y ayudan a disipar mitos y estereotipos comunes asociados con las discapacidades. Actividades adicionales diseñadas para cambiar las actitudes incluyen ayudar a la gente a que haga trabajo voluntario en centros de servicio social o comunitario con el fin de verse cara a cara con individuos y grupos de diferentes antecedentes y el empleo de ejercicios que permiten que los participantes sepan lo que se siente ser diferente. Por ejemplo cuando los participantes ven la película Eye of the Beholder en la que la gente es separada y estereotipada de acuerdo con su color de ojos los participantes ven lo que es ser juzgado por algo sobre lo que no tienen control. θ Satisfacción en el puesto Ya hemos analizado brevemente la satisfacción en el puesto antes en este capitulo y en el capitulo uno . Aquí queremos analizar más cuidadosamente este concepto. ¿Cómo medimos la satisfacción en el puesto ¿Están la mayoría de los trabajadores de hoy satisfechos con su trabajo ¿Qué determina la satisfacción en el puesto ¿Cuáles son sus efectos sobre los porcentajes de productividad ausentismo y rotación del empleado Responderemos a cada una de estas preguntas en esta sección. Medición de la satisfacción en el puesto Anteriormente definimos la satisfacción en el puesto como la actitud general de un individuo hacia su puesto. Es evidente que esta definición es muy amplia.46 Sin embargo esto es inherente al concepto. Recuérdese que el puesto de una persona es más que las actividades obvias de manejar papeles esperar a clientes o manejar un camión. Los puestos requieren de la interacción con compañeros de trabajo y jefes el cumplimiento de reglas y políticas organizacionales la satisfacción de las normas de desempeño el aceptar condiciones de trabajo que frecuentemente son menos que ideales y cosas similares.47 Esto significa que la evaluación que un empleado hace de qué tan satisfecho o insatisfecho está con su trabajo es una suma compleja de diversos elementos discretos del puesto. Entonces ¿cómo medimos el concepto Los dos enfoques más ampliamente utilizados son una clasificación global única y un marcador de suma integrado por diversas facetas del puesto. El método de clasificación global única no consiste más que en pedir a los individuos que respondan a una pregunta como “Considerando todo ¿qué tan satisfecho está usted con su trabajo ” Los entrevistados responden dibujando un círculo en torno a un número entre uno y cinco que corresponde a respuestas que van desde “Muy satisfecho” hasta “Muy insatisfecho”. El otro enfoque —una suma de facetas del puesto— es más complejo. Identifica elementos clave en un puesto y pregunta los sentimientos del empleado sobre cada uno. Factores típicos que se incluyen son la naturaleza del trabajo la supervisión el sueldo actual las oportunidades de promoción y las relaciones con los compañeros de trabajo.48 Estos factores están clasificados en una escala estandarizada y se suman para integrar una puntuación de la satisfacción global en el puesto. ¿Es uno de estos enfoques superior al otro De manera intuitiva parecería que la suma de respuestas a un número de factores del puesto podría permitir una evaluación más precisa de la satisfacción en el puesto. Sin embargo la investigación no respalda esta conclusión intuitiva.49 Éste es uno de esos raros casos en que la simplicidad triunfa sobre la complejidad. Las comparaciones de las clasificaciones globales de una pregunta con el más largo método de suma de factores del puesto indican que el primer método tiene más validez. La mejor explicación para este resultado es que el concepto de satisfacción en el puesto es en si mismo tan amplio que la pregunta sola en realidad resulta una medida más inclusiva. El estatus actual de la satisfacción en el puesto en el sitio de trabajo ¿Están satisfechos los trabajadores estadounidenses con sus puestos La respuesta a esta pregunta con base en numerosos estudios parece ser “si”. Aún más los números son sorprendentemente constantes en el curso del tiempo. Echemos un vistazo más de cerca a lo que sabemos. Independientemente de qué estudios se escoja examinar cuando se pregunta a los empleados si están satisfechos con su trabajo los resultados tienden a ser muy similares entre 70% y 80% de los trabajadores estadounidenses informan que silo están.50 Los trabajadores de mayor edad reportan la mayor satisfacción 92% para los de 65 años y más pero incluso la gente joven —menos de 25 años— reporta altos niveles de satisfacción 73% .51 Aunque había cierta preocupación a fines de la década de 1970 de que la satisfacción estaba declinando en casi todos los grupos ocupacionales 52 recientes reinterpretaciones de estos datos y estudios longitudinales adicionales indican que los niveles de satisfacción en el puesto se han mantenido constantes durante decenios —tanto a través de recesiones económicas como en épocas de prosperidad—.53 Estos resultados no significan que la gente esté satisfecha con todos los aspectos de su trabajo. Como lo ilustra la tabla 5-5 menos de la mitad de los empleados informan que están satisfechos con las oportunidades de avance reconocimiento y sueldos. ¿Cómo se explican estos resultados generalmente positivos Tomados al pie de la letra podemos decir que sin importar lo que la gente desea de su trabajo parece que lo está consiguiendo y que lo ha estado consiguiendo durante algún tiempo por lo menos si creemos lo que la gente dice en las encuestas de satisfacción en el puesto. Pero si profundizamos un poco más podríamos cuestionar esta interpretación literal. Por ejemplo basados en nuestro conocimiento de la teoría de la disonancia cognoscitiva podríamos esperar que los empleados resolvieran las inconsistencias entre la insatisfacción con su trabajo y su permanencia en él al no reportar la insatisfacción. De manera similar cuando se pregunta a los empleados si escogerían de nuevo el mismo trabajo o si quisieran que sus hijos siguieran sus pasos generalmente menos de la mitad responden de manera afirmativa.54 Así que puede ser que los empleados no estén tan satisfechos con su trabajo como lo sugerirían los números. Tabla 5-5 Respuestas sobre las di- mensiones de la satisfacción en el puesto El siguiente cuadro representa el porcentaje de trabajadores que respondieron que estaban satisfechos cuando se les preguntó “¿Qué tan satisfecho está usted con estos aspectos de su trabajo ” PORCENTAJE DE TRABAJADORES QUE INDICARON QUE ESTABAN SATISFECHOS Dimensión 1984 1988 1990 1992 Tipo de trabajo 78 80 77 79 Compañeros de trabajo 76 77 77 76 Prestaciones 81 77 74 71 Ser tratada con respeto y justicia 64 62 60 58 Seguridad en el trabajo 63 64 59 58 Oportunidades para contribuir con ideas 54 55 56 54 Sueldo 57 50 47 46 Reconocimiento de su desempeño 44 48 45 39 Oportunidades de ascenso 33 36 34 27 Fuente International Survey Research Corp. Employee Satisfaction Surveys Chicago 1984 1988 1990 1992. Camo fue reportado en INC. noviembre de 1992 pág.102. Otra explicación para la alta estabilidad de las conclusiones de la satisfacción en el puesto en el curso del tiempo puede ser atribuida a la genética.55 El análisis de los datos de la satisfacción para una muestra seleccionada de individuos durante un periodo de 50 años encontró que los resultados individuales eran consistente-mente estables en el tiempo aun cuando la gente cambiara de empleo y de empleador. Muy bien puede ser que muchas de estas variables relacionadas con el trabajo que creemos que causan satisfacción en el puesto no sean tan importantes. Más bien la disposición de la mayoría de los individuos hacia la vida —positiva o negativa— se establece durante la adolescencia se mantiene en el tiempo se transfiere a su disposición hacia el trabajo y por lo menos entre los estadounidenses es generalmente optimista. ¿Qué determina la satisfacción en el puesto Ahora pasamos a la pregunta ¿qué variables relacionadas con el trabajo determinan la satisfacción en el puesto Una revisión extensa de la bibliografía indica que los factores más importantes que conducen a la satisfacción en el puesto son un trabajo desafiante desde el punto de vista mental recompensas equitativas condiciones de trabajo que constituyen un respaldo y colegas que apoyen 56 UN TRABAJO DESAFIANTE DESDE EL PUNTO DE VISTA MENTAL Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su capacidad y que les ofrezcan una variedad de tareas libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están desempeñando. Estas características hacen que el trabajo sea desafiante desde un punto de vista mental. Los puestos que implican muy poco desafío causan aburrimiento pero demasiado desafío crea frustración y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafío moderado la mayoría de los empleados experimentarán placer y satisfacción.57 RECOMPENSAS EQUITATIVAS Los empleados desean sistemas de salarios y políticas de ascenso que les parezcan justos definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad es probable que haya satisfacción. Por supuesto no todos buscan dinero. Mucha gente está dispuesta a aceptar menos dinero para poder trabajar en una ubicación preferida o en un puesto menos exigente o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto que uno recibe más bien es la percepción de equidad. De manera similar los empleados buscan políticas y prácticas de ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal más responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa probablemente experimenten satisfacción en sus puestos.58 CONDICIONES DE TRABAJO QUE CONSTITUYEN UN RESPALDO Los empleados están preocupados con su ambiente de trabajo tanto por su comodidad personal como porque facilita un buen desempeño. Los estudios demuestran que los empleados prefieren entornos físicos que no sean peligrosos ni incómodos. La temperatura la luz el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningún extremo —por ejemplo que haya demasiado calor o muy poca luz—. Además la mayoría de los -empleados prefieren trabajar cerca de su casa en instalaciones limpias y relativamente modernas y con instrumentos y equipo adecuados. Ronna Adams dice que se sintió como “reina por un día” cuando llegó a su vigésimo aniversario con Walgreen’s. Mientras estaba en una comida de homenaje sus compañeros de trabajo prepararon una gigantesca fiesta sorpresa para Ronna empleada de contabilidad. La investigación indica que los compañeros que apoyan conducen a una mayor satisfacción en el puesto. En una industria que tiene una alta rotación el apoyo de los compañeros contribuye a mantener bajas las renuncias en Walgreen’s. La tercera parte de sus empleados tienen cinco o más años al servicio de la compañía y 7% tiene más de 15 años. COLEGAS QUE APOYEN La gente recibe más de su trabajo que simplemente dinero o logros tangibles. Para la mayoría de los empleados el trabajo también llena su necesidad de interacción social. Por tanto no es de sorprender que tener compañeros amigables de trabajo y que apoyen conduce a una mayor satisfacción en el puesto. El comportamiento del jefe es un determinante principal de la satisfacción. Por lo general los estudios encuentran que la satisfacción del empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable alaba el buen desempeño escucha las opiniones de los empleados y muestra un interés personal en ellos. NO OLVIDE EL AJUSTE PERSONALIDAD-PUESTO En el capítulo 3 presentamos la teoría de ajuste personalidad-puesto de Holland. Como usted recuerda una de las conclusiones de Holland era que un buen ajuste entre la personalidad de un empleado y su ocupación da por resultado un individuo más satisfecho. En esencia su lógica era que la gente con tipo de personalidad congruente con su vocación seleccionada debe encontrar que tiene los talentos y habilidades correctos para satisfacer los requerimientos del puesto por ello es más probable que tenga éxito en dichos puestos y a causa de este éxito que tenga una mayor probabilidad de obtener una alta satisfacción en su trabajo. Casi todos los estudios que han replicado las conclusiones de Holland han obtenido conclusiones similares en forma generalizada.59 Por tanto es importante agregar esto a nuestra lista de factores que determinan la satisfacción en el puesto. Efecto de la satisfacción en el puesto en el desempeño del empleado El interés de los administradores tiende a centrarse en su efecto en el desempeño del empleado. Los investigadores han reconocido este interés de modo que encontramos un gran número de estudios que se han diseñado para evaluar el impacto de la satisfacción en el puesto sobre la productividad el ausentismo y la rotación del empleado. Revisemos el estado actual de nuestro conocimiento. SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD Se realizaron diversas revisiones en las décadas de 1950 y 1960 que abarcaban docenas de estudios en los que se trataba de establecer la relación entre la satisfacción y la productividad.60 Estas revisiones no pudieron encontrar una relación consistente. En la década de 1990 aunque los estudios están lejos de haber perdido su ambigüedad podemos obtener algunas conclusiones de la evidencia. En esencia los primeros puntos de vista sobre la relación satisfacción-desempeño pueden resumirse en la afirmación de que “un trabajador feliz es un trabajador productivo”. Mucho del paternalismo mostrado por los administradores en los años treinta cuarenta cincuenta —formación de equipos de boliche de la compañía y uniones de crédito días de campo de toda la compañía servicio de consejería para los empleados capacitación de los supervisores para hacerlos sensibles a las preocupaciones de los subordinados— se hacía para tener contentos a los trabajadores. Pero la creencia en la tesis del trabajador feliz se basaba más en los buenos deseos que en la evidencia real. Una revisión cuidadosa de la investigación indica que si hay una relación positiva entre la satisfacción y la productividad las correlaciones son consistentemente bajas —alrededor de +0.14.__61 Sin embargo la introducción de variables moderadoras ha mejorado la relación.62 Por ejemplo la relación es más fuerte cuando el comportamiento del empleado no está limitado o controlado por factores externos. La productividad de un empleado en puestos a ritmo de máquina por ejemplo está mucho más influida por la velocidad de la máquina que por su nivel de satisfacción. De manera similar la productividad de un agente de bolsa está limitada principalmente por el movimiento general de la bolsa de valores. Cuando el mercado asciende y el volumen es alto tanto los agentes satisfechos como los insatisfechos obtienen buenas comisiones. Al contrario cuando el mercado va hacia abajo no es probable que signifique mucho el nivel de satisfacción del agente. El nivel del puesto también parece ser una importante variable moderadora. Las correlaciones satisfacción-desempeño son más fuertes para los empleados de mayor nivel. Así que podríamos esperar que la relación fuera más apropiada para los individuos en posiciones profesionales de supervisión y administración. Otro aspecto importante en el tema de la satisfacción-productividad es la dirección de la flecha causal. La mayor parte de los estudios sobre esta relación utilizaban diseños de investigación que no podían probar la causa y el efecto. Estudios que controlaron esta posibilidad indican que la conclusión más válida es que la productividad conduce a la satisfacción más que a la inversa.63 Si uno hace un buen trabajo se siente intrínsecamente bien por ello. Además en el supuesto de que la organización recompensa la productividad su mayor productividad debe incrementar el reconocimiento verbal el nivel de sueldo y las probabilidades de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el nivel de satisfacción en el puesto. La más reciente investigación proporciona un renovado apoyo para la relación original satisfacción- desempeño.64 Cuando se reúnen los datos de satisfacción y productividad para la organización como un todo más que a nivel mundial encontramos que las organizaciones con empleados más satisfechos tienden a ser más eficaces que las organizaciones con empleados menos satisfechos. Si esta conclusión puede ser reproducida en estudios adicionales bien pudiera ser que la razón por la que no hemos obtenido un fuerte respaldo para la tesis de que la satisfacción causa la productividad es que los estudios se han enfocado en los individuos más que en las organizaciones y que las medidas de nivel individual de la productividad no toman en consideración todas las interacciones y complejidades del proceso de trabajo. SATISFACCIÓN Y AUSENTISMO Encontramos una relación consistentemente negativa entre la satisfacción y el ausentismo pero la correlación es moderada —generalmente menos de 0.40~.65 Aunque tiene sentido que es más probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo otros factores tienen un impacto sobre la relación y reducen el coeficiente de correlación. Por ejemplo recuerde nuestra discusión del pago por enfermedad en comparación con el pago por salud en el capitulo 3. Las organizaciones que proporcionan prestaciones generosas por enfermedad estimulan a sus empleados —incluso a aquellos que están muy satisfechos— a tomarse días libres. En el supuesto de que usted tenga un número razonable de intereses diversos puede encontrar que su trabajo es satisfactorio y sin embargo faltar al trabajo para disfrutar un fin de semana de tres días broncearse en un caluroso día de verano o ver la Serie Mundial en televisión si pudiera obtener esos días gratis sin que se le impongan sanciones. Al igual que con la productividad los factores externos pueden actuar para reducir la correlación. Una ilustración excelente de la forma en que la satisfacción conduce directamente a la asistencia cuando hay un impacto mínimo de otros factores es un estudio realizado en Sears Roebuck.66 Los datos sobre la satisfacción estuvieron disponibles respecto de las dos oficinas principales de Sears en Chicago y Nueva York. Además es importante advertir que la política de Sears era no permitir que los empleados se ausentaran del trabajo por razones evitables sin imponerles una sanción. Una tormenta de nieve fortuita un 2 de abril en Chicago creó la oportunidad para comparar la asistencia de los empleados de la oficina de Chicago con la asistencia en Nueva York donde el clima era bastante agradable. El aspecto interesante de este estudio es que la tormenta de nieve dio a los empleados de Chicago una excusa natural para no ir al trabajo. La tormenta paralizó el transporte urbano y los individuos sabían que podían faltar al trabajo ese día sin incurrir en sanciones. Este experimento natural permitió la comparación de los registros de asistencia para los empleados satisfechos e insatisfechos en ambos sitios uno donde se esperaba que estuvieran en el trabajo con presiones normales para la asistencia y el otro donde había la libertad de escoger sin incurrir en sanciones. Si la satisfacción conduce a la asistencia cuando no aparecen factores externos los empleados más satisfechos deberían haber ido a trabajar en Chicago en tanto que los empleados insatisfechos deberían quedarse en casa. El estudio encontró que en ese 2 de abril los porcentajes de ausentismo en Nueva York eran altos tanto para los grupos de trabajadores satisfechos como para los insatisfechos. Pero en Chicago los trabajadores con alta satisfacción tuvieron una asistencia mucho más alta que aquellos que tenían niveles de satisfacción más bajos. Estas conclusiones son exactamente las que se hubieran esperado si la satisfacción estuviera negativamente correlacionada con el ausentismo. SATISFACCIÓN Y ROTACIÓN La satisfacción también se relaciona negativamente con la rotación pero la correlación es más fuerte que la que encontramos en el caso del ausentismo.67 No obstante nuevamente otros factores como las condiciones del mercado de trabajo las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organización son restricciones importantes para la decisión real de dejar el trabajo actual.68 Una mayor satisfacción en el puesto ha ayudado a Kay Hirai propietaria de los salones de belleza Studio 904 a reducir la rotación de personal. Dado que se les pagan comisiones y propinas los peinadores son muy individualistas y tienden a proteger a sus clientes. Hirai hace que sus peinadores trabajen como equipos a los que les da el poder de decidir y actuar y les paga un sueldo — no propinas ni comisiones— más prestaciones como cobertura médica y dental vacaciones pagadas y pago durante períodos de enfermedad. Cada lunes Hirai cierra los salones para capacitar a los peinadores en nuevos estilos y técnicas en formas de trabajar en equipo y en cómo proporcionar un servicio excepcionalmente bueno. Publica los resultados financieros diarios semanales y mensuales y distribuye 25% de sus utilidades a los empleados en forma de bonificaciones cada dos semanas. Los peinadores están felices porque no tienen que competir con compañeros de trabajo la base de 4 500 clientes de los salones de belleza está creciendo a razón de 170 al mes Hirai dice que los peinadores no pasan por Studio 904 “como si fuera una puerta giratoria”. La evidencia indica que un moderador importante de la relación satisfacción-rotación es el nivel de desempeño del empleado.69 Para expresarlo más precisamente el nivel de satisfacción es menos importante para predecir la rotación de los que tienen un desempeño superior. ¿Por qué La organización suele realizar esfuerzos considerables para conservar a esta gente. Reciben incrementos de sueldo reconocimiento verbal mayores oportunidades de ascensos etcétera. Exactamente lo opuesto tiende a aplicarse a los que tienen un desempeño pobre. Las organizaciones realizan pocos intentos para conservarlos. Incluso puede haber presiones sutiles para hacer que se vayan. En consecuencia cabría esperar que la satisfacción en el puesto es más importante para influir en los empleados de desempeño pobre para que permanezcan en la organización que en los de desempeño superior. Independientemente del nivel de satisfacción es más probable que los últimos permanezcan en la organización porque recibir reconocimientos y otras recompensas les hace tener más razones para quedarse. De acuerdo con nuestro análisis previo respecto de la estabilidad del nivel de satisfacción en el puesto de un individuo en el curso del tiempo no debería sorprendernos encontrar que la disposición general de una persona hacia la vida modera también la relación satisfacción-rotación.70 En particular algunos individuos se quejan generalmente más que otros y es menos probable que tales individuos se vayan cuando estén insatisfechos con su trabajo que aquellos que tienen una disposición más positiva hacia la vida. De manera que si dos trabajadores reportan el mismo nivel de insatisfacción en el puesto el que es más probable que renuncie es aquel que tiene la mayor predisposición a ser feliz o satisfecho en general. Cómo pueden los empleados expresar su insatisfacción Un comentario final antes de que dejemos el tema de la satisfacción en el puesto la insatisfacción del empleado puede expresarse de varias formas.71 Por ejemplo más que renunciar los empleados pueden quejarse insubordinarse robar propiedad de la organización o desatender una parte de sus responsabilidades en el trabajo. La figura 5-1 ofrece cuatro respuestas que difieren entre si en dos dimensiones constructividad / destructividad y actividad / pasividad. Éstas se definen como sigue 72 salida Salida comportamiento dirigido a dejar la organización. Incluye Falta de satislacción expresada buscar un nuevo empleo además de la renuncia. Voz intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. mediante el comportamiento Incluye la sugerencia de mejoramiento la discusión de encaminado a retirarse de la problemas con los superiores y alguna forma de actividad organización. sindical. Lealtad espera pasiva pero optimista de que mejoren las voz condiciones. Incluye hablar en favor de la organización ante Insatisfacción expresada mediante las criticas externas y confiar en que la organización y su intentos activos y constructivos administración “harán lo correcto”. para mejorar las condiciones Negligencia permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye el ausentismo o retrasos crónicos esfuerzos pequeños y un lealtad mayor porcentaje de errores. Insatisfacción expresada por la espera pasiva para que las Los comportamientos de salida y negligencia engloban nuestras variables de condiciones mejoren. desempeño productividad ausentismo y rotación. Pero este modelo amplia la res- puesta del empleado para incluir la voz y la lealtad comportamientos constructivos negligencia que permiten que los individuos toleren situaciones desagradables o que revivan Insatisfacción que se expresa condiciones de trabajo satisfactorias. Nos ayuda a comprender situaciones como las dejando que empeoren las que algunas veces se presentan entre trabajadores sindicalizados donde una baja condiciones. satisfacción en el puesto está acompañada de una baja rotación.7~ Los miembros sindicalizados frecuentemente expresan su insatisfacción mediante el procedimiento de queja o mediante negociaciones formales de contrato. Estos mecanismos de voz permiten que los miembros del sindicato continúen en sus puestos al mismo tiempo que se convencen a si mismos de que están actuando para mejorar la situación. θ Resumen e implicaciones para los administradores ¿Por qué es importante conocer los valores de un individuo Aunque no tienen un impacto directo sobre el comportamiento los valores influyen fuertemente en las actitudes de una persona. Así que el conocimiento del sistema de valores de un individuo puede proporcionar elementos de juicio sobre sus actitudes. Dado que son diferentes los valores de las personas los administradores pueden utilizar la Encuesta de Valores de Rokeach para evaluar a los empleados potenciales y determinar si sus valores se alinean con los valores dominantes de la organización. Es probable que el desempeño y la satisfacción de un empleado sean mayores si sus valores se ajustan a los de la organización. Por ejemplo la persona que le da tina alta importancia a la imaginación la independencia y la libertad probablemente se sienta incómoda en una organización que busca la conformidad de sus empleados. Es más probable que los administradores aprecien evalúen positivamente y recompensen a los empleados que se ajustan y es más probable que los empleados se sientan satisfechos si perciben que están bien ajustados. Esto constituye un argumento para que la administración trate de encontrar candidatos a los puestos durante la selección de nuevos empleados que no sólo tengan la habilidad experiencia y motivación para desempeñarse bien sino también un sistema de valores que sea compatible con el de la organización. Los administradores deben interesarse en las actitudes de sus empleados porque éstas son una advertencia de problemas potenciales y porque influyen en el comportamiento. Por ejemplo los empleados satisfechos y comprometidos tienen menores porcentajes de rotación y ausentismo. Dado que los administradores quieren mantener bajos el ausentismo y las renuncias —especialmente entre sus empleados más productivos— querrán hacer aquellas cosas que generen actitudes positivas en el puesto. Los administradores también deben estar conscientes de que los empleados tratarán de reducir la disonancia cognoscitiva. Lo que es más importante la disonancia se puede manejar. Si se requiere que los empleados se involucren en actividades que les parecen inconsistentes o que chocan con sus actitudes se reducirán las presiones para eliminar la disonancia resultante si los empleados perciben que ésta se impone desde afuera y está más allá de su control o si las recompensas son lo suficientemente importantes como para anularla. θ Para repaso 1. Contraste las tipologías de la ética de trabajo protestante existencial pragmática y de la generación X con los valores identificados en la encuesta de valores de Rokeach. 2. Contraste los componentes cognoscitivos y afectivos de una actitud. 3. ¿Qué es la disonancia cognoscitiva y cómo se relaciona con las actitudes 4. ¿Qué es la teoría de la autopercepción ¿Cómo incrementa nuestra capacidad para predecir el comportamiento 5. ¿Qué factores de contingencia pueden mejorar la relación estadística entre las actitudes y el comportamiento 6. ¿Qué papel desempeñan la genética y la personalidad en la determinación de la satisfacción de un individuo en el puesto 7. ¿Son trabajadores productivos los trabajadores felices 8. ¿Cuál es la relación entre la satisfacción en el puesto y el ausentismo ¿Con la rotación ¿Cuál es la relación más fuerte 9. ¿Cómo pueden los administradores hacer que los empleados acepten más fácilmente trabajar con colegas que son diferentes a ellos 10. Compare la salida la voz la lealtad y la negligencia como respuestas del empleado a la insatisfacción con el trabajo θ Para discusión 1. “Hace 35 años los empleados jóvenes que contratábamos eran ambiciosos meticulosos dedicados y honestos. Los jóvenes trabajadores de hoy no tienen los mismos valores.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con este comentario de un administrador Explique su respuesta. 2. ¿Cree usted que podría haber alguna relación positiva y significativa entre la posesión de ciertos valores personales y el éxito en el desarrollo de una carrera en organizaciones como Merrill Lynch la AFL-CJO y el departamento de policía de la ciudad de Cleveland Analícelo. 3. “Los administradores deben hacer todo lo que puedan para mejorar la satisfacción en el puesto de sus empleados.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo Explique su respuesta. 4. Analice las ventajas y desventajas de utilizar encuestas periódicas de actitud para el seguimiento de la satisfacción en el puesto del empleado. 5. La mayoría de la gente indica que está razonablemente satisfecha con su trabajo. ¿Por qué ¿Cómo podría usted determinar si dicha satisfacción es real o aparente A favor no es sólo un fenómeno psicológico. La tensión que se La importancia de una alta deriva de la insatisfacción aparentemente incrementa la satisfacción en el puesto posibilidad de que se sufran ataques cardiacos y otros problemas semejantes. Para los administradores esto significa que incluso si la satisfacción no condujera a E s obvia la importancia de la satisfacción en el puesto. Los administradores deben ocuparse del nivel de satisfacción en el puesto en sus organizaciones por lo menos por tres una menor rotación y ausentismo voluntario la meta de una fuerza de trabajo satisfecha podría justificarse porque reduciría los costos médicos y la pérdida prematura de empleados valiosos por enfermedades o razones 1 hay una clara evidencia de que los empleados insatisfechos faltan al trabajo con más ataques cardiacos. frecuencia y es más probable que renuncien 2 se ha Un punto final en apoyo de la importancia de la demostrado que los empleados satisfechos tienen mejor satisfacción en el puesto es el efecto derivado que ésta salud y viven más y 3 la satisfacción en el puesto se tiene para la sociedad como un todo. Cuando los em- traslada a la vida del empleado fuera del puesto. pleados están contentos con su trabajo ello mejora su Revisamos la evidencia entre la satisfacción y vida fuera del trabajo. En contraste el empleado insa- los comportamientos de retiro en este capitulo. Dicha tisfecho lleva esa actitud negativa a su casa. En países evidencia fue bastante clara. Los empleados satisfechos ricos como Estados Unidos Canadá Gran Bretaña tienen más baja rotación y ausentismo. Sin embargo si Australia o Japón ¿no tiene la administración la res- consideramos los dos comportamientos de retiro por ponsabilidad de proporcionar puestos en los cuales los separado podemos tener más confianza en la empleados puedan obtener una amplia satisfacción influencia de la satisfacción sobre la rotación. Para ser Algunos beneficios de la satisfacción en el puesto se más específicos la satisfacción está relacionada en deben a todos los ciudadanos de la sociedad. Es más forma negativa fuerte y consistentemente con la probable que los empleados satisfechos sean ciu- decisión de un empleado de dejar la organización. dadanos satisfechos. Esta gente tendrá una actitud más Aunque la satisfacción y el ausentismo también están positiva hacia la vida en general e integrará una socie- relacionados negativamente las conclusiones respecto dad con gente psicológicamente más saludable. de la relación entre ambos debe tomarse con mayor La evidencia es impresionante. La satisfacción cuidado. en el puesto es importante. Para la administración una Una dimensión de la satisfacción en el puesto fuerza de trabajo satisfecha se traduce en una mayor que frecuentemente se pasa por alto es su relación con productividad por las menores interrupciones causadas la salud del empleado. Diversos estudios han mostrado por el ausentismo o la salida de buenos empleados así que los empleados que están insatisfechos con su tra- como por los menores costos médicos y de seguro de bajo tienen más tendencia a problemas de salud que vida. Además hay beneficios para la sociedad en van desde dolores de cabeza hasta enfermedades del general. La satisfacción en el puesto se traslada fuera corazón. Alguna investigación llega hasta indicar que del trabajo del empleado. De manera que la meta de la satisfacción en el puesto es un mejor predictor de la una alta satisfacción en el puesto para los empleados esperanza de vida que la condición física o el consumo puede defenderse en términos tanto de dinero como de de tabaco. Estos estudios sugieren que la insatisfacción responsabilidad social. En contra satisfacción en el puesto. El problema es que ellos Se ha enfatizado demasiado la imponen sus valores sobre otros. Dado que la satisfacción en el puesto satisfacción en el puesto es importante para ellos suponen que es importante para todos. Para mucha gente un trabajo es simplemente el medio para P ocos temas se han inflado tanto fuera de toda proporción como la importancia de conseguir el dinero que necesitan para hacer las cosas la satisfacción en el puesto. Observemos que desean durante su tiempo libre. Si suponemos que de cerca la evidencia. usted trabaja 40 horas a la semana y duerme 8 horas Ninguna relación consistente indica que la diarias todavía tiene 70 horas o más a la semana para satisfacción conduce a la productividad. Y después de realizarse y obtener satisfacciones en actividades fuera todo ¿no es la productividad el nombre del juego Las del trabajo. De manera que la importancia de la organizaciones no son instituciones altruistas. La obli- satisfacción en el puesto puede considerarse excesiva gación de la administración es utilizar eficientemente cuando se reconoce que hay otras fuentes —fuera del los recursos que tiene a su disposición. No tiene obli- trabajo— en las que los empleados insatisfechos gación de crear una fuerza de trabajo satisfecha silos pueden encontrar satisfacción. costos exceden los beneficios. Como un ejecutivo lo Un comentario final en contra del énfasis señala “¡No me importa si mi personal es feliz o no excesivo a la satisfacción en el puesto considere el ¿Producen ” asunto en un marco de contingencia. Incluso si la Seria ingenuo suponer que la satisfacción por si satisfacción tuviera una relación significativa con el sola tuviera un impacto fuerte sobre el comportamiento desempeño no es probable que la relación se del empleado. Como ejemplo consideremos el asunto mantuviera consistentemente en todos los segmentos de la rotación. Es cierto que diversos factores tienen un de la fuerza de trabajo. De hecho la evidencia impacto igual o mayor sobre si el empleado decide demuestra que la gente difiere en términos de la permanecer en una organización o tomar otro trabajo importancia que el trabajo desempeña en su vida. Para en alguna otra parte —tiempo en el puesto situación algunos el trabajo es el interés central de su vida. Pero financiera y disponibilidad de otros empleos por para la mayoría de la gente sus intereses primarios mencionar los más obvios—. Si tengo 55 años he están fuera de él. La gente no orientada al trabajo estado en una empresa durante 25 años y no tengo otra tiende a no estar involucrada emocionalmente con él. fuente de ingresos además de mi trabajo ¿tiene mucho Esta relativa indiferencia les permite aceptar impacto mi infelicidad sobre mi decisión de quedarme condiciones frustrantes en el puesto con mayor en la organización ¡No facilidad. Es importante señalar que la mayoría de la ¿Ha notado usted alguna vez quiénes son los fuerza de trabajo probablemente falle en esta categoría más preocupados por el mejoramiento de la no orientada al trabajo. De manera que la satisfacción satisfacción en el puesto de los empleados Por lo en el puesto puede ser importante para los abogados general ¡profesores e investigadores universitarios cirujanos y otros profesionales pero puede ser Ellos han seleccionado carreras que les proporcionan irrelevante para el trabajador promedio porque éste es una libertad y oportunidad considerables para su generalmente apático acerca de los elementos desarrollo personal. Le asignan un valor muy alto a la frustrantes del trabajo. Ejercicio de autoconocimiento ¿Qué es lo que tiene valor para usted Abajo se enumeran 16 situaciones. Califique qué tan importante es cada una de ellas para usted en una escala de O no importante a 100 muy importante . Escriba el número en la línea que está a la izquierda de cada afirmación. No importante Algo importante Muy importante 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 ____ 1. Un puesto agradable satisfactorio. ____ 2. Un puesto con alto sueldo. ____ 3. Un buen matrimonio. ____ 4. Reunirse con gente nueva los actos sociales. ____ 5. Participación en actividades de la comunidad. ____ 6. Mi religión. ____ 7. Ejercicio práctica de deportes. ____ 8. Desarrollo profesional. ____ 9. Una carrera con oportunidades desafiantes. ____ 10. Buenos autos ropa casa etcétera. ____ 11. Pasar tiempo con la familia. ____ 12. Tener varios amigos cercanos. ____ 13. Realizar trabajo voluntario para organizaciones no lucrativas como la sociedad contra el cáncer. ____ 14. Meditación tiempo de calma para pensar orar etcétera. ____ 15. Una dieta saludable balanceada. ____ 16. Lectura educacional televisión programas de automejoramiento etcétera. Vea en la página A-27 las instrucciones y las claves para calificar. Fuente R.N. Lussier Human Relations in Organizations A Skill Building Approach 2° edición Homewood II Richard D. Irwing 1993 . Gen autorización Ejercicio para trabajo en grupo Evaluación de actitudes en el trabajo Objetivo Comparar actitudes de la fuerza de trabajo. Tiempo Aproximadamente 30 minutos. Procedimiento Responda las siguientes cinco preguntas 1. En general los trabajadores estadounidenses seleccione una respuesta ___ a. están muy motivados y trabajan duro ___ b. tratan de realizar un esfuerzo diario justo ___ c. desarrollarán el esfuerzo si usted hace que valga la pena ___ d. tratan dé pasarla con un bajo nivel de esfuerzo ___ e. son flojos y/o están mal motivados 2. La gente con la que he trabajado seleccione una respuesta ___ a. está muy motivada y trabaja duro ___ b. trata de realizar un esfuerzo diario justo ___ c. desarrollará el esfuerzo si usted hace que valga la pena ___ d. trata de pasarla con un bajo nivel de esfuerzo ___ e. es floja y/o está mal motivada 3. En comparación con los trabajadores extranjeros los trabajadores estadounidense son seleccione una respuesta ___ a. más productivos ___ b. igualmente productivos ___ c. menos productivos 4. En los últimos 20 años los trabajadores estadounidenses han seleccione una respuesta ___ a. mejorado su calidad global de desempeño en el puesto ___ b. conservado más o menos la misma calidad de desempeño en el puesto ___ c. empeorado su calidad global de desempeño en el puesto 5. Si usted tiene una pobre opinión de la fuerza de trabajo estadounidense indique el siguiente paso o acción que podría darse para llevarla a su mejoramiento máximo. EVALUACIÓN 1. Forme grupos de tres a cinco personas. Compare sus respuestas a las cinco preguntas. 2. Para cada pregunta en que uno de los miembros del grupo está en desacuerdo analice por qué cada miembro escogió su respuesta. 3. Después de esta discusión los miembros tienen la libertad de cambiar su respuesta original. ¿Lo hizo alguien en su grupo 4. Su instructor proporcionará datos de otras respuestas de actitudes de estudiantes a estas preguntas y conducirá a la clase en la discusión de las implicaciones o la exactitud de estas actitudes. Fuente Basado en OR. Brown “Dealing with student Conceptions and Misconceptions About Worker Attitudes and Productivity” Journal of Management Education mayo de 1991 págs. 259-264. Ejercicio sobre un dilema ético insatisfacción y delación Como se comentó brevemente en el capítulo 4 la delación se refiere a la revelación de prácticas ilegales inmorales o ilegitimas a las autoridades dentro y/o fuera de la organización. La mayor parte de los casos que se presentan en los medios de comunicación involucra a alguien que informa a alguna persona externa —reportero de algún periódico funcionario de gobierno grupo de presión pública— sobre una supuesta injusticia acción irresponsable o violación de la ley realizada por una organización o por un empleado de la misma. Por ejemplo varios ingenieros de Morton Thiokol se quejaron escribieron memoranda y “fueron de soplones” para llamar la atención sobre las fallas de diseño en los anillos en forma de O que iban en el transbordador espacial Challenger. Se ignoró su clamor y el resultado fue la trágica pérdida de siete astronautas. Cuando una científica del MIT sacó a la luz datos falsos de investigación en un articulo científico del que era coautor un laureado con el Premio Nobel fue despedida de su trabajo. Estos ejemplos de delación ilustran que es una respuesta activa a la insatisfacción aunque riesgosa y controversial. ¿Qué convierte al hecho de delación en riesgoso y controversial En primer lugar las repercusiones posiblemente negativas para el delator que frecuentemente es castigado por empañar la reputación de la organización o avergonzar a algunas personas clave en la organización. La sanción puede llegar al extremo del despido y poner su nombre en la lista negra haciendo casi imposible que el delator encuentre otro trabajo en la industria. En segundo lugar la cuestión de los motivos del delator. ¿Está actuando de manera altruista es decir estrictamente para beneficiar a otros sin tomar en cuenta las repercusiones o venganzas ¿O es su intención obtener beneficios personales Por ejemplo un tribunal otorgó $7.5 millones a un empleado de Singer Corp. por proporcionar evidencias de que una unidad de Singer había estafado $77 millones al Pentágono. ¿Cree el lector que la delación refleja falta de lealtad hacia la organización ¿Sería usted capaz de delataría si estuviera consciente de una práctica ilegal o de la falta de ética de algún empleado ¿Qué clase de acciones cree usted que valga la pena delatar CASO PRÁCTICO Binney amp Smith Binney amp Smith B amp S operan una planta en Lindsay Ontario de fabricación de gises. Su marca Crayola es conocida entre casi todos los alumnos de nivel preescolar y primaria en Estados Unidos. En 1992 se duplicaron las metas de producción de la planta de Lindsay a 4 millones de cajas con 16 gises de diversos colores. Poco más de un año antes la planta producía como una cuarta parte de ese volumen. Tal vez sea sorprendente pero los empleados han estado muy receptivos a estas metas de producción mucho más elevadas. Estos empleados cuya mayoría ha estado con la compañía por lo menos durante diez años indican que están más emocionados que antes acerca de su trabajo y más satisfechos con su vida de trabajadores. Los obreros de B amp S tradicionalmente conocían bien sus propios puestos y muchos de éstos eran repetitivos y no representaban desafíos. Por ejemplo un puesto consiste en manejar la máquina que pega los marbetes a los gises — 172 marbetes por minuto—. El operador de la máquina de engomado de los marbetes era un experto en su puesto pero conocía poco de los otros puestos de la planta. Pero para obtener el incremento en la producción la administración rediseñó el puesto de dicho operador así como el de casi todos los demás trabajadores. Los obreros de la planta de Lindsay desarrollan ahora su trabajo en equipo y se les estimula a que conozcan los puestos de todos los demás miembros de su equipo. Los miembros del equipo rotan regularmente sus puestos para aumentar sus habilidades y reducir el aburrimiento. Estos equipos han asumido la responsabilidad de resolver sus problemas de trabajo. Y ahora los empleados de la planta también se han hecho cargo del seguimiento de la producción el cambio de la disposición del equipo de producción cuando esto es necesario para resolver los problemas de calidad y de presentar e implantar ideas para la reducción de costos como el reciclado de desechos. Los empleados no reciben remuneraciones financieras ni materiales cuando aceptan estos cambios. Lo que sí obtienen es un mayor reconocimiento la oportunidad de aprender nuevas tareas y un mayor control sobre su propio trabajo. Los resultados han sido muy alentadores tanto para los empleados como para la administración. Los empleados tienen una mayor satisfacción en el puesto y una mayor autoestima. Y la planta ha más que duplicado sus utilidades en el primer año en que estos cambios han tenido lugar. Además los empleados de Lindsay tienen ahora mayor seguridad en sus puestos que antes porque la planta ha eliminado la desventaja en costos del 15 al 25% que antes tenía en comparación con las plantas filiales de la empresa en Estados Unidos. Preguntas 1. ¿Cómo se compara la experiencia de B amp S en su planta de Lindsay con la evidencia sobre la relación satisfacción-productividad que se describe en este capítulo Explique por qué pudiera confirmar o contradecir la investigación. 2. El porcentaje histórico de rotación de B amp S ha sido muy bajo. ¿Por qué cree usted que es así ¿No debería tener un gran ausentismo y rotación una planta cuyas tareas son aburridas y repetitivas como engomar 172 marbetes por minuto en los gises 3. Explique por qué a pesar de que las nuevas metas de producción son tan altas los empleados de B amp S están más satisfechos con sus puestos ahora que antes. Fuente Basado en 1. Wells “Winning Colours” Report en Business Magazine julio de 1992 citado en S.P. Robbins y R. Stuart- Kotze Management Canadian Fourth Edition Scarborough Ontario Prentice Hall Canada 1994 pág. 449. TEMA DE ACTUALIDAD Entre dos mundos Karen Gunn es una mediadora de diferencias culturales de tiempo completo. Trabaja para la dependencia Korean American Community Services y su trabajo es tratar de mejorar las relaciones entre los coreanos y los afroestadounidenses en el centro de la ciudad de Chicago. Karen fue contratada por los comerciantes coreanos para tratar de cambiar las actitudes y estereotipos negativos que tienen muchos coreanos y afroestadounidenses entre sí. Y no es una tarea fácil. Se ha desarrollado una gran animadversión entre estos dos grupos. De acuerdo con los afroestadounidenses los comerciantes coreanos desprecian a los negros. Creen que los coreanos piensan que todos los negros son criminales que son pobres y roban. “Lo siguen a uno por toda la tienda” dice una negra “como si uno fuera a robarse algo y creo que eso está fuera de orden”. Gunn encontró que algunos negros creen que los comerciantes coreanos tienen incluso alguna fuente secreta de fondos o que eran ricos en Corea. En gran parte esto no es cierto. La realidad es que la mayoría de los comerciantes coreanos tenían fondos limitados cuando llegaron a Estados Unidos. Parte del problema entre los dos grupos radica en las diferencias culturales. En la cultura coreana “uno no ve a una persona directamente a los ojos. Uno no sonríe. Las expresiones y las emociones son algo que no se muestra fácilmente” dice Gunn. Asimismo a los coreanos no les gusta tocar a personas que no conocen bien. Por ejemplo los coreanos pueden parecer distantes al dar el cambio en un pago en efectivo. “Los negros interpretan este comportamiento como grosería.” Sin embargo Gunn que es afroestadounidense señala que parte del resentimiento de los negros con los comerciantes coreanos es el simple hecho de que no son negros. “Antes del comerciante coreano era el comerciante judío antes del comerciante judío era alguien más. El hecho de que otra persona maneje constantemente la comunidad de uno mismo es una señal de dependencia como si no pudiéramos hacerlo por nosotros mismos. Y mucha gente se ofende por eso porque podemos hacerlo nosotros mismos y para nosotros mismos.” ¿Qué intentará hacer Karen Gunn para cambiar las actitudes “Les estoy pidiendo que se respeten lo suficiente para que puedan sentarse y escucharse unos a otros.” Su meta es una persuasión suave para cerciorarse de que los comerciantes coreanos traten a sus clientes negros con respeto. Ella inspecciona la calidad de la mercancía el servicio y la política de intercambio de un comerciante para cerciorar-se de que es justa y está dentro de la ley. Está tratando de educar a cada grupo acerca de sus diferencias y alentarlos a ser un poco más tolerantes. Parece ser que el trabajo de Karen Gunn está teniendo efecto. Dice un regidor de Chicago “La distancia era grande y ahora están más cerca. En una escala del 1 al 10 la distancia estaba en 10 en los años ochenta. Ahora está como en un 5 o 4.” Preguntas 1. ¿Cómo se formaron las actitudes negativas que se describen aquí 2. ¿Se aplica la disonancia cognoscitiva a esta situación Explíquese. 3. ¿Qué sugerencias especificas haría usted además de lo que ya está haciendo Karen para ayudarle a cambiar las actitudes que tienen los coreanos y los afroestadounidenses unos contra otros Fuente “Between Two Worlds” DYO 5 de julio de 1993 . θ Referencias bibliográficas CONNOR P.E and B.W BECKER Personal Values and Management What Do We Know and Why Don’t We Know More ” Journal of Management Inquiry March 1994 pp. 67—73. JUDGE TA. and C.L. HULIN “Job Satisfaction as a Reflection of Disposition A Multiple Source Causal Analysis ” Organizational Behavior and Human decision Processes December 1993 pp. 388—421. JUDGE T.A. and S. WATANABE “Another Look at the job Satisfaction-Life Satisfaction Relationship ” Journal of Applied Psychology December 1993 pp. 939—48. 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Tagiuri “Purchasing Executive General Manager or Specialist ” Journal of Purchasing August 1967 pp. 16— 2 1. 9 Rokeach The Nature of Human Values. 10 J.M. Munson and B.Z. Posner “The Factorial Validity of a Modified Rokeach Value Survey for Four Diverse Samples ” Educational and Psychological Measurement Winter 1980 pp. 1073—79 and W.C. Frederick and J. Weber “The Values of Corporate Managers and Their Critics An Empirical Description and Normative Implications ” in W.C. Frederick and L.E. Preston eds. Business Ethics Research Issues and Empirical Studies Greenwich CT JAI Press 1990 pp. 123—44. 11 Frederick and Weber “The Values of Corporate Managers and Their Critics.” 12 Ibid. p. 132. 13 See for example D.J. Cherrington S.J. Condie and J.L. England “Age and Work Values ” Academy of Management Journal September 1979 pp. 617—23 JA. Raelin “The ‘60s Kids in the Corporation More Than Just ‘Daydream Believers ’ Academy of Management Executive February 1987 pp. 21—30 W. 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Heberlein and IS. Black “Attitudinal Specificity and the Prediction of Behavior in a Field Setting ” Journal of Personally and Social Psychology April 1976 pp. 474—79. 32 H. Schuman and M.P. Johnson “Attitudes and Behavior ” in A. Inkeles ed. Annual Review of Sociology Palo Alto CA Annual Reviews 1976 pp. 161—207. 33 RH. Fazio and M.P. Zanna “Direct Experience and Attitude-Behavior Consistency ” in L. Berkowitz ed. Advances in Experimental Social Psychology New York Academic Press 1981 pp. 161—202. 34 L.R. Kahle and HI. Berman “Attitudes Cause Behaviors A Cross-Lagged Panel Analysis ” Journal of Personality and Social Psychology March 1979 pp. 315—21 and C.L. Kleinke “Two Models for Conceptualizing the Attitude-Behavior Relationship ” Human Relations April 1984 pp. 333—50. 35 D.J. Bem “Self-Perception Theory ” in L. Berkowitz ed. Advances in Experimental Social Psychology Vol. 6 New York Academic Press 1972 pp. 1—62. 36 See for example C.A. Kiesler R.E. Nisbett and M.P. Zanna “On Inferring One’s Belief from One’s Behavior ” Journal of Personality and Social Psychology April 1969 pp. 321—27. 37 R. Abelson “Are Attitudes Necessary ” in B.T. King and E. McGinnies eds. Attitudes Conflicts and Social Change New York Academic Press 1972 p. 25. 38 See for example G.E. Lyne “How to Measure Employee Attitudes ” Training and Development Journal December 1989 pp. 40—43 and P. Hise “The Motivational Employee-Satisfaction Questionnaire ” INC. February 1994 pp. 73—75. 39 P. Hise “The Motivational Employee-Satisfaction Questionnaire.” 40 1. Barmash “More Substance Than Show ” Across the Board May 1993 pp. 43—45. 41 This box is based on P.G. Zimbardo E.B. Ebbesen and C. Maslach Influencing Attitudes and Changing Behavior Reading MA Addison-Wesley 1977 R.E. Petty and IT. Cacioppo Attitudes and Persuasion Central and Peripheral Routes to Persuasion New York Springer-Verlag 1984 and A. Bednar and W.H. Levie “Attitude-Change Principles ” in C. Fleming and W.H. 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Hodson “Workplace Behaviors ” Work and Occupations August 1991 pp. 271—90. 47 The Wyatt Company’s 1989 national WorkAmerica study identified 12 dimensions of satisfaction work organization working conditions communications job performances and performance review coworkers supervision company management pay benefits career development and training job content and satisfaction and company image and clanged. 48 See J.L. Price and C.W. Mueller Handbook of Organizational Measurement Marshfield MA Pitman 1986 pp. 223—27. 49 V. Scarpello and J.P. Campbell “Job Satisfaction Arc All the Parts There ” Personnel Psychology Autumn 1983 pp. 5 77—600. 50 See for instance studies cited in A.F. Chelte 1. Wright and C. Tausky “Did Job Satisfaction Really Drop 1 nring the 1970s ” Monthly Labor Review November 1982 pp. 33—36 “Job Satisfaction High in America Says Conference Board Study ” .Vlonthlv Labor Review February 1985 l~ 52 and C. Hartman and S. Pearlstein “The Joy of Working ” INC. 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Proceedings of the 50th Annual Academy of Management Conference San Francisco 1990 pp. 211—15. 73 RB. Freeman ”lob Satisfaction as an Economic Variable ” American Economic Review January 1978 pp. 135—41. CAPÍTULO 6 Mary Kay Cosmetics motiva a su cuerpo de vendedores dándole reconocimiento durante una convención anual de ventas. El personal de altos logros es agasajado en una ceremonia de coronación y gana viajes joyería automóviles y otros premios por el duro esfuerzo realizado. CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN BÁSICA SÍNTESIS DEL CAPÍTULO ¿Qué es la motivación Primeras teorías sobre la motivación Teorías contemporáneas de la motivación Integración de las teorías contemporáneas de la motivación Una advertencia las teorías de la motivación están limitadas por la cultura OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Bosquejar el proceso de la motivación. 2 Describir la jerarquía de necesidades según Maslow. 3 Comparar la teoría X con la teoría Y. 4 Diferenciar los motivadores de los factores de higiene. 5 Listar las características que los grandes realizadores prefieren en un puesto. 6 Resumir los tipos de metas que mejoran el desempeño. 7 Indicar el impacto de subremunerar a los empleados. 8 Esclarecer las relaciones clave en la teoría de las expectativas. Cuando alguien dice “No es el dinero son los principios” ¡es el dinero ANÓNIMO empleados acordaron aceptar varias cosas. Durante las L incoln Electric es una empresa con sede épocas de vacas flacas aceptarán la reducción de los en Cleveland que da empleo a unas 2 períodos de trabajo. También están de acuerdo en 400 personas y genera 90% de sus aceptar transferencias internas incluso a puestos con ventas de la fabricación de equipos de soldadura menores salarios si es necesario para mantener un eléctrica de arco y repuestos para los mismos. La mínimo de 30 horas de trabajo por semana. compañía fundada en 1895 tiene un legendario Uno podría pensar que el sistema de Lincoln sistema de incentivos por medio de la participación de Electric atraería a personal de calidad y lo hace. Por utilidades y un historial de productividad resultante que ejemplo la empresa contrató recientemente a cuatro son la envidia del mundo industrial.1 egresados de Harvard con maestrías en administración Los trabajadores de Lincoln reciben un pago a de empresas para que ocuparan en el futuro cuatro destajo sin ningún mínimo garantizado de pago por posiciones en la administración. Pero de acuerdo con hora. Después de trabajar para la empresa durante dos la tradición de la compañía los cuatro comenzaron años los empleados comienzan a participar en el plan como todos los demás empleados desarrollando de bonificaciones de fin de ano. Este sistema de trabajos a destajo en la línea de ensamble. bonificaciones que se determina por medio de una El sistema de incentivos de participación de fórmula que toma en cuenta las utilidades brutas de la utilidades de Lincoln Electric ha significado beneficios empresa la tasa básica de pago a destajo de los positivos tanto para la organización como para sus em- empleados y la calificación de sus méritos bien puede pleados. Un ejecutivo de la empresa calcula que la ser el más lucrativo de los planes para trabajadores que productividad global de Lincoln es aproximadamente existen en la industria estadounidense. ¡La bonificación el doble de la de sus competidores domésticos. La promedio durante los últimos 55 años ha sido 95.5% de compañía ha tenido utilidades cada año desde las los salarios base profundidades de la depresión de los años treinta y La organización tiene una política de empleo nunca ha fallado en pagar un dividendo trimestral. Y garantizado que entró en vigor en 1958. Desde en- Lincoln tiene una de las tasas de rotación de empleados tonces no ha despedido a un solo trabajador. Sin em- más bajas en la industria estadounidense. bargo a cambio de la seguridad en el puesto los L incoln Electric ha integrado exitosamente la seguridad en el trabajo los incentivos financieros la flexibilidad en el puesto y altas normas de productividad en un sistema que motiva a sus empleados. Son pocas las organizaciones que han tenido un éxito así. Esto podría explicar por qué el concepto de la motivación tal vez sea el tópico más investigado y discutido en las ciencias de la organización. Una breve visión a la mayoría de las organizaciones sugiere de inmediato que algunas personas trabajan más arduamente que otras. Por ejemplo ¿quién de nosotros no ha visto a un individuo con habilidades sobresalientes rendir menos que otro con talentos evidentemente inferiores ¿Por qué parece que algunas personas están altamente motivadas mientras que otras parecen no estarlo Trataremos de contestar a esta última pregunta en este capítulo y el siguiente. θ ¿Qué es la motivación Tal vez debamos empezar por indicar lo que no es la motivación. Mucha gente supone incorrectamente que la motivación es un rasgo personal esto es algo que algunas personas tienen y otras no. En la práctica algunos administradores califican como flojos a los empleados que parecen carecer de motivación. Una calificación así supone que un individuo siempre es flojo o siempre carece de motivación. Nuestro conocimiento de la motivación indica que esto no es cierto. Lo que sabemos es que la motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación. Es verdad que los individuos difieren en su impulso motivacional básico. Pero el mismo empleado que se aburre con rapidez cuando tira de la palanca de su taladro puede tirar de la palanca de una máquina tragamonedas en Las Vegas durante horas interminables sin un asomo de aburrimiento. Uno puede leer una novela completa de una sola sentada y sin embargo encontrar difícil estudiar un libro de texto por más de 20 minutos. No necesariamente se trata de uno mismo sino de la situación. De manera que al analizar el concepto de la motivación tenga en cuenta que su nivel varia tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. Definimos la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. En tanto que la motivación general se ocupa del esfuerzo para alcanzar cualquier meta limitaremos este enfoque a las metas organizacionales con el fin de que se refleje motivación nuestro interés particular en el comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres Voluntad de llevar a cabo grandes elementos clave de nuestra definición son el esfuerzo las metas organizacionales y esfuerzas para alcanzar las metas las necesidades. organizacionales condicionada par El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. Cuando alguien está la capacidad del esfuerza para motivado hace un gran esfuerzo. Pero es poco probable que los altos niveles de satisfacer alguna necesidad esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeño del puesto a menos individual. que el esfuerzo se canalice en una dirección ventajosa para la organización.2 Por tanto debemos tomar en cuenta la calidad del esfuerzo al mismo tiempo que su intensidad. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización y que es consistente con ellas es la clase de esfuerzo que debemos buscar. Por último tratamos la motivación como un proceso satisfactor de necesidades. Esto se muestra en la figura 6-1. En nuestra terminología una necesidad significa algún estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas. Una necesidad no satisfecha necesidad crea una tensión que origina estímulos dentro del individuo. Estos estímulos generan Estado interno que hace que ciertos un comportamiento de búsqueda de metas específicas que de lograrse satisfarán la resultados parezcan atractivos. necesidad y llevarán a la reducción de la tensión. Así que podemos decir que los empleados motivados están en un estado de tensión. Para aliviar esta tensión ejercen un esfuerzo. Cuanto mayor sea la tensión mayor será el nivel del esfuerzo. Si este esfuerzo lleva a la satisfacción exitosa de la necesidad se reducirá la tensión. Sin embargo puesto que estamos interesados en el comportamiento en el trabajo este esfuerzo para la reducción de la tensión debe también dirigirse hacia las metas organizacionales. Por tanto inherente a nuestra definición de motivación está el requisito de que las necesidades del individuo sean compatibles y consistentes con las metas organizacionales. Cuando no ocurre esto podemos tener individuos que ejercen altos niveles de esfuerzo que en realidad van en contra de los intereses de la organización. Por cierto esto no es raro. Por ejemplo algunos empleados suelen pasar mucho tiempo platicando con sus amigos en el trabajo con el fin de satisfacer sus necesidades sociales. Existe un gran nivel de esfuerzo sólo que está dirigido de manera improductiva. θ Primeras teorías sobre la motivación La década de 1950 fue un periodo fructífero para el desarrollo de los conceptos de la motivación. En esa época se formularon tres teorías especificas que aunque han recibido fuertes ataques y ahora se consideran de validez dudosa probablemente continúen siendo las explicaciones mejor conocidas para la motivación de los empleados. Se trata de la teoría de la jerarquía de necesidades las teorías X y Y y la teoría de la motivación-higiene. Como veremos posteriormente en este capitulo desde entonces hemos desarrollado explicaciones más válidas de la motivación pero el lector debe conocer estas primeras teorías por lo menos por dos razones 1 representan la base de la cual han partido las teorías contemporáneas y 2 los practicantes de la administración las utilizan junto con su terminología para expli- car la motivación de los empleados. Teoría de la jerarquía de Teoría de la jerarquía de necesidades necesidades Hay una jerarquía de cinco Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teoría más conocida de necesidades —fisiológicas de la motivación es la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow.3 Él presenta la seguridad sociales de estima y de hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes autorrealización—tales que a medida cinco necesidades. que se satisface cada necesidad la siguiente se vuelve dominante. 1. Fisiológicas incluye el hambre la sed el abrigo el sexo y otras necesidades corporales. 2. De seguridad incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales. 3. Sociales incluye afectos la sensación de pertenencia aceptación y amistad. 4. De estima incluye factores internos de estima como el respeto a uno mismo autorrealización la autonomía y los logros y factores externos como el status el reconocimiento y la Impulso para convertirse en lo que atención. uno es capaz de convertirse. 5. De autorrealización el impulso de ser lo que se es capaz de ser incluye el crecimiento alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción. A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. En términos de la figura 6-2 el individuo sube por los escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación la teoría indica que aunque ninguna necesidad se satisface siempre una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien de acuerdo con Maslow necesita comprender en qué nivel de la jerarquía está en la actualidad y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior. Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior y las sociales de estima y de autorrealización como necesidades de necesidades de orden inferior orden superior. Esta diferenciación entre los dos órdenes se hizo a partir del Necesidades que se satisfacen criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno externamente necesidades dentro de la persona mientras que las necesidades de orden inferior quedan fisiológicas y de seguridad. satisfechas predominantemente en lo externo por el pago los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto por ejemplo . De hecho la conclusión natural a la que se necesidades de orden superior debe llegar partiendo de la clasificación de Maslow es que en tiempos de abundan- Necesidades que se satisfacen de cia económica casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho manera interna necesidades de manera considerable sus necesidades de orden inferior. sociales de estima y de La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio autorrealización reconocimiento en particular entre los administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la lógica intuitiva y a la facilidad de su comprensión. Sin embargo por desgracia la investigación no respalda en general dicha teoría. Maslow no proporcionó una verificación empírica y varios estudios que intentaron respaldar su teoría encontraron que no había apoyo para la misma.4 Las viejas teorías en especial aquellas que son intuitivamente lógicas parecen difíciles de abatir. Un investigador revisó la evidencia y llegó a la conclusión de que aunque tiene una gran popularidad en la sociedad la jerarquía de necesidades como teoría continúa recibiendo poco apoyo empírico”.5 Además el investigador concluyó que “la investigación disponible ciertamente debe hacer que estemos renuentes a aceptar sin reservas las implicaciones de la jerarquía de Maslow” •6 Otra revisión llegó a la misma conclusión.7 Se ha encontrado poco respaldo para la pre- dicción de que las estructuras de las necesidades estén organizadas de acuerdo con las dimensiones propuestas por Maslow de que las necesidades insatisfechas motiven o que una necesidad satisfecha active el traslado a un nuevo nivel de necesidades. Teoría X y Teoría Y Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres teoría X humanos uno básicamente negativo llamado teoría X y otro básicamente positivo Supuesto de que a los empleadas les llamado teoría Y.8 Después de revisar la forma en disgusta trabajar son perezosos les que los administradores tratan a los empleados teoría Y disgusta asumir responsabilidades y McGregor llegó a la conclusión de que el punto Supuesto de que a los empleados les debe obligárseles a cumplir. de vista de un administrador respecto de la gusta trabajar son creativas naturaleza de los seres humanos se basa en cierto buscan asumir responsabilidades y agrupamiento de supuestos de acuerdo con los cuales tiende a modelar su pueden ejercer su auto dirección. comportamiento hacia sus subordinados. Según la teoría X los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los siguientes 1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y siempre que sea posible procurarán evitarlo. 2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo deben ser coaccionados controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas. 3. Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal siempre que sea posible. 4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición. En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos McGregor enumeró cuatro supuestos positivos a los que llamó teoría Y 1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego. 2. La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos. 3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades. 4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos. ¿Cuáles son las implicaciones motivacionales de tales planteamientos si se acepta el análisis de McGregor Se puede expresar mejor la respuesta dentro del marco presentado por Maslow. La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. McGregor mismo creía que los supuestos de la teoría Y eran más válidos que los de la teoría X. Por tanto propuso ideas tales como una toma de decisiones participativa puestos que implicaban responsabilidades y desafíos y buenas relaciones de grupo como los enfoques que maximizarían la motivación de un empleado en el puesto. Mary Tjosvold al centro directora general ejecutiva de Mary T. Inc. cree en la teoría Y. Ella dice “Quienes manejamos un negocio creemos que los empleados tienen el máximo poder.” Su compañía de 600 empleados proporciona servidos sociales residenciales para personas Incapacitadas. Tjosvold utiliza equipos de trabajo para servir a los clientes y cede a sus miembros responsabilidades de toma de decisiones. Por ejemplo el equipo de verificación de la calidad dirige sus propias actividades prepara sus propios presupuestos y programas y decide sus propias acciones disciplinarias. Tjosvold confía en que sus empleados implanten programas que se ajusten a las estrictas normas de la empresa. Sus empleados responden aceptando la responsabilidad y ejerciendo la auto dirección. Por desgracia no hay evidencia que confirme la validez de alguno de los dos conjuntos de supuestos o que la aceptación de los supuestos de la teoría Y y la modificación de las acciones propias de acuerdo con ellos lleve a tener trabajadores más motivados. Como se verá más adelante en este capítulo cualquiera de los supuestos de la teoría X o de la teoría Y puede ser apropiado en una situación determinada. Teoría de la motivación-higiene El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación- teoría de la motivación-higiene higiene.9 En la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y Los factores intrínsecos están de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el éxito o fracaso del relacionados con la satisfacción en individuo Herzberg investigó la pregunta “¿Qué desea la gente de su puesto ” Le el puesto en tanto que los factores pidió a la gente que describiera en detalle situaciones en que se sentía extrínsecos están asociados con la excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las insatisfacción. respuestas. En la figura 6-3 se muestran los factores reportados en 12 investigaciones llevadas a cabo por Herzberg que afectan las actitudes hacia el puesto. A partir de la información tabulada Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que daba la gente cuando se sentía bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se sentía mal. Como se ve en la figura 6-3 ciertas características tienden a mostrar una relación consistente con la satisfacción en el puesto factores del lado derecho de la figura y otros con la insatisfacción en el puesto el lado izquierdo de la figura . Parece que los factores intrínsecos como los logros el reconocimiento el trabajo mismo la responsabilidad los ascensos y el crecimiento están relacionados con la satisfacción en el puesto. Cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo tendían a atribuir estas características a ellos mismos. En cambio cuando estaban insatisfechos tendían a citar factores extrínsecos como las políticas y la administración de la compañía la supervisión las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Herzberg dice que los datos sugieren que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción como se creía tradicionalmente. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio. Como se ilustra en la figura 6-4 Herzberg propone que sus resultados indican la existencia de un continuo dual lo opuesto a “satisfacción” es “no satisfacción” y lo opuesto a “insatisfacción” es “no insatisfacción”. De acuerdo con Herzberg los factores que llevan a la satisfacción en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción en el factores de higiene puesto. Por tanto los administradores que procuran eliminar factores que crean la Aquellos factores —coma la política insatisfacción en el puesto pueden traer la paz pero no necesariamente la y la administración de la compañía motivación. Estarán aplacando a su fuerza de trabajo en lugar de motivarla. Como la supervisión y el salario— que resultado Herzberg ha indicado que características como las políticas y la cuando son adecuados tranquilizan administración de la empresa la supervisión las relaciones interpersonales las a los trabajadores. Cuando estos condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. factores son adecuados la gente no Cuando son adecuados la gente no estará insatisfecha sin embargo tampoco estará estará insatisfecha. satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su puesto Herzberg sugiere dar énfasis a los logros el reconocimiento el trabajo mismo la responsabilidad y el crecimiento. Éstas son las características que la gente encuentra intrínsecamente gratificantes. La teoría de la motivación-higiene no carece de detractores. Entre las críticas de la teoría se incluyen las siguientes 1. El procedimiento que utilizó Herzberg está limitado por su metodología. Cuando las cosas van bien la gente tiende a tomar para sí misma el crédito. A la inversa culpan del fracaso al ambiente externo. 2. Se cuestiona la confiabilidad de la metodología de Herzberg. Puesto que los calificadores tienen que formular interpretaciones es posible que puedan contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera mientras que tratan a otra similar en forma diferente. 3. Esta teoría en el grado en que es válida proporciona una explicación de la satisfacción en el puesto. En realidad no es una teoría de la motivación. 4. No se utilizó una medida global de la satisfacción. En otras palabras a una persona le puede disgustar parte de su puesto y sin embargo todavía pensar que el puesto es aceptable. 5. La teoría es inconsistente con la investigación anterior. La teoría de la motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales. 6. Herzberg supone una relación entre la satisfacción y la productividad. Pero la metodología de investigación que utilizó se dirigía solamente a la satisfacción no a la productividad. Para hacer que dicha investigación sea adecuada uno debe suponer que existe una gran relación entre la satisfacción y la productividad.10 A pesar de las críticas la teoría de Herzberg se ha difundido ampliamente y la mayoría de los administradores están familiarizados con sus recomendaciones. La mayor popularidad desde mediados de los años sesenta de los puestos que se amplían de manera vertical para permitir que los trabajadores asuman una mayor responsabilidad en la planeación y el control de su trabajo probablemente pueda atribuirse en gran parte a los resultados y recomendaciones de Herzberg. θ Teorías contemporáneas de la motivación Las teorías anteriores son bien conocidas pero desafortunadamente no han salido bien libradas cuando se examinan más de cerca. Sin embargo no todo está perdido.11 Varias teorías contemporáneas tienen un elemento en común cada una tiene un grado razonable de documentación que apoya su validez. Desde luego esto no significa que las teorías que vamos a presentar sean correctas y no estén sujetas a discusión. Las llamamos teorías contemporáneas no porque necesariamente se hayan desarrollado en épocas recientes sino porque representan la realidad de la ex- plicación de la motivación de los empleados. El CO en las noticias .... Gracias por el reconocimiento pero ¿dónde está el dinero y se hacen más pequeños o incluso salarios significa que las compañías A ntes de terminar la desaparecen por completo otros tienen que mantener alineados sus década de 1980 los métodos han ido ocupando su lugar. costos. Y una forma de hacerlo es incrementos En una encuesta realizada en 1993 limitar los aumentos de sueldos o salariales eran tan predecibles y sobre 3 200 compañías se encontró por lo menos ligarlos con los constantes como la llegada de la que los reconocimientos que no incrementos en productividad. Otro Navidad se daban cada año. Ya no adoptaban la forma de efectivo se factor clave ha sido el lento es así Los incrementos han sido utilizaban por 60% de las empresas crecimiento en la generación de reemplazados por una sola entrega de que en 1988 habían sido 20%. La puestos. El desequilibrio oferta / bonos o acciones. Y el misma encuesta mostró que 14% de demanda ha creado un mercado de reconocimiento que solía aparecer las compañías estaba utilizando una compradores de modo que los escrito en un cheque se entrega cada entrega de bonos en lugar de empleadores están menos vez más en la forma no bancaria de aumentos anuales. Estos bonos preocupados por perder buen placas boletos para el teatro y notas ahorran dinero a la compañía porque personal si no aumentan los sueldos de agradecimiento de los jefes. Por no son parte de la base permanente cada año. ejemplo Federal Express envió más de sueldo del empleado. Basado en J. Fierman “When Witt You de 50 000 notas semejantes en un año ¿Por qué está reemplazando Get a Rise ” Fortune 12 de lulio de reciente. cada vez más el reconocimiento al 1993 págs. 34-36. A medida que los incremento salarial anual Una incrementos tradicionales se espacian competencia feroz de países de bajos Teoría ERC Clayton Alderfer de Yale University ha remodelado la jerarquía de teoría ERC necesidades de Maslow para ajustarla con los resultados de la investigación Hay tres grupos de necesidades empírica. A su jerarquía remodelada de necesidades se le llama teoría ERC.12 primarias existencia relación y Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias existencia crecimiento. relaciones y crecimiento de allí el nombre de teoría ERC. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interacción con otras personas si es que han de quedar satisfechos y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificación de la estima. Por último Alderfer incluye las necesidades de crecimiento un deseo intrínseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealizacion. Además de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow ¿en qué sentido es diferente la teoría ERC de Alderfer de la de Maslow En contraste con la teoría de la jerarquía de las necesidades la teoría ERC muestra que 1 puede estar en operación más de una necesidad al mismo tiempo y 2 si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior. La jerarquía de necesidades de Maslow es una progresión rígida en escalones. La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha antes de que se pueda seguir adelante. Por ejem-pío una persona puede trabajar sobre el crecimiento cuando las necesidades de relación o existencia todavía estén insatisfechas o puede operar las tres categorías de necesidades al mismo tiempo. La teoría ERC también contiene una dimensión de frustración-regresión. El lector recordará que Maslow planteaba que un individuo permanecería en el nivel de una determinada necesidad hasta que ésta quedara satisfecha. La teoría ERC dice lo contrario pues observa que cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Por ejemplo la incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción social puede incrementar el deseo de tener más dinero o mejores condiciones de trabajo. Así que la frustración puede llevar a la regresión a una necesidad inferior. En resumen la teoría ERC argumenta al igual que Maslow que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel inferior. La teoría ERC es más consistente con el conocimiento que tenemos de las diferencias individuales entre la gente. Variables como la educación los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden modificar la importancia o la fuerza impulsora que tiene un grupo de necesidades para un individuo determinado. La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferente las categorías de necesidades —por ejemplo los españoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiológicas 13— seria consistente con la teoría ERC. Diversos estudios han apoyado la teoría ERC 14 pero también hay evidencias de que no funciona en algunas organizaciones.15 Sin embargo en general la teoría ERC representa una versión más válida de la jerarquía de necesi- dades que la fórmula original de Maslow. La teoría de las necesidades de McClelland Usted tiene una bolsa llena de frijoles y cinco blancos colocados frente a usted. Cada blanco está más alejado que el anterior lo que hace que sea cada vez más difícil atinarle. El blanco A es facilísimo. Casi está a su alcance. Si le atina obtiene $2. El blanco B está un poco más alejado pero un 80% de las personas que lo intentan le pueden atinar. Paga $4. El blanco C paga $8 y aproximadamente la mitad de las personas que lo intentan le atinan. Muy pocas personas pueden atinarle al blanco D pero si alguien lo consigue el premio es de $16. Por último el blanco E paga $32 pero es casi imposible atinarle. ¿Cuál es el blanco que debe intentar Si usted seleccionó el blanco C es probable que sea un gran realizador. ¿Por qué Continúe leyendo. En el capítulo 3 presentamos la necesidad de realización como una teoría de las necesidades de característica de la personalidad. Pero la realización también es una de las tres McClelland Realización poder y necesidades propuestas por David McClelland y asociados como elementos afiliación son tres importantes importantes en el ambiente organizacional para comprender la motivación.16 La necesidades que ayudan a teoría de las necesidades de McClelland se enfoca en tres necesidades realización comprender la motivación. poder y afiliación que se definen como sigue necesidad de realización • Necesidad de realización el impulso de sobresalir de tener logros en relación Impulso de sobresalir de alcanzar con un conjunto de normas de luchar por tener éxito. un logro en relación con un conjunto • Necesidad de poder la necesidad de hacer que otros se comporten de deter- de normas de luchar para obtener minada manera diferente a como hubieran actuado de manera natural. el éxito. • Necesidad de afiliación el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. necesidad de poder Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. Luchan por Deseo de que otros se comporten en alcanzar logros personales más que por las recompensas del éxito en sí. Tienen el una forma en que no se hubieron deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con anteriori- comportado de otra manera. dad. Este impulso es la necesidad de realización nr . Al investigar la necesidad de realización McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de necesidad de afiliación otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas.17 Buscan situaciones en las que Deseo de contar con relaciones pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas en las interpersonales cercanas y que pueden recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita amigables. saber con facilidad si están mejorando o no y en las que se puedan fijar metas que representen un desafío moderado. Los altos realizadores no apuestan al azar les disgusta tener éxito por casualidad. Prefieren el reto de trabajar en un problema y • Los altos realizadores aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso en lugar de dejar el evitan lo que perciben como resultado al azar o a las acciones de otras personas. Es muy importante darse cuenta de que evitan aquello que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. Desean tareas muy fáciles o muy vencer los obstáculos pero también sentir que su éxito o fracaso se ha obtenido difíciles. gracias a sus propias acciones. Esto implica que les gustan las tareas de dificultad media. Los altos realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 0.5 esto es cuando calculan que tienen una oportunidad 50-50 de éxito. Les disgusta participar con altas probabilidades en su contra porque no obtienen un sentido de satisfacción de un éxito fortuito. De manera similar les disgusta participar con altas probabilidades en su favor porque ello no significa un reto para sus habilidades. Les agrada fijarse metas que requieren que ellos den un poco de sí. Cuando se presenta una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso surge la oportunidad óptima de experimentar sentimientos de realización y satisfacción por sus esfuerzos. Los altos realizadores funcionan bien en puestos de ventas porque dichos puestos proporcionan libertad responsabilidad personal por el resultado retroalimentación inmediata sobre el desempeño y la oportunidad de asumir riesgos moderados. Schering-Plough contrata personal como la mujer que aparece en la foto que asume la desafiante tarea de vender productos farmacéuticos en una industria muy competitiva y rápidamente cambiante. La necesidad de poder np es el deseo de tener impacto de ser influyente y de controlar a otros. Los individuos que tienen una alta np disfrutan cuando están a cargo luchan por influir en otros prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus y tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz. La tercera necesidad que aisló McClelland es la afiliación naf . Esta necesidad ha recibido menos atención de los investigadores. La afiliación se puede comparar con las metas de Dale Carnegie el deseo de ser agradable y aceptado por otras personas. Los individuos con una alta necesidad de afiliación luchan por la amistad prefieren situaciones de cooperación mejor que las competitivas y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua. Por ejemplo ¿cómo puede uno saber si alguien es un gran realizador Existen cuestionarios que permiten conocer esta motivación 18 pero gran parte de las investigaciones utilizan una prueba proyectiva en la que los sujetos responden a cuadros.19 Se muestra brevemente cada dibujo al sujeto que luego escribe una historia a partir de él. Como ejemplo el cuadro puede mostrar un hombre sentado ante un escritorio en posición pensativa mientras contempla la fotografía de una mujer y dos niños que está en la esquina del escritorio. Se le pide al sujeto que escriba una historia que describa lo que pasa lo que precedió a esta situación lo que sucederá en el futuro y cosas semejantes. En efecto las historias se vuelven pruebas proyectivas que miden las motivaciones inconscientes. Se califica cada historia y se obtienen las calificaciones del sujeto en cada una de las tres motivaciones. Con base en extensas investigaciones se pueden realizar algunas predicciones razonablemente sólidas sobre las relaciones entre la necesidad de realización y el desempeño en el puesto. Aunque se han llevado a cabo menos investigaciones sobre las necesidades de poder y afiliación aquí también hay resultados consistentes. En primer lugar como se muestra en la figura 6-5 los individuos que tienen una gran necesidad de realización prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal retroalimentación y un grado intermedio de riesgo. Donde prevalecen estas características los altos realizadores se encontrarán fuertemente motivados. Por ejemplo la evidencia permite conclusiones consistentes de que los altos realizadores tienen éxito en actividades empresariales como las de manejar sus propios negocios y administrar una unidad autocontenida dentro de una gran organización.20 En segundo lugar una gran necesidad de realización no conduce necesariamente a ser un buen administrador en particular en las grandes organizaciones. La gente que tiene una gran necesidad de realización está interesada en lo bien que puede realizarse en lo personal y no en influir en otros para que se desempeñen bien. Los vendedores que tienen una alta nr no necesariamente son buenos gerentes de ventas y el buen administrador general en una gran organización no suele tener una gran necesidad de realizarse.21 En tercer lugar las necesidades de afiliación y poder tienden a estar relacionadas muy de cerca con el éxito administrativo. Los mejores administradores tienen grandes necesidades de poder y bajas necesidades de afiliación.22 De hecho una motivación de alto poder puede ser un requisito para la eficacia administrativa.23 Desde luego es discutible cuál es la causa y cuál el efecto. Se ha sugerido que una gran necesidad de poder puede ocurrir simplemente como una función del nivel que se ocupa en una organización jerárquica.24 Este último argumento propone que cuanto más alto sea el nivel al que asciende un individuo en una organización mayor es la motivación de poder del ocupante. Como resultado los puestos con poder serían el estimulo para tener una gran motivación de poder. Por último se ha capacitado exitosamente a los empleados a que estimulen su necesidad de realización. Los capacitadores han tenido éxito al enseñar a los individuos a pensar en términos de logros triunfos y éxito y luego ayudándoles a aprender cómo actuar de manera que reflejen una mentalidad de grandes realizadores al preferir situaciones en las que asumen responsabilidades personales retroalimentación y riesgos moderados. De manera que si el puesto demanda un gran realizador la administración puede seleccionar una persona con un alto nl o desarrollar su propio candidato por medio de la capacitación para los logros.25 Teoría de la evaluación cognoscitiva teoría de la evaluación A fines de la década de 1960 un investigador propuso que la introducción cognoscitiva de recompensas extrínsecas como el pago por el esfuerzo en el trabajo que con La asignación de recompensas anterioridad había sido intrínsecamente gratificante por el gusto asociado con el extrínsecas a un comportamiento contenido del mismo tendería a disminuir el nivel global de la motivación.26 Se ha que ha recibido recompensas investigado extensamente esta propuesta —a la que se le ha llamado teoría de la intrínsecas tiende a reducir el nivel evaluación cognoscitiva— y sus conclusiones están apoyadas por gran número de general de motivación. estudios.27 De acuerdo con lo que mostramos las implicaciones principales de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. Los teóricos de la motivación han supuesto tradicionalmente de manera general que las motivaciones intrínsecas como los logros la responsabilidad y la capacidad son independientes de los motivadores extrínsecos como un buen sueldo ascensos buenas relaciones con el supervisor y condiciones agradables de trabajo. Es decir el estimulo de un elemento no afectaría al otro. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva sugiere lo contrario. Esta teoría argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrínsecas como los pagos por un desem- peño superior se reducen las recompensas intrínsecas que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les gusta. En otras palabras cuando se otorgan recompensas extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante se hace que decline el interés extrínseco en la misma tarea. ¿Por qué se llega a un resultado así La explicación más popular es que el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento de manera que la motivación intrínseca disminuye. Además la eliminación de la gratificación extrínseca puede producir un cambio —de una explicación externa a una interna— en la percepción del individuo de las causas por las que labora en una tarea. Si usted lee una novela a la semana porque su maestro de literatura se lo exige puede atribuir su comportamiento de lectura a una fuente externa. Sin embargo si sigue leyendo una novela por semana después de haber terminado el curso su inclinación natural será decir “Debo disfrutar con la lectura de las novelas ¡porque sigo leyendo una por semana ” Si la teoría de la evaluación cognoscitiva es válida debe tener importantes implicaciones para la práctica administrativa. Durante años ha sido un aforismo entre los especialistas en compensaciones que si el pago u otras recompensas extrínsecas han de ser motivadores eficaces deben depender del desempeño de un individuo. Pero los teóricos de la evaluación cognoscitiva señalarían que esto sólo tendería a disminuir la satisfacción interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. Hemos sustituido un estimulo externo por uno interno. De hecho si la teoría de la evaluación cognoscitiva es correcta tendría sentido que el pago de un individuo no dependiera de su desempeño a fin de evitar la reducción de la motivación intrínseca. Ya hemos observado que la teoría de la evaluación cognoscitiva ha sido apoyada por diversos estudios. Pero también ha enfrentado ataques específicamente sobre la metodología utilizada en dichos estudios28 y en la interpretación de los resultados.29 Pero ¿dónde está esta teoría en la actualidad ¿Podemos decir que cuando las organizaciones utilizan motivadores extrínsecos como el pago y los ascensos para estimular el desempeño de los trabajadores lo hacen a costa de reducir el interés y la motivación intrínseca en el trabajo que se está realizando La respuesta no es un simple “sí” o un “no”. Aunque se necesitan investigaciones adicionales para aclarar algo de la ambigüedadd actual la evidencia nos lleva a la conclusión de que la interdependencia de las recompensas extrínsecas e intrínsecas es un fenómeno real.30 Pero su impacto sobre la motivación de los empleados en su trabajo en contraste con la motivación en general puede ser considerablemente menor de lo que se pensó al principio. En primer lugar muchos de los estudios que se realizaron para verificar la teoría se desarrollaron ~on estudiantes no con empleados a sueldo de organizaciones. Los investigadores observaban lo que sucede con el comportamiento de un estudiante cuando se retiene una recompensa que se le ha asignado. Esto es interesante pero no representa la situación típica en el trabajo. En el mundo real cuando se retienen las recompensas extrínsecas por lo general significa que el individuo ya no forma parte de la organización. En segundo lugar la evidencia indica que los niveles muy altos de motivación intrínseca oponen una muy fuerte resistencia al impacto perjudicial de las recompensas extrínsecas.31 Aun cuando un puesto sea interesante en si mismo todavía existe la poderosa norma de un pago extrínseco.32 En el otro extremo las recompensas extrínsecas parecen aumentar la motivación intrínseca en las tareas aburridas.33 Por tanto la teoría puede tener una aplicación limitada a las organizaciones de trabajo porque la mayor parte de los puestos de bajo nivel no son inherentemente satisfactorios como para estimular un alto interés intrínseco y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrínsecas. La teoría de la evaluación cognoscitiva puede ser adecuada para el conjunto de puestos organizacionales intermedios es decir aquellos que no son ni tan aburridos ni tan interesantes. Figura 6-6 Fuente Cartón de Leo Cullum como se reimprimió en The Harvard Business Review. Derechos reservados © por Leo Cullum. Reimpreso con autorización de Leo Cullum. Teoría de la fijación de metas Gene Broadwater entrenador del equipo de carreras a campo traviesa de Hamilton High School hizo a los miembros de su equipo este último comentario antes de que llegaran a la línea de salida para la carrera por el campeonato de la liga “Cada uno de ustedes está listo físicamente. Ahora salgan y háganlo lo mejor que puedan. Nadie puede pedir más de ustedes que eso. Usted ha escuchado la frase en algunas ocasiones “Simplemente hágalo lo mejor que pueda. Eso es todo lo que alguien puede pedir.” Pero ¿qué significa “hacerlo lo mejor que se pueda” ¿Podemos saber si hemos alcanzado esa vaga meta ¿Hubieran obtenido mejores tiempos los corredores de campo traviesa si el entrenador Broadwater les hubiera fijado a cada uno una meta específica por la que debería luchar ¿Podría usted haber mejorado sus calificaciones en español en la preparatoria si sus padres le hubieran dicho “debes teoría de la fijación de metas obtener un 85% o más en todos tus trabajos de español” en lugar de decirle “hazlo Lo teoría de que metas especificas y lo mejor que puedas” La investigación sobre la teoría de la fijación de metas se difíciles conducen a un mejor enfoca en estos puntos y como usted verá los resultados son impresionantes en desempeño. términos del efecto de la meta específica el desafío y la retroalimentación del desempeño. A fines de los años sesenta Edwin Locke propuso que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo.34 Es decir las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo será necesario desarrollar.35 La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor podemos decir que las metas específicas mejoran el desempeño que las metas difíciles cuando se aceptan dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles y que la retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no retroalimentación.36 Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción que la meta general de “hágalo lo mejor posible”. Lo específico de la misma meta actúa como estímulo interno. Por ejemplo cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes redondos cada semana entre Toronto y Buffalo Nueva York su intención le fija un objetivo especifico por el cual debe luchar. Podemos decir que si las demás cosas permanecen iguales los camioneros con una meta específica tendrán mejor desempeño que sus contrapartes que operan sin ningún objetivo o con la meta general de “hacerlo lo mejor que se pueda”. Si se mantienen constantes factores como la habilidad y la aceptación de los objetivos también podemos decir que mientras más difícil sea la meta mayor será el nivel de desempeño. Sin embargo es lógico suponer que los objetivos más fáciles tienen más probabilidades de ser aceptados. Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre la disminuya o la abandone. Detroit Edison involucra a sus empleados de las plantas de electricidad en la fijación de metas. Dentro de su programa de metas medidas y blancos MMB cada unidad de la compañía define metas Individuales y de equipo medidas de desempeño y expectativas específicas para asegurarse de que todos los empleados trabajen para alcanzar el mismo resultado. Detroit Edison recompensa con dinero a sus empleados por su contribución para alcanzar las amplias metas organizacionales como la satisfacción del diente y las metas específicas como la reducción de los costos de producción de las plantas de energía. Aquí se muestra un proyecto de reducción de costos generado por un empleado. Los empleados reemplazan la tubería de una planta de la compañía esto ahorra a Detroit Edison unos $228 000 respecto de la cotización más baja presentada por un contratista externo y significa recompensas monetarias para los empleados. La gente se desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos porque la retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que desea hacer es decir la retroalimentación actúa como guía del comportamiento. Pero no toda la retroalimentación tiene el mismo poder. Se ha demostrado que la retroalimentación autogenerada —cuando el empleado es capaz de controlar su propio progreso— es un motivador más poderoso que la retroalimentación generada externamente.37 Si los empleados tienen oportunidad de participar en la fijación de sus propias metas ¿trabajarán más arduamente La evidencia es mixta respecto de la superioridad de los objetivos participativos sobre los asignados.38 En algunos casos las metas fijadas de manera participativa produjeron un desempeño superior en otros casos los individuos se desempeñaban mejor cuando su jefe les asignaba la meta. Pero una ventaja básica de la participación puede residir en una mayor aceptación del objetivo como objetivo deseable para cuyo cumplimiento se debe trabajar.39 Como ya hemos observado la resistencia es mayor cuando las metas son difíciles. Si la gente participa en la fijación de las metas hay más probabilidades de que acepte una meta difícil que si su jefe se la asigna en forma arbitraria. La razón es que los individuos están más comprometidos con las opciones en que toman parte. De esta manera aunque las metas participativas puedan no ser superiores a las metas asignadas cuando se toma la aceptación como una cosa dada la participación sí incrementa la probabilidad de que haya acuerdo y se actúe sobre las metas más difíciles. ¿Existe alguna contingencia en la teoría de la fijación de metas o podemos aceptar como verdad universal que las metas difíciles y específicas siempre conducirán a un mayor desempeño Además de la retroalimentación se ha encontrado que existen otros tres factores que tienen influencia sobre la relación metas-desempeño el compromiso con la meta la autoeficacia adecuada y la cultura nacional. La teoría de la fijación de metas supone que un individuo está comprometido con la meta es decir que se ha propuesto no disminuirla ni abandonarla. Es más factible que ocurra esto cuando las metas se hacen públicas cuando el individuo tiene un sitio interno de control y cuando las metas han sido fijadas por la misma persona en lugar de habérsele asignado desde fuera.40 La autoeficacia se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de desarrollar una autoeficacia 41 tarea. Mientras mayor sea su autoeficacia mayor confianza tendrá en su habilidad Creencia del individuo de que es para tener éxito en dicha tarea. Así que en situaciones difíciles encontramos que la capaz de desempeñar una tarea. gente con una baja autoeficacia tiene más probabilidades de disminuir su esfuerzo o rendirse por completo que aquellos que tienen una alta autoeficacia quienes procurarán con mayor ahínco dominar el desafío.42 Además los individuos con una alta autoeficacia parecen responder a la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo y motivación aquellos que tienen baja autoeficacia tal vez disminuyan su esfuerzo cuando se les retroalimente en forma negativa.43 Por último la teoría de la fijación de metas está restringida por la cultura. Está bien adaptada a países como Estados Unidos y Canadá porque sus componentes clave se ajustan razonablemente bien con la cultura estadounidense y canadiense. Supone que los subordinados serán razonablemente independientes con una calificación no demasiado elevada en la distancia al poder que los administradores y los subordinados buscarán metas que representen desafíos bajos en evasión de incertidumbre y que considerarán importante el desempeño alto en cantidad de vida . De manera que no espere que la fijación de metas necesariamente lleve a un mayor desempeño del empleado en países como Portugal o Chile donde existen las condiciones opuestas. Nuestra conclusión global es que las intenciones —según se expresen en términos de metas difíciles y especificas— son una poderosa fuente de motivación. En las condiciones correctas pueden llevar a un mejor desempeño. Sin embargo ninguna evidencia apoya la idea de que dichas metas están asociadas con un incremento en la satisfacción en el puesto.44 Teoría del reforzamiento Una contraposición a la teoría de la fijación de metas es la teoría del teoría del reforzamiento reforzamiento. La primera es un enfoque cognoscitivo que señala que los propósitos El comportamiento es una función de de un individuo dirigen sus acciones. En la teoría del reforzamiento se trata de un sus consecuencias. enfoque conductista que aduce que el refuerzo condiciona el comportamiento. Es evidente que las dos se contradicen desde un punto de vista filosófico. Los teóricos del reforzamiento conciben el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente. Ellos dirían que uno no necesita preocuparse por el proceso interno de cognición que lo que controla el comportamiento son los reforzamientos es decir cualquier consecuencia que cuando sigue inmediatamente a una respuesta aumenta la probabilidad de que se repita el comportamiento. La teoría del reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una acción. Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento en un sentido estricto no es una teoría de la motivación. Pero sí proporciona un medio poderoso de análisis de aquello que controla el comportamiento y es poi esta razón que se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la motivación.45 Ya examinamos en detalle el proceso de reforzamiento en el capítulo 3. Mostramos cómo el uso de refuerzos para condicionar el reforzamiento nos proporciona importantes elementos de juicio respecto de la forma en que aprende la gente. Aun así no podemos pasar por alto el hecho de que el reforzamiento tiene muchos partidarios como dispositivo motivacional. Sin embargo en su forma pura la teoría del reforzamiento no considera el aspecto de los sentimientos las actitudes las expectativas y otras variables cognoscitivas que se sabe que tienen un impacto sobre el comportamiento. De hecho algunos investigadores ven los mismos experimentos que utilizan los teóricos del reforzamiento para apoyar su posición e interpretan los resultados dentro de un marco cognoscitivo.46 Es indudable que el reforzamiento es una influencia importante sobre el comportamiento pero pocos estudiosos están preparados para aceptar que es la única influencia. El comportamiento que uno tiene en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que siguen al comportamiento. Si a uno se le llama la atención constantemente por producir más que sus compañeros es probable que reduzca su productividad. Pero la reducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas desigualdades o expectativas. Teoría de la equidad Jane Pearson se graduó el año pasado en la universidad del estado con un título en contabilidad. Después de asistir a entrevistas en el campus con representantes de diversas organizaciones aceptó una posición en uno de los despachos de contadores públicos más grandes del país y se le asignó a la oficina en Boston. Jane estaba muy complacida con la oferta que había recibido un trabajo desafiante con una empresa de prestigio una excelente oportunidad para obtener experiencia importante y el sueldo más alto que se le había ofrecido a cualquier egresado de la carrera de contabilidad de su universidad en ese año $2 950 mensuales . Pero Jane era la mejor estudiante de su grupo era ambiciosa sabia expresarse y tenía plena confianza en recibir un sueldo de acuerdo con sus aptitudes. Han pasado 12 meses desde que Jane se incorporó a la empresa. El trabajo ha resultado ser tan retador y satisfactorio como ella esperaba. Su jefe está muy satisfecho con su desempeño de hecho recientemente recibió un aumento de $200 al mes. Sin embargo el nivel motivacional de Jane se ha desplomado en las últimas semanas. ¿Por qué Su patrón acaba de contratar a un recién graduado de la universidad del estado que carece de la experiencia de un año que tiene Jane por $3 200 mensuales ¡$50 más de lo que gana Jane ahora Seria un craso error describir a Jane en otros términos que no fueran que está furiosa. Jane está incluso pensando en busca otro trabajo. La situación de Jane ilustra el papel que la equidad tiene en la motivación. Los empleados hacen comparaciones de los insumos y los resultados de sus puestos en relación con los de otros. Percibimos lo que obtenemos de un puesto resultados en relación con lo que aportamos insumos y luego comparamos nuestra relación resultados-insumos con la relación resultados-insumos de otras personas en nuestra misma situación. Esto se muestra en la tabla 6-1. Si percibimos que nuestra relación es igual a la de las otras personas con las que nos comparamos se dice que existe un estado de equidad o equilibrio. Percibimos que nuestra situación es justa que prevalece la justicia. Cuando vemos que la relación es desigual experimentamos tensión por la equidad. J. Stacy Adams ha propuesto que este estado de tensión negativa proporciona la motivación para hacer algo que corrija la situación.47 El punto de referencia que elija el empleado agrega más complejidad a la teoría de la equidad. La evidencia indica que el punto de referencia elegido es una teoría de la equidad 48 variable importante en esta teoría. Existen cuatro puntos de referencia que puede Los individuos comparan los insumos utilizar un empleado para la comparación y el producto de su trabaja con los 1. Auto-interno Las experiencias de un empleado en un puesto de otros y reaccionan con el fin de diferente dentro de la organización en la que trabaja actualmente. eliminar cualquier inequidad. 2. Auto-externo Las experiencias de un empleado en una situación o un puesto fuera de la organización en la que trabaja actualmente. 3. Otro-interno Otra persona o grupo de individuos dentro de la organización del empleado. 4. Otro-externo Otra persona o grupo de individuos fuera de la organización en la que trabaja el empleado. De esta forma los empleados pueden compararse a si mismos con amigos vecinos compañeros de trabajo o colegas de otras organizaciones o con puestos anteriores que hayan tenido ellos mismos. El punto de referencia que elija el empleado se verá influido por la información que tenga acerca de los puntos de referencia lo mismo que por el atractivo de los mismos. Esto ha desembocado en el estudio de cuatro variables moderadoras sexo tiempo en el puesto nivel en la organización y nivel de educación o profesionalismo.49 La investigación demuestra que tanto los hombres como las mujeres prefieren las comparaciones con su mismo sexo. La investigación también muestra que a las mujeres por lo general se les paga menos que a los hombres en puestos comparables y que tienen menores expectativas de sueldo que los hombres por el mismo trabajo. De manera que una mujer que utiliza a otra mujer como punto de referencia tiende a dar como resultado una norma comparativa inferior. Esto nos lleva a la conclusión de que los empleados con puestos en los que no hay segregación por sexo harán más comparaciones transexuales que aquellos con puestos dominados por hombres o por mujeres. Esto sugiere también que si las mujeres aceptan sueldos más bajos ello puede deberse al estándar que utilizan como comparación. Tabla 6-1 Teoría de la equidad Comparaciones de razones Percepción O/IA lt O/IB° Desigualdad causada por estar subpagado O/IA = O/IB Igualdad O/IA gt O/IB Desigualdad causada por estar sobrepagado Donde O/IA representa al empleado y O/IB representa a las otras personas comparadas. Los empleados de niveles superiores aquellos con jerarquía profesional y los que tienen mayor educación tienden a ser más cosmopolitas y a tener mejor información respecto de las personas en otras organizaciones. Por tanto este tipo de empleados efectúan más comparaciones otro-externo. Basados en la teoría de la equidad se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad tienden a tomar una de seis alternativas 50 1. Cambiar sus insumos por ejemplo no invertir tanto esfuerzo . 2. Cambiar sus resultados por ejemplo los individuos a los que se les paga a destajo pueden incrementar sus ingresos produciendo una mayor cantidad de unidades de menor calidad . 3. Distorsionar las percepciones de ellos mismos por ejemplo “solía pensar que trabajaba a un paso moderado pero ahora me doy cuenta de que trabajo más arduamente que los demás” . 4. Distorsionar las percepciones de otras personas por ejemplo “el puesto de Miguel no es tan deseable como yo creía” . 5. Escoger un punto diferente de referencia por ejemplo “puede ser que no gane tanto como mi cuñado pero estoy ganando mucho más que mi padre cuando él tenía mi edad” . 6. Salirse del campo por ejemplo renunciar al puesto . La teoría de la equidad reconoce que los individuos no sólo se preocupan • La teoría de la equidad reco- por la cantidad total de recompensas que reciben por sus esfuerzos sino también noce que los individuos están por la relación que guarda esta cantidad con la que otros reciben. Formulan preocupados no sólo por la can- juicios acerca de la relación entre sus insumos y sus resultados y los insumos y resultados de otras personas. Con base en los insumos propios como el esfuerzo tidad absoluta de las recompen- la experiencia la educación y la capacidad uno compara los resultados como el sas a sus esfuerzos sino nivel de sueldo los aumentos el reconocimiento y otros factores. Cuando la también por la relación de esta gente percibe un desequilibrio en su relación resultados-insumos con respecto de otros se da lugar a la tensión. Esta tensión proporciona la base para la cantidad con la que reciben motivación puesto que la gente se afana en lo que concibe como equidad y otros. justicia. Los atletas profesionales como el beisbolista Barry Bonds perciben la justicia en su pago comparando las habilidades y la capacidad que aportan con sus medidas de desempeño contra la razón insumos- resultados de otros atletas que se desempeñan en posiciones similares. Bond que ha ganado el premio del Guante de Oro en tres años consecutivos tiene un excelente desempeño como jardinero izquierdo de los Gigantes de San Francisco. También tiene muy buenos resultados bateando jonrones empujando carreras en robo de bases y otras categorías de jugadas ofensivas. Después de firmar un contrato de seis años por $42.75 millones de dólares Bond es el jugador mejor pagado del béisbol. Sobre su pago Bond dice “Lo valgo”. El propietario de los Gigantes Petar Magowan está de acuerdo. Dice “Barry es el mejor jugador en el juego. Si es el mejor jugador tiene que ser el mejor pagado.” De manera específica la teoría establece cuatro propuestas que se relacionan con el pago desigual 1. Dado el pago por tiempo los empleados sobrepagados producen más que los empleados pagados justamente. Los empleados pagados por hora y asalariados generan una gran cantidad o calidad de producción con el fin de aumentar el lado de la relación correspondiente al insumo y obtener la equidad. 2. Dado el pago por cantidad de producción los empleados sobrepagados producen menos unidades pero de mayor calidad que los empleados pagados justamente. Los individuos a quienes se les paga a destajo incrementan su esfuerzo para lograr la equidad lo que puede dar como resultado una mayor calidad o cantidad. Sin embargo los incrementos en cantidad sólo incrementan la desigualdad puesto que cada unidad producida genera más sobre-pago. Por tanto el esfuerzo se dirige hacia el incremento de la calidad en lugar de aumentar la cantidad. 3. Dado el pago por tiempo los empleados subpagados obtienen una cantidad de producción menor o de menor calidad. Se reduce el esfuerzo lo que origina una productividad menor o de menor calidad que la de los trabajadores pagados equitativamente. 4. Dado el pago por cantidad de producción los empleados subpagados producen un gran número de unidades de baja calidad en comparación con los empleados pagados equitativamente. Los empleados pagados a destajo pueden conseguir la equidad porque el intercambio de la calidad por la cantidad de producción da como resultado un incremento en la recompensa con poco o ningún aumento en la contribución. Por lo general estas propuestas han recibido apoyo con unas pocas restricciones menores.51 En primer lugar parece que las desigualdades creadas por un sobrepago no tienen un impacto muy significativo sobre el comportamiento en la mayoría de las situaciones de trabajo. Parece ser que la gente tiene mucha mayor tolerancia a las desigualdades por sobrepago que por subpago o pueden racionalizarlas mejor. En segundo lugar no todas las personas son sensibles a la equidad. Por ejemplo una pequeña parte de la fuerza de trabajo prefiere realmente que su relación resultados-insumos sea menor que el punto de referencia con el que se comparan. No es probable que las predicciones en la teoría de la equidad sean muy precisas respecto de los llamados tipos benevolentes. También es importante observar que aunque la mayor parte de la investigación se ha enfocado en el pago los empleados parecen buscar la equidad en la distribución de otras recompensas organizacionales. Por ejemplo se ha mostrado que el uso de títulos de alto estatus para el puesto así como oficinas grandes y lujosamente amuebladas puede funcionar como resultado para algunos empleados en su ecuación de la equidad.52 Por último se ha dirigido la investigación reciente a la ampliación del significado de equidad o justicia. Tradicionalmente la teoría de la equidad se había justicia distributiva enfocado a la justicia distributiva o la justicia que se percibe de la cantidad y Equidad percibida de la cantidad y asignación de las recompensas entre los individuos. Pero la equidad también debe distribución de recompensas entre tomar en cuenta la justicia procesal la justicia percibida del proceso utilizado para individuas. determinar la distribución de las recompensas. La evidencia indica que la justicia distributiva tiene una mayor influencia sobre la satisfacción de los empleados que la justicia procesal justicia procesal mientras que ésta tiende a afectar el compromiso organizacional del Equidad percibida del proceso empleado su confianza en su jefe y la intención de renunciar.53 De manera que los utilizado para determinar la administradores deben tomar en cuenta la participación abierta de la información sobre la forma en que se toman las decisiones de asignación el seguimiento de asignación de recompensas. procedimientos consistentes y sin prejuicios y el involucrarse en prácticas similares para incrementar la percepción de la justicia procesal. Además al aumentar la percepción de la justicia procesal es probable que los empleados vean a sus jefes y a la organización como positivos aunque estén inconformes con el pago los ascensos y otros resultados personales. En conclusión la teoría de la equidad muestra que para la mayoría de los empleados la motivación se ve influida significativamente por las recompensas relativas lo mismo que por el total de las recompensas absolutas. Pero algunos puntos clave siguen pendientes de aclaración.54 Por ejemplo ¿cómo manejan los empleados las señales conflictivas de equidad tales como las ocasiones en las que los sindicatos llaman la atención a otros grupos de empleados que están considerablemente mejor mientras que la administración argumenta que las cosas han mejorado mucho ¿Cómo definen los empleados los insumos y los resultados ¿Cómo combinan y valoran sus insumos y resultados para llegar a los totales ¿Cuándo y cómo cambian los factores con el tiempo Sin embargo a pesar de estos problemas la teoría de la equidad continúa ofreciéndonos algunas percepciones importantes de la motivación del empleado. Teoría de las expectativas En la actualidad una de las explicaciones de la motivación aceptadas más teoría de las expectativas ampliamente es la teoría de las expectativas de Victor Vroom.55 Aunque tiene sus La fuerza de una tendencia a actuar criticas 56 la mayor parte de la evidencia de la investigación apoya esta teoría.57 de cierta forma depende de la fuerza La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una expectativa de que el acto se en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté se- verá seguida por un resultado guido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in- determinado y del atractivo de dicho dividuo. En términos más prácticos la teoría de las expectativas dice que un em- resultado para el individuo. pleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales como bonificaciones incrementos de salario o un ascenso y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. Por tanto la teoría se enfoca en tres relaciones véase la figura 6-7 1. Relación esfuerzo-desempeño la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño. 2. Relación desempeño-recompensa el grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado. 3. Relación recompensas-metas personales el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona.58 La teoría de las expectativas ayuda a explicar la razón por la que muchos trabajadores no están motivados en sus puestos y simplemente trabajan al mínimo para “irla pasando”. Esto es evidente cuando vemos con algo más de detalle las tres relaciones de la teoría. Las presentamos como preguntas que los empleados necesitan responder afirmativamente si se ha de maximizar su motivación. En primer lugar si rindo un máximo esfuerzo ¿se reconocerá en mi • La teoría de las expectativas evaluación de desempeño Para muchos empleados la respuesta es no. ¿Por qué ayuda a explicar por qué muchos Su nivel de habilidades puede ser deficiente lo que significa que no importa qué tan duro trabajen no es probable que tengan un alto desempeño. El sistema de trabajadores no están motivados evaluación de desempeño de la organización puede estar diseñado para evaluar en su trabajo y simplemente factores de no desempeño como lealtad iniciativa o valor lo que significa que hacen lo mínimo necesario para mayor esfuerzo no dará como resultado necesariamente una mejor evaluación. “irla pasando”. Otra posibilidad es que el empleado esté o no en lo cierto perciba que no le agrada a su jefe. Como resultado espera obtener una evaluación pobre sin que importe su nivel de esfuerzo. Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de baja motivación de los empleados es su creencia de que no importa qué tan duro trabajen la probabilidad de obtener una buena evaluación de desempeño es baja. En segundo lugar si obtengo una buena evaluación de desempeño ¿dará lugar a recompensas organizacionales Muchos empleados creen que la relación desempeño-recompensa en su puesto es débil. La razón que profundizaremos en los capítulos 7 y 16 es que las organizaciones premian muchas cosas además del simple desempeño. Por ejemplo cuando se asignan pagos a los empleados por factores como la antigüedad el grado de cooperación o “adular” al jefe es probable que los empleados vean la relación desempeño-recompensa como débil y desmotivante. Por último si soy recompensado ¿son atractivas las recompensas para mis intereses personales El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso pero en su lugar recibe un incremento de sueldo. O el empleado desea un puesto más interesante y desafiante pero sólo recibe unas palabras de elogio. O el empleado realiza un esfuerzo adicional para que se le reubique en la oficina de la empresa en París pero es enviado a Chicago. Estos ejemplos ilustran la importancia de que las recompensas estén diseñadas para atender las necesidades de los empleados. Por desgracia muchos administradores están limitados en las recompensas que pueden distribuir lo que dificulta la individualización de las mismas. Más aún algunos administradores suponen incorrectamente que todos los empleados desean lo mismo pasando por alto los efectos motivacionales de la diferenciación de las recompensas. En cualquiera de estos casos la motivación del empleado no llega a su máximo. En resumen la clave de la teoría de las expectativas es la comprensión de las metas de un individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el desempeño entre el desempeño y la recompensa y por último entre la recompensa y la satisfacción de las metas individuales. Como modelo de contingencia la teoría de las expectativas reconoce que no hay un principio universal que explique las motivaciones de todas las personas. Además el simple hecho de que comprendamos las necesidades que una persona procura satisfacer no asegura que el individuo mismo perciba que el alto desempeño conduce necesariamente a la satisfacción de esas necesidades. En referencia a la viñeta sobre Lincoln Electric con la que comienza este capitulo observe cómo esta compañía ha aplicado exitosamente los elementos clave de la teoría de las expectativas. La relación esfuerzo-desempeño se ve fortalecida por un sistema claro y objetivo para evaluar el desempeño de un empleado. Lincoln vincula fuertemente la evaluación con las recompensas basando los salarios a destajo y las bonificaciones sobre la productividad del empleado y las utilidades de la compañía. Por último puesto que el sistema de bonificación y seguridad de la empresa ha estado en vigor durante tanto tiempo Lincoln tiende a atraer y contratar individuos que valoran las recompensas que la empresa proporciona seguridad y flexibilidad en el puesto así como atractivas prestaciones financieras. .... El CO en las noticias ¿Cómo motiva usted a los trabajadores estadounidenses para mejorar la calidad muy importantes. Las emocionales. Implicaciones para U n estudio reciente comparó las actitudes comportamiento de y el los trabajadores estadounidenses con los implicaciones para la motivación exigir grandes saltos en lugar de pasos pequeños. • El cambio es una amenaza para la motivación lleve a los trabajadores estadounidenses a creer que tienen un compromiso personal o que en lo individual de los japoneses en relación con el los estadounidenses cuando está están logrando las cosas. mejoramiento de la calidad. Las impuesto desde arriba pero puede • Los estadounidenses aprenden conclusiones fueron esclarecedoras ser positivo si los trabajadores cometiendo errores. No funciona especialmente en términos de la creen que lo pueden controlar. que los administradores exijan aplicación de los conceptos de la Implicaciones para la motivación que los trabajadores hagan bien administración de la calidad total en los administradores deben hablar las cosas desde la primera vez. las organizaciones de Estados con los empleados acerca de la Implicaciones para la motivación Unidos. Entre otros aspectos meta general y hacer que ellos sea tolerante con los errores y importantes del estudio se incluyen sugieran los cambios necesarios cree mecanismos para circular los siguientes para alcanzarla. noticias sobre los errores y las • A diferencia de los trabajadores • Los japoneses son metódicos y lecciones que pueden aprenderse japoneses los estadounidenses no racionales en su indeclinable afán acerca de ellos. están interesados en incrementar por mejorar las cosas. Los Basado en ‘Quatity What Motivates el mejoramiento para elevar la estadounidenses son más American Workers ” Business Week 12 calidad. Desean lograr avances de abril de 1993 pág. 93. ¿Funciona la teoría de las expectativas Los intentos para validaría se han visto complicados por problemas metodológicos de criterio y de medición. Como resultado muchos estudios publicados que supuestamente apoyan o niegan la teoría deben tomarse con precaución. Más importante aún es que gran parte de los estudios no han replicado la metodología como se propuso originalmente. Por ejemplo la teoría propone explicar diferentes niveles de esfuerzo de la misma persona en diferentes circunstancias pero casi todos los estudios de réplica se han enfocado hacia diferentes personas. La corrección de esta falla ha mejorado mucho el apoyo para confirmar la validez de la teoría de las expectativas.59 Algunos críticos sugieren que la teoría tiene un uso limitado aduciendo que tiende a ser más válida para la predicción en situaciones en que el individuo percibe claramente los vínculos esfuerzo-desempeño y desempeño-recompensa.60 Puesto que pocos individuos perciben una alta correlación entre el desempeño y sus puestos la teoría tiende a ser idealista. Si las organizaciones realmente recompensaran a los individuos por su desempeño en lugar de hacerlo con criterios como la antigüedad el esfuerzo el nivel de habilidades y la dificultad del puesto entonces la validez de la teoría podría ser considerablemente mayor. Sin embargo más que invalidar la teoría de las expectativas esta crítica se puede utilizar en su favor porque explica la razón por la cual un gran segmento de la fuerza de trabajo realiza bajos niveles de esfuerzo para desempeñar su puesto. No se olvide de la habilidad y la oportunidad Robin y Chris se graduaron hace un par de años como maestros en educación primaria. Ambos aceptaron puestos como maestros de primer año pero en diferentes distritos escolares. De inmediato Robin enfrentó varios obstáculos en su puesto un grupo grande 42 alumnos un salón pequeño y sucio y suministros inadecuados. La situación de Chris no podía haber sido más diferente. Él sólo tenía 15 alumnos en su clase un ayudante para la enseñanza durante 15 horas a la semana un salón moderno y bien alumbrado un gabinete de suministros bien surtido seis computadoras Macintosh para uso de los alumnos y un director que le daba mucho apoyo. No es de sorprender que al final de su primer año escolar Chris había sido considerablemente más eficaz como maestro que Robin. El episodio anterior ilustra un hecho obvio que a menudo se pasa por alto. El éxito en un puesto se facilita u obstaculiza por la existencia o ausencia de recursos de apoyo. Una forma popular que podría calificarse de simplista de pensar en el desempeño del empleado es como una función de la interacción de la habilidad y la motivación es decir el desempeño = f H x M . Si alguna de las dos es inadecuada el desempeño se verá afectado en forma negativa. Por ejemplo esto ayuda a explicar el proceder del atleta o estudiante que trabaja duro a pesar de contar con una modesta capacidad pero que consistentemente muestra un mejor desempeño que su rival con mayor talento pero perezoso. Así que como observamos en el capítulo 3 la inteligencia y capacidades de un individuo resumidas bajo la designación de “habilidad” deben tomarse en cuenta además de la motivación si es que hemos de explicar y predecir oportunidad de desempeño con precisión el desempeño del empleado. Pero todavía falta una pieza del Los altos niveles de desempeño son rompecabezas. Necesitamos agregar a nuestra ecuación la oportunidad de parcialmente una función de la 61 desempeño desempeño =f H x M x 0 Aun cuando un individuo esté bien ausencia de obstáculos que limitan dispuesto y sea capaz puede haber obstáculos que limiten su desempeño. Esto se al empleado. muestra en la figura 6-8. Cuando trate de determinar la razón por la que un empleado puede no estar desempeñándose al nivel que usted cree que es capaz eche un vistazo al ambiente de trabajo para ver si éste lo apoya. ¿Tiene el empleado herramientas equipo materiales y suministros adecuados ¿Cuenta con condiciones de trabajo favorabies con colaboradores que lo ayuden con reglas y procedimientos de apoyo con los que se pueda trabajar con información suficiente para tomar decisiones relacionadas con su puesto con el tiempo adecuado para realizar un buen trabajo y cosas semejantes De no ser así el desempeño sufrirá. θ Integración de las teorías contemporáneas de la motivación Hemos visto muchas de las teorías de la motivación en este capitulo. El hecho de que varias de estas teorías hayan recibido apoyo sólo complica el asunto. Qué sencillo hubiera sido si después de presentar media docena de teorías se encontrara que sólo una es válida. ¡Pero estas teorías no están todas en competencia unas con otras El hecho de que una sea válida no invalida automáticamente a las demás. De hecho muchas de las teorías que se han presentado en este capitulo son complementarias. De manera que el desafío ahora es vincular todas ellas para ayudar al lector a comprender su interrelación. La figura 6-9 presenta un modelo que integra mucho de lo que sabemos acerca de la motivación. Su fundamento básico es la teoría de las expectativas que se muestra en la figura 6-7. Trabajemos sobre la figura 6-9. Comencemos por reconocer de manera explícita que las oportunidades pueden ayudar u obstaculizar el esfuerzo individual. El recuadro del esfuerzo individual tiene otra flecha que llega hasta él y que proviene de las metas de la persona. De acuerdo con la teoría de la fijación de metas la intención de este circuito metas-esfuerzo es recordarnos que las metas dirigen el comportamiento. La teoría de las expectativas predice que un empleado realizará un alto nivel de esfuerzo si percibe una fuerte relación entre su esfuerzo y el desempeño entre el desempeño y las recompensas y entre las recompensas y la satisfacción de los objetivos personales. A su vez cada una de estas relaciones se ve influida por ciertos factores. Para que el esfuerzo conduzca a un buen desempeño el individuo debe tener las habilidades necesarias para ello y el sistema de evaluación que mide el desempeño del individuo debe percibirse como justo y objetivo. La relación desem- peño-recompensas será fuerte si el individuo percibe que es el desempeño en lugar de la antigüedad el favoritismo personal u otros criterios lo que se recompensa. Si la teoría de la evaluación cognoscitiva fuera plenamente válida en el sitio real de trabajo realizaríamos aquí la predicción de que basar las recompensas en el desempeño debería disminuir la motivación intrínseca de la persona. El último vínculo en la teoría de las expectativas es la relación recompensas-metas. La teoría ERC entraría en juego en este momento y la motivación sería alta en el grado en que las recompensas que recibe un individuo por su buen desempeño satisficieran las necesidades dominantes consistentes con sus objetivos individuales. Un análisis más de cerca a la figura 6-9 revelará también que el modelo toma en cuenta la necesidad de realización y las teorías de reforzamiento y de equidad. El gran realizador no está motivado por la evaluación que la organización haga de su desempeño o las recompensas de la organización de aquí que haya un salto del esfuerzo a las metas personales en el caso de aquellas personas que tienen un alto nr. Recuerde los grandes realizadores están impulsados internamente en tanto que los puestos que desempeñan les proporcionen responsabilidad personal retroali- mentación y riesgos moderados. De manera que ellos no se preocupan por los vínculos esfuerzo-desempeño desempeño-recompensas o recompensas-metas. La teoría del reforzamiento entra en nuestro modelo al reconocer que las recompensas de la organización refuerzan el desempeño del individuo. Si la administración ha diseñado un sistema de recompensas y los empleados reconocen que tal sistema paga por el buen desempeño las recompensas reforzarán y estimularán un buen desempeño continuo. Las recompensas también constituyen una parte clave en la teoría de la equidad. Los individuos comparan las recompensas resultados que reciben de los insumos que ingresan con la relación resultados-insumos de otras personas comparables O/Ia O/lb y las desigualdades pueden influir en el esfuerzo que se realiza. θ Una advertencia las teorías de la motivación están limitadas por la cultura En nuestro análisis de la fijación de metas dijimos que se debe tener cuidado al aplicar esta teoría porque supone características culturales que no son universales. Esto es cierto para muchas de las teorías que se presentan en este capítulo. Gran parte de las teorías actuales de la motivación fueron desarrolladas en Estados Unidos por estadounidenses y sobre ellos mismos.62 Tal vez las características más estadounidenses inherentes a estas teorías sean el fuerte énfasis sobre lo que en el capítulo 2 definimos como individualismo y cantidad de vida. Por ejemplo tanto la teoría de la fijación de metas como la de las expectativas hacen hincapié en el logro de las metas lo mismo que el pensamiento racional e individual. Veamos cómo este prejuicio ha afectado varias de las teorías de la motivación que se han presentado en este capitulo. Aunque los administradores deben tener cuidado al aplicar las teorías de la motivación en diferentes culturas Nestlé la empresa más grande del mundo en alimentos de marca con sede en Suiza contrato a personal de altos logros para que vendo sus productos en mercados de todo el globo. Al margen de las diferencias culturales el cuerpo de ventas de Nestlé esta motivado por el crecimiento los logros la responsabilidad y los reconocimientos. En Tailandia Nestlé formó la Fuerza de Ventas Acérrima en la foto para vender sus productos a los supermercados y supertiendas estilo estadounidense que comienzan a ser populares en los países en desarrollo. Con educación universitaria y un inglés fluido este equipo está capacitado en las prácticas de administración estilo occidental. Nestlé desafía a este personal de altos logros a tener éxito en mantener las utilidades y el crecimiento de su participación en el mercado a medida que se intensifico lo competencia en Tailandia. La jerarquía de necesidades de Maslow indica que la gente comienza en un nivel de necesidades fisiológicas y luego asciende progresivamente por la jerarquía en este orden fisiológicas de seguridad sociales de estima y de autorrealización. Si tiene alguna aplicación esta jerarquía se ajusta a la cultura estadounidense. En países como Japón Grecia y México donde las características de evasión de incertidumbre son fuertes las necesidades de seguridad estarían en la cima de la jerarquía de necesidades. Países que tienen una alta calificación en las características de ca- lidad de vida —Dinamarca Suecia Noruega Países Bajos y Finlandia— tendrían las necesidades sociales en la cima.63 Por ejemplo podríamos predecir que el trabajo en grupo motivaría más a los empleados cuando la cultura del país tiene un alto índice en el criterio de la calidad. Otro concepto motivacional que tiene una evidente inclinación estadounidense es la necesidad de realización. El punto de vista de que una gran necesidad de realización actúa como motivador interno supone dos características culturales disposición para aceptar un grado moderado de riesgo que excluye a países con fuertes características de evasión de incertidumbre y una preocupación por el desempeño que se aplica casi en forma exclusiva a los países con fuertes características de cantidad de vida . Esta combinación se encuentra en países anglosajones como Estados Unidos Canadá y Gran Bretaña.64 En cambio estas características están relativamente ausentes en países como Chile y Portugal. Pero no suponga que no existe ninguna consistencia transcultural. Por ejemplo el deseo de contar con un trabajo interesante parece importante para todos los trabajadores sin que importe su cultura nacional. En un estudio de siete países los empleados de Bélgica Gran Bretaña Israel y Estados Unidos calificaron el “trabajo interesante” como número uno entre 11 metas de trabajo. Y este factor recibió un segundo o tercer lugar en Japón Países Bajos y Alemania.65 De manera similar en un estudio que comparaba los resultados de la preferencia de puestos entre estu- diantes de posgrado en Estados Unidos Canadá Australia y Singapur el crecimiento las realizaciones y la responsabilidad fueron calificados como los primeros tres con calificaciones idénticas.66 Ambos estudios sugieren cierta universalidad en cuanto a la importancia de los factores intrínsecos en la teoría de la motivación-higiene. θ Resumen e implicaciones para los administradores Las teorías que hemos analizado en este capitulo no se enfocan todas en nuestras cuatro variables dependientes. Algunas por ejemplo están dirigidas a la explicación de la rotación otras enfatizan la productividad. Las teorías también difieren en su fuerza predictiva. En esta sección 1 revisamos las teorías de motivación clave para determinar su aplicabilidad en la explicación de nuestras variables dependientes y 2 evaluamos el poder predictivo de cada una.67 TEORÍAS DE LAS NECESIDADES Hemos presentado cuatro teorías que se enfocan en las necesidades la jerarquía de Maslow la de motivación-higiene la ERC y la de necesidades de McClelland. Probablemente la más fuerte de éstas sea la última en especial respecto de la relación entre el logro y la productividad. Si las otras tres tienen algún valor éste se relaciona con la explicación y la predicción de la satisfacción en el puesto. TEORÍA DE LA FIJACION DE METAS Pocas personas niegan que las metas claras y difíciles conducen a mayores niveles de productividad de los empleados. Esta evidencia nos lleva a la conclusión de que la teoría de la fijación de metas proporciona una de las explicaciones más poderosas de esta variable dependiente. Sin embargo esta teoría no se enfoca en el ausentismo la rotación ni en la satisfacción. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO Esta teoría tiene un historial impresionante en predecir factores como la calidad y la cantidad de trabajo la persistencia del esfuerzo el ausentismo los retrasos y los porcentajes de accidentes. No proporciona mucha explicación sobre la satisfacción del empleado o la decisión de renunciar. TEORÍA DE LA EQUIDAD La teoría de la equidad trata las cuatro variables dependientes. Sin embargo es más fuerte al predecir el comportamiento de ausencia y rotación y es débil al predecir las diferencias en la productividad de los empleados. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Nuestra última teoría se enfoca en las variables del desempeño. Ha comprobado que ofrece una explicación relativamente poderosa de la productividad de los empleados su ausentismo y rotación. Pero la teoría de las expectativas supone que los empleados tienen pocas restricciones en la discrecionalidad de su decisión. Tiene muchos de los supuestos que posee el modelo optimizador acerca de la toma individual de decisiones véase el capitulo 4 . Esto limita su aplicabilidad. Para las decisiones importantes como la aceptación o renuncia a un puesto la teoría de las expectativas funciona bien porque la gente no se precipita en decisiones de esta naturaleza. Es más probable que tome tiempo para considerar cuidadosamente los costos y beneficios de todas las alternativas. Pero la teoría de las expectativas no proporciona una explicación muy buena para tipos más comunes de comportamiento en el trabajo en particular para el comportamiento de individuos en puestos de nivel inferior porque dichos puestos ya tienen grandes limitaciones que les imponen los métodos de trabajo los supervisores y las políticas de la compañía. Por tanto debemos llegar a la conclusión de que el poder de la teoría de las expectativas para explicar la productividad del empleado se incrementa cuando los puestos son más complejos y de mayor jerarquía en la organización donde es mayor la discrecionalidad . Resumen La tabla 6-2 resume lo que sabemos acerca del poder de las teorías de la motivación más conocidas para explicar y predecir nuestras cuatro variables dependientes. Aunque se basa en un cúmulo de investigaciones también incluye algunos juicios subjetivos. Sin embargo si proporciona una guía razonable para atravesar el laberinto de la teoría de las motivaciones. Tabla 6-2 Teorías sobre el poder de la motivacióna TEORÍAS Fijación Reforza- Variable Necesidad de metas miento Equidad Expectativas Productividad 3b 5 3 3 4c Ausentismo 4 4 4 Rotación 4 5 Satisfacción 2 2 a Se califica las teorías en una escala del 1 al 5 donde 5 es el más elevado. b Se aplica a individuas con una aran necesidad de realización. c Valor limitado en puestas en que los empleados tienen pacas opciones para ejercer su discrecionalidad. Fuente Con base en F.J Landy y WS. Becker “Motivation Theory Reconsidered” en L.L. Cummings y BM. Staw editors Research in Organizational Behavior vol 9 Greenwich CT JAl Press 1 9871. pág. 33. θ Para repaso 1. Defina la motivación Describa el proceso de la motivación. 2. ¿Cuáles son las implicaciones de las teorías X y Y para las prácticas motivacionales 3. Compare y contraste la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow con a la teoría ERC de Alderfer y b la teoría de la motivación-higiene de Herzberg. 4. Describa las tres necesidades aisladas por McClelland. ¿Cómo se relacionan con el comportamiento del trabajador 5. Explique la teoría de la evaluación cognoscitiva. ¿Cómo se puede aplicar en la práctica administrativa 6. ¿Cuál es el papel de la autoeficacia en la fijación de metas 7. Contraste la justicia distributiva y la procesal. 8. Identifique las variables de la teoría de las expectativas. 9. Explique la fórmula desempeño = f H x M x O y proporcione un ejemplo. 10. De haber algunas ¿cuáles consistencias entre los conceptos motivacionales tienen aplicación transcultural θ Para discusión 1. “La teoría de la evaluación cognoscitiva es contradictoria con las teorías del reforzamiento y de las expectativas.” ¿Está usted de acuerdo o no Explíquese. 2. “La fijación de metas es parte tanto de la teoría del reforzamiento como de la de las expectativas.” ¿Está usted de acuerdo o no Explíquese. 3. Analice la aplicación de las teorías de Maslow y Herzberg a una nación africana o caribeña donde más de una cuarta parte de la población está desempleada. 4. ¿Puede un individuo estar demasiado motivado de manera que su desempeño decline como resultado de un esfuerzo excesivo Discútalo. 5. Identifique tres actividades que usted disfrute realmente por ejemplo jugar tenis leer una novela ir de compras . Luego identifique tres actividades que realmente le disgusten por ejemplo ir al dentista limpiar la casa mantenerse en una dieta de bajas calorías . Utilice el modelo de las expectativas y analice cada una de sus respuestas para evaluar la razón por la que algunas actividades estimulan su esfuerzo mientras que otras no lo hacen. A favor Además de la teoría de la equidad tanto la ¡El dinero motiva teoría del reforzamiento como la de las expectativas atestiguan el valor del dinero como motivador. En la L a mayoría de los científicos del comportamiento han menospreciado consistentemente la importancia del dinero como motivador. Prefieren enfatizar el valor de primera si el pago depende del desempeño estimulará a los trabajadores a altos niveles de esfuerzo. De acuer- do con la teoría de las expectativas el dinero motivará hasta el grado en el que se le considere capaz de los puestos desafiantes las metas la participación en la satisfacer las metas personales de un individuo y se le toma de decisiones la retroalimentación los grupos perciba como dependiente de los criterios de cohesivos de trabajo y otros factores no monetarios desempeño. como estimulantes de la motivación del empleado. La mejor exposición del dinero como Nosotros decimos lo contrario que el dinero es el motivador es una revisión de estudios que hizo Ed incentivo crucial para la motivación en el trabajo. Locke en la University of Maryland.*** Locke estudió Como medio de intercambio es el vehículo por el cual cuatro métodos para motivar el desempeño del los empleados pueden comprar las numerosas cosas empleado el dinero la fijación de metas la que desean para satisfacer sus necesidades. Además el participación en la toma de decisiones y el rediseño de dinero también desempeña la función de un tablero de los puestos para dar a los trabajadores más retos y calificaciones mediante el cual los empleados califican responsabilidades. Encontró que el mejoramiento el valor que la organización da a sus servicios y promedio debido al dinero era del 30% la fijación de mediante el cual pueden comparar su valor con otras metas mejoraba el desempeño en un 16% la personas. * participación en la toma de decisiones lo mejoraba en Es obvio el valor del dinero como medio de menos del 1% y el rediseño de los puestos impactaba cambio. La gente puede no trabajar únicamente por el positivamente el desempeño con un promedio de 17%. dinero pero si quitamos el dinero ¿cuántas personas Además todos los estudios que revisó Locke que vendrían a trabajar Un estudio reciente de casi 2 500 usaban al dinero como método de motivación dieron empleados encontró que mientras estas personas es- como resultado algún mejoramiento en el desempeño taban en desacuerdo respecto de cuál era su motivador de los empleados. Evidencia como ésta muestra que el número uno unánimemente clasificaron al dinero dinero puede no ser el único motivador ¡pero es difícil como el número dos.** Este estudio reafirma el hecho afirmar que no motiva de que para la inmensa mayoría de la fuerza laboral un cheque de pago en forma regular es absolutamente *K. O. Doyte “Introduction Money and the necesario para satisfacer las necesidades básicas Behavioral Sciences”. American Behavioral fisiológicas y de seguridad. Scientist Julio de 1992 . págs. 641-657. Como sugiere la teoría de la equidad el dinero **5. Caudron “Motivation Money’s Only No. tiene un valor simbólico además de su valor de cambio. 2 Industry Week 15 de noviembre de 1993 Utilizamos el pago como el principal resultado contra pág. 33. el cual comparamos nuestros insumos para determinar ***FA. Locke eta . “The Relative si se nos está tratando con justicia. El hecho de que una Effectiveness of Four Methods of Motivating organización pague a un ejecutivo $80 000 por año y a Employee Performance” en KO. Duncan otro $95 000 significa algo más que el simple hecho de M.M. Gruneberg y D. Watlis eds. changes in que el segundo esté ganando $15 000 más al año. Es un Working Life Londres Wiley 1980 págs. mensaje de la organización a ambos empleados de 363-383. cuánto valora la contribución de cada uno. En contra Para que el dinero pueda motivar la diferencia ¡El dinero no motiva a la marginal en el incremento del pago que reciben un gran mayoría de los empleados en la realizador y un realizador promedio debe ser consi- derable. En la práctica rara vez lo es. Por ejemplo a un actualidad empleado de gran rendimiento que actualmente está ganando $35 000 por año se le aumentan $200 al mes. E l dinero puede motivar a algunas personas en determinadas condiciones. De manera que el tema no es realmente si el dinero puede motivar o no. La pregunta ‘más Después de restar los impuestos el incremento asciende a unos $35 por semana. Pero al compañero de este empleado que gana $35 000 por año y que es un realizador promedio rara vez se le pasa por alto al adecuada es ¿motiva el dinero a la mayoría de los momento de dar los aumentos. En lugar de obtener un empleados de la fuerza de trabajo actual para lograr un incremento del 7% probablemente reciba la mitad de mayor desempeño Argumentaremos que la respuesta a eso. La diferencia neta en sus cheques semanales esta pregunta es no probablemente sea de menos de $20. ¿Cuánta motiva- Para que el dinero pueda motivar a un ción habrá en saber que si usted trabaja realmente duro individuo a tener un mejor desempeño se deben va a terminar con $20 más por semana que alguien que satisfacer ciertas condiciones. En primer lugar el apenas hace lo suficiente para irla pasando ¡Para un dinero debe ser importante para la persona. En gran número de gente no mucha segundo el individuo debe percibir que el dinero es Nuestro último punto se relaciona con el grado una recompensa directa por su desempeño. En tercer de discrecionalidad que los administradores tienen para lugar la persona debe percibir que es importante la recompensar a los grandes realizadores. Donde existen cantidad marginal de dinero que se ofrece por el sindicatos esa discrecionalidad es casi nula. Los desempeño. Por último la administración debe estar en sueldos se determinan en el curso de las negociaciones condiciones de ejercer cierta discrecionalidad para colectivas y se asignan por el nombre del puesto y la recompensar a los grandes realizadores con más dinero. antigüedad no por el nivel de desempeño. En los Demos un vistazo a cada una de estas condiciones. ambientes no sindicalizados las políticas de compen- El dinero no es importante para todos los sación de la organización limitarán la discrecionalidad empleados. Por ejemplo los grandes realizadores están de la administración. Cada puesto suele tener una intrínsecamente motivados. El dinero debe tener poco escala de pagos. De manera que una analista de siste- impacto sobre ellos. De manera similar es adecuado mas III puede ganar entre $3 825 y $4 540 al mes. No para aquellos individuos con fuertes necesidades de importa qué tan buen trabajo desarrolle su jefe no orden inferior pero para la mayor parte de la fuerza podrá pagarle más de $4 500 al mes. De manera simi- laboral las necesidades de orden inferior están sus- lar no importa qué tan mal se desempeñe alguien en tancialmente satisfechas. ese puesto ganará por lo menos $3 825 mensuales. En El dinero motivaría si los empleados la mayor parte de las organizaciones los adminis- percibieran un fuerte vinculo entre el desempeño y las tradores tienen un área muy pequeña de discreciona- recompensas de las organizaciones. Por desgracia los lidad dentro de la cual pueden recompensar a sus aumentos de sueldo están determinados con mucha empleados de mayor desempeño. De manera que el mayor frecuencia por las normas de pago de la dinero teóricamente puede motivar a los empleados comunidad el índice nacional de costo de la vida y las para llegar a mejores niveles de desempeño pero a la perspectivas financieras presentes y futuras de la mayoría de los administradores no se les da suficiente organización que por el nivel de desempeño de cada flexibilidad para hacer algo al respecto. empleado. Ejercicio de autoconocimiento ¿Qué lo motiva a usted Para cada una de las siguientes declaraciones circule el número que describa mejor la forma en que usted se siente. Considere sus respuestas en el contexto de su puesto actual o de su experiencia en trabajos pasados. En total Totalmente desacuerdo de acuerdo 1. Trato fuertemente de mejorar mi desempeño anterior en el trabajo. 1 2 3 4 5 2. Me gusta competir y ganar. 1 2 3 4 5 3. A menudo encuentro que hablo con las personas a mi alrededor acerca de asuntos que no se relacionan con el trabajo. 1 2 3 4 5 4. Me gustan los retos difíciles. 1 2 3 4 5 5. Me gusta llevar el mando. 1 2 3 4 5 6. Me gusta agradar a otros. 1 2 3 4 5 7. Deseo saber cómo voy progresando al terminar las tareas. 1 2 3 4 5 8. Me enfrento a las personas que hacen cosas con las que estoy en desacuerdo. 1 2 3 4 5 9. Tiendo a construir relaciones cercanas con mis compañeros de trabajo. 1 2 3 4 5 10. Me gusta fijarme y alcanzar metas realistas. 1 2 3 4 5 11. Me gusta influir en otras personas para que hagan lo que deseo. 1 2 3 4 5 12. Me gusta pertenecer a grupos y organizaciones. 1 2 3 4 5 13. Me agrada la satisfacción de terminar una tarea difícil. 1 2 3 4 5 14. Con frecuencia trabajo para obtener más control sobre los acontecimientos a mi alrededor. i 2 3 4 5 15. Me gusta más trabajar con otras personas que solo. 1 2 3 4 5 Pase a la página A-27 para leer las instrucciones y las claves para la calificación Fuente con base en R. Steers y D. Braunstein “A Behaviorally Based Measure of Manifest Needs in Work Settings” Journal of Vocational Behavior octubre de 1976 . pág. 254 y R. N. Lussier Human Relations in Organization A Skill Building Approach Homewood IL Richard D. Irwin 1990 pág. 120. Ejercicio para trabajo en grupo ¿Qué desea la gente de sus puestos Cada miembro de la clase comienza por contestar el siguiente cuestionario Califique los 12 factores del puesto de la siguiente lista de acuerdo con la importancia que cada uno tiene para usted. Coloque un número de la escala del 1 al 5 en la línea que está al lado de cada factor. Muy importante Algo importante Sin importancia 5 4 3 2 1 _____ 1. Un puesto interesante _____ 2. Un buen jefe _____ 3. Reconocimiento y apreciación por el trabajo que desempeño _____ 4. La oportunidad de ascender _____ 5. Una vida personal satisfactoria _____ 6. Un puesto de prestigio o con status _____ 7. Responsabilidad en el puesto _____ 8. Buenas condiciones de trabajo _____ 9. Reglas normas procedimientos y políticas de la compañía _____ 10. La oportunidad de crecer al aprender cosas nuevas _____ 11. Un puesto que pueda desempeñar bien y en el que tenga éxito _____ 12. Seguridad en el puesto Este cuestionario concuerda con las dos dimensiones de la teoría de la motivación-higiene de Herzberg. Para determinar si los factores de higiene o de motivación son importantes para usted coloque la calificación que dio a cada declaración en las siguientes listas. Calificación de Calificación de factores de higiene factores motivacionales 2. _____ 1. _____ 5. _____ 3. _____ 6. _____ 4. _____ 8. _____ 7. _____ 9. _____ 10. _____ 12. _____ 11. _____ Total de puntos _____ Total de puntos _____ Sume cada columna. ¿Escogió los factores de higiene o los de motivación como de mayor importancia para usted Ahora la clase se distribuye en grupos de cinco o seis personas y cada uno compara los resultados de su cuestionario a ¿Qué tan similares son las calificaciones b ¿Qué tan cerca estuvieron los resultados del grupo de los que encontró Herzberg c ¿Cuáles implicaciones motivacionales encontró el grupo con base en su análisis Este ejercicio está basado en R.N. Lussier Human Relations in Organizations A Skill Building Approach 2° ed. Homewood IL Richard D Irwín 1993 Con autorización Ejercicio sobre un dilema ético ¿Es la “motivación” pura “manipulación” vestida de seda Los administradores se ocupan del tema de la motivación porque se preocupan por la forma de obtener el mayor esfuerzo de sus empleados. ¿Es esto ético Por ejemplo cuando los administradores vinculan las recompensas con la productividad ¿no están manipulando a los empleados “Manipular” se define como “ 1 manejar administrar o usar especialmente con habilidad en algún proceso de tratamiento o desempeño 2 manejar o influir mediante la habilidad de la astucia 3 adaptar o cambiar para que se ajuste al propósito o ventaja de uno”. ¿No son una o más de estas definiciones compatibles con la noción de que los administradores procuran habilidosamente influir en la productividad del empleado en beneficio del administrador y la organización De ser así ¿no es ésa la razón por la que los administradores desean obtener la experiencia necesaria para motivar a otras personas ¿Tienen los administradores derecho a querer controlar a sus empleados En última instancia ¿tiene alguien el derecho de controlar a otras personas ¿Implica el control la manipulación ¿Significa la manipulación simplemente conseguir que otras personas hagan lo que uno desea ¿Significa hacer que los demás se comporten en la forma que uno quiere ¿Tiene la connotación de fraude o engaño ¿Qué piensa usted CASO PRÁCTICO Respuesta a la escasez de mano de obra Nissan en comparación con USA Truck Nissan Motor Company tiene un problema. No puede encontrar suficientes personas en Japón para llenar sus fábricas. Los jóvenes japoneses están rechazando trabajos en la línea de ensamble. Lo ven como un trabajo monótono con ritmo rápido y cansado. Prefieren trabajar en el área de servicios en el que las condiciones de trabajo son más limpias y seguras. Aun entre los jóvenes que sí prueban el trabajo en las fábricas de automóviles hasta 30% renuncian en el primer año. La escasez de trabajadores ha significado largas horas de tiempo extra con muchos empleados trabajando días laborales de 12 horas y también los sábados. A los empleados no sólo les disgustan las largas horas sino que la administración se ha visto frustrada por los altos costos del tiempo extra y la contratación de trabajadores temporales. ¿Qué puede hacer la administración de Nissan Cualquiera que sea la solución comprende que no se trata de un problema a corto plazo. La población de Japón está envejeciendo. Su baja tasa de nacimientos significa que la po- blación de jóvenes de 18 años puede descender de aproximadamente 2 millones en la actualidad a 1.5 millones para el final del decenio. Más aún el gobierno japonés está presionando a los fabricantes de automóviles a que reduzcan el número promedio de horas trabajadas para hacer que Japón se ajuste más a otras naciones industrializadas. USA Truck Inc. tenía un problema parecido al de Nissan. Esta empresa transportista de largas distancias ubicada en el estado de Arkansas que mueve productos como caucho y hule para llantas y piezas automotrices para compañías como Goodyear y General Motors tenía escasez de choferes a causa de la alta rotación de personal. Cuando una nueva administración se hizo cargo de la compañía en 1989 decidió enfrentar de manera directa el problema. Fueron directamente con sus 600 choferes y les pidieron consejo acerca de la manera de reducir la rotación. Esta junta se convirtió en la primera de las reuniones trimestrales regulares entre la administración de la empresa y los choferes de mayor antigüedad. USA Truck conserva a los empleados valiosos como el experto chofer Caríton Curry de 32 años de edad tratándolos bien. Curry dice de su compañía “Todo aquí es de primera clase.. Trabajo muchas horas pero esté muy bien remunerado. En uno de estos últimos años gano $50 000 o sea más que muchos gerentes de mandos medios de su misma edad. A la nueva administración de USA Truck le zumbaron los oídos. Aunque los salarios eran buenos frecuentemente $50 000 al año o más los choferes se quejaron de las largas jornadas —no son raras las semanas de 70 horas— y de tener que pasar de dos a cuatro semanas seguidas en carretera. Cuando los choferes pidieron frenos antibloqueo y suspensiones de aire la administración los instaló. Cuando USA Truck construyó un dormitorio para choferes en su terminal de West Memphis Arkansas los choferes sugirieron poner regaderas individuales en lugar de un área común para el baño se hizo. Los choferes deseaban llegar con más frecuencia a casa después de sus largos viajes a través del país así que USA Truck sumó el tiempo que un chofer ha estado en camino a la información proporcionada a los despachadores que asigna cargas y redujo las giras promedio de seis a dos semanas. Los cambios en USA Truck han mejorado considerablemente la moral y han reducido la rotación entre los choferes. Pero el trabajo continúa siendo duro. La administración exige entregas a tiempo porque a diferencia de la mayoría de los transportistas de largas distancias USA Truck garantiza entregas no sólo en un día sino en una hora y carga una pequeña prima a los embarcadores por este servicio . Así que aunque la administración ha mostrado un mayor respeto para sus empleados no ha cedido en sus expectativas respecto de los choferes. Por ejemplo los choferes que llegan tarde aunque sea sólo dos veces al año se quedan sin trabajo. Preguntas 1. Analice el problema de Nissan utilizando la teoría de la motivación-higiene. 2. ¿Qué otras teorías de la motivación podrían proporcionar a la administración de Nissan elementos de juicio para resolver su problema 3. Contraste el enfoque de USA Truck sobre el problema de escasez de mano de obra con el enfoque de Nissan. Utilice las teorías de la motivación de este capitulo para facilitar su análisis. 4. Formule una lista amplia de diversas acciones que Nissan podría tomar para enfrentar la escasez de trabajadores. 5. ¿Cuál de las acciones de la lista de la pregunta 4 les recomendaría usted que utilizaran ¿Por qué Basado en A. Pollack “Assembly-Line Amenities for Japan’s Auto Workers ” New York Times 20 de julio de 19921 pág. Al y R.L. Sultivan “‘It’s First Class Here Man”’ Forbes 14 de marzo de 1994 págs. 102-104 TEMA DE ACTUALIDAD Ventajas que resultan de ser el gobernador de un estado ¿Por qué gastaría una persona sensata millones de dólares para obtener un puesto de cuatro años que paga $85 000 anuales Eso es lo que los candidatos a las gubernaturas estatales suelen tener que gastar para llegar al puesto. ¿Están locos estos candidatos ¿O hay alguna otra cosa —poder otras formas de compensación que los motive Se calculó que 39% de los viajes que hizo el gobernador Douglas Wilder de Virginia en transportes estatales entre 1990 y 1992 fueron por razones políticas o personales. De cada 50 gobernadores 45 reciben alojamiento gratis. Y por lo general no se trata de viviendas a nivel de subsistencia. Jim Edgar gobernador de Illinois vive en una mansión de 99 cuartos con 45 000 pies cuadrados y un personal de 14 empleados cortesía de los contribuyentes estatales. A Brereton Jones gobernador de Kentucky se le proporciona una mansión y personal que incluye siete amas de llaves y tres chefs. Muchos gobernadores también utilizan sus puestos para aprobar la remodelación de sus residencias oficiales. William Donald Schaefer gobernador del estado de Maryland gastó $1.7 millones del dinero de los contribuyentes para remodelar su mansión estatal. Y Shaefer tiene 17 policías estatales asignados permanentemente a un costo de más de un millón de dólares al año. Algunos estados permiten que sus gobernadores complementen sus sueldos con ingresos por discursos. Mario Cuomo gobernador del estado de Nueva York recientemente ganó $273 700 en un año sólo por pronunciar discursos. Por lo menos 19 estados pagan cuentas por los gastos de sus gobernadores. Por ejemplo en el estado de Nuevo México el cabeza del estado recibe $80 000 para cubrir desde recepciones oficiales hasta gastos personales. La fuente más grande de dinero para los gobernadores de la nación proviene de las contribuciones no gastadas en la campaña que pueden solicitar aunque estén en su puesto. Wilder de Virginia guardó $124 500 de su última campaña y tiene $900 000 como remanente de un fondo para la toma de posesión el que no ha dicho cómo piensa gastar. No todos los estados miman a sus gobernadores. Por ejemplo el estado de Idaho proporciona pocas ventajas a su primer ejecutivo. Cecil Andrus gobernador del estado vive en su propio hogar con tres recámaras y dos baños es su propio chofer para ir al trabajo viaja en ferrocarril en vagones diurnos y no tiene ningún cuerpo de seguridad. Preguntas 1. ¿Cree usted que las ventajas que los contribuyentes estatales proporcionan a los gobernadores son motivadores o factores de higiene Explíquese. 2. Use la teoría de las expectativas y explique cómo las recompensas no monetarias pueden actuar como motivadores. 3. ¿Qué cree usted que motiva a las personas que buscan puestos públicos aun en los casos en los que tienen que gastar grandes cantidades de dinero de su propio bolsillo para resultar electos Fuente “Their Excellencies”. PrimeTime 16 de septiembre de 1993 . θ Referencias bibliográficas CROPANZANO R K JAMES and M CITERA ‘A Goal Hierarchy Model of Personality Motivation and Leadership ” in L.L. Cummings and B.M. Staw eds. Research in Organizational Behavior Vol. 15 Greenwich CT JAI Press 1993 Pp. 267—322. HARDER .J.W. “Equity Theory versus Expectancy Theory The Case of Major League Baseball Free Agents ” Journal of Applied Psychology June 1991 pp. 458—64. JACKSON L.A. P.O. GARDNER and L.A. SULLIVAN “Explaining Gender Differences in Self-Pay Expectations Social Comparison Standards and Perceptions of Fair Pay ” Journal of Applied Psychology October 1992 pp. 65 1—63. 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Suttle “A Causal Correlation Test of the Need Hierarchy Concept ” Or~i1niza-tional Behavior and Human Performance April 1972 pp. 265—87 D.T. Hall and K.E. Nougaim “An Examination of Maslow’s Need Hierarchy in an Organizational Setting ” Organizational Behavior and Human Performance February 1968 pp. 12—35 and J. Rauschenberger N. Schmitt and JE. Hunter “A Test of the Need Hierarchy Concept by a Markov Model of Change in Need Strength ” Administrative Science Quarterly December 1980 pp. 654—70. 5 AK. Korman J.H. Greenhaus and I.J. Badin “Personnel Attitudes and Motivation ” in M.R. Rosenzweig and L.W. Porter eds. Annual Review of Psychology Palo Alto CA Annual Reviews 1977 p. 178. 6 lbid. p.179. 7 MA. Wahba and L.G. Bridwell “Maslow Reconsidered A Review of Research on the Need Hierarchy Theory ” Organizational Behavior and Human Performance April 1976 pp. 2 12—40. 8 D. McGregor Tile Hionan Side of Enterprise New York McGraw-Hill 1960 . For an updated analysis of Theory X and Theory V constructs see R.J. Summers and S.F. Cronshaw “A Study of McGregor’s Theory X Theory V and the Influence of Theory X Theory V Assumptions on Causal Attributions for Instances of Worker Poor Performance ” in S.L. McShane ed. Organizational Behavior ASAC 1988 Conference Proceedings Vol. 9 Part 5. Halifax Nova Scotia 1988 pp. 115—23. 9 F. Herzberg B. Mausner and B. Snyderman The Motivation to Work New York Wiley 1959 . 10 RJ. House and L.A. Wigdor “Herzberg’s Dual-Factor Theory of Job Satisfaction and Motivations A Review of the Evidence and Criticism ” Personnel Psychology Winter 1967 pp. 369—89 D.P. Schwab and L.L. Cummings “Theories of Performance and Satisfaction A Review ” Industrial Relations October 1970 pp. 403— 30 and R.J. Caston and R. Braito “A Specification Issue in Job Satisfaction Research ” Sociological Perspectives April 1985 pp. 175—97. 11 D. Guest “What’s New in Motivation ” Personnel Management May 1984 pp. 20—23. 12 CP Alderfer “An Empirical Test of a New Theory of Human Needs ” Organizational Behavior and Human Performance May 1969 pp. 142—75. 13 M. Haire E.E. Ghiselli and L.W. Porter “Cultural Patterns in the Role of the Manager ” Industrial Relations February 1963 pp. 95—117. 14 C.P. Schneider and C.P. Alderfer “Three Studies of Measures of Need Satisfaction in Organizations ” Administrative Science Quarterly December 1973 pp. 489—505. 15 J.P. Wanous and A. Zwany “A Cross-Sectional Test of Need Hierarchy Theory ” Organizational Behavior and Human Performnance May 1977 pp. 78—97. 16 DC McClelland The Achieving Society New York Van Nostrand Reinhold 1961 J.W. Atkinson and J.O. Raynor Motivation and Achievement Washington DC Winston 1974 D.C. McClelland Power The Inner Experience New York Irvington 1975 and M.J. Stahl Managerial and Technical Motivation Assessing Needs for Achievement Power and Affiliation New York Praeger 1986 . 17 McClelland The Achieving Society. 18 See for example A. Mehrabian “Measures of Achieving Tendency ” Educational and Psychological Measurement Summer 1969 pp. 445—51 H.J.M. Hermans “A Questionnaire Measure of Achievement Motivation ” Journal of Applied Psychology August 1970 pp. 353—63 and J.M. Smith “A Quick Measure of Achievement Motivation ” British Journal of Social and Clinical Psychology June 1973 pp. 137—43. 19 See W.D. Spangler “Validity of Questionnaire and TAT Measures of Need for Achievement Two Meta- Analyses ” Psychological Bulletin July 1992 pp. 140—54. 20 D.C. McClelland and D.G. Winter Motivating Economic Achievement New York Free Press 1969 . 21 McClelland Power McClelland and D.H. Burnham “Power Is the Great Motivator ” Harvard Business Review March— April 1976 pp. 100—10 and R.E. Boyatzis “The Need for Close Relationships and the Manager’s Job ” in D.A. Koib IM. Rubin and J.M. McIntyre eds. Organizational Psychology Readings on Human Behavior in Organizations 4th ed. Englewood Cliffs NJ Prentice-Hall 1984 pp. 81—86. 22 Ibid 23 J.B. Miner Studies in Management Education New York Springer 1965 . 24 D. Kipnis “The Powerholder ” in J.T. Tedeschi ed. Perspectives in Social Power Chicago Aldine 1974 pp. 82—123. 25 D. McClelland “Toward a Theory of Motive Acquisition ” American Psychologist May 1965 pp. 321—33 and D. Miron and D.C. McClelland “The Impact of Achievement Motivation Training on Small Businesses ” California Management Review Summer 1979 pp. 13—28. 26 R. de Charms Personal Causation The Infernal Affective Determinants of Behavior New York Academic Press 1968 . 27 E.L. Deci Intrinsic Motivation New York Plenum 1975 R.D. Pritchard K.M. Campbell and D.J. 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Locke “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives ” Organizational Behavior and Human Performance May 1968 pp. 157—89. 35 P.C. Earley P. Wojnaroski and W. Prest “Task Planning and Energy Expended Exploration of How Goals Influence Performance ” Journal of Applied Psychology February 1987 pp. 107—14. 36 G.P. Latham and G.A. Yukl “A Review of Research on the Application of Goal Setting in Organizations ” Academy of Management Journal December 1975 pp. 824—45 E.A. Locke K.N. Shaw L.M. Saari and G.P. Latham “Goal Setting and Task Performance ” Psychological Bulletin January 1981 pp. 125—52 A.J. Mento R.P. Steel and R.J. Karren “A Meta-Analytic Study of the Effects of Goal Setting on Task Performance 1966— 1984 ” Organizational Behavior and Human Decision Processes February 1987 pp. 52—83 M.E. Tubbs “Goal Setting A Meta-Analytic Examination of the Empirical Evidence ” Journal of Applied Psychology August 1986 pp. 474—83 P.C. Earley G.B. Northcraft C. Lee and T.R. 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Klein “An Empirical Examination of the Antecedents of Commitment to Difficult Goals ” Journal of Applied Psychology February 1989 pp. 18—23. See also J.C. Wofford V.L. Goodwin and S. Premack “Meta-Analysis of the Antecedents of Personal Goal Level and of the Antecedents and Consequences of Goal Commitment ” Journal of Management September 1992 pp. 595—615 and M.E. Tubbs “Commitment as a Moderator of the Goal-Performance Relation A Case for Clearer Construct Definition ” Journal of Applied Psychology February 1993 pp. 86-97. 41 A. Bandura “Self-Efficacy Toward a Unifying Theory of Behavioral Change ” Psychological Review May 1977 pp. 191—215 and M.E. Gist “Self-Efficacy Implications for Organizational Behavior and Human Resource Management ” Academy of Management Review July 1987 pp. 472—85. 42 E.A. Locke E. Frederick C. Lee and P. Bobko “Effect of Self- Efficacy Goals and Task Strategies on Task Performance ” Journal of Applied Psychology May 1984 pp. 241—51 and ME. Gist and T.R. Mitchell “Self- Efficacy A Theoretical Analysis of Its Determinants and Malleability ” Academy of Management Review April 1992 pp. 183—211. 43 A. Bandura and D. Cervone “Differential Engagement in Self-Reactive Influences in Cognitively-Based Motivation ” Organizational Behavior and Human Decision Processes August 1986 pp. 92—113. 44 See J.C. Anderson and C.A. O’Reilly “Effects of an Organizational Control System on Managerial Satisfaction and Performance ” Human Relations June 1981 pp. 491—501 and J.P. Meyer B. Schacht-Cole and IR. Gellatly “An Examination of the Cognitive Mechanisms by Which Assigned Goals Affect Task Performance and Reactions to Performance ” Journal of Applied Social Psychology Vol. 18 No. 5 1988 pp. 390—408. 45 R.M. Steers and L.W. Porter Motivation and Work Behavior 2nd ed. New York McGraw-Hill 1979 p. 13. 46 E.A. Locke “Latham vs. Komaki A Tale of Two Paradigms ” Journal of Applied Psychology February 1980 pp. 16—23. 47 J.S. Adams “Inequity in Social Exchanges ” in L. Berkowitz ed. Advances in Experimental Social Psychology New York Academic Press 1965 pp. 267—300. 48 P.S. Goodman “An Examination of Referents Used in the Evaluation of Pay ” Organizational Behavior and Human Performance October 1974 pp. 170—95 5. Ronen “Equity Perception in Multiple Comparisons A Field Study ” Human Relations April 1986 pp. 333—46 R.W. Scholl E.A. Cooper and J.F. McKenna “Referent Selection in Determining Equity Perception Differential Effects on Behavioral and Attitudinal Outcomes ” Personnel Psychology Spring 1987 pp. 113—27 and T.P. Summers and A.S. DeNisi “In Search of Adams’ Other Reexamination of Referents Used in the Evaluation of Pay ” Human Relations June 1990 pp. 497—511. 49 C.T. Kulik and M.L. Ambrose “Personal and Situational Determinants of Referent Choice ” Academy of Management Review April 1992 pp. 212—37. 50 See for example E. Waister G.W. Walster and W.G. Scott Equity Theory and Research Boston Allyn amp Bacon 1978 and J. Greenberg “Cognitive Reevaluation of Outcomes in Response to Underpayment Inequity ” Academy of Management Journal March 1989 pp. 174—84. 51 P.S. Goodman and A. Friedman “An Examination of Adams’ Theory of Inequity ” Administrative Science Quarterly September 1971 pp. 271—88 R.P. Vecchio “An Individual-Differences Interpretation of the Conflicting Predictions Generated by Equity Theory and Expectancy Theory ” Journal ofApplied Psychology August 1981 pp. 470—81 J. Greenberg “Approaching Equity and Avoiding Inequity in Groups and Organizations ” in J. Greenberg and R.L. Cohen eds. Equity and Justice in Social Behavior New York Academic Press 1982 pp. 389—435 R.T. Mowday “Equity Theory Predictions of Behavior in Organizations ” in R.M. Steers and L.W. Porter eds. Motivation and Work Behavior 4th ed. New York McGraw-Hill 1987 pp. 89— 110 EW. Miles J.D. Hatfield and R.C. Huseman “The Equity Sensitive Construct Potential Implications for Worker Performance ” Journal of Management December 1989 pp. 58 1—88 and R.T. Mowday “Equity Theory Predictions of Behavior in Organizations ” in R. Steers and LW. Porter eds. Motivation and Work Behavior 5th ed. New York McGraw-Hill 1991 pp. 111—31. 52 J. Greenberg and S. Ornstein “High Status Job Title as Compensation for Underpayment A Test of Equity Theory ” Journal of Applied Psychology May 1983 pp. 285—97 and J. Greenberg “Equity and Workplace Status A Field Experiment ” Journal of Applied Psychology November 1988 pp. 606—13. 53 See for example R.C. Dailey and D.J. Kirk “Distributive and Procedural Justice as Antecedents of Job Dissatisfaction and Intent to Turnover ” Human Relations March 1992 pp. 305—16 and D.B. McFarlin and P.D. Sweeney “Distributive and Procedural Justice as Predictors of Satisfaction with Personal and Organizational Outcomes ” Academy of Management Journal August 1992 pp. 626-37. 54 P.S. Goodman “Social Comparison Process in Organizations ” in B.M. Staw and G.R. Salancik eds. New Directions in Organizational Behavior Chicago St. Clair 1977 pp. 97—132 and J. Greenberg “A Taxonomy of Organizational Justice Theories ” Academy of Management Review January 1987 pp. 9—22. 55 V.H. Vroom Work and Motivation New York Wiley 1964 . 56 See for example H.G. Heneman III and D.P. Schwab “Evaluation of Research on Expectancy Theory Prediction of Employee Performance ” Psychological Bulletin July 1972 pp. 1—9 T.R. Mitchell “Expectancy Models of Job Satisfaction Occupational Preference and Effort A Theoretical Methodological and Empirical Appraisal ” Psychological Bulletin November 1974 pp. 1053—77 and L. Reinharth and M.A. Wahba “Expectancy Theory as a Pr2dictor of Work Motivation Effort Expenditure and Job PErformance ” Academy of Management Journal September 1975 pp. 502—3 7. 57 See for example LW. Porter and E.E. Lawler III Managerial Attitudes and Performance Homewood IL Richard D. Irwin 1968 D.F. Parker and L. Dyer “Expectancy Theory as a Within-Person Behavioral Choice Model An Empirical Test of Some Conceptual and Methodological Refinements ” Organizational Behavior and Human Performance October 1976 pp. 97—117 and H.J. Arnold “A Test of the Multiplicative Hypothesis of Expectancy-Valence Theories of Work Motivation ” Academy of Management Journal April 1981 pp. 128—41. 58 Vroom refers to these three variables as expectancy instrumentality and valence respectively. 59 P.M. Muchinsky “A Comparison of Within- and Across-Subjects Analyses of the Expectancy-Valence Model for Pre dicting Effort ” Academy of Managememlt Journal March 1977 pp. 154—58. 60 R.J. House H.J. Shapiro and M.A. Wahba “Expectancy Theory as a Predictor of Work Behavior and Attitudes A Re-evaluation of Empirical Evidence ” Decision Sciences January 1974 pp. 481—506. 61 L.H. Peters E.J. O’Connor and C.J. Rudolf “The Behavioral and Affective Consequences of Performance- Relevant Situational Variables ” Organizational Behavior and Human Performance February 1980 pp. 79—96 M. Blumberg and CD. Pringle “The Missing Opportunity in Organizational Research Some Implications for a Theory of Work Performance ” Academy of Management Review October 1982 pp. 560—69 DA. Waidman and W.D. Spangler “Putting Together the Pieces A Closer Look at the Determinants of Job Performance ” Human Performance Vol. 2 1989 pp. 29—59 and J. Hall “Americans Know How to Be Productive If Managers Will Let Them ” Organizational Dynamics Winter 1994 pp. 33—46. 62 N. J. Adler International Dimensions of Organizational Behavior 2nd ed. Boston PWS-Kent 1991 p. 152. 63 G. Hotstede “Motivation Leadership and Organization Do American Theories Apply Abroad ” Organizational Dynamics Summer 1980 p. 55. 64 Ibid. 65 I. Harpaz “The Importance of Work Goals An International Perspective ” Journal of International Business Studies First Quarter 1990 pp. 75—93. 66 G.E. Popp H.J. Davis and TT. Herbert “An International Study of Intrinsic Motivation Composition ” Management International Review January 1986 pp. 28—35. 67 This section is based on F.J. Landy and W.S. Becker “Motivation Theory Reconsidered ” in L.L. Cummings and RM. Staw eds. Research in Organizational Behavior Vol. 9 Greenwich CT JAI Press 1987 pp. 24—35. CAPÍTULO 7 En General Mills cuando las empleadas realizan un gran trabajo obtienen una gran recompensa. Este equipo de administradores del yogurt Yoplait ganó bonificaciones hasta de $50 000 cada uno por superar las metas de crecimiento. MOTIVACIÓN DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Administración por objetivos Modificación del comportamiento Programas para el involucramiento de los empleados Programas de pagos variables Planes de pago basado en las habilidades Prestaciones flexibles Valor comparable Temas especiales de la motivación OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Identificar los cuatro ingredientes de los programas de APO. 2 Bosquejar el modelo típico de cinco pasos para la solución de problemas de los modelos de CO. 3 Explicar por qué los administradores podrían tener Interés en utilizar los programas de Involucramiento de empleados. 4 Definir los círculos de calidad. 5 Explicar cómo los PPAE pueden Incrementarla motivación del empleado. 6 Describir la vinculación entre los planes de pago basados en las habilidades y las teorías de la motivación. 7 Explicar cómo las prestaciones flexibles convierten a éstas en un motivador. 8 Describir la influencia del valor comparable sobre las mujeres empleadas. 9 Contrastar el desafío de la motivación de los empleados profesionales con el de los empleados de baja calificación y el de los empleados profesionales con el de los empleados temporales. Fíjenme algo como tarea y será inconcebible mi deseo de hacer alguna otra cosa. G.B. SHAW Donnelly practica una verdadera democracia en ¿H a oído usted hablar de la Donnelly Corporation Probablemente no. Pero sin duda usted utiliza uno o más de sus productos. Por el sitio de trabajo. En lugar de la regla de la mayoría todas las decisiones de estos comités deben ser uná- nimes para evitar la formación de grupos que causen divisiones. Evidentemente involucrar a todos los ejemplo el espejo retrovisor de su automóvil empleados en las decisiones es una actividad que indudablemente fue fabricado por Donnelly ya que utiliza tiempo. Por ejemplo hace poco los comités esta empresa controla más del 90% de ese mercado. La pasaron tres meses estudiando la cuestión de la de- compañía es la principal abastecedora de productos de tección de drogas. Pero la compañía está comprometida vidrio para los fabricantes de automóviles. con la democracia en el sitio de trabajo y cree Lo que es interesante acerca de Donnelly profundamente que los beneficios superan a los costos. Corporation es que ha sido descrita como La participación de los empleados en Donnelly “probablemente la compañía más democrática en no se imita a la participación en las decisiones. Los Estados Unidos”.1 Es difícil encontrar otra organización empleados también participan en el sistema de boni- donde los empleados del más bajo nivel tengan tanta ficaciones de la compañía. Se pagan bonos trimestrales influencia directa sobre las políticas de la compañía. a todos los empleados una vez que el rendimiento sobre La empresa ha elaborado un sistema de tres la inversión de la compañía alcanza el 5.2%. Durante niveles para resolver las diferencias e inducir la adop- los últimos siete años estas bonificaciones han ido ción de políticas y lineamientos en todos los emplea- desde un mínimo del 1% hasta un máximo de 7 por dos. En el primer nivel se encuentran los equipos de ciento. trabajo. Todos los empleados de Donnelly ya sea que Donnelly está comprometida en la creación de estén en la planta de producción o en las oficinas una organización que respete y escuche a sus emplea- pertenecen a un equipo. Los equipos eligen repre- dos que les ofrezca total participación proporcione sentantes para que sirvan en los comités de justicia del igualdad y permita que todos participen en el éxito de segundo nivel. Estos comités se reúnen cada mes para la empresa. Y aunque la democracia en el sitio de tra- resolver los conflictos e interpretar las políticas de bajo puede causar temor a los administradores de personal. A su vez dichos comités eligen miembros organizaciones más tradicionales de manejo más para que los representen en el comité Donnelly que es autocrático es cierto que funciona bien en Donnelly. A el tercer y más alto nivel. Este comité de 15 miembros pesar de que sus principales clientes —los fabricantes que incluye un representante del equipo de la alta de automóviles— han despedido a miles de empleados administración de la empresa toma las decisiones durante los últimos años Donnelly ha crecido y se ha finales sobre las políticas de la compañía. Incluso ampliado. Desde 1985 sus ventas se han triplicado y su recomienda un paquete anual de sueldos y prestaciones fuerza de trabajo duplicado. al consejo de administración. E n este capítulo nos centraremos en la manera de aplicar los conceptos de la motivación. Deseamos vincular la teoría con la práctica. Una cosa es repetir mecánicamente las teorías de la motivación y otra muy diferente es ver en qué forma como administradores podemos utilizarlas. En las páginas siguientes revisaremos diversas técnicas y programas de motivación que han obtenido diferentes grados de aceptación en la práctica. Por ejemplo analizaremos los programas de involucramiento del empleado siguiendo las líneas del programa utilizado en Donnelly. Y para cada una de las técnicas y programas que revisemos atenderemos específicamente la forma en que se construyen sobre una o más de las teorías de la motivación que se presentaron en el capítulo anterior. θ Administración por objetivos La teoría de la fijación de metas tiene una impresionante base de apoyo en la investigación. Pero como administradores ¿cómo podemos hacer operativa la fijación de metas La mejor respuesta a esta pregunta es implantando un programa de administración por objetivos APO . ¿Qué es la APO administración por objetivos La administración por objetivos enfatiza la fijación participativa de metas APO tangibles verificables y mensurables. No es una idea nueva. De hecho Peter Drucker la propuso originalmente hace más de 40 años como medio de utilizar las Programa que incorpora metas metas para motivar a la gente más que para controlarla.2 En la actualidad ninguna especificas fundas de manera introducción a los conceptos básicos de administración está completa si no incluye participativa para un periodo de una presentación de la APO. tiempo explícito y que se No cabe duda de que el mayor atractivo de la APO descansa en su énfasis en retroalimenta can el avance hacia la conversión de los objetivos globales de la organización en objetivos específicos las mismas. para las unidades organizacionales y los miembros individuales. La APO hace ope- rativo el concepto de los objetivos mediante el diseño de un proceso por el cual los objetivos caen en cascada a lo largo de toda la organización. Como lo ilustra la figura 7-1 los objetivos globales de la organización se traducen en objetivos específicos para el nivel siguiente es decir divisional departamental individual dentro de la organización. Pero como los niveles más bajos y los administradores participan conjuntamente en la fijación de sus propias metas la APO funciona desde la base hacia arriba así como desde la cima hacia abajo. El resultado es una jerarquía de objetivos que vincula los objetivos de un nivel con los del nivel siguiente. Y por lo que se refiere a los empleados individuales la APO proporciona objetivos de desempeño personal específicos. Por tanto cada persona realiza una contribución específica e identificable al desempeño de su unidad. Si todos los individuos alcanzan sus metas entonces se alcanzarán las metas de la unidad y los objetivos globales de la organización se harán realidad. Hay cuatro ingredientes comunes a los programas de la APO la especificación de las metas la toma de decisiones participativa un periodo de tiempo explícito y una retroalimentación del desempeño.3 Los objetivos de la APO deben ser declaraciones concisas de los logros que se esperan. Por ejemplo no se trata simplemente de declarar el propósito de recortar costos mejorar el servicio o incrementar la calidad. Tales deseos tienen que convertirse en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. Recortar los costos departamentales en 7% mejorar el servicio mediante la verificación de que todas las órdenes telefónicas se procesen en un plazo no mayor de 24 horas después de recibirse o incrementar la calidad manteniendo las devoluciones en menos del 1% de las ventas son ejemplos de objetivos específicos. En la APO los objetivos no se establecen de manera unilateral por el jefe y después se asignan a los subordinados. La APO sustituye las metas impuestas con las metas determinadas de manera participativa. Los superiores y los subordinados deciden conjuntamente las metas y están de acuerdo con la forma en que se medirán. A cada objetivo corresponde un periodo específico en el que ha de completar-se. Por lo general dicho periodo es de tres meses seis meses o un año. Así que los administradores y los subordinados no sólo tienen objetivos específicos sino también plazos estipulados en los que dichos objetivos deben alcanzarse. El ingrediente final de un programa de APO es la retroalimentación sobre el desempeño. La APO trata de proporcionar una retroalimentación continua sobre el avance hacia las metas. Desde un punto de vista ideal esto se logra proporcionando una retroalimentación continua a los individuos de manera que puedan controlar y corregir sus propias acciones. Esto se complementa con evaluaciones periódicas de la administración en las que se revisa el avance y se aplica tanto a la cima de la organización como a la base. Por ejemplo el vicepresidente de ventas tiene objetivos para las ventas globales y objetivos relacionados con cada uno de sus productos principales. De este modo puede dar seguimiento a los informes de ventas actuales para determinar el avance hacia los objetivos de ventas de cada división. De manera similar los administradores de los distritos de ventas tienen objetivos al igual que cada vendedor en el campo. La retroalimentación en términos de los datos de las ventas y el desempeño se proporciona para que cada persona sepa qué tan bien lo está haciendo. También hay reuniones formales de evaluación en las que los superiores y los subordinados pueden revisar el progreso hacia las metas y proporcionar una retroalimentación posterior. Vinculación de la APO y la teoría de la fijación de metas La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan como resultado un mayor nivel de desempeño individual que las metas fáciles que las metas difíciles específicas dan origen a mayores niveles de desempeño que la falta de metas o que la meta general de “hacerlo lo mejor posible” y que la retroalimentación del desempeño personal conduce a un mejor desempeño. Compare estas conclusiones con la APO. La APO propone directamente metas y retroalimentación específicas. Implica más que expresar de manera explícita que las metas deben percibirse como factibles. En consistencia con la fijación de metas la APO tendrá la máxima eficacia cuando las metas sean lo suficientemente difíciles como para obligar a la persona a esforzarse por alcanzarlas. La única área de posible desacuerdo entre la APO y la teoría de la fijación de metas se relaciona con la participación la APO aboga fuertemente por la misma en tanto que la fijación de metas muestra que asignar metas a los subordinados frecuentemente funciona igual de bien. Sin embargo el beneficio principal de utilizar la participación es que parece inducir a los individuos a establecer metas más difíciles. La APO en la prédica ¿Qué tan extendido está el uso de la APO La revisión de los estudios que han procurado contestar a esta pregunta sugiere que la APO es una técnica popular. El lector encontrará muchas aplicaciones en los negocios el cuidado de la salud la educación el gobierno y las organizaciones no lucrativas.4 La popularidad de la APO no debe confundirse con que ésta siempre funciona bien. En determinados casos se ha documentado que la implantación de la APO no satisfizo las expectativas de la administración.5 Sin embargo una cuidadosa revisión de estos casos revela que pocas veces se puede culpar de los problemas a los componentes básicos de la APO. Más bien los culpables tienden a ser factores como expectativas irreales respecto de los resultados falta de compromiso de la administración superior y la imposibilidad o falta de voluntad de la administración para asignar las recompensas de acuerdo con el logro de las metas. No obstante la APO proporciona a los administradores el vehículo para implantar la teoría de la fijación de metas. El CO en las noticias Muchos administradores todavía se quejan de una carencia de metas claras para los puestos U na encuesta reciente de administradores estadounidenses realizada por Industry Week el nivel de la administración. Entre los administradores superiores 61% dijo tener normas claras de desempeño en sus puestos. Por espacio para el mejoramiento si se proporciona a los administradores metas claras y normas de desempeño así como retroalimentación sobre el proporciona algunos puntos de vista contra sólo 53% y 51% de los desempeño. Además si estos interesantes respecto de la existencia administradores de nivel medio y de resultados se obtuvieron cuando se de metas para los puestos. los supervisores respectivamente encuestó a los administradores Primero las buenas noticias. pensaban que tenían normas claras de ¿cuáles hubieran sido las respuestas Globalmente. 75% de las personas desempeño. si se hubiera encuestado a los encuestadas dijeron si que sí tenían Otros dos resultados de la empleados operativos Si la claridad metas claras para sus puestos. La encuesta parecen adecuados dado en las metas disminuye con el nivel mala noticia es que las respuestas que son elementos clave de la APO. en la organización parece razonable negativas aumentaron conforme Cuando se les pidió que calificaran a concluir que tal vez 50% o más de bajaba el nivel en la jerarquía sus jefes inmediatos en una escala los empleados operativos percibirían administrativa. Entre los del 1 al 7 negativo a positivo el uso la ausencia de metas claras para los administradores superiores 80% de métodos participativos se calificó puestos. dijeron que tenían metas claras. El con 4.62 y el proporcionar porcentaje bajó a 70% entre los retroalimentación sobre el Basado en D.W. Sommer y M. Frohman administradores medios y disminuyó desempeño con 4.27. “American Management Still Missing a sólo 61% para los supervisores. En la medida en que son Sorne Basics” Indos inj Week 20 de La claridad de las normas de aplicables estos resultados a las julio de 1992 págs. 36-37. desempeño también tiende a jerarquías administrativas en general disminuir conforme se desciende por ciertamente parece que hay bastante θ Modificación del comportamiento Hace algunos años se desarrolló un estudio que ahora es clásico con los modelo del CO empacadores de fletes de Emery Air Freight ahora parte de Federal Express .6 La Programa en el que los administración de Emery deseaba que los empacadores utilizaran contenedores en administradores identifican los fletes para sus embarques siempre que fuera posible por el ahorro de dinero que comportamientos del empleado significaban. Cuando se preguntaba a los empacadores sobre el porcentaje de relacionados con el desempeño y embarques que iban en contenedores la respuesta normal era como de un 90%. Sin después implantan uno estrategia de embargo un análisis de Emery concluyó que la tasa de utilización de contenedores intervención que fortalece los era sólo de 45%. Con el fin de estimular a los empleados a que utilizaran comportamientos deseables para el contenedores la administración estableció un programa de retroalimentación y desempeño y debilitan los reforzamientos positivos. Se instruyó a cada empacador para que llevara una lista de indeseables. verificación de sus empaques diarios tanto en contenedores como sin ellos. Al final de cada día el empacador sumaba su tasa de utilización de contenedores. En forma casi increíble la utilización de los contenedores aumentó a más del 90% durante el primer día del programa y se man- tuvo en ese nivel. Emery reportó que este sencillo programa de retroalimentación y reforzamiento positivo ahorró a la empresa $2 000 000 en un periodo de tres años. Este programa de EmeryAir Freight ilustra el uso de la modificación del comportamiento o lo que se conoce más popularmente como modelo del CO. 7 Representa la aplicación de la teoría del reforzamiento a los individuos en el ambiente de trabajo. ¿Qué es el modelo del CO El programa modelo del CO típico que se muestra en la figura 7-2. sigue un esquema de cinco pasos para la solución de problemas 1 identificación de comportamientos relacionados con el desempeño 2 medición de dichos comportamientos 3 identificación de las contingencias conductuales 4 desarrollo e implantación de una estrategia de intervención y 5 evaluación del mejoramiento en el desempeño.8 No todo lo que hace un empleado en su puesto tiene la misma importancia en términos del resultado de su desempeño. Por tanto el primer paso en el modelo del CO es identificar los comportamientos cruciales que tienen un impacto considerable sobre el desempeño del empleado en su puesto. Se trata de aquellos 5% a 10% de los comportamientos que pueden dar cuenta hasta de 70% u 80% del desempeño de cada empleado. El uso de los contenedores siempre que fuera posible por los empacadores de fletes de Emery Air Freight es un ejemplo de un comportamiento crucial. El segundo paso requiere que el administrador desarrolle algunos indicadores básicos de desempeño. Estos se obtienen mediante la determinación del número de veces que ocurre el comportamiento identificado en las condiciones actuales. En nuestro ejemplo de los fletes de Emery esto habría revelado que 45% de los embarques se hacían en contenedores. El tercer paso es desarrollar un análisis funcional para identificar las contingencias conductuales o consecuencias del desempeño. Esto indica al administrador las claves antecedentes que provocan el comportamiento y las consecuencias que tiene mantenerlo igual. En Emery Air Freight las normas sociales y la mayor dificultad para empacar en los contenedores eran las claves antecedentes. Esto alentaba la práctica de empacar envíos por separado. Más aún las consecuencias de continuar este comportamiento con anterioridad a la intervención del modelo de CO eran la aceptación social y evadir un trabajo más exigente. Una vez terminado el análisis funcional el administrador está listo para desarrollar e implantar una estrategia de intervención que fortalezca los comportamientos deseables de desempeño y debilite los comportamientos indeseables. La estrategia apropiada implicará el cambio de algún elemento de la vinculación desempeño-recompensa estructura procesos tecnología grupos o actividades con el fin de hacer que un desempeño de alto nivel sea más gratificante. En el ejemplo de Emery se modificó la tecnología del trabajo para exigir el mantenimiento de una lista de verificación. La lista de verificación junto con los cálculos al final del día de una tasa de utilización de contenedores actuaron para reforzar el comportamiento deseable del uso de éstos. El último paso del modelo del CO es evaluar el me- joramiento en el desempeño. En el caso de Emery el mejoramiento inmediato en la tasa de utilización de contenedores mostró que había tenido lugar un cambio conductual. El que haya ascendido a 90% y se hubiese mantenido en ese nivel indica además que hubo aprendizaje. Es decir los empleados pasaron por un cambio relativamente permanente de comportamiento. Vinculación del modelo del CO y la teoría del reforzamiento La teoría del reforzamiento confía en el reforzamiento positivo el modelado y el reconocimiento del impacto de diferentes programas de reforzamiento sobre el comportamiento. El modelo del CO utiliza estos conceptos para proporcionar a los administradores un medio poderoso y comprobado de cambiar el comportamiento de los empleados. El modelo del CO en la práctica Diversas organizaciones han utilizado el modelo del CO para mejorar la productividad de los empleados y reducir los errores el ausentismo los retrasos y el porcentaje de accidentes.9 Organizaciones como General Electric Weyerhauser la ciudad de Detroit Dayton-Hudson Stores y Xerox reportan resultados impresionantes al utilizar el modelo del CO.10 Por ejemplo hace unos cuantos años frustrada por las quejas de los clientes la administración superior de Xerox cambió la base de su plan de bonificaciones para ejecutivos de las cuotas tradicionales a la satisfacción del cliente a largo plazo.1’ Ahora la empresa encuesta cada mes a 40 000 clientes en todo el mundo para determinar el porcentaje de los que están satisfechos con los productos y servicios de Xerox. Al principio de cada año la administración superior estudia los resultados del año anterior y desarrolla una nueva meta. En 1989 el objetivo era alcanzar el 86%. Cada año sucesivo la meta ha subido. Ahora es el 100 por ciento. Seattle Pacific Supply Co. empresa que vende suministros a viviendas departamentales con sólo 11 empleados ha utilizado el modelo del CO para mejorar significativamente el desempeño de sus empleados.12 Cada día que la empresa registra en sus libros ventas por $5 500 los empleados reciben el pago de media hora extra. Si las ventas diarias ascienden a $15 000 reciben otras seis horas adicionales de sueldo. Las ventas del año anterior proporcionan la base para los objetivos de bonificación de Seattle Pacific. Las bonificaciones se pagan una vez al mes y se acumulan diariamente en un mes típico llegan a 20 horas extra de sueldo para cada empleado. Desde que Seattle Pacific descartó su programa de incentivos mensuales para sustituirlo por esta evaluación diaria del desempeño las ventas de la compañía han aumentado más del 50% la rotación ha bajado casi a cero y los objetivos diarios de ventas se alcanzan cuatro de cada cinco días de la semana. Convex Computer Corporation fabricante de supercomputadoras con sede en Texas con 1 200 empleados refuerza los logros de los empleados mediante el reconocimiento.13 Cada trimestre el vicepresidente de operaciones de la compañía hace un reconocimiento a todos aquellos que han sido nominados por sus gerentes como personal que ha tenido un desempeño “por encima y más allá de su deber”. Cada año los empleados individuales pueden nominar a alguno de sus compañeros para obtener el premio de servicio al cliente que reconoce categorías como el asumir riesgos la innovación la reducción de costos y el servicio global al cliente. Y a nivel departamental el reconocimiento toma la forma de un regalo de playeras que llevan el logotipo del departamento o equipo de trabajo tazas para café banderolas y fotografías. Los supervisores utilizan boletos para el cine torneos de boliche los viernes en la tarde permisos pagados y premios en efectivo para reconocer logros como tres meses de ensamble libre de defectos cinco años de asistencia perfecta y la terminación de un proyecto antes del tiempo fijado. El modelo del CO también ha demostrado su eficacia en las organizaciones deportivas. Por ejemplo los investigadores ayudaron al equipo de hockey de una universidad del medio oeste a ganar más juegos incrementando significativamente el número de bloqueos corporales o golpes legales dados por los miembros del equipo.14 Estos golpes legales son cruciales para ganar los juegos colegiales porque le dan a la ofensiva mayor tiempo total con el puck disco de goma con el que se anotan los goles más tiros a la meta y en general más anotaciones. Durante un periodo de dos años utilizando las técnicas del modelo del CO se incrementó en 141% el porcentaje promedio de golpes del equipo y su registro de juegos ganados perdidos y empatados subió de 13/21/2 a 23/15/2. La filosofía detrás del modelo del CO parece estar además afectando la forma en que se relacionan muchos administradores con sus empleados —en la clase y cantidad de retroalimentación que dan en el contenido de las evaluaciones de desempeño y en el tipo y asignación de recompensas organizacionales. A pesar de los resultados positivos que ha mostrado el modelo del CO no le faltan críticos.15 ¿Es una técnica para manipular a la gente ¿Disminuye la libertad del empleado En este caso ¿constituye una falta de ética por parte de los administradores ¿Pierden su eficacia los reforzadores no monetarios como la retroalimentación las alabanzas y los reconocimientos después de cierto tiempo ¿Comenzarán los empleados a considerar estas acciones como medios de los que se vale la administración para incrementar la productividad sin que haya aumentos proporcionales en sus ingresos No hay respuestas fáciles para preguntas como éstas. θ Programas para el involucramiento de los empleados Como ya se describió al principio de este capítulo Donnelly Corporation utiliza comités de representantes electos para tomar todas las decisiones clave que afectan a sus empleados. En una planta de alumbrado de General Electric en Ohio equipos de trabajo desarrollan muchas tareas y asumen muchas de las responsabilidades que antes correspondían a sus supervisores. En realidad cuando la planta enfrentó una reciente reducción en la demanda de los tubos que fabrica los trabajadores decidieron primero bajar el ritmo de producción y finalmente despedirse. El per- sonal de mercadotecnia de USAA una aseguradora importante se reúne en una sala de conferencias durante una hora cada semana para estudiar las formas en que pueden mejorar la calidad de su trabajo e incrementar la productividad. La administración ha implantado muchas de sus sugerencias. Childress Buick distribuidor de automóviles de Phoenix permite que sus vendedores negocien y cierren las condiciones de venta con los clientes sin que sea necesaria ninguna autorización de la administración. Las leyes de Alemania Francia Dinamarca Suecia y Austria exigen que las empresas tengan representantes electos por sus grupos de empleados como miembros de sus consejos de administración.’6 El tema común en estos ejemplos citados es que todos ilustran programas de involucramiento de los empleados. En esta sección aclaramos lo que queremos decir por involucramiento de los empleados describimos algunas de las diversas formas que éste toma consideramos las implicaciones motivacionales de estos programas y damos algunas aplicaciones. 3M Involucro o sus empleados dejándolos ver la forma en que los productos que fabrica son utilizadas por los clientes. En une planta de productos médicos y quirúrgicos los 750 empleados desde los trabajadores de la línea de producción hasta los ejecutivos superiores participan en un programa llamado Pulse. Los empleados que aparecen en la foto con gafetes utilizan batas y observan a los doctores y las enfermeros de los quirófanos de los hospitales locales utilizar las cintas quirúrgicas gasas soluciones y otros productos que fabrican los empleados de 3M. Esta interacción cara a cara con los clientes incremento el compromiso de los empleados de 3M con la meta de fabricar productos que satisfagan totalmente a los clientes. ¿Qué es el involucramiento de los empleados El involucramiento de los empleados se ha convertido en un término genérico conveniente para cubrir una diversidad de técnicas.17 Por ejemplo abarca ideas populares como la participación de los empleados o la administración participativa la democracia en el lugar de trabajo el poder a los empleados para decidir y actuar y la asociación con los empleados para que participen como socios al dárseles acciones. Nuestra posición aunque cada una de estas ideas tiene ciertas características únicas consiste en que todas ellas tienen un punto en común el involucramiento de los empleados. Por lo tanto ¿qué queremos decir específicamente con involucramiento de involucramiento de los los empleados Lo definimos como un proceso participativo que utiliza toda la empleados capacidad de los empleados y está diseñado para estimular un mayor compromiso Proceso participativo que utiliza la con el éxito de la organización.18 La lógica subyacente es que al involucrar a los capacidad total de los empleados y trabajadores en aquellas decisiones que les afectan y al aumentar su autonomía y está diseñado para estimular un control sobre sus vidas en el trabajo los empleados estarán más motivados y mayor compromiso con el éxito comprometidos con la organización serán más productivos y estarán más satisfechos organizacional. con su puesto. ¿Significa eso que la participación y el involucramiento de los empleados sean sinónimos No. La participación es un término más limitado. Es un subconjunto dentro del marco más grande del involucramiento de los empleados. Todos los programas de involucramiento de los empleados que describimos incluyen alguna forma de participación de éstos pero el término participación por sí mismo es demasiado estrecho y limitante. Ejemplos de programas de involucramiento de los empleados En esta sección revisaremos cuatro formas de involucramiento de los empleados la administración participativa la participación representativa los círculos de calidad y los planes de participación accionaria de los empleados. ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA La característica común a todos los programas de administración participativa es la utilización de la toma conjunta administración participativa de decisiones. Es decir los subordinados comparten realmente un grado significativo Proceso en el que los subordinados de poder con sus superiores inmediatos. comparten un grado significativo del En ocasiones se ha promovido la administración participativa como panacea poder de tomar decisiones con sus para una moral y productividad bajas. Un autor ha llegado a sostener que la adminis- superiores inmediatos. tración participativa es un imperativo ético.19 Pero la administración participativa no es apropiada para todas las organizaciones ni para todas las unidades de trabajo. Para que funcione debe haber un tiempo adecuado para participar los asuntos en los que se involucran los empleados deben ser adecuados a sus intereses los empleados deben tener habilidad inteligencia conocimiento técnico capacidad de comunicación para participar y la cultura de la organización debe apoyar este involucramiento.20 ¿Por qué desearía la administración compartir su poder en la toma de decisiones con los subordinados Hay varias razones de peso. Al volverse más complejos los puestos es frecuente que los administradores desconozcan lo que hacen sus empleados. De manera que la participación permite que contribuyan aquellas personas que saben más. El resultado puede ser mejores decisiones. A menudo la interdependencia de las tareas que los empleados desarrollan también requiere de consultas con gente de otros departamentos y unidades de trabajo. Esto incrementa la necesidad de equipos comités y reuniones de grupo para resolver asuntos que les afectan conjuntamente. Además la participación incrementa el compromiso con las decisiones. Es menos probable que la gente socave una decisión en el momento de su implantación si ha participado en formularla. Por último la participación proporciona recompensas intrínsecas a los empleados. Puede hacer que sus puestos sean más interesantes y significativos. Se han realizado docenas de estudios sobre la relación participación-desempeño. Sin embargo los resultados son mixtos.21 Cuando se revisa cuidadosamente la investigación parece que la participación tiene sólo una modesta influencia sobre variables como la productividad la motivación y la satisfacción del empleado con el puesto. Desde luego ello no significa que el uso de la administración participativa no pueda representar beneficios si se dan las condiciones correctas. No obstante lo que sí establece es que el uso de la participación no es un medio seguro para mejorar el desempeño de los empleados. PARTICIPACIÓN REPRESENTATIVA Casi todos los países de Europa Occidental tienen algún tipo de legislación que establece que las empresas cuenten con una participación participación representativa representativa. Es decir en lugar de participar Los trabajadores participan en la directamente en las decisiones los trabajadores consejos de trabajo toma de decisiones organizacionales están representados por un pequeño grupo de Grupos de empleadas nombrados o empleados que realmente intervienen. A la electos que deben ser consultados mediante un pequeño grupo de participación representativa se le ha llamado “la cuando la administración tomo empleados representativos. forma de involucramiento de los empleados más decisiones que afectan al personal. 22 ampliamente legislada alrededor del mundo”. La meta de la participación representativa es la redistribución del poder dentro de una organización colocando a los trabajadores en una situación de mayor igualdad con representantes en el consejo los intereses de la administración y los accionistas. de administración Las dos formas más comunes que presenta la participación representativa Forma de participación son los consejos de trabajo y la representación en los consejos de administración.23 representativa los empleados Los consejos de trabajo vinculan a los empleados con la administración. Son forman parte del consejo de grupos de empleados nominados o elegidos a los que se les debe consultar cuando la directores de una compañía y administración toma decisiones que involucran al personal. Por ejemplo en los representan los intereses de los Países Bajos si una compañía holandesa va a ser adquirida por otra se debe empleados de la misma. informar al consejo de trabajo en la etapa inicial y si el consejo se opone tiene 30 días para buscar una orden judicial que detenga la adquisición.24 Los representantes en el consejo de administración son empleados que tienen un puesto en dicho consejo y representan los intereses de los empleados de la compañía. En algunos países se puede exigir por vía legal que las grandes compañías se cercioren de que los representantes de los empleados sean tantos como los de los accionistas. Parece ser mínima la influencia global de la participación representativa sobre los empleados que trabajan.25 Por ejemplo la evidencia sugiere que los consejos de trabajo están dominados por la administración y tienen poco impacto sobre los empleados o la organización. Y aunque esa forma de involucramiento de empleados podría incrementar la motivación y la satisfacción de aquellas personas que son los representantes hay poca evidencia que indique que esto trasciende a los empleados operativos a quienes se representa. De manera global “el mayor valor de la participación representativa es simbólico. Si uno está interesado en cambiar las actitudes de los empleados o en mejorar el desempeño organizacional la participación representativa será una mala elección”.26 CÍRCULOS DE CALIDAD “Probablemente el estilo formal examinado y emprendido con mayor amplitud del involucramiento de los empleados es el circulo de calidad.”27 Es frecuente que el círculo de calidad concepto de círculos de calidad se mencione como una de las técnicas que utilizan Grupo de trabajo de empleadas que las empresas japonesas para fabricar productos de alta calidad a bajos costos. se reúnen periódicamente para Originalmente comenzó en Estados Unidos y se exportó a Japón en la década de discutir acerca de los problemas de 1950. Los círculos de calidad se hicieron muy populares en América del Norte y 28 calidad investigar los causas Europa durante los años ochenta. recomendar soluciones e iniciar ¿Qué es un círculo de calidad Es un grupo de trabajo formado por ocho a acciones correctivas. diez empleados y supervisores que tienen un área compartida de responsabilidad. Se reúnen con regularidad —por lo general una vez por semana en horas de la compañía y en sus instalaciones— para analizar los problemas de calidad investigar sus causas recomendar soluciones y emprender acciones correctivas. Toman la responsabilidad de resolver los problemas de calidad y generan y evalúan su propia retroalimentación. Pero la admi- nistración suele retener el control sobre la decisión final de la implantación de las soluciones recomendadas. Desde luego no se supone que los empleados tengan la habilidad inherente de analizar y resolver los problemas de calidad. Por tanto parte del concepto del círculo de calidad incluye la enseñanza a los empleados participantes de las habilidades de comunicación en grupo diversas estrategias de calidad y técnicas de medición y análisis del problema. La figura 7-3 describe un proceso típico de los círculos de calidad. ¿Mejoran los círculos de calidad la productividad y la satisfacción del empleado Una revisión de la evidencia indica que es mucho más probable que afecten positivamente la productividad. Tienden a mostrar poco o ningún efecto sobre la satisfacción del empleado y aunque muchos estudios revelan resultados positivos de los círculos de calidad sobre la productividad estos resultados no están garantizados.29 El fracaso de muchos programas de círculos de calidad en proporcionar beneficios mensurables ha llevado también a que se descontinúe un gran número de ellos. Un autor ha llegado a decir que aunque los círculos de calidad eran la moda de la administración en la década de 1980 se han “convertido en un desastre”.30 Dicho autor plantea dos posibles explicaciones a estos desalentadores resultados. La primera es el poco tiempo que realmente tiene que ver con el involucramiento del empleado. “Cuando más estos programas operan una hora a la semana con las restantes 39 horas sin cambio. ¿Por qué debería tener un impacto importante un cambio de 2.5% en el puesto de una persona ”31 En segundo lugar la facilidad de implantar los círculos de calidad a menudo funcionó en su contra. Se vieron simplemente como un mecanismo que podía agregarse a la organización donde se requerían pocos cambios fuera del programa mismo. En muchos casos la única participación significativa de la administración era dotar de recursos al programa. Así que los círculos de calidad se convirtieron en una forma fácil de que la administración se subiera al tren del involucramiento del empleado. Y por desgracia la falta de planeación y compromiso de la administración superior frecuentemente contribuyó al fracaso de los círculos de calidad. PLANES DE PROPIEDAD ACCIONARIA DE LOS EMPLEADOS El último enfoque del involucramiento de los empleados que examinaremos se refiere a los planes de propiedad accionaria de los empleados PPAE .32 planes de propiedad accionaria La propiedad de los empleados puede significar diversas cosas desde el he- de los empleados PPAE cho de que los empleados adquieran algunas acciones en la compañía en que traba- Planes establecidos por la empresa jan hasta que los individuos trabajen en la compañía de su propiedad y la manejen en los que los empleados adquieren personalmente. Los planes de propiedad accionaria de los empleados son planes de lotes de acciones coma parte de sus prestaciones establecidos por la empresa en los que los empleados adquieren accio- prestaciones. nes como parte de sus prestaciones adicionales. Por ejemplo aproximadamente 20% de Polaroid es propiedad de sus empleados. Cincuenta y cinco por ciento de United Airlines es propiedad de sus empleados. Avis Corporation y Weirton Steel son 100% propiedad de sus empleados.33 En un típico PPAE se crea un fondo o fideicomiso de propiedad accionaria para los empleados. Las compañías contribuyen con acciones o con dinero para comprar acciones que se destinan al fondo y después se distribuyen entre los empleados. Aunque los empleados tengan acciones de su empresa por lo general no pueden tomar posesión física de ellas o venderlas mientras sigan siendo empleados de la compañía. La investigación sobre los PPAE indica que éstos incrementan la satisfacción del empleado. Además frecuentemente presentan el resultado de un mejor desempeño. Por ejemplo un estudio comparó 45 PPAE contra 238 compañías convencionales.34 Los PPAE tuvieron un mejor desempeño que las empresas convencionales tanto en términos del empleo como del crecimiento de las ventas. Los PPAE tienen el potencial de incrementar la satisfacción en el puesto y la motivación del empleado en el trabajo. Pero para que se realice este potencial los empleados necesitan adquirir la experiencia psicológica de la propiedad.35 Es decir además de tener un interés financiero en la compañía los empleados necesitan estar informados periódicamente de la situación del negocio así como tener la oportunidad de ejercer influencia sobre su marcha. Cuando se reúnen estas condiciones “los empleados estarán más satisfechos con sus puestos más satisfechos con su identificación organizacional más motivados para asistir al trabajo y más motivados para desempeñarse bien mientras están en el trabajo”.36 Brunswick Corporation crea un sentido de propiedad financiera entre sus empleados pues convierte a cada empleado competente en accionista. De acuerdo con el PPAE de Brunswick la compañía hace contribuciones anuales en forma de acciones comunes de la empresa a un fondo para empleados competentes. Cada año Brunswick celebra el estatus especial de los empleados-dueños durante le Semana de Propiedad de los Empleados con una serie de eventos y despliegues come el cartel que se muestra aquí. .... El CO en las noticias “¡No sólo soy agente de reservaciones soy uno de los dueños ” todas las medidas internas de calidad ventas podría utilizar una tarjeta de A vis se hizo famosa por los anuncios que hacían de su estatus de segundo lugar una virtud “Somos del servicio establecieron récords Por ejemplo las llegadas a tiempo de autobuses de aeropuerto subieron de 93% a 96%. Las quejas de los crédito interna en lugar de American Express para rentar automóviles Avis en el camino lo que ahorraba los honorarios por transacciones que el número dos nos esforzamos cada clientes relacionadas con los se pagaban a American Express así vez más.” Desde que adoptó un servicios estaban en ascenso en el como los honorarios por concesión PPAE Avis posiblemente tenga que momento en que los empleados que Avis paga al aeropuerto por cada cambiar ese anuncio a algo como hicieron la compra. Pero renta pagada. Los empleados no sólo “¡Ya somos el número uno pero descendieron a 35% después de que formulan sugerencias sino que les seguimos esforzándonos cada vez se implantó el PPAE. dan seguimiento. El gerente de más ” Avis ha desarrollado una distrito de la compañía en Fort En 1987 Avis adoptó un estructura para convertir la Lauderdale dice “En muchos casos 1~PAE y sus 12 500 empleados se motivación de los empleados en una alguien obtiene precios sobre convirtieron en dueños. Con el mayor productividad. La esencia de materiales para alguna idea que ha cambio a propiedad de los esa estructura está constituida por los tenido y regresa al comité y empleados la compañía ha visto que grupos de participación de los pregunta ‘Oigan ¿podríamos su fuerza de trabajo se ha convertido empleados. Estos grupos hacerlo ’ y tomamos la decisión en un equipo sumamente motivado. comprenden representantes de cada como grupo. No estamos sentados La propiedad por parte de los clase de trabajador desde mecánicos allí como administradores y empleados ha comprobado ser hasta agentes de renta. Se reúnen por empleados. Estamos sentados como especialmente eficaz para motivar a lo menos una vez al mes en cada grupo de empleados en Fort éstos a que realicen un esfuerzo local de Avis. De estas reuniones de Lauderdale preguntando cómo adicional en el servicio al cliente. grupo han surgido diversas ideas. Un podemos proporcionar un mejor “En este momento Avis está empleado de Reno Nevada sugirió servicio.” en una cresta” dice un prominente separar carros para no fumadores. analista de la seguridad en el ramo de Otro pensó que los arrendadores Basado en O. Kirkpstrick. “How tt~e la renta de automóviles. “El PPAE podrían agradecer algunos consejos Workers Ruri Avis Better” Fortune 5 realmente ha mejorado su moral sobre los reglamentos locales de de diciembre de 1958 págs. 103-114. productividad y servicio.” Durante el tránsito. Un miembro del grupo de primer año después de adoptarlo ventas sugirió que el personal de Vinculación de los programas de involucramiento de los empleados con las teorías de la motivación El involucramiento de los empleados se apoya en varias de las teorías de la motivación que se presentaron en el capitulo 6. Por ejemplo la teoría Y es consistente con la administración participativa la teoría X corresponde al estilo autocrático y más tradicional de administrar personal. En términos de la teoría de la motivación-higiene los programas de involucramiento del empleado podrían proporcionar a los empleados motivaciones intrínsecas mediante el incremento de las oportunidades para el crecimiento la responsabilidad y el involucramiento en el trabajo mismo. De manera similar la oportunidad para tomar e implantar decisiones y después verificar que funcionen puede ayudar a satisfacer las necesidades de responsabilidad logro reconocimiento crecimiento y mayor autoestima de los empleados. Así que el involucramiento del empleado es compatible con la teoría ERC y los esfuerzos para estimular la necesidad de realización. Los programas de involucramiento de los empleados en la práctica Alemania Francia los Países Bajos y los de la península escandinava han establecido sólidamente el principio de la democracia industrial en Europa y otras naciones entre las que se cuenta Japón e Israel han practicado tradicionalmente alguna forma de participación representativa durante decenios. La administración participativa y la participación representativa ganaron terreno mucho más lentamente en las organizaciones estadounidenses. Pero en la actualidad los programas de involucramiento del empleado que destacan su participación se han convertido en norma. Aunque algunos administradores continúan resistiéndose a compartir el poder autocrático en la toma de decisiones hay presión para que los administradores cedan su estilo autocrático de toma de decisiones en favor de un papel más participativo de apoyo parecido al de un entrenador. Y ¿qué hay acerca de los círculos de calidad ¿Qué tan populares son en la práctica La lista de los nombres de compañías que han utilizado los círculos de calidad se parece a la de “Quién es quién” en las empresas estadounidenses Hewlett-Packard Digital Equipment Westinghouse General Electric Texas Instruments Inland Steel Xerox Eastman Kodak Polaroid Procter amp Gamble Control Data General Motors Ford IBM Martin Marietta Motorola American Airlines TRW.37 Pero como antes comentábamos el éxito de los círculos de calidad ha estado lejos de ser abrumador. Fueron populares en los años ochenta principalmente porque eran fáciles de implantar. En los noventa muchas organizaciones han eliminado sus círculos de calidad y los han sustituido con estructuras más amplias basadas en equipos lo veremos en el capitulo 9 . Y ¿qué hay sobre los PPAE Se han convertido en la forma más popular de propiedad de los empleados. Han crecido de apenas un grupo reducido en 1974 a alrededor de 10 000 hoy en día con una cobertura superior a 10 millones de empleados. Muchas compañías bien conocidas como Anheuser-Busch Lockheed Procter amp Gamble y Polaroid han implantado los PPAE.38 Pero también lo han hecho muchas compañías no tan conocidas. Por ejemplo Phelps County Bank de Rolla Missouri emplea sólo 55 personas. El PPAE ha funcionado durante 13 años y el empleado promedio tiene más de $70 000 en acciones. Connie Beddoe cajera que gana al año menos de $20 000 se las ha arreglado para ahorrar casi tres veces esa cantidad mediante su PPAE después de siete años en el banco.39 θ Programas de pagos variables Rogan Corporation una pequeña empresa manufacturera de perillas de plástico estableció hace siete años un programa para recortar sus costos de mano de obra.40 La administración estableció una meta específica para que los costos de mano de obra no excedieran un porcentaje determinado de ventas. Cuando los costos disminuyen por debajo de dicha meta los empleados reciben la diferencia. En el año más reciente de dicho programa los empleados recibieron una bonificación de 17% de su salario anual. Durante 25 años Nucor Steel ha tenido un plan de incentivos que paga bonificaciones a los empleados basadas en las utilidades de la compañía.41 Aunque originalmente pretendía pagar a los trabajadores un 15% a 20% adicional sobre sus sueldos base las bonificaciones en realidad han ascendido de 80% a 150% de la base salarial. P. Roy Vagelos director general ejecutivo del gigante farmacéutico Merck amp Co. recibió una reducción de 11% en su sueldo y bonificaciones de 1993.42 Esto sucedió porque su paquete de ingresos depende estrechamente del desempeño de su compañía y las utilidades de Merck cayeron 11% en 1993. Bob Baker no es director general ejecutivo sino simplemente un geólogo petrolero de Tri-C Resources una pequeña empresa de exploración petrolera.43 Pero como Vagelos en Merck los ingresos de Baker también dependen del desempeño en este caso del descubrimiento de yacimientos explotables de gas y petróleo. En 1993 Baker ayudó a Tri-C a encontrar casi 40 yacimientos explotables de gas en un rancho de 140 000 acres en el sur de Texas. Recibió una bonificación de $7 500 por cada uno de la docena de yacimientos de cuyo descubrimiento él tuvo la responsabilidad principal más 0.25% del ingreso de los 40 pozos que había descubierto previamente. Baker ganó casi $150 000 en 1993. Eso es más del triple de su sueldo base de $48 000. El vínculo que une todos estos ejemplos es que todos ellos ilustran programas de pago variable. ¿Qué son los programas de pagos variables programas de pagos variables Los planes de pago a destajo incentivos de sueldos participación de Parte del pago de un empleado que utilidades bonificaciones y participación en los ahorros provenientes del se basa en alguna medida individual mejoramiento de la productividad son todos programas de pagos variables. Lo que diferencia estas formas de compensación de los programas más tradicionales es que u organizacional del desempeño. en lugar de pagar a una persona sólo por su tiempo en el puesto o su antigüedad una parte de la remuneración del empleado se basa en alguna medida de desempeño individual u organizacional. A diferencia de los programas más tradicionales de pago el pago variable no obliga a un pago anual. No hay ninguna garantía de que sólo porque el año anterior uno haya ganado $60 000 vaya a obtener la misma cantidad este año. Con el pago variable los ingresos fluctúan hacia arriba o hacia abajo de acuerdo con la medida del desempeño.44 Es precisamente la fluctuación de los pagos variables lo que ha hecho que estos programas sean tan atractivos para la administración. Convierten parte de los costos fijos de mano de obra de una organización en costos variables lo que reduce los gastos cuando disminuye el desempeño. Además al atar el pago al desempeño el ingreso se reconoce como una contribución más que considerarse un derecho. En el curso del tiempo los empleados de bajo desempeño encuentran que su pago se estanca los de alto desempeño disfrutan de incrementos de sueldo proporcionales a su contribución. Cuatro de los programas de pagos variables más ampliamente utilizados son el pago a destajo las bonificaciones la participación de utilidades y la participación planes de pago por pieza en los ahorros. El pago a destajo ha existido durante casi un siglo. Ha sido una forma Los trabajadores reciben una suma popular de pago para los trabajadores de producción. En los planes de pago por fija por cada unidad de producción pieza los trabajadores reciben una suma fija por cada unidad de producción que terminada. terminen. Cuando un empleado no tiene un sueldo base y se le paga sólo por lo que produce es un plan a destajo puro. La gente que trabaja en los estadios y parques de pelota vendiendo papas y refrescos frecuentemente recibe su pago de esta manera. Puede recibir 25 centavos por cada bolsa de papas que venda. Si vende 200 bolsas durante el juego recibe $50. Si vende sólo 40 bolsas sólo se llevará $10. Cuanto más duro trabaje y más bolsas venda más ganará. Muchas organizaciones utilizan un plan modificado de pago a destajo en el que los empleados ganan un salario base por hora más un diferencial por pieza producida. Así una mecanógrafa de un despacho de abogados podría recibir $6 por hora más 20 centavos por página. Dichos planes modificados proporcionan al empleado un piso de ingresos al mismo tiempo que le ofrecen un incentivo por productividad. Magna International de Canadá proveedora de 4000 diferentes piezas automotrices pertenece a ese número creciente de empresas que paga bonificaciones a sus empleados de menor jerarquía. Frank Stronach fundador de Magna agregó recientemente una cláusula al acta constitutiva de la compañía para que cada trabajador de producción pudiera tener una participación igual al 10% en las utilidades antes de Impuestos cada año. El Incentivo de la bonificación motiva a la fuerza de trabajo no sindicalizada de Magna a diseñar construir y fabricar componentes que ayudan e la compañía a conservar su status de proveedor preferido para cada fabricante de automóviles en América del Norte. Como el principal proveedor de componentes de Chrysler Magna desarrolló el asiento de automóvil que se muestra aquí. Las bonificaciones pueden pagarse sólo a los ejecutivos o a todos los empleados. Por ejemplo no son raras las bonificaciones millonarias en las corporaciones estadounidenses. Tal es el caso de Robert A. Watson que recibió un bono de incentivos por $10 millones en 1993 debido a su éxito en el desmantelamiento de las operaciones financieras de Westinghouse.45 La cobertura de los planes de bonificaciones se amplía cada vez más dentro de las organizaciones para incluir a los empleados de más bajo nivel. Además estos planes tienden a combinar variables de desempeño individual de grupo y organizacional. Por ejemplo en AT amp T la mayor parte de las bonificaciones de un individuo se basa en el desempeño global de la corporación. Pero en Scott Paper aproximadamente 70% está vinculado al desem- peño del departamento o división de la persona con el restante 30% vinculado al éxito individual. No son raras en Scott Paper las bonificaciones que ascienden a 10 o 250/o del sueldo base.46 Los planes de participación de utilidades son programas a nivel de toda planes de participación de una organización que distribuyen recompensas con base en alguna fórmula utilidades Programas a nivel de establecida diseñada alrededor de las utilidades de la empresa. Las recompensas toda la organización que distribuyen pueden consistir en egresos directos de efectivo o particularmente en el caso de los compensaciones basadas en alguna administradores superiores en forma de paquetes accionarios. Cuando se escucha fórmula establecida diseñada hablar de ejecutivos como Michael Eisner director general ejecutivo de Disney que alrededor de las utilidades de la ganan más de $200 millones al año se debe a la venta de opciones accionarias que compañía. se habían acordado con base en el desempeño financiero de la empresa. El programa de pagos variables que ha recibido la mayor atención en años participación de los ahorros recientes es sin duda alguna la participación de los ahorros por ejemplo en cos- Plan de incentivos en el que el tos sistemas etc. .47 Éste es un plan de incentivos de grupo que se basa en una mejoramiento en la productividad del fórmula. El mejoramiento en la productividad del grupo de un periodo a otro de- grupo determina la cantidad total de termina la cantidad total de dinero que se asigna. Y la división de ahorros prove- dinero que se asigno. nientes de la productividad puede repartirse entre la compañía y los empleados en diversas formas aunque la de 50-50 es bastante común. ¿Es lo mismo participación de los ahorros que participación de utilidades Se parecen pero no son lo mismo. Al enfocarse en los ahorros provenientes de la productividad más que en las utilidades la participación en los ahorros premia comportamientos específicos que están menos influidos por factores externos. Los empleados que están en un plan de participación de ahorros pueden recibir incentivos aunque la organización no tenga utilidades. ¿Funcionan los programas de pagos variables ¿Incrementan la motivación y la productividad La respuesta es un si con ciertas reservas. Por ejemplo se ha encontrado que la participación de ahorros mejora la productividad en la mayoría de los casos y que frecuentemente tiene un impacto positivo en las actitudes de los empleados. Un estudio realizado por la American Management Association en 83 compañías que utilizaban la participación en ahorros encontró también que en dichas compañías las quejas se habían reducido en promedio 83% el ausentismo había disminuido en 84% y los accidentes que causaban pérdidas de tiempo se habían reducido en 69%.48 El aspecto negativo de los pagos variables desde el punto de vista de los empleados es la imposibilidad de predecirlos. Con un sueldo base directo los empleados saben cuánto ganan. Cuando agregan los méritos y el costo de vida pueden hacer predicciones bastante precisas sobre lo que ganarán los años siguientes. Pueden financiar autos y casas con base en cálculos razonablemente sólidos. Esto es más difícil con los pagos variables. El desempeño de su grupo en un año determinado podría reducirse o una recesión podría hacer disminuir las utilidades de la compañía. De acuerdo con el método de cálculo de los pagos variables esto podría significar disminuciones en el sueldo. Aún más la gente comienza a dar por descontado que se repetirán las bonificaciones de desempeño anual. Un bono de 15% a 20% que se obtiene durante tres años consecutivos comienza a ser algo que se espera para el cuarto año. Si esto no ocurre la administración encontrará empleados molestos. Vinculación de los programas de pagos variables con la teoría de las expectativas Los pagos variables probablemente son más compatibles con las predicciones de la teoría de las expectativas. Para decirlo con más precisión los individuos deben percibir una fuerte relación entre su desempeño y las recompensas que reciben si es que ha de maximizarse la motivación. Si las recompensas se asignan totalmente de acuerdo con factores que no forman parte del desempeño —como la antigüedad o el nombre del puesto— entonces es probable que los empleados reduzcan su esfuerzo. La evidencia apoya la importancia de este vínculo especialmente para los empleados operativos que trabajan en sistemas de pago a destajo. Por ejemplo un estudio de 400 empresas manufactureras concluyó que las empresas que tenían planes de incentivos salariales alcanzaron una productividad de 43% a 64% mayor que las que no tenían dichos planes.49 Los incentivos a nivel de grupo y de toda la organización refuerzan y estimulan a los empleados a sublimar metas personales en aras de los mejores intereses de su departamento o de la organización. Los incentivos de desempeño de grupo son también una extensión natural para aquellas organizaciones que tratan de construir una fuerte ética de grupo. Al vincular las recompensas al desempeño del equipo se alienta a los empleados a que hagan un esfuerzo extra para contribuir al éxito de su equipo. Los programas de pagos variables en la práctica El concepto de los pagos variables está sustituyendo rápidamente al incre- • L pagos variables están 05 mento anual por el costo de la vida. Una razón que acabamos de citar es su poder motivacional sin ignorar las implicaciones en los costos. Las bonifi- reemplazando rápidamente el caciones la participación de ahorros y otros programas de recompensas con base incremento anual en el costo de variable evitan los costos fijos asociados con el incremento de sueldos la vida. permanentes. El pago por desempeño ha estado de moda en las compensaciones a los administradores durante más de un decenio. La nueva tendencia ha ampliado esta práctica a los empleados de niveles inferiores. En 1989 44% de las compañías tenían planes de pago por desempeño para empleados que no pertenecían a la administración superior. Esto se incrementó a 51% en 1991 50 Una encuesta realizada en 1993 en 382 compañías grandes y medianas encontró que aproximadamente tres cuartas partes de ellas utilizaban los pagos variables para incrementar la productividad.51 Otra encuesta determinó que 14% de las empresas estadounidenses emplearon bonificaciones basadas en el desempeño para sustituir completamente el incremento anual de 1993 y ese porcentaje se incrementó a 21% en 1994.52 La popularidad de la participación de ahorros parece tener un enfoque limitado entre las grandes empresas manufactureras que tienen sindicatos.53 En la actualidad se utiliza en cerca de 2 000 compañías incluyendo empresas tan importantes como Belí amp Howell American Safety Razor Champion Spark Plug Cincinnati Milacron Eaton Firestone Tire Hooker Chemical y Mead Paper.54 Entre las empresas que no han introducido programas de compensación basados en el desempeño tienden a surgir preocupaciones comunes.55 Los administradores están preocupados por lo que constituye el desempeño y la forma de medirlo. Tienen que dejar atrás esa tendencia histórica a los ajustes por el costo de la vida y la creencia de que tienen la obligación de mantener el nivel de sueldos de los empleados de acuerdo con la inflación. Otras barreras incluyen escalas de salarios y sueldos que se orientan por lo que paga la competencia sistemas de remuneración tradicionales que se apoyan fuertemente en categorías específicas de pago y en variaciones relativamente estrechas de cada una y prácticas de evaluación del desempeño que se traducen en evaluaciones infladas y expectativas de recompensa al 100% de lo posible. Por supuesto desde el punto de vista de los empleados la preocupación principal es una baja potencial de sus ingresos. El pago por desempeño significa que tienen que compartir tanto los riesgos como las recompensas del negocio de su empleador. Esto por cierto explica por qué la división de fibras de DuPont abandonó su plan de pagos variables introducido en 1989.56 Los 20 000 trabajadores de la división estuvieron de acuerdo en recibir incrementos de sueldo anuales más pequeños a cambio de la oportunidad de recibir bonificaciones de desempeño que podrían agregar un 12% adicional a sus ingresos. Las bonificaciones del primer año ascendieron sólo a 3% y desaparecieron por completo en el año siguiente. La moral de los empleados decayó a niveles nunca vistos por lo que la administración desechó el plan en 1991 e incrementó los salarios en 4 por ciento. Mayflower Transit fue la primera compañía en la industria de las mudanzas que se unió a la tendencia de vincular el pago de los empleados no admi- nistrativos con su desempeño. En 1989. Mayflower introdujo un plan de pago por desempeño para los operadores de sus camiones que son contratistas independientes. Se califica a los operadores de acuerdo con la seguridad oportunidad en la entrega reclamaciones y satisfacción del cliente factores medidos directamente en una evaluación realizada por el cliente en una encuesto. Este enfoque a la compensación ha contribuido de manera considerable a una mayor satisfacción del cliente pues motiva a los operadores a proporcionar a los clientes un servicio excepcional durante las tensiones que involucro el proceso de efectuar una mudanza. .... El CO en las noticias .... La participación de ahorros sí funciona en Whirlpool participación de los ahorros Benton Harbor ha subido más de L as cosas han cambiado mucho en los últimos años en la fábrica Whirlpool Corporation en Benton derivados de una mayor produc- tividad. Esto aumentó el ingreso promedio a más de $26 400. Cuando el plan entró en 19% y el número de piezas rechazadas ha bajado a 10 por millón de 837 por millón lo que los coloca en una clase mundial. Más aún esto Harbor Michigan. “Para nosotros vigor en 1988. las cosas estaban muy se logró sin ningún incremento en el productividad solía ser una palabra mal. La productividad en la planta sueldo regular o en la partida anual desagradable” dice el presidente de era muy baja y a los empleados del costo de vida. Sin embargo la unidad local 1918 del sindicato de parecía no importarles. “Si una gracias a la participación en los maquinistas. “La gente pensaba que máquina se descomponía usted se ahorros el sueldo del trabajador tendrían que trabajar más duro sin sentaba hasta que alguien llegara promedio en la fábrica ha aumentado obtener nada a cambio.” Estaban tarde o temprano y la arreglara” realmente casi 12 por ciento. equivocados. Gracias a una mayor dice Bilí Bonfoey un veterano con productividad en esta envejecida 31 años en Whirlpool. Los Basado en R. Wartzman. “A Whirípool planta de montaje y chapeado trabajadores escondían las piezas Factory Raises Productivity—aod Pay of definida en términos de producción defectuosas añade para que “el Workers” The Wall Street Journal 4 de por horas de trabajo cada uno de sus inspector no las viera”. mayo de 1992 . pág. Al. 265 empleados ganó recientemente Durante los primeros cuatro $2 700 adicionales al año por la años del plan la productividad en θ Planes de pago basado en las habilidades Las organizaciones contratan a la gente por sus habilidades después suelen colocarla en puestos y pagarle por el nombre o rango de su puesto. De esta manera el director corporativo de ventas gana $120 000 al año los gerentes regionales de ventas reciben $75 000 y los gerentes distritales de ventas obtienen $60 000. Pero si las organizaciones contratan a la gente por su capacidad ¿por qué no le pagan de acuerdo con esa misma capacidad Algunas organizaciones silo hacen. Los trabajadores de American Steel amp Wire pueden incrementar su sueldo anual hasta en $12 480 si adquieren hasta 10 habilidades. En el centro de servicio AT amp T Universal Card de Jacksonville Florida los representantes de servicios al cliente mejor pagados se han rotado entre cuatro a seis puestos de solución de problemas en un periodo de dos a tres años capacitándose en resolver cualquier problema de facturación pérdida de tarjeta o cualquier otro problema que pueda tener un tarjetahabiente. Los nuevos empleados de la planta de alimentos para mascotas de Quaker Oats ubicada en Topeka Kansas comienzan cobrando $8.75 por hora pero pueden alcanzar el nivel máximo de $14.50 cuando dominan de 10 a 12 habilidades como la operación de montacargas y los controles computarizados de la planta. Salomon Brothers importante empresa de servicios financieros-bursátiles está utilizando un sistema de pagos basado en las habilidades para convertir a especialistas independientes y de capacitación especializada en expertos en productos muy acabados y para estimularlos a ser jugadores con espíritu de equino.57 ¿Qué son los planes de pago basado en las habilidades El pago basado en las habilidades es una alternativa al pago basado en el puesto. Más que hacer que el nombre del puesto de un individuo defina la categoría pago basado en las habilidades de su sueldo el pago basado en las habilidades algunas veces llamado pago Los niveles de pago se basan en el basado en la capacidad fija los niveles de pago sobre la base del número de número de habilidades de los habilidades que tienen los empleados o el número de puestos que pueden empleados o en la cantidad de desempeñar.58 Por ejemplo en Polaroid Corporation lo más que se puede ganar puestos que pueden desempeñar. como operario de máquinas es $14 por hora. Pero la compañía tiene un plan de pago basado en las habilidades. Así que si los operarios de máquinas pueden ampliar su capacidad para incluir habilidades adicionales como la contabilidad de materiales el mantenimiento de equipo y la inspección de calidad pueden ganar hasta 10% más. Si pueden aprender algo de las habilidades de su supervisor pueden ganar todavía más.59 ¿Cuál es el atractivo de los planes de pago basado en las habilidades Desde el punto de vista de la administración es su flexibilidad. Cubrir las necesidades de personal es más fácil cuando las habilidades de los empleados son intercambiables. Esto es especialmente cierto en esta década en la que tantas organizaciones han recortado su fuerza de trabajo. La reducción de la planta laboral requiere de más generalistas y menos especialistas. El pago basado en las habilidades estimula a los empleados a adquirir una gama más amplia de habilidades. Pero hay otras venta-as en el empleo del pago basado en las habilidades. Facilita la comunicación a través le la organización porque la gente tiene un mejor conocimiento de los puestos de otras personas. Disminuye el comportamiento disfuncional de “protección del territorio propio”. Cuando existe un sistema de pago basado en las habilidades es menos probable escuchar la frase “¡Eso no me toca a mi ” Por otra parte el pago basado en las habilidades ayuda a satisfacer las necesidades de los empleados ambiciosos que tienen mínimas oportunidades de avance en el trabajo. Esta gente puede incrementar sus ingresos y conocimientos sin que medie una promoción en la designación del puesto. Por último el pago basado en las habilidades parece conducir al mejoramiento del desempeño. Una amplia encuesta a 1 000 empresas de Fortune encontró que 60% de aquellas que tenían sistemas de pago basados en las habilidades calificaron sus planes como exitosos o muy exitosos en el renglón del incremento del desempeño organizacional sólo 6% los consideraron sin éxito o con muy poco éxito.60 ¿Qué hay acerca de las desventajas del pago basado en las habilidades La gente puede llegar “hasta arriba” y aprender todas las habilidades que el programa permite. Esto puede frustrar a los empleados después de que han sido desafiados por un ambiente de aprendizaje crecimiento y continuo incremento de sueldo. Las habilidades pueden volverse obsoletas. Cuando esto sucede ¿qué deben hacer los administradores ¿Recortar el sueldo de los empleados o continuar pagando por habilidades que ya no son necesarias Éste es también el problema que se origina cuando se paga para que la gente adquiera habilidades que no se requieren de inmediato. Esto sucedió en IDS Financial Services.61 La compañía se encontró pagando más a la gente aun cuando no había una necesidad inmediata de utilizar sus nuevas habilidades. Al final IDS desechó el plan de pago basado en las habilidades y lo sustituyó por otro que balanceaba por igual la contribución individual y los ahorros por productividad del equipo de trabajo. Por último los planes basados en las habilidades no atienden el aspecto del nivel de desempeño. Para algunas habilidades —como la verificación de la calidad o la dirección de un equipo de trabajo— el nivel de desempeño puede ser un concepto equivocado. Aunque es posible evaluar qué tan bien desempeñan los empleados cada una de sus habilidades y combi- narlo con un plan basado en las habilidades ello no es parte inherente de un plan de pago de este tipo. Vinculación de los planes de pago con base en las habilidades con las teorías de la motivación Los planes de pago basados en las habilidades son consistentes con varias teorías de la motivación. Dado que estimulan a los empleados a que aprendan amplíen sus habilidades y se desarrollen son consistentes con la teoría ERC. Entre los empleados cuyas necesidades de orden inferior ya están satisfechas sustancialmente la oportunidad de experimentar un desarrollo puede ser un elemento motivador. Pagar a la gente para que incremente el nivel de sus habilidades también es consistente con la investigación sobre la necesidad de realización. Los grandes realizadores tienen una fuerza que los impulsa a hacer las cosas mejor o con más eficiencia. Al aprender nuevas habilidades o mejorar las que ya tienen los grandes realizadores encuentran que sus puestos son más desafiantes. También hay un vínculo entre la teoría del reforzamiento y el pago basado en las habilidades. El pago basado en las habilidades estimula a los empleados a que desarrollen su flexibilidad continúen aprendiendo tengan capacitación cruzada sean más generalistas que especialistas y cooperen con otros en el trabajo dentro de la organización. En el grado en que la administración desee que los empleados demuestren tales comportamientos el pago basado en las habilidades deberá actuar como reforzador. El pago basado en las habilidades también puede juzgarse desde otras implicaciones de equidad. Cuando los empleados realizan sus comparaciones de esfuerzo-resultados las habilidades pueden proporcionar un criterio más equitativo de esfuerzo para la determinación del pago que factores como la antigüedad o la educación. En el grado en que los empleados perciben que las habilidades son la variable crucial en el desempeño del puesto el uso del pago basado en las habilidades puede incrementar la percepción de la equidad y ayudar a optimizar la motivación del empleado. Los empleados de McDonnell Douglas Helicaptar Company que se muestran aquí en uno de los laboratorios de la compañía probando piezas para un helicóptero Apache ayudaron a desarrollar e implantar un sistema de pagos basado en las habilidades que les paga por lo que pueden hacer por lo que saben y por aquello con lo que pueden contribuir. Para recibir un incremento de sueldo los empleados deben aprender y mostrar una nueva habilidad que satisfaga normas específicos de calidad y tiempo y que esté relacionada directamente con su puesto. El plan basado en las habilidades beneficio o los empleados dándoles control del proceso que determina su compensación. Pero también beneficio a los administradores dándoles un mejor sentido de las habilidades de los empleados capacitándolos para desarrollar rutas de avance paro trabajadores individuales. Paro McDonneil Douglas el reemplazo del incremento salarial automático por el pago basado en las habilidades ha contribuido a lograr mejoras significativas en la productividad. El pago basado en las habilidades en la práctica Diversos estudios han investigado el uso y la eficacia del pago basado en las habilidades. La conclusión general que surge de dichos estudios es que el pago basado en las habilidades se está ampliando y que suele llevar a mayor satisfacción y desempeño del empleado. El estudio de Fortune 1 000 mencionado antes encontró un incremento significativo en los planes de pago basado en las habilidades entre 1987 y 1990.62 En 1990 51% de las grandes corporaciones estadounidenses utilizaron el pago basado en las habilidades por lo menos con algunos empleados lo que representa un incremento de 25% en sólo tres años. Pero en la compañía típica que adoptó el pago basado en las habilidades se aplicó a menos de 20% de los empleados. Otro estudio que abarcaba una gama más amplia de organizaciones. confirmó esta tendencia. Entre las 1 800 empresas encuestadas 10% estaba utilizando el pago basado en las habilidades en 1993 sin embargo 25% esperaba tener un plan semejante en un plazo de un año.63 Una encuesta de 27 compañías que pagan a sus empleados por aprender habilidades extra concluyó que de 70% a 88% reportaban una mayor satisfacción en el puesto más calidad del producto o una mayor productividad. De 70% a 75% citaron una menor rotación de personal o menores costos de operación.64 Investigaciones adicionales han descubierto algunas otras tendencias interesantes. El mayor uso de las habilidades como base para el pago parece ser particularmente fuerte entre organizaciones que tienen una agresiva competencia extranjera y aquellas que tienen una vida de producto más corta y preocupaciones por la rapidez de acceso al mercado.65 De igual manera el pago basado en las habilidades se está moviendo del piso del taller a la fuerza de trabajo de la oficina y algunas veces está llegando hasta las oficinas de los ejecutivos.66 El pago basado en las habilidades parece ser una idea cuyo momento ha llegado. Como comentaba un experto “De manera lenta pero segura nos estamos convirtiendo en una sociedad basada en las habilidades en la que nuestro valor de mercado está unido a lo que podemos hacer y lo que conforma nuestro conjunto de habilidades. En este nuevo mundo en el que las habilidades y el conocimiento son lo que cuenta realmente no tiene sentido tratar a la gente como ocupante de un puesto. Tiene sentido tratarla como gente con habilidades específicas y pagarle por esas habilidades.”67 θ Prestaciones flexibles Todd Evans y Allison Murphy trabajan para PepsiCo pero tienen necesidades muy diferentes en lo que se refiere a sus prestaciones. Todd es casado con tres hijos pequeños y una esposa que es ama de casa. Allison también es casada pero su esposo tiene un buen puesto en el gobierno federal y no tienen hijos. Todd tiene interés en un buen plan de servicio médico y un seguro de vida suficiente para apoyar a su familia en caso de que él llegara a faltar. El plan de atención médica del marido de Allison ya incluye las necesidades de atención de ella y el seguro de vida tiene una baja prioridad tanto para ella como para su esposo. Allison tiene más interés en vacaciones extra y beneficios financieros de largo plazo como un plan de ahorros para diferir impuestos. ¿Qué son las prestaciones flexibles Las prestaciones flexibles permiten que los empleados tengan la opción de prestaciones flexibles escoger entre un menú de prestaciones. La idea es permitir que cada empleado Los empleados diseñan su programa escoja un paquete de beneficios que se ajuste a sus propias necesidades y situación de prestaciones para satisfacer sus individual. Sustituye a los programas tradicionales de “un solo plan de prestaciones necesidades personales que se aplica a todos” que han dominado en las organizaciones por más de 50 seleccionándolas de un menú de años.68 opciones. La organización promedio proporciona prestaciones por aproximadamente 40% del sueldo del empleado. Pero los programas tradicionales de prestaciones estaban diseñados para el empleado típico de los años cincuenta un marido con una esposa y dos hijos en casa. En la actualidad menos de 10% de los empleados se ajustan a este estereotipo. Hoy en día 25% de los empleados son solteros y un tercio son parte de familias con dos ingresos y sin hijos. Como tales estos programas tradicionales no satisfacen las necesidades de la fuerza de trabajo más diversificada de la actualidad. Sin embargo las prestaciones flexibles sí satisfacen estas necesidades diversas. Una organización establece una cuenta de gastos flexible para cada empleado generalmente basada en un porcentaje de su sueldo y fija un precio a cada prestación. Las opciones podrían incluir planes médicos poco costosos con muchos deducibles o planes médicos costosos con pocos deducibles o sin ellos cobertura dental de oídos o de ojos opciones de vacaciones amplia incapacidad una variedad de planes de ahorro y pensión seguros de vida planes de reembolso de colegiaturas y vacaciones más largas. De este modo los empleados seleccionan sus prestaciones hasta que llegan al total permitido en su cuenta. Vinculación de las prestaciones flexibles con la teoría de las expectativas Dar a todos los empleados las mismas prestaciones supone que todos ellos tienen las mismas necesidades. Por supuesto sabemos que esta hipótesis es falsa. De manera que las prestaciones flexibles convierten el costo de las prestaciones en un motivador. En consistencia con la tesis de la teoría de las expectativas de que las recompensas organizacionales deben estar vinculadas con las metas de cada empleador las prestaciones flexibles individualizan las recompensas y permiten que cada empleado escoja el paquete que mejor satisfaga sus necesidades actuales. El que dichas prestaciones flexibles puedan convertir el tradicional programa homogéneo de prestaciones en un motivador quedó demostrado en una compañía 80% de los empleados de la organización cambiaron su paquete de prestaciones cuando se implantó un plan flexible.69 Las prestaciones flexibles en la práctica En 1991 casi 38% de las grandes compañías estadounidenses tenían programas de prestaciones flexibles.70 Se está haciendo cada vez más común que las prestaciones flexibles existan en compañías con menos de 50 empleados.71 Examinemos sus ventajas y desventajas. Para los empleados la flexibilidad es atractiva porque pueden ajustar sus prestaciones y niveles de cobertura a sus propias necesidades. La desventaja principal desde el punto de vista de los empleados es que el costo de las prestaciones individuales suele incrementarse de modo que se pueden comprar menos beneficios totales.72 Por ejemplo los empleados de bajo riesgo permiten mantener bajo el costo de los planes de atención médica para toda una compañía. Si se deja que renuncien a ellos la población de alto riesgo ocupará un mayor segmento lo que aumentará el costo de las prestaciones médicas. Desde el punto de vista de la organización la buena noticia es que las prestaciones flexibles frecuentemente originan ahorros. Muchas organizaciones utilizan la introducción de las prestaciones flexibles para incrementar deducibles y primas. Aún más una vez que se implantan es frecuente que los costosos incrementos en renglones como las primas de seguros de salud tengan que ser absorbidos sustancialmente por el empleado. La mala noticia para la organización es que estos planes son más difíciles de supervisar por la administración y que frecuentemente resulta cara su administración. θ Valor comparable ¿Es justo que de dos personas que ocupan puestos igualmente exigentes que requieren del mismo nivel de educación y capacitación y que tienen responsabilidades similares uno de ellos reciba un pago notablemente menor que el otro ¡Por supuesto que no Pero tales situaciones en realidad no son tan raras si consideramos simplemente a las mujeres que suelen recibir sueldos menores. ¿Cuál es la fuente de esta injusticia Algunos economistas argumentarían que simplemente refleja las fuerzas de oferta y demanda del mercado. Otra interpretación que tiene cada vez más partidarios es que estas diferencias son resultado de la discriminación de salarios basada en el sexo. No es raro que los puestos dominados por mujeres como los de maestra de escuela primaria enfermeras bibliotecarias paguen menos que los puestos dominados por hombres como los de choferes de camiones leñadores cocineros aunque tengan un valor comparable igual o mayor. Esta desigualdad ha estimulado un considerable interés en el concepto del valor comparable. En Estados Unidos los Institutos Nacionales de Salud están Investigando las desigualdades salariales debidas al sexo entre científicos hombres y mujeres. Los factores del mercado no justifican las enormes diferencias entre los sueldos como en el caso de las científicas con doctorado que ganan un promedio de $64 903 mientras que los científicos que tienen maestría ganan $89 219. Aunque el contenido de cada uno de estos puestos varía ambos parecen ser iguales en valor para los INS. ¿Cree usted que la doctrina de valor comparable podría aplicarse para igualar los sueldos en los INS ¿Qué es el valor comparable valor comparable El valor comparable significa que los puestos que tienen un valor igual Doctrina que sostiene que puestos para una organización deben recibir una compensación igual ya sea que el iguales en valor para una contenido de trabajo de esos puestos sea similar o no.73 Es decir silos puestos de organización deben recibir secretaria y dibujante que suelen considerarse como puestos tradicionales para remuneraciones iguales mujeres y hombres respectivamente requieren de habilidades similares y tienen independientemente de que el exigencias comparables para los empleados se les debe pagar igual sin que contenido de trabajo de dichos importen factores externos del mercado. En forma específica el valor comparable puestos sea o no similar. argumenta que se deben evaluar y clasificar los puestos con base en cuatro criterios habilidad esfuerzo responsabilidad y condiciones de trabajo. Los criterios se deben ponderar y asignárseles puntos y mediante estos puntos se evalúan y comparan los puestos. El valor comparable es un concepto que crea controversia. Supone que se pueden comparar con precisión puestos que son completamente diferentes que las tasas de sueldos basadas en los factores de oferta y demanda en el mercado de trabajo con frecuencia son desiguales y discriminatorias y que se pueden identificar y clasificar objetivamente las clases de puestos. El valor comparable y la teoría de la equidad El valor comparable amplía la noción de “igual salario por trabajo igual” para incluir puestos diferentes pero que tienen un valor comparable. Como tal es una aplicación de la teoría de la equidad. Siempre que las mujeres que ocupan puestos con sueldos • El valor comparable amplía la tradicionalmente inferiores y dominados por ellas se comparen sólo con otras noción de “pago igual por trabajo mujeres en puestos dominados porpor el sexo. Pero cuando se seleccionan otros desigualdades salariales generadas mujeres es poco probable que perciban las igual” para incluir puestos que puntos de referencia pronto resaltan las desigualdades. Esto se debe a que los lla- son diferentes pero que tienen mados puestos para mujeres han sido devaluados históricamente. Veamos el un valor comparable. siguiente ejemplo. Usted fue a la universidad durante seis años obtuvo una maestría en ciencias bibliotecarias y durante los últimos cuatro años ha asumido cada vez mayores responsabilidades como bibliotecaria de referencia en una biblioteca pública de la ciudad de Seattle. Su sueldo actual es de $2 460 mensuales. Su hermano menor también trabaja en la ciudad de Seattle pero como chofer de un camión de basura. Se graduó de preparatoria carece de estudios universitarios y también ha estado en ese puesto durante cuatro años. Él gana $2 625 al mes. Si usted fuera esa bibliotecaria ¿no sería probable que comparara su sueldo con el de su hermano y llegara a la conclusión de que a usted se le está subpagando En la medida en que las clases de puestos reflejan la discriminación histórica por sexo y se crean desigualdades en los sueldos el valor comparable proporciona un remedio potencial. ¡Y las clases de puestos en Estados Unidos si reflejan la discriminación sexual Por ejemplo un estudio de los trabajadores al servicio del Estado en Washington concedió más puntos a las supervisoras de oficina que a los químicos aunque a los químicos se les pagaba 41% más y se daba a las empleadas de tiendas al menudeo más puntos que a los choferes pero los choferes ganaban 30% más.74 Para las mujeres que ocupan la clase de puestos en los que hay discriminación la aplicación del concepto del valor comparable debe reducir las desigualdades e incrementar la motivación en el trabajo. El valor comparable en la práctica En promedio las mujeres ganan 75 centavos por cada dólar que gana el hombre. Parte de esta diferencia se puede explicar en términos del mercado. Por ejemplo el número de años de preparación para un puesto profesional es de 4.2 para los hombres y 0.4 para las mujeres. Asimismo en promedio los hombres tienen 12.6 años de antigüedad en el puesto en comparación con sólo 2.4 para las mujeres.75 Sin embargo incluso después de haberse tomado en cuenta las diferencias objetivas permanece una buena parte de la variación. Es a esta variación a la que se enfoca el valor comparable. En Estados Unidos el tema del valor comparable ha estado relacionado casi exclusivamente con los puestos en el sector público. Veinte estados han emitido legislación específica o adoptado políticas que implantan de manera estricta las normas de valor comparable en la administración pública estatal. Otros estados están examinando actualmente su fuerza de trabajo para determinar desigualdades salariales basadas en el sexo.76 En el sector privado la actividad más importante y visible en la actualidad tiene lugar en Ontario Canadá. La provincia de Ontario con una población de más de nueve millones de personas promulgó la Ley de Equidad de Sueldos en 1987. Esta ley definió las clases de puestos masculinos y femeninos estableció criterios mediante los cuales se deben evaluar y ordenó la igualdad de sueldos entre clases de valor comparable en los sectores tanto público como privado. Por el costo que se calculó que esta ley significaría para los patrones canadienses se estableció que entraría en vigor tras un periodo de cinco años. No se puede subestimar el impacto de esta legislación. Por ejemplo el minorista T. Eaton Co. tiene 15 000 empleados en 580 puestos dentro de Ontario. La evaluación y comparación de estos puestos requirió de cuatro empleados de tiempo completo y costó anualmente a la compañía varios millones de dólares en ajustes de salarios.77 Un distribuidor regional en Canadá paga a sus “seleccionadores” —en su mayoría hombres— como $30 000 por año por llenar órdenes seleccionando mercancía en los cajones del almacén. Las mecanógrafas de las oficinas cercanas tienen puestos igualmente exigentes pero se les paga sólo $18 000. Sus salarios deberán aumentarse hasta al menos $30 000.78 Ontario puede ser simplemente la primera provincia de muchas en Canadá que adopte una ley de valor comparable para el sector privado. Otras provincias canadienses se están moviendo en la misma dirección. Las empresas comerciales no ven favorablemente la noción del valor comparable debido a los altos costos asociados con la corrección de desigualdades salariales. Cuando se introduce una legislación de valor comparable los ejecutivos comerciales suelen organizarse y llevar a cabo un fuerte cabildeo en su contra. Sus argumentos se enfocan en lo importante que es permitir que las fuerzas del mercado determinen los niveles de sueldos. Los partidarios del valor comparable contraatacan con estadísticas que demuestran que las fuerzas culturales y los sistemas sociales para el pago de salarios han creado una discriminación con base en el sexo en determinadas clases de trabajo y que sólo la legislación puede proporcionar una solución a corto plazo para resolver el problema. θ Temas especiales de la motivación Diversos grupos proporcionan retos específicos en términos de la motivación. En esta sección veremos algunos de los problemas específicos a los que uno se enfrenta al tratar de motivar a empleados profesionales trabajadores temporales y una fuerza de trabajo diversificada. La motivación de los profesionales Es más probable que el empleado típico de la década de 1990 sea un profesional altamente capacitado con título universitario que un trabajador industrial que realiza trabajos manuales. Estos profesionales obtienen mucha satisfacción intrínseca de su trabajo. Tienden a estar bien remunerados. De manera que ¿cuáles deben ser las preocupaciones especiales que uno debe tener en cuenta al tratar de motivar un equipo de ingenieros de Intel un diseñador de software de Microsoft o un grupo de contadores de Price Waterhouse Los profesionales suelen ser diferentes de los no profesionales.79 Aquéllos tienen un compromiso profundo y de larga duración con su disciplina. Es más probable que sean más leales con su profesión que con su patrón. Para mantenerse actualizados necesitan estar al día en sus conocimientos. Y su compromiso con su profesión implica que rara vez definan su semana de trabajo en términos de un horario de 8 a 5 y de cinco días a la semana. Así pues ¿qué es lo que motiva a los profesionales El dinero y los ascensos • El dinero y los ascensos tener buenos sueldos y disfrutan lo que hacen. En contraste acostumbran a dar una generalmente se encuentran al final de su lista de prioridades. ¿Por que Tienden a suelen obtener un lugar bajo alta calificación al desafío en el puesto. Les gusta enfrentar problemas y encontrar en la lista de prioridades de soluciones. La recompensa principal en su puesto es el trabajo mismo. Los los profesionales. profesionales también valoran el apoyo. Desean que las otras personas piensen que lo que están desarrollando es importante. Aunque esto puede ser cierto para todos los empleados toda vez que los profesionales tienden a considerar su trabajo como el interés central en sus vidas los no profesionales generalmente tienen otros intereses fuera del trabajo que pueden compensar las necesidades que no se satisfacen en el puesto. La descripción anterior implica unos cuantos lineamientos que se deben tomar en cuenta si se trata de motivar a profesionales. Se les debe proporcionar continuamente proyectos que signifiquen desafíos. Hay que darles autonomía para que puedan seguir sus intereses y permitirles que estructuren su trabajo en formas que ellos encuentren productivas. Debe recompensárseles con oportunidades educativas —capacitación talleres de trabajo asistencia a conferencias— que les permitan estar actualizados en su disciplina. Y formular preguntas y ocuparse de otras acciones que les demuestren que uno está sinceramente interesado en lo que ellos están haciendo. La motivación de trabajadores temporales Señalamos en el capítulo 1 que uno de los cambios más importantes que están teniendo lugar en las organizaciones es la adición de empleados temporales o contingentes. Dado que las reducciones han eliminado millones de puestos “permanentes” el número de puestos nuevos de tiempo parcial por producto y de otras formas de trabajo temporal es creciente. En 1994 25% de los estadounidenses que trabajaban eran empleados temporales. Para el año 2000 más de la mitad serán temporales. Estos empleados contingentes no tienen la seguridad ni la estabilidad de los empleados permanentes. Como tales no se identifican con la organización ni muestran el compromiso de los otros empleados. Los empleados temporales suelen carecer de atención médica jubilación o prestaciones similares.80 No hay una solución sencilla para motivar a los empleados temporales. Para el pequeño conjunto de trabajadores que prefieren la libertad de su estatus temporal —algunos estudiantes madres de familia personas mayores— la falta de estabilidad puede no tener importancia. Además aquellos doctores ingenieros contadores y planificadores financieros que tienen grandes ingresos no desean las exigencias de un puesto estable y pueden preferir la temporalidad. Pero éstos son las excepciones. En su mayoría los empleados temporales lo son involuntariamente. ¿Qué puede motivar a los empleados temporales involuntarios Una respuesta obvia es la oportunidad de alcanzar un empleo permanente. En los casos en los que se selecciona a empleados permanentes de un grupo de temporales es frecuente que éstos trabajen duro con la esperanza de llegar a ser permanentes. Una respuesta menos obvia es la oportunidad de capacitación. En gran parte la oportunidad de un empleado temporal de encontrar un nuevo puesto dependerá de sus habilidades. Si el empleado percibe que el trabajo que está efectuando puede ayudarle a desarrollar habilidades que podrá después ofrecer en el mercado de trabajo entonces aumentará su motivación. Desde el punto de vista de la equidad también deben tomarse en cuenta las repercusiones de mezclar trabajadores permanentes con temporales cuando las diferencias salariales son considerables. Cuando los trabajadores temporales trabajan junto con empleados permanentes que reciben un mayor salario y prestaciones por realizar el mismo trabajo es posible que resulte perjudicado el desempeño de los temporales. La separación de dichos empleados o la inclusión de todos los empleados en un plan variable de sueldos o de pago basado en las habilidades puede ayudar a disminuir este problema. La motivación de la fuerza de trabajo diversificada No todas las personas están motivadas por el dinero. No todas desean un puesto desafiante. No son iguales las necesidades de mujeres solteros inmigrantes discapacitados personas de mayor edad y otros empleados provenientes de grupos diversos que las necesidades del estadounidense típico con tres personas que dependen de él. Un par de ejemplos aclararán este punto. Los empleados que asisten a la universidad suelen dar un alto valor a los programas flexibles de trabajo. Dichos individuos pueden verse atraídos por organizaciones que ofrecen horarios flexibles de trabajo puestos compartidos o nombramientos temporales. Un padre puede preferir el turno de la medianoche hasta las 8 00 a.m. con el fin de pasar tiempo con sus hijos durante el día mientras su esposa trabaja. Si uno tiene que maximizar la motivación de sus empleados tendrá que comprender y responder a esta diversidad. ¿Cómo La palabra clave que lo debe guiar es la flexibilidad. Hay que estar preparado para diseñar programas de trabajo planes de compensaciones prestaciones ambiente físico de trabajo y cosas semejantes que reflejen las variadas necesidades de los empleados. Esto puede incluir el cuidado de los hijos horarios flexibles de trabajo y puestos compartidos para empleados con responsabilidades familiares. O bien políticas de permisos flexibles para inmigrantes que desean hacer largos viajes de regreso a sus países de origen equipos de trabajo para los empleados que vienen de países con una fuerte orientación colectivista o permitir a los empleados que asisten a la escuela que varíen sus programas de trabajo de un semestre a otro. θ Resumen e implicaciones para los administradores En este capítulo y en el anterior hemos presentado varias teorías motivacionales y sus aplicaciones. Aunque siempre es peligroso resumir un gran número de ideas complejas en unos cuantos lineamientos simples las siguientes sugerencias sintetizan la esencia de la motivación de los empleados en las organizaciones. RECONOZCA LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Los empleados tienen diferentes necesidades. No los trate a todos por igual. Más aún tómese el tiempo necesario para comprender lo que es importante para cada uno. Esto le permitirá individualizar las metas el nivel de participación y las recompensas para ajustarlas a las necesidades individuales. UTILICE METAS Y RETROALIMENTACIÓN Los empleados deben tener metas difíciles especificas así como retroalimentación de cómo se desempeñan en la consecución de esas metas. PERMITA QUE LOS EMPLEADOS PARTICIPEN EN DECISIONES QUE LES CONCIERNEN Los empleados pueden contribuir tomando determinado número de decisiones la fijación de metas de trabajo la selección de sus propios paquetes de prestaciones adicionales la solución de problemas de productividad y calidad y otros semejantes. Esto puede incrementar su productividad el compromiso con las metas de trabajo la motivación y la satisfacción en el puesto. VINCULE LAS RECOMPENSAS CON EL DESEMPEÑO Las recompensas deben depender del desempeño. Es importante que los empleados perciban que existe un claro vínculo entre ambos. Independientemente de lo real que sea la relación entre las recompensas y el desempeño si los individuos se dan cuentan de que esta relación es baja el resultado será un bajo desempeño una reducción de la satisfacción en el puesto y un incremento en las estadísticas de rotación y ausentismo. REVISE EL SISTEMA EN BUSCA DE EQUIDAD Los empleados también deben percibir que las recompensas son proporcionales a los insumos que traen al puesto. En un nivel simplista esto significa que la experiencia las capacidades las habilidades el esfuerzo y otros insumos obvios deben explicar las diferencias en el desempeño y por tanto las de los sueldos nombramientos de puestos y otras recompensas obvias. θ Para repaso 1. Relacione la teoría de la fijación de metas con el proceso de la APO. ¿Son similares ¿Son diferentes 2. ¿Cómo influye el modelo del CO en la motivación de los empleados 3. Explique el papel de los empleados y la administración en los círculos de calidad. 4. ¿Cuáles son las ventajas de los programas de pagos variables desde el punto de vista de un empleado ¿Y cuáles desde el punto de vista de la administración 5. Contraste el pago relacionado con el puesto y el relacionado con las habilidades. 6. ¿Qué es lo que motiva a los empleados profesionistas 7. ¿Qué es lo que motiva a los empleados temporales 8. ¿Qué puede uno hacer como administrador para incrementar la posibilidad de que sus empleados desarrollen un alto nivel de esfuerzo θ Para discusión 1. ¿Cómo puede un profesor universitario utilizar el modelo del CO para mejorar el aprendizaje en el salón de clases 2. Identifique cinco criterios diferentes mediante los cuales las organizaciones pueden compensar a sus empleados. Con base en sus conocimientos y experiencia ¿cree usted que el desempeño es el criterio más utilizado en la práctica Discútalo. 3. “No se puede medir el desempeño así que cualquier esfuerzo para vincular el pago con el desempeño es una fantasía. Con frecuencia el sistema ocasiona las diferencias en el desempeño lo que significa que la organización termina premiando las circunstancias. Es la misma cosa que recompensar al meteorólogo por un día agradable.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación Apoye su posición. 4. Si existen algunos ¿qué inconvenientes encuentra en la implantación de las prestaciones flexibles Considere esta pregunta tanto desde la perspectiva de la organización como desde la del empleado. 5. “El mercado competitivo actúa como un medio eficiente para asegurar que se logre la equidad en el pago.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta declaración Apoye su posición. 6. Su libro de texto apoya el reconocimiento de las diferencias individuales. También sugiere prestar atención a los miembros de grupos diversos. ¿Es esto contradictorio Discútalo. A favor Se sienten tan cómodos al hablar de su sueldo especifico Es mejor mantener como cuando proporcionan detalles de su vida sexual a en secreto lo que uno gana extraños. Los empleados tienen derecho a la prevacía y esto incluye la seguridad de que su sueldo se mantenga en secreto. “A h y una última cosa —dijo el En segundo lugar mantener los sueldos en director de recursos humanos al secreto reduce la posibilidad de que surjan comparaciones recién contratado— Aquí entre los empleados y se revelen desigualdades. Ningún consideramos lo relativo a los sueldos como información sistema de pagos será visualizado como justo por todas privada. Lo que usted gana es asunto suyo y de nadie las personas. El “mérito” de una persona es “favoritismo” más. Consideramos causa de despido que usted le diga a para otra. El saber lo que otros empleados ganan sólo otro lo que gana. destaca las desigualdades y causa desorganización. Esta política de secreto en el sueldo es una norma En tercer lugar las diferencias entre los sueldos a en muchísimas organizaciones aunque en la mayoría de menudo son perfectamente justificadas si bien lo son por los casos se comunique de manera informal. El mensaje razones sutiles complicadas o difíciles de explicar. Por se filtra hacia abajo y los empleados nuevos rápidamente ejemplo personas que desempeñan puestos similares aprenden de su jefe y sus compañeros a no preguntar fueron contratadas en diferentes condiciones del mercado. respecto de los sueldos de otras personas o a dar a Dos administradores pueden tener títulos parecidos conocer voluntariamente su propio salario. Sin embargo aunque uno supervise a diez personas y el otro a veinte o en algunas compañías el secreto de los sueldos es una bien una persona puede ganar más que un compañero de política formal. Por ejemplo en la unidad Electronic Data trabajo a causa de las responsabilidades que tiene o Systems EDS Corp. de General Motors los recién debido a la contribución que hizo a la organización en un contratados firman un escrito que contiene varias puesto diferente varios años atrás. políticas una de las cuales señala que se permite a los En cuarto lugar el secreto respecto de los sueldos empleados revelar sus sueldos pero que si dicha les ahorra penas a los empleados subpagados y de bajo revelación lleva a la desorganización se les puede desempeño. Por definición la mitad de la fuerza de despedir. No se necesita ser un genio para predecir que trabajo de una organización está por abajo del promedio. esta política asfixia efectivamente las discusiones de ¿Qué clase de organización sería tan fría e insensible sueldos en EDS. como para exponer públicamente a aquellas personas que Para aquellas personas que han crecido en socie- se encuentran en la mitad inferior de la distribución dades democráticas puede ser tentador suponer que algo debido a su bajo desempeño está inherentemente mal en el manejo secreto de los Por último el secreto de los sueldos proporciona sueldos. En cambio si está mal ¿por qué sigue esa mayor libertad a los administradores para manejarlos práctica la inmensa mayoría de las corporaciones exitosas porque no tienen que explicar la diferencia de los mis- en los países democráticos Existen varias razones mos. Una política de franqueza alienta a los admi- lógicas por las que las organizaciones practican el secreto nistradores a minimizar las diferencias y a asignar los en los sueldos y por las que es probable que continúen sueldos de manera más uniforme. Puesto que el de- haciéndolo. sempeño de los empleados en una organización tiende a En primer lugar el sueldo es una información seguir una distribución normal sólo cuando los sueldos confidencial tanto para la organización como para el em- son secretos los administradores pueden sentirse pleado. Las organizaciones consideran muchas cosas cómodos al otorgar recompensas considerables a los como información confidencial —procesos de fabrica- grandes realizadores y poca o ninguna recompensa a los ción fórmulas de productos investigación de nuevos realizadores con bajos resultados. productos estrategias de mercadotecnia— y los tribunales estadounidenses en general han apoyado el argumento de Basado en J. Solomon. “Hush Mooey” The WaIl Street Journal que el sueldo pertenece correctamente a esa categoría. Se 18 de abril de 1990 . págs. R22-R24 y K. Tracy. M. Reoard y ha sostenido que la información sobre los sueldos es G. Youog “Pay Secrecy Ihe Effects of Opeo sod Secret Pay confidencial y propiedad de la administración. Se puede Policies no Satisfaction and Performance”. En A. Head y W.P. despedir a empleados que divulguen estos datos por mal Ferris eds. . Proceedingo of the 28th Annual Mceting of fhe Eastern Academy of Managemení Hartford. CT. mayo de comportamiento deliberado. Más aún la mayoría de los 1991 págs. 248-251. empleados desea que su sueldo se mantenga en secreto. En contra verdaderas desigualdades penetran en un sistema abierto ¡Abramos la información de sueldos es mucho más probable que sean identificadas sobre los sueldos para todos y corregidas rápidamente que cuando ocurren en sistemas en los que los sueldos se mantienen en secreto. Los empleados proporcionan los frenos y contrapesos para la L as políticas de no secreto en cuanto a los sueldos tienen sentido. Ya se ponen en práctica para los empleados en la mayor parte de las instituciones públicas y para los altos administración. En cuarto lugar lo que la administración llama “libertad” en la administración de los sueldos es en reali- dad un eufemismo para “control”. El secreto en los ejecutivos en todas las corporaciones públicas. Unas cuantas compañías del sector privado también han visto sueldos permite que la administración sustituya con el los beneficios que puede acarrear hacer del conocimiento favoritismo los criterios de desempeño en las asigna- público los sueldos de todos los empleados. Por ejemplo ciones de sueldos. En la medida en que creemos que las el fabricante de computadoras NeXT Inc. tiene las listas organizaciones deben premiar un buen desempeño en de sueldos de todos sus empleados colgadas en las lugar de las buenas habilidades políticas las políticas oficinas de la compañía para que cualquier persona las abiertas de sueldos reducen el poder y el control de los pueda consultar. administradores. Cuando los niveles y cambios en los ¿Por qué tienen sentido las políticas de apertura sueldos son del conocimiento público es menos probable de información sobre sueldos Podemos presentar por lo que surja la politiquería organizacional. menos cinco razones. Por último y tal vez lo más importante es que el En primer lugar dichas políticas sobre sueldos secreto en los sueldos oscurece la conexión entre el abren la comunicación y generan confianza. Como sueldo y el desempeño. Tanto la teoría de la equidad declaró un ejecutivo de NeXT “No hay nada como la como la de las expectativas enfatizan la conveniencia de franqueza para establecer el mismo nivel de confianza.” vincular las recompensas con el desempeño. Para Si la organización puede ser franca respecto de un punto maximizar la motivación los empleados deben saber tan sensible como los sueldos hace que los empleados cómo define y mide el desempeño la organización y las crean que se puede confiar en la administración acerca de recompensas asignadas a los diferentes niveles de otras preocupaciones que no son tan delicadas. Además desempeño. Por desgracia cuando la información sobre si el sistema de sueldos de una organización es justo y los sueldos se mantiene en secreto los empleados tienen equitativo los empleados reportan mayor satisfacción con percepciones imprecisas. Todavía es más desafortunado el sueldo y con las diferencias en sueldos donde éstas se que esas imprecisiones tiendan a contrarrestar el conocen. incremento en la motivación. Para ser más específicos la En segundo lugar el derecho a la prevacía de un investigación ha encontrado que la gente sobreestima los empleado necesita equilibrarse con su derecho a saber. sueldos de sus compañeros y de sus subordinados y Las leyes para proteger el derecho a saber de un subestima los sueldos de sus superiores. De manera que empleado se han hecho más populares en años recientes cuando hay secreto en los sueldos tienden a descontarse especialmente en el área de condiciones peligrosas de las diferencias reales lo que reduce los beneficios trabajo. Se puede decir que el derecho a un flujo libre de motivacionales de vincular el sueldo con el desempeño. información incluye el derecho de saber lo que ganan otras personas en la organización en la que uno trabaja. Basado en E.E. Lawler III ~‘5ecrecy About Management Compensations Are There Hidden Costs ” Organiza fional En tercer lugar el secreto respecto de los sueldos Behavior and Human Performance mayo de 1967 . págs. 182- a menudo es apoyado por las organizaciones no para 189 J. Solomon “Hush Money” The WalI Sfreet Jaurnal 18 evitar penas a los empleados sino para evitárselas a la de abril de 1990 págs. R22-R24 y K. Tracy M. Renard y G. administración. La franqueza en los sueldos amenaza las Young. “Pay Secrecy The Effects of Opon and Secret Pay desigualdades existentes en un sistema mal desarrollado y Poticies on Satisfaction and Performance” en A. Head y WC administrado. Un sistema abierto de sueldos no sólo Ferris eds. . Proceedingo of Ihe 28t6 Annual Metfing of the indica a los empleados que la administración cree que sus Fastern Academy of Management Hartford CI mayo de políticas de sueldo son justas sino que en sí mismas son 1991 . págs. 248-251. un mecanismo para mejorar la justicia. Cuando las Ejercicio de autoconocimiento ¿Qué tan sensible es usted ante la equidad Las siguientes preguntas indagan sobre lo que a usted le gustaría que fuera su relación con cualquier organización en la que trabajara. Para cada pregunta divida diez puntos entre las dos respuestas A y B dándole la mayor cantidad de puntos a la respuesta que se parece más a usted y menos a aquella que es menos como usted. Si lo desea puede dar el mismo número de puntos a ambas respuestas. Y también puede utilizar ceros silo prefiere. Sólo cerciórese de utilizar los 10 puntos en cada pregunta. Coloque sus puntos en la línea que está al lado de cada letra. En cualquier organización en la que yo trabajara 1. Sería más importante para mí ____ A. Obtener de la organización ____ B. Dar a la organización 2. Sería más importante para mi ____ A. Ayudar a otros ____ B. Estar pendiente de mi propio bienestar 3. Me gustaría preocuparme más acerca de ____ A. Lo que recibo de la organización ____ B. Lo que proporciono a la organización 4. El trabajo arduo que yo haría debe ____ A. Beneficiar a la organización ____ B. Beneficiarme a mi 5. Mi filosofía personal al tratar con la organización seria ____ A. Si uno no se preocupa por uno mismo nadie lo hará ____ B. Es mejor dar que recibir Pase a la página A-28 para leer las instrucciones y las claves para la calificación. Fuente Cortesía del Prof. Edward W. Miles. Georgia State University. y Dean Richard c. Huseman. Univesity of Central Florida. Con autorización Ejercicio para trabajo en grupo Tarea de establecimiento de metas Propósito Este ejercicio le ayudará a aprender cómo establecer metas tangibles verificables medibles y adecuadas que podrían evolucionar en un programa de APO. Tiempo Aproximadamente 20 a 30 minutos. Instrucciones 1. Dividirse en grupos de tres a cinco personas. 2. Cada uno pasa unos minutos analizando el puesto del maestro de su clase. ¿Qué es lo que hace ¿Qué define un buen desempeño ¿Qué comportamiento llevará a un buen desempeño 3. Cada grupo desarrolla una lista de cinco metas que aunque no se han establecido en forma participativa con el maestro cree que se podrían desarrollar en un programa de APO en la universidad. Debe procurarse seleccionar las metas que sean decisivas para el desempeño eficaz del puesto del maestro. 4. Cada grupo selecciona un líder que compartirá las metas de su grupo con toda la clase. Para las metas de cada grupo el análisis en clase debe enfocarse en su a especificación b facilidad de medición c importancia y d propiedades motivacionales. Ejercicio sobre un dilema ético ¿Se les paga demasiado a los directores generales ejecutivos estadounidenses Los críticos describen las compensaciones astronómicas que se conceden a los DGE estadounidenses como una “codicia desenfrenada”. Por ejemplo señalan que durante los años ochenta la compensación para los DGE aumentó en un 212% mientras que los trabajadores industriales vieron que el incremento en sus salarios era sólo de 53%. Durante el mismo decenio las utilidades promedio por acción de las 500 compañías de Standard amp Poor crecieron sólo en 78%. En 1993 el sueldo y la bonificación promedio para un director general ejecutivo de una de las grandes corporaciones estadounidenses era de $3 841 273. ¡Esto era 149 veces el salario promedio de $25 317 del trabajador industrial Aunque es cierto que el ingreso promedio de los DGE fue sesgado por personas como Michael Eisner de Disney $203 millones Sanford Weill de Travelers $53 millones y Joseph Hyde III. de Autozone $32 millones los altos niveles de sueldos de los ejecutivos parecen estar ampliamente extendidos en Estados Unidos. Por ejemplo una encuesta examinó la compensación de los dos ejecutivos mejor pagados en 361 grandes corporaciones estadounidenses. Un número récord —501de estos 722 ejecutivos— recibieron más de un millón de dólares en sueldos durante 1993. ¿Cómo se explican estos extraordinarios paquetes de sueldos Algunos dicen que esto representa una respuesta económica clásica a una situación en la que es grande la demanda de talento ejecutivo superior de alta calidad y es baja la oferta. Otros argumentos a favor de pagar a los ejecutivos $1 millón por año o más indican la necesidad de compensar a la gente por las enormes responsabilidades y tensiones que provocan dichos puestos el potencial motivacional que los ingresos anuales de siete y ocho cifras proporcionan a los ejecutivos superiores y a aquellos que aspiran a serlo y la influencia de los ejecutivos superiores sobre el renglón de ingresos y egresos de la compañía. Los sueldos de los ejecutivos son considerablemente más elevados en Estados Unidos que en la mayor parte de los otros países. Los DGE estadounidenses suelen ganar dos o tres veces más que sus contrapartes de Europa y Asia. Por ejemplo en 1992 los 20 directores generales ejecutivos mejor pagados de las empresas de Estados Unidos que cotizan en el mercado de valores ganaron 167% más que sus contra-partes alemanes y 820% más que sus contrapartes japoneses. Los críticos de las prácticas de sueldos de los ejecutivos en Estados Unidos señalan que los DGE escogen miembros para el consejo de administración con los que puedan contar para apoyar las peticiones de sueldos cada vez mayores para la administración superior. Si los miembros del consejo no siguen esta dirección arriesgan perder sus puestos sus honorarios y el prestigio y el poder inherentes a la membresía en los consejos. ¿Son un problema las enormes compensaciones de los ejecutivos estadounidenses De ser así ¿recae la culpa de este problema en los DGE o en los accionistas y consejos de administración que con pleno conocimiento permiten esta práctica ¿Son codiciosos los DGE estadounidenses ¿Están actuando sin ética ¿Qué piensa usted Fuente J. Castro “How’s Your Pay ”. Time 15 de abril de 1991 . págs. 40-41 J.M. Pennings. “Executive Reward systems ACross-National Comparison”. Journal of Management Studies marzo de i993 págs. 261-280 R. Morais G. Eisenstodt y 5. Kichen “Ihe Global Boss’ Pay Wbere and How the Money Is” Forbes 7 de junio de 1993 págs. 90-98 y JA. Byrne “That Eye-Popping Executive Pay” Busineso Week 25 de abril de 1994 págs. 52-58. CASO PRÁCTICO “¿Qué voy a hacer con Stella McCarthy ” Jim Murray ha trabajado como contador de costos durante casi tres años en Todd Brothers Chevrolet. Cuando su jefe se jubiló en la primavera de 1994 Ross Todd presidente de la compañía le pidió a Jim que se hiciera cargo del departamento de contabilidad. Como contador de la empresa Jim supervisa a cuatro personas Stella McCarthy Judy Lawless Tina Rothschild y Mike Sohal. Han pasado seis meses desde que Jim se hizo cargo de su nuevo puesto. Como esperaba ha sido fácil trabajar con Judy Tina y Mike. Todos han estado en sus puestos durante por lo menos cuatro años. Conocen sus puestos plenamente y requieren muy poco del tiempo de Jim. Por desgracia Stella McCarthy es una historia completamente diferente. A ella se le contrató tres meses antes de que Jim obtuviera su ascenso. Su edad y educación no son muy diferentes de las de los otros tres empleados tiene poco más de 30 años y una licenciatura en contabilidad. Pero en las últimas semanas se ha convertido en el dolor de cabeza de Jim. El trabajo de Stella es manejar los registros de la contabilidad general. También actúa como enlace entre el departamento de contabilidad y el de servicios. Stella proporciona consejos y apoyo a servicios en cualquier asunto que tenga que ver con créditos control de costos sistemas de computación y cosas semejantes. La primera señal del problema surgió hace tres semanas. Stella telefoneó para reportarse enferma el lunes y el martes. Cuando se presentó para trabajar el miércoles por la mañana se veía como que no había dormido en días. Jim la llamó a su oficina y de manera informal trató de saber lo que sucedía. Stella fue franca. Reconoció que no había estado enferma. Llamó para reportarse enferma porque no tenía la fortaleza emocional para venir a trabajar. Voluntariamente expuso que su matrimonio estaba en dificultades. Su esposo tenía un serio problema de alcoholismo pero no buscaba ayuda. Había perdido su tercer puesto en igual número de meses el viernes anterior. Ella estaba preocupada por sus hijos y sus finanzas. Stella tiene un hijo de siete años de un matrimonio anterior y unas gemelas de tres años. Jim trató de consolarla. La animó para que mantuviera en alto su espíritu y le recordó que el plan de salud de la compañía proporciona seis sesiones gratis de consejería. Le sugirió que pensara en utilizarlas. Desde ese encuentro inicial parece que la situación de Stella ha cambiado poco. Ya usó tres días más de ausencia por enfermedad. Cuando viene a la oficina es evidente que su mente está en otra parte. Pasa demasiado tiempo al teléfono y Jim sospecha que casi todas esas llamadas están relacionadas con asuntos personales. Dos veces durante la semana pasada Jim observó que Stella estaba llorando en su escritorio. Ayer fue el tercer día de trabajo del nuevo mes. Stella debía haber terminado el cierre de los libros del mes pasado una importante responsabilidad de su puesto. Esta mañana poco después de haber llegado Stella Jim le preguntó acerca de las cantidades del cierre. Stella se levantó y con las lágrimas brotándole de los ojos fue al baño de damas. Jim vio los libros del mes pasado sobre el escritorio de Stella. Los abrió. Estaban incompletos. Stella había fallado en su fecha límite y Jim no estaba seguro de cuándo tendría las cantidades finales para entregárselas a Ross Todd. Preguntas 1. ¿Parece adecuada alguna de las técnicas motivacionales para ayudar a Jim a tratar con Stella De ser así ¿cuáles son 2. Desde una perspectiva ética ¿hasta dónde cree que Jim debe llegar al tratar los problemas personales de Stella 3. Si usted fuera Jim ¿qué haría TEMA DE ACTUALIDAD Compensación del ejecutivo como motivador Es un punto básico de la mayoría de los programas contemporáneos de motivación vincule las recompensas con el desempeño. Entonces ¿cómo es que en años recientes los sueldos de docenas de ejecutivos han crecido mientras las utilidades de sus compañías han decrecido La respuesta parece ser la carencia de responsabilidad de los DGE. Los accionistas que en realidad son dueños de la compañía por ley no tienen injerencia directa en la cantidad que se le paga a su director general. La decisión corresponde al consejo de administración de la empresa. Pero el consejo típico está integrado por individuos escogidos deliberadamente por el DGE. En este caso hay pocos frenos y contrapesos para evitar que se pague una compensación excesiva a los DGE. Entre las 30 corporaciones más importantes de Estados Unidos la compensación promedio para los DGE es actualmente de más de $3 millones. Pero ¿es demasiado $3 millones por administrar una empresa que tiene 100 000 empleados o más ¿Es demasiado cuando los jugadores de béisbol ganan $5 millones los cantantes $30 millones o un productor de películas como Steven Spielberg se lleva más de $170 millones Un estudio de las 1 000 compañías más grandes de Estados Unidos encontró que sólo 4% de la diferencia en los sueldos de los ejecutivos podían atribuirse a las diferencias en el desempeño. Esto parece apoyar la premisa de que el desempeño tiene poco que ver con la compensación a los ejecutivos. Entonces ¿con qué está relacionado Algunos señalan que se basa sustancialmente en la industria en que opera la compañía. Por ejemplo la industria de la diversión paga bastante más que la industria de los servicios públicos. Otros sugieren que el sueldo es una función del tamaño de la organización las compañías más grandes pagan más que las pequeñas. Otros más dicen que la compensación es simplemente una función del poder y control que el DGE tiene sobre su consejo de administración. Los que tienen más poder se llevan la mayor cantidad de billetes. Preguntas 1. ¿Puede usted formular un argumento en términos de la motivación que justifique los incrementos de sueldo de los DGE cuando están declinando las utilidades de su organización 2. ¿Cómo estructuraría usted la compensación de un DGE para maximizar tanto la motivación para el ejecutivo como el interés de los accionistas 3. ¿Debe haber una relación —digamos 20 1 o 30 1— entre el sueldo de un DGE y el empleado de sueldo más modesto en su compañía que defina un limite superior para la compensación de un ejecutivo 4. ¿Cómo cree usted que la compensación excesiva para los DGE afecta a los empleados de nivel inferior en términos de la motivación Fuente “The U.S’s Overpaid Executives” Níghtline 17 de abril de 1992 . θ Referencias bibliográficas BANAS P A Employee 1nvolvement~ A Sustained Labor/Management Initiative at Ford Motor Company ” in J.P. Campbell and R.J. Campbell eds. 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Hunter “Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity ” Journal of Applied Psychology April 1991 pp. 322—36. 4 See for instance F. Schuster and A.F. Kendall “Management by Objectives Where We Stand—a Survey of the Fortune 500 ” Human Resource Management Spring 1974 pp. 8—11 R.C. Ford F.S. MacLaughlin and J. Nixdorf “Ten Questions About MBO ” California Management Review Winter 1980 p. 89 C.H. Ford “MBO An Idea Whose Time Has Gone ” Business Horizons December 1979 p. 49 T.J. Collamore “Making MBO Work in the Public Sector ” Bureaucrat Fall 1989 pp. 37— 40 G. Dabbs “Nonprofit Businesses in the 1990s Models for Success ” Business Horizons SeptemberOctober 1991 pp. 68—71 and R. Rodgers and J.E. Hunter “A Foundation of Good Management Practice in Government Management by Objectives ” Public Administration Review January-February 1992 pp. 27—39. 5 See for instance Ford “MBO An Idea Whose Time Has Gone ” R. Rodgers and JE. Hunter “Impact of Manage- ment by Objectives on Organizational Productivity ” Journal of Applied Psychology April 1991 pp. 322—36 and R. Rodgers J.E. Hunter and D.L. Rogers “Influence of Top Management Commitment on Management Program Success ” Journal of Applied Psychology February 1993 pp. 151—55. 6 At Emery Air Freight Positive Reinforcement Boosts Performance Organizational Dynamics Winter 1973 pp. 4 1—50. 7 F. Luthans and R. Kreitner Organizational Behavior Modification and Beyond An Operant and Social Learning Approach Glenview IL Scott Foresman 1985 . 8 F. Luthans and R. Kreitner “The Management of Behavioral Contingencies ” Personnel July-August 1974 pp. 7—16. 9 Luthans and Kreitner Organizational Behavior Modification and Beyond Chapter 8. 10 See W.C. Hamner and EP. Hamner “Behavior Modification on the Bottom Line ” Organizational Dynamics Spring 1976 pp. 12—24 and “Productivity Gains from a Pat on the Back ” Business Week January 23 1978 pp. 56—62. 11 M.P. 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Wagner III “Participation’s Effects on Performance and Satisfaction A Reconsideration of Research Evidence ” Academy of Management Review April 1994 pp. 312— 30. 22 J.L. Cotton Employee Involvement p. 114 23 See for example M. Poole “Industrial Democracy A Comparative Analysis ” Industrial Relations Fall 1979 pp. 262—72 IDE International Research Group European Industrial Relations Oxford England Clarendon 1981 E.M. Kassalow “Employee Representation on U.S. German Boards ” Monthly Labor Review September 1989 pp. 39—42 T.H. Hammer S.C. Currall and R.N. Stern “Worker Representation on Boards of Directors A Study of Competing Roles ” Industrial and Labor Relations Review Winter 1991 pp. 66 1—80 and P. Kunst and J. Soeters “Works Council Membership and Career Opportunities ” Organization Studies 1991 pp. 75—93. 24 J.D. Kleyn and S. Perrick “Netherlands ” International Financial Law Review February 1990 pp. 5 1—56. 25 J.L. Cotton Employee Involvement pp. 129—30 139—40. 26 bid. p. 140. 27 Ibid. p. 59. 28 See for example G.W. Meyer and R.G. Stott “Quality Circles Panacea or Pandora’s Box ” Organizational Dynamics Spring 1985 pp. 34—50 M.L. Marks P.H. Mirvis E.J. Hackett and J.F. Grady Jr. “Employee Participation in a Quality Circle Program Impact on Quality of Work Life Productivity and Absenteeism ” Journal of Applied Psychology February 1986 pp. 61—69 E.E. Lawler III and SA. Mohrman “Quality Circles After the Honeymoon ” Organizational Dynamics Spring 1987 pp. 42—54 R.P. Steel and R.F. Lloyd “Cognitive Affective and Behavioral Outcomes of Participation in Quality Circles Conceptual and Empirical Findings ” Journal of Applied Behavioral Science Vol. 24 No. 1 1988 pp. 1—17 T.R. Miller “The Quality Circle Phenomenon A Review and Appraisal ” SAM Advanced Management Journal Winter 1989 pp. 4—7 K. Buch and R. Spangler “The Effects of Quality Circles on Performance and Promotions ” Human Relations June 1990 pp. 573—82 P.R. Liverpool “Employee Participation in Decision-Making An Analysis of the Perceptions of Members and Nonmembers of Quality Circles ” Journal of Business and Psychology Summer 1990 pp. 411—22 and E.E. Adams Jr. “Quality Circle Performance ” Journal of Management March 1991 pp. 25—39. 29 JL Cotton Employee Involvement p. 76. 30 Ibid. p. 78. 31 Ibid. p. 87. 32 See K.M. Young ed. The Expanding Role of ESOPs in Public Companies New York Quorum 1990 J.L. Pierce and C.A. Furo “Employee Ownership Implications for Management ” Organizational Dynamics Winter 1990 pp. 32—43 J. Blasi and D.L. Druse The New Owners The Mass Emergence of Employee Ownership in Public Companies and What It Means to American Business Champaign IL Harper Business 1991 F.T. Adams and G.B. Hansen Putting Democracy to Work A Practical Guide for Starting and Managing Worker-Owned Busi- nesses San Francisco Berrett-Koehler 1993 and A.A. Buchko “The Effects of Employee Ownership on Employee Attitudes An Integrated Causal Model and Path Analysis ” Journal of Management Studies July 1993 pp. 633—56. 33 J.L. Pierce and C.A. Furo “Employee Ownership” and W. Cole and WA. McWhirter “Fly It They Own It ” Time July 25 1994 p. 46. 34 C.M. Rosen and M. Quarrey “How Well Is Employee Ownership Working ” Harvard Business Review September-October 1987 pp. 126—32. 35 J.L. Pierce and C.A. Furo “Employee Ownership.” 36 Ibid. p. 38. 37 T.R. Miller “The Quality Circle Phenomenon ” p. 5. 38 J.L. Pierce and C.A. Furo “Employee Ownership ” p. 32. 39 Cited in T. Ehrenfeld “Cashing In ” INC. July 1993 pp. 69—70. 40 Ibid. 41 SE. Gross and J.P. Bacher “The New Variable Pay Programs How Some Succeed Why Some Don’t ” Compensation amp Benefits Review January-February 1993 p. 52. 42 J.A. Byrne “That Eye-Popping Executive Pay ” Business Week April 25 1994 p. 52. 43 G. Fuchsberg “What’s My Cut ” Wall Street Journal April 13 1994 p. R8. 44 Based on SE. Gross and J.P. Bacher “The New Variable Pay Programs ” p. 51 and J.R. Schuster and P.K. Zingheim “The New Variable Pay Key Design Issues ” Compensation amp Benefits Review March-April 1993 p. 28. 45 J.A. Byrne “That Eye-Popping Executive Pay ” p. 58. 46 K. Hannon “Variable-Pay Programs Where the Real Raises Are ” Working Woman March 1994 p. 50. 47 See for instance S.E. Markham K.D. Scott and B.L. Little “National Gainsharing Study The Importance of Industry Differences ” Compensation amp Benefits Review January-February 1992 pp. 34—45 C.L. Cooper B. Dyck and N. Frohlich “Improving the Effectiveness of Gainsharing The Role of Fairness and Participation ” Administrative Science Quarterly September 1992 pp. 471—90 and W. Imberman “Boosting Plant Performance with Gainsharing ” Business Horizons November-December 1992 pp. 77—79. 48 See J.L. Cotton Employee Involvement pp. 89—113 and W. Imberman “Boosting Plant Performance with Gaipsharing ” p. 79. 49 M. Fein “Work Measurement and Wage Incentives ” Industrial Engineering September 1973 pp. 49—5 1. 50 Cited in J.S. Lublin “A New Track ” Wall Street Journal April 22 1992 p. R5. 51 Cited in K. Hannon “Variable-Pay Programs ” p. 48. 52 Ibid. p. 50. 53 D. Beck “Implementing a Gainsharing Plan What Companies Need to Know ” Compensation amp Benefits Review January-February 1992 p. 23. 54 W. Imberman “Boosting Plant Performance with Gainsharing.” 55 Cited in “Pay for Performance ” Wall Street Journal February 20 1990 p. 1. 56 F.R. Bleakley “Many Companies Try Management Fads Only to See Them Flop ” Wall Street Journal July 6 1993 p. A6. 57 These examples are cited in A. Gabor “After the Pay Revolution Job Titles Won’t Matter ” New York Times May 17 1992 p. F5 “Skill-Based Pay Boosts Worker Productivity and Morale ” Wall Street Journal June 23 1992 p. Al and L. Wiener “No New Skills No Raise ” U.S. News amp World Report October 26 1992 p. 78. 58 E.E. Lawler III G.E. Ledford Jr. and L. Chang “Who Uses Skill-Based Pay and Why ” Compensation amp Benefits Review March-April 1993 p. 22. 59 M. Rowland “For Each New Skill More Money ” New York Times June 13 1993 p. F16. 60 E.E. Lawler III G.E. Ledford Jr. and L. Chang “Who Uses Skill-Based Pay and Why.” 61 “Tensions of a New Pay Plan ” New York Times May 17 1992 p. F5. 62 E.E. Lawler III G.E. Ledford Jr. and L. Chang “Who Uses Skill-Based Pay and Why.” 63 F.R. Bleakley “Many Companies Try Management Fads Only to See Them Flop.” 64 “Skill-Based Pay Boosts Worker Productivity and Morale.” 65 E.E. Lawler III G.E. Ledford Jr. and L. Chang “Who Uses Skill-Based Pay and Why.” 66 M. Rowland “It’s What You Can Do That Counts ” New York Times June 6 1993 p. F17. 67 Ibid. 68 See for instance “When You Want to Contain Costs and Let Employees Pick Their Benefits Cafeteria Plans ” INC. December 1989 p. 142 “More Benefits Bend with Workers’ Needs ” Wall Street Journal January 9 1990 p. Bi R. Thompson “Switching to Flexible Benefits ” Nation’s Business July 1991 pp. 16-23 and A.E. Barber R.B. Dunham and R.A. Formisano “The Impact of Flexible Benefits on Employee Satisfaction A Field Study ” Personnel Psychology Spring 1992 pp. 55—75. 69 E.E. Lawler III “Reward Systems ” in Hackman and Suttle eds. Improving Life at Work p. 182. 70 Thompson “Switching to Flexible Benefits ” p. 17. 71 “When You Want to Contain Costs and Let Employees Pick Their Benefits.” 72 H. Bernstein “New Benefit Schemes Can Be Deceiving ” Los Angeles Times May 14 1991 p. D3. 73 D. Grider and M. Shurden “The Gathering Storm of Comparable Worth ” Business Horizons July-August 1987 pp. 81—86. 74 Cited in S.E. Rhoads “Pay Equity Won’t Go Away ” Across the Board July/August 1993 p. 41. 75 Cited in T.J. Patten Fair Play San Francisco Jossey-Bass 1988 p. 31. 76 Ibid. pp. 74—81. 77 Cited in KA. Kovach and P.E. Milispaugh “Comparable Worth Canada Legislates Pay Equity ” Academy of Management Executive May 1990 p. 97. 78 Solomon “Pay Equity Gets a Tryout in Canada—and U.S. Firms Are Watching Closely ” Wall Street Journal December 28 1988 p. Bi. 79 See for instance M. Alpert “The Care and Feeding of Engineers ” Fortune September 21 1992 pp. 86—95. 80 See for example L. Morrow “The Temping of America ” Time March 29 1993 pp. 40—47 B. Geber “The Flexible Work Force ” Training December 1993 pp. 23—30 M. Barrier “Now You Hire Them Now You Don’t ” Nation’s Business January 1994 pp. 30—3 1 and J. Fierman “The Contingency Work Force ” Fortune January 24 1994 pp. 30-36. CASO PROGRESIVO • PARTE DOS • EL INDIVIDUO ROB PANCO LA DIRECCIÓN DE INDIVIDUOS A ntes de que uno pueda comprender a otros necesita comprenderse a sí mismo. Con esta idea en mente se pidió a Rob Panco que describiera sus cualidades y defectos. “En mi haber tengo mucho sentido de la oportunidad soy bueno para explotar oportunidades. Soy positivo. Soy una persona realista. Tengo un criterio amplio. Puedo enfrentar opiniones diferentes y cambiar de manera de pensar si es necesario. También tengo un fuerte impulso para alcanzar el éxito.” Cuando se le pidió que identificara sus defectos Rob dijo “Me siento demasiado responsable del desempeño y la felicidad de otras personas. Deseo proporcionar a mi gente una red de seguridad. En ocasiones las personas se desempeñan mejor cuando trabajan sin red. Es bueno darles protección pero no demasiada. Esta tendencia me crea problemas cuando delego trabajos. Por una parte no proporciono suficientes instrucciones cuando realizo la delegación. Esto es un problema especial con los líderes de proyecto más jóvenes. Por otra parte frecuentemente me porto paranoico cuando delego alguna cosa. Temo que todo salga mal. Me preocupo demasiado. Creo que esto refleja el hecho de que no siempre estoy 100% seguro de mí mismo. Atravieso fases de inseguridad. Me siento demasiado responsable por la gente. Mis amigos me describen como alguien con confianza sin arrogancia. Pero aquí tengo muchas responsabilidades y tal vez me angustio demasiado porque la gente puede cometer errores y echar todo a perder.” Nuestra conversación con Rob pasó entonces al tópico de la selección de nuevos empleados su estilo en la toma de decisiones su punto de vista sobre la motivación la importancia que le da a la medición de las actitudes de los empleados y los dilemas éticos de su puesto. “Para encontrar a un candidato ideal para un puesto siempre comienzo analizando el puesto especifico que se va a desempeñar. En el fondo distribuyo los puestos en una de dos categorías. Para puestos de nuevo ingreso busco gente promisoria y que pueda estar capacitada. Luego los modelo al tipo de empleado que deseamos aqul. Para los trabajadores y administradores con experiencia me preocupó más por el ajuste entre ellos y nosotros. Ya están establecidas sus actitudes y su forma de hacer las cosas de manera que necesito tener la seguridad de que se ajusten bien a nuestra organización. Por ejemplo actualmente estoy entrevistando candidatos para ocupar el puesto de gerente de producción. Busco cuatro características para en este puesto. En primer lugar se necesita tener la habilidad de desarrollar las actividades funcionales. En segundo es necesario tener un talento puro. Por esto quiero decir que deben mostrarse evidencias de que pueden aplicar exitosamente su habilidad. En tercer lugar deseo cierta evidencia de ambiciones profesionales. Por último investigo la dinámica personal de la gente. ¿Se ajustarán a nuestra cultura Respecto de la personalidad la gente que deseo es aquella que tiene entusiasmo ~ju-gadores de equipo —no quiero héroes— e individuos comprometidos con el crecimiento.” “Desde luego como todo mundo a veces cometo errores al contratar” reconoció Rob. “Recientemente tuve que despedir a una persona. Llegaba tarde con mucha frecuencia. Carecía de motivación. Había contratado a Dan cuando salió de la preparatoria y pensé que podía modelarlo para que fuera un muy buen empleado. Estuvo bien durante seis meses. Luego comenzaron los problemas. Deseaba salir exactamente a las 5 p.m. para irse con sus amigos. Se resistía a la nueva tecnología. Lo alenté para que aprovechara nuestras oportunidades de capacitación pero no estaba interesado. Hablé con él cada mes acerca de estos problemas. Incluso hablé con Hank a quien Dan medio tomó como modelo. Hank me informó que Dan carecía de motivación y que estaba dañando la moral de la compañía. Esto me confirmó que Dan no se ajustaba a nosotros así que lo dejé ir. En otro caso contraté a una mujer como mi ayudante de finanzas quien tuvo una maravillosa entrevista tenía buenas referencias y exactamente la experiencia que yo buscaba. Pero Anne simplemente era letárgica. Era lenta imprecisa y su productividad era insatisfactoria. Tuve que despedirla. Fue interesante que al regresar al archivo original de Anne y revisar su solicitud sus referencias y mis notas sobre la entrevista nada sugería que no sería una gran realizadora. ¡A veces uno no puede anticipar cómo resultará un empleado ” “Esta conversación de la contratación de empleados es una buena secuencia del tópico de la toma de decisiones. Me considero muy racional. Soy un tomador de decisiones con base en los hechos. Creo que hay dos cosas que caracterizan mito-ma de decisiones. En primer lugar soy flexible. Escucho a las otras personas. Puedo no estar de acuerdo con usted pero estoy abierto a permitirle que trate de venderme su posición. Creo que las otras personas me deben proporcionar insumos. Pero aquí no tomamos decisiones por comités. En segundo lugar sigo lo que llamo ‘mi regla de 12 horas’. Nunca apuro las grandes decisiones que tienen un impacto perdurable. Si la gente me pregunta inmediatamente después de una propuesta acerca de lo que voy a hacer le digo ‘no sé todavía’. Me gusta consultar la almohada para la decisión y luego adquirir el compromiso.” La motivación de los empleados es un asunto clave para la mayoría de los administradores y Rob no es ninguna excepción. “Puedo estar equivocado pero creo que el dinero es un factor de menor importancia en la década de 1990 que en la pasada. Ahora la calidad de vida en el trabajo es un motivador importante. En nuestra compañía nadie gana menos de $25 000 al año. De manera que todos tienen resueltas sus necesidades financieras básicas. Permítame modificar mi comentario anterior. Para la gente que está entre los límites de $25 000 a $32 000 el dinero sí tiene importancia. Es menos importante para las personas que ganan más de $35 000. Y hoy en día con tantas parejas en que trabajan los dos la gente no va a armar circo y maroma con el fin de obtener un incremento de sueldo de $1 000 o $2 000. Recuerde también que los tiempos han cambiado. El incremento anual de 10% por el costo de la vida se está extinguiendo. Confiamos más en bonificaciones anuales con base en el desempeño personal y de la compañía. Por ejemplo el año pasado las bonificaciones iban de 1 a 10% del sueldo de una persona. Además busco formas creativas para motivar a la gente. Como ejemplo le di permiso a una persona por dos días con goce de sueldo como premio por un trabajo sobresaliente. La mayoría de la gente aprecia el reconocimiento así que utilizo ese método. Una empleada apareció en un artículo de un periódico local por su éxito en la captación de fondos de beneficencia. Coloqué ese artículo en la pared del comedor. También trato de modificar los programas de trabajo para que reflejen las diferencia individuales. Trabajo con mis padres solteros para darles permiso y programas que les ayuden a resolver sus necesidades personales. Ah sí y les damos a los empleados diez días festivos al año. Todos toman seis de esos días de manera universal. Los otros cuatro son días flotantes. Las personas pueden escoger cuáles son los días festivos que desean tomar. Algunos toman el Día de Martin Luther King como su día festivo. Un ex militar se toma el día de los veteranos. Varios de nuestros empleados judíos toman el Rosh Hashanah o el Yom Kippur.” “El problema de motivación más reciente que tuve que enfrentar fue el de un empleado Jim que creía que se le estaba tratando de manera injusta en relación con otro empleado. Jim está exento de tiempo extra pero trabaja horas adicionales. Otro compañero también trabajaba horas extras pero ganaba tiempo y medio por las horas. No creí que la queja de Jim estuviera justificada. Su sueldo básico era mayor que el de su compañero. Y parecía darle poca importancia al hecho de que recientemente había recibido bonificaciones específicas de un proyecto que reflejaban las largas horas que había estado laborando.” M.E. Aslett no utiliza encuestas de actitudes. Rob habló acerca de tres medios mediante los cuales él controla las actitudes de los empleados. “Me informo de las actitudes de los empleados de manera informal. Hay dos personas que vienen a mi oficina con regularidad hablan conmigo y me retroalimentan respecto de lo que la gente piensa y dice. Estas personas son muy abiertas conmigo. Hablan de lo que tienen en la mente. Y son muy precisas respecto de su presentación del estado de ánimo prevaleciente.” Rob obtiene retroalimentación formal sobre las actitudes por medio de reuniones de información con los empleados sobre los proyectos y la revisión del desempeño. La mayor parte de los proyectos de Aslett se desarrollan en equipo. Al terminar un proyecto Rob recibe retroalimentación del grupo. “Tengo que reconocer que no obtengo demasiado de estas reuniones de información” dice Rob “pero es una buena herramienta de motivación. Le da a la gente la sensación de haber realizado alguna contribución”. Por último Rob utiliza la retroalimentación de las revisiones y evaluaciones de desempeño para controlar cómo se sienten los empleados acerca de factores como la supervisión sus puestos y la misma organización. Cuando se le pidió a Rob que identificara dilemas éticos que había enfrentado mencionó dos. Un editor deseaba que se le publicara un libro que Rob consideraba evidentemente anticuado. Puesto que él sería el editor registrado no deseaba quedar asociado con un proyecto así. Un segundo dilema tenía que ver con el despido de un empleado de tiempo completo y la contratación de alguien para que desempeñara el puesto en forma temporal. No estaba seguro de si esa decisión que tenía un buen sentido comercial era correcta desde un punto de vista ético. Preguntas 1. ¿Hasta qué grado cree usted que un administrador como Rob debe sentirse responsable del desempeño y la felicidad de un empleado 2. ¿Qué piensa usted de los cuatro criterios que Rob utilizó para la selección de un gerente de producción ¿Qué características de personalidad en caso de que haya algunas podrían estar relacionadas con el éxito en este puesto 3. ¿Qué tan bien manejó Rob sus problemas con Dan 4. ¿Qué ventajas proporciona la “regla de 12 horas” de Rob ¿Tiene desventajas 5. ¿Cuáles teorías pueden ayudar a explicar las prácticas de motivación de Rob ¿Tiene usted alguna sugerencia sobre la forma en que él podría motivar adicionalmente a su fuerza de trabajo 6. ¿Qué piensa usted de los medios por los cuales Rob controla las actitudes de los empleados 7. ¿Carece de ética despedir a un empleado de tiempo completo y reemplazarlo por uno temporal ¿Qué obligaciones si es que las hay tiene un patrón con un empleado permanente PARTE TRES. EL GRUPO CAPÍTULO 8 Para tener éxito en el creciente mercado mundial de los productos eléctricos MagneTek requiere de velocidad y flexibilidad. El empleo de equipos permite que MagneTek se adapte rápidamente a los cambios en el tamaño calendario y complejidad de las órdenes de los clientes. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Definición y clasificación de los grupos Etapas del desarrollo de los grupos Sociometría análisis de la interacción de grupos Hacia una explicación del comportamiento de los grupos de trabajo Condiciones externas impuestas a los grupos Recursos de los miembros de un grupo Estructura de los grupos Procesos de grupo Tareas de grupo Toma de decisiones en grupo ¿Debe buscar la administración grupos de trabajo cohesivos OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Diferenciar entre grupos formales e informales. 2 Comparar dos modelos del desarrollo de grupos. 3 Identificar los factores clave para explicar el comportamiento de los grupos. 4 Explicar cómo cambian los requisitos de cada papel en diferentes situaciones. 5 Describir cómo influyen las normas sobre el comportamiento del individuo. 6 Definir la holgazanería social y su efecto sobre el desempeño de un grupo. 7 Explicar la influencia de la demografía de un grupo en el comportamiento de sus miembros. 8 Comparar la eficacia entre los grupos interactuantes de tormenta de ideas nominales Delphi y de reuniones electrónicas. 9 Identificar las ventajas y desventajas de los grupos cohesivos. Una de las cosas verdaderamente notables de los grupos de trabajo es que pueden lograr que 2 + 2 = 5. Por supuesto también pueden hacer que 2 + 2 = 3. S.P.R. L a industria canadiense de productos de pasta de madera y papel ha estado bajo intensa presión para reducir sus costos desde mediados 293 está tratando de cambiar su ambiente de relaciones laborales haciendo que los trabajadores se involucren más en la toma de decisiones de la empresa. Sus de la década de los 80. Un participante específico de gerentes de bosques y molinos ahora comparten con los esta industria MacMillan Bloedel Ltd. MacBlo en trabajadores datos financieros detallados y planes de respuesta ha cerrado molinos parado máquinas y producción en reuniones periódicas. Se han creado disminuido su fuerza de trabajo de 25 000 a 13 000 comités conjuntos sindicato-administración para personas. Estos esfuerzos de reducción han ayudado a solicitar sugerencias que conduzcan al mejoramiento de MacBlo pero la compañía continúa registrando la productividad. Y algunos administradores pérdidas anuales.1 divisionales están incluso llevando representantes Si usted cree que estas reducciones en MacBlo sindicales con ellos en los viajes de ventas para que no le han caído bien a los sindicatos de la empresa está puedan ver de primera mano las condiciones en lo correcto. De hecho la compañía y sus sindicatos competitivas de la industria. tienen una larga historia de antagonismo. Tres veces Los esfuerzos de la administración para mejorar durante la misma década las secciones de los sindicatos las relaciones con los miembros de sus sindicatos no hicieron paros ilegales. Cada vez la empresa demandó a han tenido mucho éxito. Los líderes sindicales las secciones sindicales que lo hicieron y obtuvo cuestionan abiertamente los motivos de la adminis- compensaciones monetarias y concesiones en el sitio de tración. Dicen que los comités conjuntos sólo embaucan trabajo. El vicepresidente regional de un sindicato —el a los miembros del sindicato para que formulen Communications Energy and Paperworkers Union of sugerencias que incrementen la productividad a costa de Canada Sindicato de Comunicaciones Energía y los empleos. Y utilizan ejemplos como el plan de la Trabajadores del Papel de Canadá — dice “Aquí no compañía de marzo de 1993 de descontinuar el servicio existe una gran relación de confianza.” de autobuses a uno de los molinos lo que precipitó un La administración de MacBlo encabezada por paro ilegal de un día por 275 leñadores como evidencia el DGE Robert Findlay véase la fotografía en la página de que la empresa no se preocupa por sus empleados. L os problemas sindicato-administración de MacMillan Bloedel ilustran la importancia de comprender a los grupos en el lugar de trabajo. El comportamiento de los individuos en grupo es algo más que la suma total de cada uno actuando por su cuenta. En otras palabras cuando los individuos están en grupo actúan en forma diferente a como actúan cuando están solos. Así por ejemplo el empleado que estaría dispuesto en lo individual a aceptar el cambio y a cooperar con la administración podría volverse belicoso y obstaculizar ese cambio si es miembro del sindicato y éste busca mantener el statu quo. Los miembros del sindicato son sólo un ejemplo de lo que es un grupo de trabajo. Como lo pondremos en evidencia en este capítulo las organizaciones están integradas por diversos grupos formales e informales. El conocimiento de estos grupos es fundamental para la explicación del comportamiento organizacional. θ Definición y clasificación de los grupos grupo Un grupo se define como dos o más individuos interactuantes e interdependientes que se han reunido para alcanzar determinados objetivos Das a más individuos interactuantes específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Al hacer referencia a los e interdependientes que se reúnen grupos formales se alude a aquellos definidos por la estructura organizacional con para alcanzar objetivos particulares. funciones de trabajo designadas que les establecen tareas. En los grupos formales el grupo formal comportamiento que uno debe observar está establecido por las metas Grupo de trabajo designado definido organizacionales y dirigido hacia ellas. Los tres miembros que constituyen la por la estructura organizacional. tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. En contraste grupo informal los grupos informales son alianzas que no están estructuradas desde un punto de Grupo que no está estructurado vista formal ni han sido determinadas por la organización. Estos grupos son formalmente ni determinado por la formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la organización aparece como necesidad del contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que respuesta a la necesidad de tienen la costumbre de almorzar juntos son ejemplo de un grupo informal. contacto social. Es posible efectuar una subclasificación de los grupos como de mando de trabajo de interés o de amistad.2 Los grupos de mando y de trabajo están estructurados por la organización formal mientras que los grupos de interés y amistad son alianzas informales. El organigrama de la estructura organizacional determina un grupo de man- do. Este grupo está compuesto por los subordinados que reportan directamente a un grupo de mando jefe determinado. Un director de escuela de primaria y sus doce maestras forman un Un jefe y sus subordinados grupo de mando lo mismo que el director de auditorías postales y sus cinco inmediatos. inspectores. Los grupos de trabajo que también están determinados por la organización representan a aquellas personas que trabajan juntas para terminar una grupo de trabajo tarea. Sin embargo los límites de un grupo de trabajo no están restringidos a su Aquellos que trabajan juntos para superior jerárquico inmediato. Pueden cruzar la cadena de mando. Por ejemplo si un terminar una tarea. estudiante universitario es acusado de haber cometido un delito en el campus puede ser necesaria la comunicación y coordinación entre el director de asuntos académicos el director estudiantil el responsable de servicios escolares encargado del registro de los estudiantes el director de seguridad y el consejero del estudiante. Una formación así constituiría un grupo de trabajo. Se debe tener en cuenta que todos los grupos de mando también son grupos de trabajo pero el hecho de que éstos puedan cortar a través de la organización no significa necesariamente que lo opuesto sea cierto. Independientemente de que las personas formen parte o no de grupos comunes de mando o de trabajo pueden afiliarse a otros grupos para alcanzar grupo de interés objetivos específicos que les preocupan. Este tipo de grupo es el grupo de interés. Aquellos que trabajan juntos para Los empleados que se reúnen para conseguir que se modifique su calendario de alcanzar un objetivo específico en el vacaciones apoyar a un compañero que ha sido despedido o buscar mayores que todas tienen interés. prestaciones adicionales representan la formación de un cuerpo unido para promover su interés común. grupo de amistad Es frecuente que los grupos se desarrollen porque sus miembros tienen una Aquellos que se reúnen porque característica o más en común. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. comparten una o más Las alianzas sociales que frecuentemente se extienden más allá de la situación de características comunes. trabajo pueden basarse en la similitud de edades apoyo para el equipo “Gran Rojo” de fútbol de la universidad de Nebraska en haber concurrido a la misma escuela o en tener puntos de vista similares en política para nombrar sólo unas cuantas características. Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer las necesidades sociales de sus miembros. En virtud de las interacciones que resultan de la proximidad de las estaciones de trabajo o interacciones en las actividades encontramos que los trabajadores juegan juntos al golf viajan juntos al trabajo almuerzan juntos y pasan las pausas en la rutina de trabajo juntos alrededor del enfriador de agua. Este tipo de interacciones aunque sean informales afectan profundamente su comportamiento y desempeño. No hay una razón que por sí sola sea suficiente para explicar por qué los individuos se unen a los grupos. Puesto que la mayoría de las personas pertenece a diversos grupos es obvio que diferentes grupos proporcionan distintos beneficios a sus miembros. La tabla 8-1 resume las razones más comunes por las que la gente se une a un grupo. θ Etapas del desarrollo de los grupos Durante 20 años o más creímos que la mayoría de los grupos seguía una secuencia específica en su evolución y que sabíamos cuál era esa secuencia. Pero estábamos equivocados. Una investigación reciente indica que no hay un patrón estándar en el desarrollo de los grupos. En esta sección revisaremos el modelo mejor conocido de cinco etapas del desarrollo de grupos y luego el recién descubierto modelo de equilibrio interrumpido. El modelo de cinco etapas Desde mediados de los 60 se creía que los grupos pasaban por una secuencia están-lar de cinco etapas.3 Como se muestra en la figura 8-1 dichas etapas eran formación tormenta normalización desempeño y disolución o dispersión. Tabla 8-1 ¿Por qué se une la gente a los grupos Seguridad Al unirse a un grupo los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se siente más fuerte tiene menos dudas de sí misma y puede resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo. Estatus La inclusión en un grupo que se considera importante por otras personas proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros. Autoestima Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es decir además de proporcionar estatus la membresía también puede brindar un mayor sentimiento de valía a los miembros del grupo. Afiliación Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruto de la interacción regular que conllevo la membresía en el grupo. Para muchas personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfacción de sus necesidades de afiliación. Poder Lo que no se puede alcanzar individualmente con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la acción del grupo. Hay poder en la multitud. Logro de metas En ocasiones se necesita más de una persona para la realización de una tarea específica —hay necesidad de agrupar talento conocimientos o poder con el fin de terminar un trabajo—. En tales casos la administración confiará en el empleo de un grupo formal. La primera etapa formación se caracteriza por una gran incertidumbre res- formación pecto del propósito estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están analizan- Primera etapa en el desarrollo de un do el agua para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. Esta etapa grupo que se caracterizo por mucha se termina cuando los miembros comienzan a pensar en si mismos como parte de un incertidumbre. grupo. La etapa de tormenta se caracteriza por el conflicto intragrupal. Los tormenta miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que Segunda etapa en el desarrollo de un éste impone a las individualidades. Más aún hay conflicto respecto de quién grupo que se caracteriza por controlará al grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía conflictos intergrupales relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. En la tercera etapa se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra co- hesión. Ahora hay un fuerte sentido de identidad y camaradería. Esta etapa de normalización está completa cuando se solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros. La cuarta etapa es la de desempeño. En este momento la estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros a desempeñar el trabajo que se presente. Para los grupos permanentes de trabajo el desempeño es la última etapa en su desarrollo. Sin embargo en el caso de los comités equipos fuerzas de trabajo y grupos temporales similares que tienen una actividad limitada que desempeñar existe la etapa de disolución o dispersión. En esta etapa el grupo se prepara para su desbandada. Un alto desempeño del trabajo ya no es la prioridad normalización número uno del grupo. Más bien la atención se dirige hacia la terminación de Tercera etapa en el desarrolla de un actividades. Las respuestas de los miembros del grupo varían en esta etapa. Algunas grupo caracterizada por relaciones son eufóricas de complacencia por los logros del grupo. Otros pueden sentirse y cohesión estrechas. deprimidos por la pérdida de la camaradería y amistades que se lograron durante la vida del grupo de trabajo. desempeño Muchos intérpretes del modelo de cinco etapas han supuesto que un grupo se Cuarta etapa del desarrollo de un vuelve más eficaz a medida que avanza por las primeras cuatro etapas. Aunque en grupo cuando éste es plenamente general este supuesto puede ser correcto lo que hace que un grupo sea eficaz es algo funcional. más complejo de lo que reconoce este modelo. En algunas condiciones los altos niveles de conflicto conducen a altos grados de desempeño del grupo. De manera disolución o dispersión Etapa final que podríamos esperar situaciones en que los grupos que están en la etapa II tienen en el desarrollo de un grupo en el un mejor desempeño que los que se encuentran en las etapas III o IV. En forma coso de los grupos temporales similar los grupos no siempre pasan de manera clara de una etapa a la siguiente. De caracterizada por su preocupación hecho en ocasiones se puede encontrar que varias etapas tienen lugar al mismo en terminar las actividades tiempo como cuando los grupos están simultáneamente en la tormenta y el pendientes más que par el desempeño. Incluso algunas veces los grupos regresan a etapas anteriores. Por tanto desempeño de las tareas. hasta los partidarios más incondicionales de este modelo no pretenden que todos los grupos sigan su proceso de cinco etapas con precisión o que la etapa IV sea siempre la más deseable. Otro problema con el modelo de cinco etapas que tiene que ver con la comprensión del comportamiento relacionado con el trabajo es que pasa por alto el contexto organizacional.4 Por ejemplo un estudio de una tripulación de cabina en un avión comercial encontró que en sólo 10 minutos tres extraños que tenían el encargo de volar juntos por primera vez se habían convertido en un grupo de alto rendimiento. Lo que facilitaba este rápido desarrollo de grupo era el fuerte contexto organizacional que rodea las actividades de una tripulación de cabina. Este contexto pro- porciona las reglas la definición de trabajos la información y los recursos necesarios para el desempeño del grupo. No necesita desarrollar planes asignar roles determinar y destinar recursos resolver conflictos y fijar normas en la forma que predice el modelo de cinco etapas. Puesto que gran parte del comportamiento de los grupos tiene lugar dentro de un fuerte contexto organizacional parecería que el modelo de cinco etapas puede tener una aplicabilidad limitada en nuestra búsqueda de la comprensión de grupos de trabajo. El modelo de equilibrio interrumpido Los estudios de más de una docena de grupos de fuerzas de trabajo en laboratorios y de campo han confirmado que los grupos no se desarrollan siguiendo una secuencia de etapas de validez universal.5 Pero es muy consistente el momento en que se forman los grupos y cambia la manera de trabajar. Para ser más precisos se ha encontrado que 1 la primera reunión establece la dirección del grupo 2 la primera fase de actividad del grupo es de inercia 3 tiene lugar una transición al final de la primera fase que ocurre exactamente cuando el grupo ha utilizado la mitad del tiempo que se le ha asignado 4 la transición inicia cambios mayores 5 una segunda fase de inercia sigue a la transición y 6 la última reunión del grupo se caracteriza por una actividad considerablemente acelerada. Estos resultados se muestran en la figura 8-2. La primera reunión establece la dirección del grupo. En esta primera reunión surge un marco de patrones y supuestos de comportamiento mediante los cuales el grupo dará inicio a su proyecto. Estos patrones duraderos pueden aparecer ya en los primeros segundos de la vida del grupo. Una vez establecida la dirección del grupo queda escrita en piedra y es poco probable que se vuelva a examinar durante la primera mitad de la vida del grupo. Éste es un periodo de inercia —es decir el grupo tiende a detenerse o se encierra en un curso fijo de acción—. Aunque obtenga nuevos elementos de juicio que desafíen los patrones y supuestos iniciales el grupo es incapaz de actuar a partir de estas nuevas ideas en la fase 1. Uno de los descubrimientos más interesantes de estos estudios fue que cada grupo experimenta su transición en el mismo punto de su calendario —precisamente a la mitad entre su primera reunión y su fecha límite oficial— a pesar del hecho de que algunos grupos pasan apenas una hora en su proyecto mientras otros necesitan seis meses. Es como si en ese momento los grupos experimentaran universal-mente la crisis de la mitad de la vida. El punto medio parece actuar como reloj despertador destacando en la conciencia de los miembros que su tiempo es limitado y que necesitan ponerse a trabajar. Esta transición termina la fase 1 y se caracteriza por una explosión en que se concentran cambios se eliminan viejos patrones y se adoptan nuevos puntos de vista. La transición establece una dirección revisada para la fase 2. La fase 2 es un nuevo equilibrio o periodo de inercia. En esta fase el grupo pone en ejecución los planes creados durante el periodo de transición. La última reunión del grupo se caracteriza por una ráfaga final de actividades para finalizar su trabajo. Podemos utilizar este modelo para describir algunas experiencias con equipos de estudiantes creados para realizar proyectos colectivos para alguna materia semestral. En la primera reunión se establece un calendario básico. Los miembros se evalúan mutuamente. Concuerdan en que tienen nueve semanas para desarrollar el proyecto. Se discuten y debaten los requisitos que pide el maestro. A partir de este momento el grupo se reúne con regularidad para realizar sus actividades. Sin embargo unas cuatro o cinco semanas después de iniciado el proyecto se presentan los problemas. Se comienzan a tomar las críticas con seriedad. La discusión se vuelve más abierta. El grupo evalúa de nuevo dónde se encuentra y se dispone con energía a efectuar los cambios necesarios. Si se realizan los cambios correctos en las siguientes cuatro o cinco semanas el grupo se encuentra desarrollando un proyecto de primera clase. La última reunión del grupo que tal vez se lleve a cabo justo antes de entregar el proyecto probablemente dure más que las otras. En esta reunión se discuten todos los puntos finales y se resuelven los detalles. En resumen el modelo de equilibrio interrumpido caracteriza a los grupos que exhiben periodos largos de inercia interrumpidos por breves cambios revolucionarios disparados principalmente por el conocimiento que tienen sus miembros del tiempo y sus fechas limite. O para utilizar la terminología del modelo de desarrollo de cinco etapas el grupo comienza combinando las etapas de formación y normalización luego continúa con un periodo de bajo desempeño seguido por la tormenta un periodo de alto desempeño y por último la disolución o dispersión. θ Sociometría análisis de la interacción de grupos Shirley Goldman conocía los grupos formales de trabajo en la sucursal del banco que ella dirigía. Los cajeros constituían un grupo los analistas de créditos otro y el personal de apoyo administrativo otro más y el grupo de trabajo creado por ella para sugerir formas de mejorar el servicio al cliente constituía un cuarto grupo. Shirley no se sentía con tanta confianza respecto de los grupos informales en su sucursal. ¿Quiénes estaban en estos grupos ¿Quiénes eran sus líderes informales ¿Cómo podrían estos sociometría grupos estar afectando la comunicación en el banco o creando probables conflictos Técnica analítica paro estudiar las Para obtener respuesta a estas preguntas Shirley decidió emplear una técnica que interacciones de grupo. había aprendido en la escuela de administración de empresas. Se llama sociometría y es una herramienta analítica para estudiar las interacciones de grupo.6 La sociometría trata de encontrar lo que le gusta y disgusta a la gente y con quién desearía trabajar o no. ¿Cómo se obtiene esa información Por medio de entrevistas o cuestionarios. Por ejemplo se podría preguntar a los empleados 1 ¿Con quién dentro de la organización le gustaría asociarse en el desempeño de su puesto 2 Nombre algunos miembros de la organización con los que a usted le gustaría pasar parte de su tiempo libre. Se puede utilizar esta información para crear un sociograma que es una representación gráfica de las interacciones sociales preferidas que se obtuvieron por conducto de los cuestionarios o entrevistas. Antes de que trabajemos con un ejemplo real definamos algunos términos clave que emplearemos al discutir y analizar un sociograma.7 • Redes sociales. Conjunto de vínculos específicos entre una serie definida de individuos. • Racimos. Grupos que existen dentro de las redes sociales. • Racimos prescritos. Grupos formales como departamentos equipos de trabajo fuerzas de trabajo o comités. • Racimos emergentes. Grupos informales extraoficiales. • Coaliciones. Racimos de individuos que se unen temporalmente para alcanzar un propósito especifico. • Camarillas. Grupos informales más permanentes que involucran la sociograma amistad. Diagramo que trazo un mapa gráfico • Estrellas. Individuos con la mayor cantidad de vínculos en una red. de las interacciones sociales • Enlaces. Individuos que conectan a dos o más grupos o racimos preferidos obtenidas en entrevistas pero no son miembros de ninguno. o cuestionarios. • Puentes. Individuos que sirven como vinculo al pertenecer a dos o redes sociales más racimos. Conjunto especifico de vínculos • Aislados. Individuos que no están conectados a la red. entre un conjunto definido de individuos. racimos Grupos que existen dentro de las redes sociales. racimos prescritos Grupos formoles como departamentos equipos de trabajo fuerzas de trabajo o comités. racimos emergentes Grupas informales no oficiales. coaliciones Racimos de individuos que se agrupan de manera temporal para alcanzar un propósito específico. camarillas Grupos informales relativamente permanentes que involucran amistad. estrellas Individuos con el mayor número de vinculas en una red. enlaces Individuas de una red social que conectan das o más racimos pera que no son miembros de ninguno de ellos. Shirley Goldman acaba de terminar una encuesta sociométrica de las 11 puentes personas que trabajan en su sucursal del Bank of America en Sacramento Individuos en una red social que California. Ha hecho que cada empleado llene un cuestionario que identifique las sirven coma vínculos al pertenecer a personas con las que le gustaría pasar más tiempo. Ahora Shirley ha trasladado das o más racimos. estas preferencias al sociograma simplificado que se muestra en la figura 8-3. Cada aislados empleado aparece como un círculo. La flecha de B a A muestra que B escogió a A. Individuos que no están conectados La flecha con dos puntas que conecta a A y D significa que se seleccionaron a una red social. mutuamente. ¿Qué información puede deducir Shirley de este sociograma A es la estrella. F es un aislado. D es un puente. Parece que no hay enlaces. Además de los cuatro racimos prescritos parece que existen dos racimos emergentes. Y sin más información Shirley no puede decir si estos racimos emergentes son coaliciones o camarillas. ¿Qué puede hacer Shirley si es que puede hacer algo con esta información Puede ayudarle a predecir patrones de comunicación. Por ejemplo es probable que D actúe como conducto de información entre los cajeros y el grupo de apoyo administrativo. De manera similar no le sorprendería a Shirley que F estuviera fuera del círculo de chismes y tienda a confiar casi exclusivamente en la comunicación formal para saber lo que está sucediendo en la sucursal. Si Shirley se fuera de vacaciones y necesitara alguien que manejara temporalmente la sucursal una buena elección podría ser A puesto que parece que a esta persona se le aprecia bien. Cuando ocurren conflictos entre los cajeros y el grupo de apoyo administrativo un puente como D podría ser la mejor persona para ayudar a resolverlos. Antes de dejar el tema de la sociometría se debe mencionar brevemente una investigación relacionada con la rotación los conflictos y la diversidad de la fuerza de trabajo. En primer lugar es probable que la rotación esté vinculada con los racimos emergentes.8 Los empleados que se consideran miembros de racimos comunes tienden a actuar concertadamente —es probable que permanezcan o renuncien como grupo—. En segundo lugar fuertes relaciones interpersonales entre miembros tienden a estar asociadas con niveles inferiores de conflicto.9 Por tanto silos miembros de los racimos emergentes tienden a interactuar más unos con otros debe haber menos conflicto entre éstos. Por último las mujeres y las minorías tienden a formar coaliciones y camarillas y es menos probable que sus contrapartes masculinos sean enlaces o puentes.10 θ Hacia una explicación del comportamiento de los grupos de trabajo ¿Por qué tienen más éxito los esfuerzos de un grupo que los de otro La respuesta a esa pregunta es compleja pero incluye variables como la habilidad de los miembros del grupo el tamaño de éste el nivel del conflicto y las presiones internas sobre sus miembros para que se ajusten a las normas de dicho grupo. La figura 8-4 presenta los principales componentes que determinan el desempeño y la satisfacción del grupo.11 Puede ayudar al lector a separar las variables clave y sus interrelaciones. Los grupos de trabajo no existen de manera aislada. Forman parte de una organización mayor. Por ejemplo un equipo de investigación de la división de productos plásticos de Dow debe vivir dentro de las reglas y políticas establecidas desde la matriz divisional y desde las oficinas corporativas de Dow. De manera que cada grupo de trabajo se ve influido por las condiciones externas que se le imponen desde afuera. El grupo de trabajo mismo tiene un conjunto distinto de recursos determinados por su membresía. Esto incluye elementos como la inteligencia y la motivación de los miembros. También tiene una estructura interna que define los roles y normas de los miembros. Estos factores — recursos del miembro del grupo y la estructura de este último— determinan los patrones de interacción y otros procesos dentro del grupo. Por último el proceso del grupo —relación desempeño/satisfacción— se ve moderado por el tipo de tarea sobre el cual labora el grupo. En las siguientes páginas trabajaremos sobre cada uno de los recuadros básicos de la figura 8-4. θ Condiciones externas impuestas a los grupos Para empezar a comprender el comportamiento de un grupo de trabajo se necesita estudiarlo como un subsistema integrado en un sistema mayor.12 Es decir cuando reconocemos que los grupos son un subconjunto de un sistema organizacional mayor podemos extraer parte de la explicación del comportamiento del grupo de una explicación de la organización a la que pertenece. Estrategia organizacional La estrategia global de una organización que suele establecer la administración superior bosqueja las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. Por ejemplo podría dirigir a la organización hacia la reducción de costos el mejoramiento de la calidad la ampliación de la participación del mercado o la reducción de tamaño de sus operaciones globales. La estrategia que persigue una organización en cualquier momento determinado influirá en el poder que detentan diversos grupos de trabajo lo que a su vez determinará los recursos que la administración superior de la organización está dispuesta a asignarles para que desempeñen sus tareas. Para ilustrar este punto una organización que está tratando de ahorrar recursos por medio de la venta o cierre de partes principales de su negocio tendrá grupos de trabajo con una base de recursos más reducida mayor ansiedad entre sus miembros y la posibilidad de que se intensifiquen los conflictos en el interior de los grupos.13 Estructuras de autoridad Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quién reporta a quién quién toma decisiones y cuáles son las decisiones en que los individuos o grupos tienen el poder de decidir y actuar. Esta estructura determina generalmente dónde se coloca un grupo de trabajo dado en la jerarquía de la organización quién es el líder formal del grupo y cuáles son las relaciones formales entre grupos. Así que mientras un grupo de trabajo puede ser dirigido por alguien que surge de manera informal en su interior el líder nombrado formalmente —designado por la admi- nistración— tiene una autoridad de la que carecen los otros miembros del grupo. Reglamentación formal Las organizaciones crean reglas procedimientos políticas y otras formas de reglamentación para estandarizar el comportamiento de los empleados. Puesto que McDonald’s tiene procedimientos de operación estandarizados para tomar las órdenes cocinar hamburguesas y llenar envases de refresco está severamente limitada la discrecionalidad de los miembros del grupo de trabajo para fijar normas independientes de comportamiento. Mientras mayor sea el número de reglamentos formales que la organización impone sobre sus empleados será más consistente y predecible el comportamiento de los miembros del grupo de trabajo. Recursos organizacionales Algunas organizaciones son grandes obtienen utilidades y cuentan con abundancia de recursos. Por ejemplo sus empleados tienen herramientas y equipos modernos de alta calidad para realizar sus trabajos. Otras no son tan afortunadas. Cuando las organizaciones tienen recursos limitados lo mismo pasa con sus grupos de trabajo. En gran parte lo que un grupo realmente logra está determinado por lo que es capaz de realizar. La presencia o carencia de recursos como dinero tiempo materias primas y equipo —que son asignados por la organización— tiene mucho que ver con el comportamiento del grupo. Proceso de selección del personal Ante todo los miembros de cualquier grupo de trabajo son miembros de la organización de la que forma parte el grupo. Los miembros de una fuerza de trabajo de reducción de costos en Boeing primero tuvieron que ser contratados como empleados de la compañía. De manera que los criterios que utiliza una organización en su proceso de selección determinará la clase de personas que estará en sus grupos de trabajo. Sistema de evaluación y recompensas del desempeño Otra variable que afecta en una organización a todos los empleados es el sistema de evaluación y recompensa del desempeño.14 ¿Proporciona la organización objetivos desafiantes específicos de desempeño a los empleados ¿Premia la organización el logro de los objetivos individuales o de grupo Puesto que los grupos de trabajo forman parte del sistema organizacional en el sentido más amplio el comportamiento de los miembros del grupo se verá influido por la forma como la organización evalúe el desempeño y cuáles sean los comportamientos que se premien. Cultura organizacional Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. En unos cuantos meses la mayoría de los empleados entienden la cultura de su organización. Saben cosas como la forma de vestirse para el trabajo si se aplican con rigor las reglas qué clases de comportamiento dudoso les provocará problemas con toda seguridad y cuáles son las que probablemente se pasen por alto la importancia de la honradez e integridad y cosas semejantes. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas —frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo— con un conjunto adicional o modificado de normas de todos modos tienen una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organización considera fundamentales. Los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar las normas implícitas en la cultura dominante de la organización si desean mantener una buena reputación. Ambiente físico en el trabajo Por último pensamos que el ambiente físico en el trabajo impuesto sobre el grupo por las partes externas tiene mucho que ver con el comportamiento del grupo de trabajo.’5 Los arquitectos ingenieros industriales y diseñadores de oficinas toman decisiones respecto del tamaño y la distribución física del espacio de trabajo de un empleado de la disposición del equipo de los niveles de iluminación y las necesidades de acústica para reducir las distracciones causadas por el ruido. Todo esto crea barreras y propicia oportunidades para la interacción de los grupos de trabajo. Es obvio que es mucho más fácil para los empleados platicar u holgazanear si sus sitios de trabajo están cercanos unos de otros si no existen barreras físicas entre ellos y si el supervisor está en una oficina cerrada a 50 metros de distancia. θ Recursos de los miembros de un grupo En gran parte el nivel potencial del desempeño de un grupo depende de los recursos que sus miembros en lo individual aportan al grupo. En esta sección analizaremos dos recursos que han recibido la mayor atención las habilidades y las características de personalidad. Habilidades Se puede predecir parte del desempeño de un grupo al evaluar las habilidades intelectuales y adecuadas para la tarea que aportan sus miembros individuales. Por supuesto es cierto que leemos ocasionalmente sobre un equipo deportivo compuesto por jugadores mediocres que gracias a un entrenamiento excelente a la determinación y a la precisión en su trabajo de equipo le ganó a un grupo de jugadores con mucho más talento. Pero dichos casos entran en las noticias precisamente porque representan una excepción. Como dice el viejo proverbio “La carrera no siempre la gana el más veloz ni la batalla el más fuerte pero ésa es la forma de hacer las apuestas.” El desempeño de un grupo no es simplemente la suma de las habilidades de los miembros. Sin embargo estas habilidades fijan parámetros de lo que pueden hacer los miembros y con qué grado de eficacia se desempeñarán en un grupo. ¿Qué predicciones podemos hacer respecto de la habilidad y el desempeño de un grupo En primer lugar la evidencia indica que las personas que tienen habilidades cruciales para lograr la tarea del grupo tienden a verse más involucradas en la actividad de éste generalmente contribuyen más y es más probable que surjan como los líderes y están más satisfechos si el grupo utiliza su talento con eficacia.16 En segundo lugar se ha encontrado que la habilidad intelectual y la habilidad relevante para la tarea están relacionadas con el desempeño global del grupo.17 Sin embargo la correlación no es especialmente alta lo que sugiere que otros factores como el tamaño del grupo el tipo de tarea que se está desarrollando las acciones de su líder y el nivel de conflicto que vive el grupo también influyen en su desempeño. Características de la personalidad Gran número de investigaciones han explorado la relación entre los rasgos de la personalidad y las actitudes y comportamiento del grupo. La conclusión general es que los atributos que tienden a tener una connotación positiva en nuestra cultura tienden también a estar relacionados positivamente con la productividad la moral y la cohesión del grupo. Dichos atributos incluyen rasgos como la sociabilidad la confianza en sí mismo y la independencia. En contraste los rasgos que se consideran negativos como el autoritarismo la prepotencia y la despreocupación tienden a estar relacionados de manera negativa con las variables dependientes.18 Estos rasgos de personalidad afectan el desempeño del grupo al influir fuertemente en la forma como los individuos interactúan con otros miembros del mismo. ¿Hay algún rasgo de personalidad que pueda predecir acertadamente el comportamiento del grupo La respuesta a esta pregunta es negativa. El efecto que puede producir cualquier característica aislada es pequeño pero si se toman con juntamente los rasgos de la personalidad las consecuencias en el comportamiento del grupo tienen un significado primordial. θ Estructura de los grupos • L05 grupos no son turbas Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que modela el comportamiento de los miembros y hace probable la desorganizadas. Tienen una explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual dentro estructura que modela el del grupo así como del desempeño de éste como tal. ¿Cuáles son algunas de comportamiento de sus estas variables estructurales Incluyen el liderazgo formal papeles o roles normas estatus del grupo tamaño y composición del mismo. miembros. Liderazgo formal Casi todo grupo de trabajo tiene un líder formal. Se le identifica generalmente por designaciones como la de gerente de la unidad o del departamento supervisor sobrestante líder de proyecto jefe de la fuerza de trabajo o presidente del comité. Este líder puede desempeñar una actividad importante para el éxito del grupo y debido a ello hemos dedicado de hecho todo un capítulo al tema del liderazgo. En el capitulo 11 revisaremos la investigación sobre el liderazgo y el efecto que originan los líderes en las variables de desempeño individuales y de grupo. Papeles papel Shakespeare dijo “Todo el mundo es un escenario y todos los hombres y mujeres son simplemente actores.” Usamos la misma metáfora y todos los Conjunto de patrones de miembros del grupo son actores cada uno desempeñando un papel. Por este término comportamiento esperados entendemos un conjunto de patrones esperados de comportamiento que se atribuyen atribuido a alguien que ocupa una a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. La comprensión posición determinada en una unidad del comportamiento de papeles se simplificaría en un grado impresionante si cada social. uno de nosotros escogiera un rol y lo actuara con regularidad y consistencia. Por desgracia se nos requiere que actuemos en diversos papeles tanto en nuestros puestos como fuera de ellos. Según veremos uno de los aspectos principales en la comprensión del comportamiento es darse cuenta del papel que desempeña una persona. Por ejemplo Bilí Patterson es gerente de planta de Electrical Industries un gran fabricante de equipo eléctrico de Phoenix. Tiene varios papeles que desempeñar en ese puesto —por ejemplo como empleado de Electrical Industries como miembro de la administración de nivel medio como ingeniero eléctrico y como principal vocero de la compañía en la comunidad—. Fuera del trabajo Bilí Patterson se encuentra con más papeles todavía esposo padre católico rotario jugador de tenis miembro del Thunderbird Country Club y presidente de su asociación de propietarios de casas. Muchos de estos papeles son compatibles algunos crean conflictos. Por ejemplo ¿cómo influyen las creencias religiosas de Bilí en sus decisiones de despidos en el aumento de sus cuentas de gastos y en la información precisa que debe proporcionar a las dependencias gubernamentales Una oferta reciente de ascenso requiere que Bilí se ubique en otro lugar sin embargo su familia tiene muchos deseos de permanecer en Phoenix. ¿Pueden conciliarse las exigencias del papel de su puesto con las exigencias de su papel como esposo y padre El asunto debe quedar claro al igual que Bilí Patterson a todos se nos requiere que actuemos en diversos papeles y nuestro comportamiento varia de acuerdo con el papel que estemos desempeñando. El comportamiento de Bilí cuando asiste a la iglesia el domingo por la mañana es diferente de su comportamiento en el campo de golf esa misma tarde. De manera que diferentes grupos imponen distintos requisitos de papeles sobre los individuos. IDENTIFICACIÓN CON EL PAPEL Ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes con un papel crean la identificación con el identificación con el papel papel. La gente tiene la habilidad de cambiar de papeles rápidamente cuando Actitudes y comportamientos reconoce que la situación y sus necesidades exigen cambios importantes. Por consistentes con un papel. ejemplo cuando representantes sindicales fueron ascendidos a puestos de supervisión se encontró que sus actitudes cambiaban de prosindicato a proadministración en el lapso de unos cuantos meses después de su ascenso. Cuando más adelante hubo necesidad de rescindir estos ascensos a causa de dificultades económicas de la compañía se encontró que los supervisores degradados nuevamente habían adoptado sus actitudes prosindicato.19 PERCEPCIÓN DEL PAPEL La visión de la manera en que se supone que percepción del papel uno debe actuar en una situación determinada es una percepción del papel. Basados Visión de un individuo respecto de en una interpretación de la forma como creemos que debe ser nuestro comportamiento desarrollamos ciertos tipos de conducta. cómo se supone que actúe en una ¿Dónde obtenemos estas percepciones A través de estímulos externos — situación dada. amigos libros películas televisión—. Muchos policías de la actualidad aprendieron sus papeles leyendo las novelas de Joseph Wambaugh o viendo las películas de Harry el Sucio. Los abogados de mañana se verán influidos por las acciones de los abogados en el juicio por doble asesinato de O.J. Simpson. Desde luego la razón primordial para que existan muchos programas de aprendizaje en muchos oficios y profesiones es para permitir que los principiantes observen a un experto a fin de aprender a actuar como se supone deben hacerlo. EXPECTATIVAS DEL PAPEL Se definen como expectativas del papel la forma como otras personas creen que usted debe actuar en una situación expectativas del papel determinada. La manera como uno se comporta está determinada en alto grado por la La manera como otras personas definición del papel en el contexto en que uno actúa. Se define el papel de un creen que uno debería actuar en una senador de Estados Unidos como una persona que tiene educación y dignidad situación determinada. mientras que a un entrenador de fútbol se le visualiza como agresivo dinámico e inspirador para sus jugadores. En el mismo contexto podríamos sorprendernos de saber que el sacerdote del vecindario trabaja a escondidas durante la semana como cantinero porque nuestras expectativas de los papeles de sacerdote y cantinero tienden a ser considerablemente diferentes. Cuando las expectativas de un papel se concentran en categorías más generales tenemos los estereotipos del papel. Pfizer Inc. empresa que se dedica o los productos de cuidado de la salud con enfoque especial en la investigación espera que sus empleados sean “parto de la curación’ al proporcionar ayuda para mejorar la calidad de la vida de la gente tonto en el trabajo corno fuere de éL En el laboratorio de investigación Pfizer espera que sus científicos descubran y desarrollen productos innovadores que auxilien o la gente a disfrutar vidas más saludables y productivos. En la comunidad este científico asume el papel de educador dirigiendo seminarios para estudiantes de preparatoria a fin de orientarías en las carreras de ciencias y matemáticas. En el lugar de trabajo puede ser útil observar el asunto de las expectativas contrato psicológico del papel desde la perspectiva del contrato psicológico. Éste es un acuerdo no Acuerdo no escrito que establece escrito que existe entre los empleados y su patrón. Este contrato psicológico detalla qué espera la administración del las expectativas mutuas —lo que la administración espera de los trabajadores y vice- empleado y viceversa. versa—.20 En efecto este contrato define las expectativas conductuales que van con cada papel. Se espera que la administración trate a los empleados con justicia les proporcione condiciones aceptables de trabajo comunique claramente lo que es el trabajo justo de un día y proporcione retroalimentación sobre la actuación del empleado. Se espera que los empleados respondan mostrando una buena actitud siguiendo las instrucciones y mostrando lealtad a la organización. ¿Qué sucede cuando no se satisfacen las expectativas del papel como están implícitas en el contrato psicológico Si la administración ha descuidado respetar su parte del acuerdo podemos esperar repercusiones negativas sobre el desempeño y satisfacción del empleado. Cuando los empleados no satisfacen las expectativas el resultado por lo general es alguna forma de acción disciplinaria que puede llegar hasta el despido. Se debería reconocer al contrato psicológico como “un determinante poderoso del comportamiento en las organizaciones” 21 Señala la importancia de comunicar con precisión las expectativas del papel. En el capitulo 17 analizamos cómo las organizaciones socializan a los empleados con el fin de conseguir que actúen en sus papeles en la forma como desea la administración. CONFLICTO DE PAPELES Cuando un individuo se ve confrontado por expectativas divergentes de papeles el resultado es conflicto de papeles. El conflicto surge cuando una persona conflicto de papeles encuentra que el cumplimiento con un papel puede hacer más difícil el Situación en que un individuo se ve cumplimiento con otro. Llevado al extremo incluiría situaciones donde dos o más confrontado por expectativas expectativas de papeles son mutuamente contradictorias. divergentes de papeles. Nuestro examen anterior de los muchos papeles que tenía que desempeñar Bilí Patterson incluye varios conflictos de papeles —por ejemplo el intento de Bill de conciliar las expectativas que se tienen de él como esposo y padre con las que se tienen como un ejecutivo de Electrical Industries—. Como el lector recordará el primero enfatiza la estabilidad y preocupación por el deseo de su esposa e hijos de permanecer en Phoenix. En cambio Electrical Industries espera que sus empleados respondan a las necesidades y requerimientos de la empresa. Aunque pudiera ser benéfico para los intereses financieros y de carrera de Bill aceptar una reubicación el conflicto realmente reside en la elección entre las expectativas que se derivan de los papeles de jefe de familia y de carrera. Todos hemos enfrentado y continuaremos enfrentando conflictos de papeles. Desde nuestro punto de vista el punto crucial es cómo impactan en el comportamiento los conflictos impuestos por la divergencia de expectativas dentro de la organización. Desde luego que aumenta la tensión interna y la frustración. Hay diversas respuestas conductuales que uno podría dar. Por ejemplo se puede dar una respuesta burocrática formalizada. El conflicto se resuelve entonces al descansar en las reglas reglamentos y procedimientos que gobiernan las actividades organizacionales. Por ejemplo un empleado que enfrenta un conflicto entre los requisitos impuestos por la oficina del contralor corporativo y su propio gerente de planta decide actuar en favor de su jefe inmediato —el administrador de la planta—. Otras respuestas conductuales pueden incluir el retiro ganar tiempo la negociación o como encontramos en nuestro análisis de la disonancia en el capitulo 5 puede ser necesaria una redefinición de los hechos o de la situación para que sean congruentes. UN EXPERIMENTO LA PRISIÓN SIMULADA DE ZIMBARDO Uno de los experimentos más reveladores sobre los papeles lo llevó a cabo el psicólogo Philip Zimbardo y sus asociados22 en Stanford University. Crearon una “prisión” en el sótano del edificio de la facultad de psicología de Stanford contrataron por $15 al día a dos docenas de estudiantes emocionalmente estables físicamente saludables observantes de la ley que tenían una calificación de “promedio normal” en pruebas extensas de personalidad les asignaron aleatoriamente el papel de “guardia” o de “prisionero” y establecieron algunas reglas básicas. Los experimentadores entonces se hicieron a un lado para ver qué pasaba. Al comienzo de la simulación planeada de dos semanas no había diferencias perceptibles entre las personas designadas como guardias y los designados para que fueran prisioneros. Además los guardias no recibieron capacitación especial respecto de la forma como trabajan los guardias de prisión. Sólo se les dijo que “mantuvieran la ley y el orden” en la prisión y que no aceptaran ninguna tontería de los prisioneros se prohibía la violencia física. Para simular más las realidades de la vida en prisión se permitió que los prisioneros recibieran visitas de parientes y amigos. Pero mientras los supuestos guardias trabajaban en turnos de ocho horas se mantenía a los supuestos prisioneros en sus celdas las 24 horas del día y se les permitía salir sólo para comer hacer ejercicio satisfacer necesidades fisiológicas formarse para el pase de lista de presentes y los detalles de trabajo. Los “prisioneros” tardaron poco tiempo en aceptar la posición de autoridad de los guardias y los supuestos guardias en ajustarse a sus nuevos papeles de autoridad. Después de que los guardias reprimieron un intento de rebelión el segundo día los prisioneros se volvieron cada vez más pasivos. Lo que ordenaban los guardias lo hacían los prisioneros. Éstos realmente comenzaron a creer y actuar como si fueran inferiores y sin ningún poder como les recordaban constantemente los guardias. Y todos los guardias en algún momento durante la simulación se comporta- ron de manera abusiva y autoritaria. Por ejemplo uno de ellos dijo “Me quedé sorprendido de mí mismo... Hice que se dijeran groserías y que limpiaran los excusados con sus manos sin guantes. Consideré prácticamente que los prisioneros eran como ganado y pensaba a cada rato ‘Tengo que vigilarlos en caso de que intenten algo’.” Otro guardia dijo “Estaba cansado de verlos vistiendo esos harapos y de percibir el fuerte olor de sus cuerpos que impregnaba las celdas. Los veía hacerse pedazos cuando les dábamos órdenes. No lo veían como un experimento. Era real y estaban luchando para mantener su identidad. Pero nosotros siempre estábamos allí para mostrarles quién era el jefe.” Algunos estudiantes de Stanford University qi e desempeñan los papeles de “guardia” y “prisionero” en un experimento simulado de prisiones. demuestran con qué rapidez aprenden los Individuos nuevos papeles que son diferentes de sus personalidades y sin que medie ninguna capacitación especial. En realidad la simulación tuvo demasiado éxito al mostrar con qué rapidez los individuos aprenden nuevos papeles. Los investigadores tuvieron que detener el experimento después de sólo seis días a causa de las reacciones patológicas que estaban mostrando los participantes. Y recuérdese que ellos eran individuos seleccionados precisamente por su normalidad y estabilidad emocional. ¿Cuál debe ser la conclusión de este ejercicio simulado de prisión Como el resto de nosotros los participantes en esta simulación habían aprendido los conceptos estereotipados de los papeles de guardia y prisionero de los medios masivos de comunicación y de sus experiencias personales en relaciones de poder e impotencia en el hogar padre- hijo en la escuela maestro-alumno y en otras situaciones. Esto les permitía asumir los papeles con rapidez y facilidad papeles que eran muy diferentes de sus propias personalidades. En este caso vimos que gente sin patologías de personalidad ni capacitación previa para el desempeño de sus papeles podían adoptar formas extremas de comportamiento consistentes con los papeles que actuaban. Normas ¿Ha observado usted que los golfistas no hablan mientras sus compañeros le normas pegan a la pelota o que los empleados no critican a sus jefes en público ¿Por qué La respuesta es ¡normas Estándares aceptables de Todos los grupos han establecido normas es decir estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupa comportamiento que comparten los miembros del grupo. Las normas indican lo que que se comparten parlas miembros los miembros deben o no hacer en determinadas circunstancias. Desde el punto de del mismo. vista de un individuo las normas indican lo que se espera de uno en ciertas circunstancias. Cuando ha sido acordada y aceptada por el grupo la norma actúa como medio para influir en el comportamiento de los miembros del grupo con un mínimo de controles externos. Las normas difieren entre grupos comunidades y sociedades pero todos las tienen.23 Las normas formalizadas se incorporan en los manuales de organización que detallan las reglas y procedimientos que deben seguir los empleados. La gran mayoría de las normas existentes en las organizaciones son informales. Uno no necesita que alguien le diga que lanzar aviones de papel o participar en sesiones prolongadas de chismes y rumores en el enfriador de agua son comportamientos inaceptables cuando el “gran jefe de Nueva York” está de visita en las oficinas. De manera similar todos sabemos que cuando estamos en una entrevista de empleo platicando lo que no nos gustaba de nuestro puesto anterior hay determinadas cosas de las que no debemos hablar la dificultad en llevarnos bien con nuestros compañeros de trabajo o supervisores pero es muy apropiado hablar acerca de otras cosas oportunidades inadecuadas para obtener ascensos o un trabajo sin importancia y carente de significado . La evidencia sugiere que hasta los alumnos de preparatoria reconocen que en dichas entrevistas ciertas respuestas son más deseables socialmente que otras.24 CLASES COMUNES DE NORMAS Las normas de un grupo de trabajo son como las huellas dactilares cada una es única. Sin embargo hay algunas clases comunes de normas que aparecen en la mayoría de los grupos de trabajo.25 Probablemente la norma más difundida trate de los procesos relacionados con el desempeño. Los grupos de trabajo suelen proporcionar a sus miembros claves explícitas sobre qué tan fuerte deben trabajar cómo realizar el trabajo el nivel de producción los canales apropiados para la comunicación y cosas semejantes. Estas normas tienen un enorme poder para afectar el desempeño de un empleado —son capaces de modificar considerablemente la predicción del desempeño que se basaba sólo en la habilidad del empleado y su nivel de motivación personal—. Una segunda categoría de normas abarca los factores de apariencia. Esto incluye ropa apropiada lealtad al grupo de trabajo u organización cuándo debe parecer estar ocupado y cuándo es aceptable holgazanear. Algunas organizaciones tienen códigos formales de vestir. Sin embargo incluso en su ausencia las normas se desarrollan frecuentemente para establecer la clase de ropa que debe vestirse para ir al trabajo. La presentación de una apariencia de lealtad es importante en muchos grupos de trabajo y organizaciones. Por ejemplo en muchas organizaciones especialmente entre los empleados profesionales y los de rango ejecutivo se considera inapropiado buscar abiertamente otro puesto. Otra clase de normas tiene que ver con los arreglos sociales informales. Estas normas provienen de los grupos de trabajo informales y regulan principalmente las interacciones sociales dentro del grupo. Estas normas influyen en aspectos como con qué personas se reúnen para el almuerzo los miembros del grupo cuáles son sus amistades dentro y fuera del trabajo juegos sociales y cosas semejantes. Una última categoría de normas se relaciona con la asignación de recursos. Se pueden originar estas normas en el grupo o en la asignación y abarcan sueldos asignación de trabajos difíciles y la adjudicación de nuevas herramientas y equipo. EL “CÓMO” Y EL “PORQUÉ” DE LAS NORMAS ¿Cómo se desarrollan las normas ¿Por qué se les pone en vigor Una revisión de la investigación nos permite contestar a estas preguntas.26 En general las normas se desarrollan gradualmente a medida que los miembros del grupo aprenden qué comportamientos son necesarios para que éste funcione con eficacia. Desde luego los hechos cruciales que tienen lugar en el grupo podrían representar un cortocircuito para el proceso y actuar rápidamente para solidificar nuevas normas. La mayoría de las normas se desarrollan en una o más de las cuatro siguientes formas 1 Declaraciones explícitas hechas por un miembro del grupo a menudo el supervisor o un miembro poderoso. Por ejemplo el líder del grupo podría especificar que no se permiten llamadas telefónicas durante las horas de trabajo o que los descansos para el café tengan un máximo de 10 minutos. 2 Hechos cruciales en la historia del grupo. Éstos fijan precedentes importantes. Una persona resulta lesionada al aproximarse demasiado a una máquina y desde entonces los miembros del grupo de trabajo acostumbran vigilarse mutuamente para tener la seguridad de que nadie fuera del operador se acerque a menos de metro y medio de cualquier máquina. 3 Primacía. El primer patrón de comportamiento que surge en un grupo frecuentemente fija sus expectativas. Los grupos de amigos estudiantes a menudo apartan sillas el primer día de clase y se muestran inquietos si un extraño toma “sus” asientos en una clase posterior. 4 Comportamientos que se continúan de situaciones pasadas. Los miembros del grupo traen consigo expectativas de otros de los que han formado parte. Esto puede explicar por qué los grupos de trabajo suelen preferir la incorporación de nuevos miembros que se parecen a los actuales en antecedentes y experiencia. Es probable que esto incremente la probabilidad de que las expectativas que traen sean consistentes con aquellas que ya tiene el grupo. Pero los grupos no establecen o ponen en vigor normas para cada situación imaginable. Las que se ponen en práctica tienden a ser aquellas que son importantes para su caso. Pero ¿qué hace que una norma sea importante 1 Si facilita la supervivencia del grupo. A los grupos no les gusta fracasar de manera que procuran poner en vigor aquellas normas que aumentan sus probabilidades de éxito. Esto significa que procurarán protegerse de la interferencia de otros grupos o individuos. 2 Si aumentan las posibilidades de predecir el comportamiento de los miembros del grupo. Las normas que incrementan esas posibilidades de predecir permiten que los miembros del grupo se anticipen a las acciones del otro y preparen respuestas apropiadas. 3 Si reduce problemas interpersonales embarazosos para los miembros del grupo. Las normas son importantes si aseguran la satisfacción de sus miembros y evitan en lo posible toda la incomodidad interpersonal que se presenta. 4 Si permite que los miembros expresen los valores centrales del grupo y aclaren qué es lo distintivo de la identidad del mismo. Las normas que estimulan la expresión de los valores del grupo y su identidad ayudan a solidificarlo y mantenerlo. CONFORMIDAD Como miembro de un grupo uno desea que lo acepten. Por ese deseo de aceptación uno es capaz de adaptarse a las normas del grupo. Hay abundantes pruebas que muestran que los grupos pueden ejercer fuertes presiones sobre los miembros individuales para que cambien sus actitudes y comportamiento y se ajusten a las normas del grupo.27 ¿Se adaptan los individuos a las presiones de todos los grupos a los que pertenecen Es obvio que no porque la gente pertenece a muchos grupos y las normas de éstos varían. En algunos casos incluso pueden tener normas contradictorias. En este caso ¿qué hace la gente Se adapta a los grupos importantes a los que pertenece o espera pertenecer. Se ha llamado grupos de referencia a los grupos importantes y se caracterizan como aquellos donde la persona está consciente de los demás la persona se define a sí misma como miembro o que tiene deseos de serlo y la persona cree que los miembros del grupo son importantes para ella.28 Entonces la conformidad consecuencia es que no todos los grupos imponen iguales presiones de Ajuste del comportamiento personal conformación sobre sus miembros. para que quede alineado con las El impacto que pueden tener las presiones de grupo para lograr la conformi- normas del grupo. dad sobre el juicio y actitudes de un miembro individual quedó demostrado en los estudios ahora clásicos de Solomon Asch.29 Asch formó grupos de siete a ocho personas a las que en un salón de clases se les pedía comparar dos tarjetas que mostraba el experimentador. Una tarjeta tenía una línea y la otra tres líneas de diversas longitudes. Como se muestra en la figura 8-5 una de las líneas en la tarjeta con tres líneas era idéntica a la línea de la tarjeta de una sola línea. Asimismo como lo ilustra la figura 8-5 era muy obvia la diferencia en la longitud de las líneas en condiciones comunes los sujetos tuvieron menos de 1% de errores. El objeto era anunciar cuál de las tres líneas era igual a la línea única. ¿Pero qué sucede si los miembros del grupo comienzan a dar respuestas incorrectas ¿Resultará de las presiones para amoldarse que un sujeto no sospechoso SNS altere su respuesta para adaptarse a los demás Eso es lo que Asch deseaba saber. De manera que arregló el grupo para que sólo el SNS no supiera que el resultado del experimento estaba previamente convenido. Los asientos estaban arreglados de antemano se colocó al SNS de manera que fuera el último para anunciar su decisión. El experimento comenzó con varios conjuntos de ejercicios de comparación de tarjetas. Todos los sujetos dieron las respuestas correctas. Sin embargo en el tercer conjunto el primer sujeto dio una respuesta obviamente equivocada —por ejemplo diciendo “C” en la figura 8-5—. El siguiente sujeto dio la misma respuesta equivocada y así lo hicieron los otros hasta que llegaban al sujeto que no sabia lo que estaba pasando. Él sabia que “B” es igual a “X” sin embargo todos dijeron “C”. La decisión que enfrenta el SNS es ésta ¿Declara uno públicamente tener una percepción que difiere de la posición anunciada previamente por los otros miembros de su grupo ¿O se da otra respuesta en que se tiene la fuerte convicción de que es incorrecta a fin de que la respuesta concuerde con la de los otros miembros del grupo Los resultados obtenidos por Asch mostraron que durante muchos experimentos y muchas pruebas los sujetos se amoldaron en aproximadamente 35% de las pruebas es decir los sujetos dieron respuestas que sabían eran erróneas pero que eran consistentes con las respuestas de los otros miembros del grupo. ¿A qué conclusión podemos llegar a la luz de este estudio Los resultados sugieren que las normas de grupo nos presionan hacia el amoldamiento. Deseamos ser parte del grupo y evitamos ser demasiado diferentes. Podemos generalizar además para decir que cuando la opinión de un individuo a partir de los datos objetivos difiere considerablemente de las opiniones de los otros miembros del grupo es probable que sienta una fuerte presión para hacer que sus opiniones coincidan con la de los otros. Estatus Al impartir un curso sobre adolescencia en la universidad el maestro pidió a la clase que enlistara cosas que contribuían al estatus cuando estaban en preparatoria. La lista era larga e incluía ser un deportista destacado o director de la porra y poder faltar a clases sin que lo descubrieran. Luego el maestro pidió que enlistaran las cosas que no contribuían al estatus. De nueva cuenta fue fácil para los estudiantes crear una larga lista obtener puros dieces que la madre de cada uno lo llevara a la escuela y así sucesivamente. Por último se pidió a los estudiantes que elaboraran una tercera lista —aquellas cosas que no tenían ninguna importancia en un sentido o en otro—. Hubo un largo silencio. Por fin un estudiante de las últimas bancas hizo el siguiente comentario “En preparatoria nada no importaba.”30 El estatus —esto es una posición o rango definido socialmente que se le da a personas o miembros del grupo por otras personas— impregna a la sociedad mu- estatus cho más allá de los muros de la preparatoria. No seria forzar demasiado el sentido de Posición o rango socialmente la cita anterior si la parafraseamos para que se lea “En la jerarquía de estatus de la definida dado por otros a grupos o vida todo importa.” Vivimos en una sociedad estructurada por clases. A pesar de miembros del grupa. todos los intentos para hacerla más igualitaria hemos avanzado poco hacia una sociedad sin clases. Hasta el grupo más pequeño desarrolla papeles derechos y rituales para diferenciar a sus miembros. El estatus es un factor importante en la comprensión del comportamiento humano porque es un motivador significativo y tiene grandes consecuencias conductuales cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que ellos creen que es su estatus y lo que otros perciben que es. ESTATUS FORMAL E INFORMAL Se puede imponer el estatus de manera formal por un grupo es decir impuesto organizacionalmente por medio de títulos o alguna otra formalidad. Éste es el estatus que va involucrado con verse coronado como “el campeón mundial de todos los pesos” o recibir el galardón del “maestro del año”. Todos estamos familiarizados con los atavíos de un alto estatus organizacional —amplias oficinas con una vista impresionante títulos rimbombantes gran sueldo programas preferidos de trabajo etc.—. Ya sea que reconozca o no la administración la existencia de una jerarquía de estatus las organizaciones están llenas de facilidades que no están disponibles de manera uniforme y por tanto llevan un valor de estatus. Muy a menudo tratamos el estatus de manera informal. Se puede adquirir estatus con características como la educación edad sexo habilidades y experiencia véase la tabla 8-2 . Cualquier cosa puede tener valor de estatus silos otros en el grupo la valoran como algo que confiere estatus. Tenga en mente que el estatus informal no necesariamente es menos importante que la modalidad formal. En su estudio clásico sobre restaurantes William J. Whyte mostró la importancia del estatus.31 Whyte propuso que la gente trabaja junta con más armonía si el personal de alto estatus es el que por costumbre origina acciones para el personal de estatus inferior. Encontró diversos casos donde la iniciación de una acción por personas de estatus inferior creó un conflicto entre los sistemas formal e informal de estatus. En un caso que citó las meseras estaban pasando las órdenes de los clientes directamente a los hombres del mostrador de la cocina lo que significaba que los servidores de bajo estatus estaban iniciando acciones para los cocineros de alto estatus. Por la simple adición de una ruedecilla de aluminio a la que se le podía fijar la orden se creó un amortiguador entre las meseras de estatus inferior y los hombres de mayor estatus del mostrador de la cocina permitiendo que estos últimos iniciaran las acciones sobre las órdenes cuando se sintieran listos para hacerlo. Whyte también observó en la cocina la forma en que los meseros obtenían alimentos de los chefs. En efecto se trataba de un caso en que empleados de poco nivel iniciaban acciones que los empleados de alto nivel debían desarrollar. Se fomentó el conflicto cuando el personal de meseros ya fuera de manera explícita o implícita urgían a los chefs para que “se dieran prisa”. Sin embargo Whyte observó que un mesero tenía pocos problemas con los chefs porque le daba la orden y le pedía al chef que lo llamara cuando la tuviera lista invirtiendo así el proceso de iniciación. En su análisis Whyte sugirió varios cambios en los procedimientos que ajustaron las interacciones más de cerca con la jerarquía aceptada de estatus de lo que resultó una mejoría considerable de las relaciones y la eficacia de los trabajadores. Tabla 8-2 Estatus ocupacional Cómo se clasifican los puestos en Estados Unidos con base en 740 ocupaciones Las 30 superiores 1. Cirujano 17. Miembro de un consejo de administración 2. Médico de una gran corporación 3. Rector de universidad 18. Ministro 4. Astronauta 19. Farmacéutico 5. Alcalde de una gran ciudad 20. Dueño de una planta industrial 6. Abogado 21. Enfermera titulada 7. Profesor universitario 22. Maestro de preparatoria 8. Arquitecto 23. Coronel del ejército 9. Científico del medio ambiente 24. Contador 10. Biólogo 25. Controlador de trafico aéreo 11. Piloto de aerolínea 26. Deportista profesional 12. Psiquiatra 27. Ingeniero eléctrico 13. Dentista 28. Maestro de escuela primaria 14. Juez de juzgado municipal 29. Gerente de una planta de fabricación 15. Sacerdote de automóviles 16. Ingeniero 30. Meteorólogo Fuente De “How U.S. .Jobs Rote” desarrollado originalmente por K. Niokao y J. Treos y reimpreso en lndustry Week 1 de marzo de 1993. Derechos reservados 0. 1993 por Penlon Publishing nc. Reimpreso con permiso ESTATUS Y NORMAS Se ha mostrado que el estatus tiene algunos efectos interesantes sobre el poder de las normas y presiones para conformarse. Por ejemplo a los miembros que tienen alto estatus en los grupos frecuentemente se les concede mayor libertad para desviarse de las normas que a otros miembros del grupo.32 Las personas con alto estatus también son más capaces de resistir las presiones para conformarse que sus compañeros de menor estatus. Un individuo que tiene un alto valor para un grupo pero que no necesita ni se preocupa mucho por las recompensas sociales que proporciona el grupo es especialmente capaz de prestar una atención mínima a las normas de conformidad.33 Los resultados anteriores explican por qué muchos deportistas estrella actores famosos vendedores de gran desempeño y personal académico sobresaliente parece que se olvidan de las normas sociales o de apariencia que limitan a sus semejantes. Como individuos con alto estatus se les da un campo más amplio para ejercer su discrecionalidad. Pero esto es cierto sólo mientras las actividades de la persona con alto estatus no perjudiquen demasiado la consecución de las metas del grupo.34 EQUIDAD EN EL ESTATUS Es importante que los miembros del grupo crean que la jerarquía de estatus es justa. Cuando se perciben injusticias se crea un desequilibrio del que resultan diversos tipos de comportamiento correctivo.35 El concepto de equidad que se presentó en el capitulo 6 se aplica al estatus. La gente espera que las recompensas sean proporcionales a los costos en que han incurrido. Si Dana y Anne son las dos finalistas para el puesto de jefa de enfermeras en un hospital y se ve claramente que Dana tiene más antigüedad y está mejor preparada para hacerse cargo del puesto Anne verá que la selección de Dana es justa. Sin embargo si se escoge a Anne porque es la nuera del director del hospital Dana creerá que se ha cometido una injusticia. ¿Cree usted que es justo que las empresas despidan trabajadores y emprendan programas obligatorios de reducción de costos en toda la compañía al mismo tiempo que tienen costosos jets para los viales de negocios de sus altos ejecutivos De todas las canonjías de los ejecutivos el viaje en “transporte de la realeza” como el Challenger 601 de $19 millones de Canadair que aquí se muestra representa el estatus más alto. Las empresas que tienen aviones privados afirman que el estatus de viajar en un jet de la corporación es congruente con las posiciones formales de los ejecutivos superiores. Sostienen que tos jets privados son esenciales para la conducción de los negocios a escala global e incrementan la seguridad flexibilidad uso eficaz del tiempo y la capacidad de respuesta de los ejecutivos a los clientes nacionales y extranjeros. Los signos externos que acompañan los puestos formales también son elementos importantes en el mantenimiento de la equidad. Cuando creemos que hay una desigualdad entre el rango de un individuo y las prebendas de estatus que le concede la organización estamos viendo una incongruencia en el estatus. Ejemplos de este tipo de incongruencia son la ocupación de una oficina más atractiva por un individuo de menor rango y el pago de la membresía en el club campestre por la compañía para los administradores divisionales pero no para los vicepresidentes. La incongruencia de sueldos ha sido un problema durante mucho tiempo en la industria de seguros donde los mejores agentes de ventas frecuentemente ganan de dos a cinco veces más que los principales ejecutivos corporativos. Como resultado es muy difícil que las aseguradoras puedan seducir a los agentes para que ocupen puestos administrativos. El punto que deseamos enfatizar es que los empleados esperan que las cosas que tiene y recibe un individuo sean congruentes con su estatus. Por lo general los grupos acuerdan entre ellos mismos los criterios de estatus. En consecuencia suele haber una fuerte coincidencia en el rango que el grupo concede a los individuos. Sin embargo los individuos pueden verse en una situación de conflicto cuando se mueven entre grupos cuyos criterios de estatus son diferentes o cuando se unen a grupos cuyos miembros tienen antecedentes heterogéneos. Por ejemplo los ejecutivos de negocios pueden utilizar sus ingresos personales o el porcentaje de crecimiento de sus compañías como determinantes del estatus. Los burócratas gubernamentales pueden emplear el total de sus presupuestos. Los empleados profesionales pueden utilizar el grado de autonomía que acompaña a su nombramiento al puesto. Los obreros pueden usar los años de antigüedadd. El personal académico puede utilizar el número de becas recibidas o artículos publicados. En grupos compuestos de individuos heterogéneos o cuando los grupos heterogéneos se ven obligados a ser interdependientes las diferencias en estatus pueden iniciar conflictos cuando los grupos intentan conciliar y ajustar las diferentes jerarquías. Como veremos en el siguiente capítulo éste puede ser un problema especial cuando la administración forma equipos compuestos por empleados provenientes de diferentes áreas y funciones dentro de la organización. Tamaño • L05 grupos grandes son buenos ¿Afecta el tamaño de un grupo su comportamiento global La respuesta a esta pregunta es un “sí” definitivo pero el efecto depende de las variables para obtener insumos variados dependientes que se observen.36 pero los grupos más pequeños Por ejemplo la evidencia indica que los grupos de menor tamaño ter- son mejores para realizar algo minan más rápidamente las tareas asignadas que los grandes. Sin embargo si el grupo está ocupado en la solución de problemas los grupos grandes productivo con ese insumo. consistentemente obtienen mejores calificaciones que sus contrapartes más pequeñas. El traslado de estos resultados a números específicos es un poco más arriesgado pero podemos ofrecer algunos parámetros. Los grupos grandes —con una docena o más de miembros— son buenos para obtener diversos insumos. De manera que si la meta del grupo es encontrar datos los grupos más grandes deberían ser más eficaces. En cambio los grupos más pequeños son mejores holgazanería social en hacer algo productivo con ese insumo. Por tanto los grupos de aproximadamente Tendencia de los individuos a siete miembros tienden a ser más eficaces para emprender acciones. Uno de los realizar menos esfuerzo cuando descubrimientos más importantes relacionados con el tamaño de un grupo ha sido la trabajan de manera colectiva que llamada holgazanería social. La holgazanería social es la tendencia de los cuando trabajan de manera individuos para realizar menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que individual. cuando trabajan en forma individual. Desafía directamente la lógica de que la productividad del grupo como un todo por lo menos debe igualar la suma de la productividad de cada individuo en este grupo. Un estereotipo común acerca de los grupos es que la sensación de espíritu de equipo estimula el esfuerzo individual y mejora la productividad global del grupo. A fines de los años 20 un psicólogo alemán llamado Ringelmann comparó los resultados del desempeño individual y en grupo en una tarea de jalar cuerdas.37 Esperaba que el esfuerzo del grupo seria igual a la suma de los esfuerzos de los individuos en el grupo es decir tres personas tirando juntas deben ejercer tres veces más fuerza sobre la cuerda que una sola persona y ocho personas deben ejercer ocho veces más fuerza. Sin embargo los resultados de Ringelmann no confirmaron sus expectativas. Los grupos de tres personas ejercían una fuerza sólo 2 1/2 veces el promedio del desempeño individual. Los grupos de ocho alcanzaron colectivamente menos de cuatro veces el esfuerzo individual. Repeticiones de la investigación de Ringelmann con tareas similares han apoyado en general sus resultados.38 El incremento en el tamaño del grupo está relacionado inversamente con el desempeño individual. Quizá sea mejor en el sentido de que la productividad total de un grupo de cuatro es mayor que la de una o dos personas pero se reduce la productividad individual de cada miembro del grupo. ¿Qué ocasiona este efecto de holgazanería social Puede ser la creencia de que los otros miembros del grupo no están realizando un esfuerzo justo. Si uno considera que otras personas son flojas o ineptas puede restablecer la equidad reduciendo su propio esfuerzo. Otra explicación es la dispersión de la responsabilidad. Puesto que los resultados del grupo no pueden atribuirse a una sola persona la relación entre la aportación del individuo y la producción del grupo queda a oscuras. En tales situaciones los individuos pueden verse tentados a aprovechar los esfuerzos del grupo sin realizar el propio. En otras palabras habrá una reducción en la eficacia global cuando los individuos piensen que no se puede medir su contribución. Son importantes las implicaciones para el CO de este efecto sobre los grupos de trabajo. Cuando los administradores utilizan el trabajo colectivo para mejorar la moral y el trabajo en equipo también deben proporcionar medios por los que se puedan identificar los esfuerzos individuales. Si no se hace esto la administración debe ponderar las pérdidas potenciales en la productividad derivadas del empleo de grupos contra cualquier beneficio probable en la satisfacción de los trabajadores.39 Sin embargo esta conclusión tiene un prejuicio occidental. Es consistente con las culturas individualistas como en Estados Unidos y Canadá que están dominadas por el interés propio. No es consistente con las sociedades colectivistas donde los individuos están motivados por metas de grupo. Por ejemplo en estudios que comparaban a los empleados de Estados Unidos con empleados de la República Popular China e Israel ambas sociedades colectivistas los chinos y los israelíes no mostraron propensión a participar en la holgazanería social. En realidad los chinos y los israelíes se desempeñaron mejor en grupo que cuando trabajaron solos.40 La investigación sobre el tamaño del grupo conduce a dos conclusiones adicionales 1 son preferibles los grupos con un número impar de miembros a aquellos con un número par y 2 los grupos compuestos por cinco a siete miembros desarrollan un buen trabajo al ejercitar los mejores elementos de los grupos pequeños y grandes.41 El número impar de miembros elimina la posibilidad de empates al efectuar una votación. Y grupos compuestos de cinco a siete miembros son lo suficientemente grandes como para formar una mayoría y permitir insumos diversos y sin embargo son lo suficientemente pequeños como para evitar los resultados negativos frecuentemente asociados con los grupos grandes como el dominio por unos cuantos miembros la formación de subgrupos la inhibición participativa de algunos miembros y el tiempo excesivo necesario para llegar a una decisión. Composición La mayoría de las actitudes de grupo requieren diversas habilidades y conocimientos. Dado este requisito seria razonable llegar a la conclusión de que es más factible que los grupos heterogéneos —compuestos de individuos disímiles— tengan diversas habilidades e información y sean más eficaces. Los estudios de investigación por lo general apoyan estas conclusiones.42 Cuando un grupo es heterogéneo en términos de personalidades sexos habilidades capacidades y perspectivas hay mayor probabilidad de que tenga las características necesarias para terminar con eficacia sus tareas.43 El grupo puede tener más conflictos y menos ventajas mientras se introducen y asimilan diversas posiciones pero la evidencia en general apoya la conclusión de que los grupos heterogéneos se desempeñan con mayor eficacia que aquellos que son homogéneos. Pero ¿qué pasa con la diversidad creada por las diferencias raciales o nacionales La evidencia indica que estos elementos de diversidad interfieren con los procesos de grupo por lo menos a corto plazo.44 La diversidad cultural parece ser una ventaja en tareas que exigen una diversidad de puntos de vista. Pero los grupos de culturas heterogéneas tienen más dificultad para aprender a trabajar entre sí y para resolver problemas. La buena noticia es que estas dificultades parecen disiparse con el tiempo. Aunque los grupos de culturas diversas de reciente formación tienen un desempeño inferior a los grupos de cultura homogénea también nuevos las diferencias desaparecen después de unos tres meses. La razón es que los grupos diversos requieren cierto tiempo para aprender cómo continuar trabajando a pesar de los desacuerdos y de la diversidad de opiniones para resolver los problemas. Una derivación del tema de composición ha recibido recientemente mucha atención de parte de los investigadores de grupo y es la medida en que los miembros de un grupo comparten un atributo demográfico común como edad sexo raza nivel educacional o tiempo demografía del grupo de servicio en la organización y el impacto de este atributo sobre la rotación. A esta Grado en que los miembros de un variable la llamamos demografía de grupo. grupo comparten un atributo Examinamos los factores demográficos individuales en el capitulo 3. Aquí demográfico común como edad consideraremos el mismo tipo de factores pero en el contexto de un grupo. Es decir el que una persona sea hombre o mujer o el que haya estado como empleado en la sexo raza nivel educativo o tiempo organización un año en lugar de diez no es lo que nos preocupa ahora sino más bien de servicio en la organización y el el atributo del individuo en relación con los atributos de los demás con quienes impacto de este atributo sobre la labora. Trabajaremos en la lógica de la demografía de grupo revisaremos la eviden- rotación. cia y luego consideraremos las implicaciones. Los grupos y organizaciones están compuestos de cohortes que definimos cohortes como individuos que tienen un atributo común. Por ejemplo todas las personas Individuos que como parte de un nacidas en 1960 tienen la misma edad. Esto significa que también han compartido grupo tienen un atributo en común. experiencias comunes. La gente nacida en 1960 ha experimentado el movimiento feminista pero no el conflicto de Corea. Las personas nacidas en 1945 compartieron la guerra de Vietnam pero no la Gran Depresión. Las mujeres en las organizaciones actuales que nacieron antes de 1945 maduraron con anterioridad al movimiento feminista y han tenido experiencias considerablemente diferentes a las mujeres nacidas después de 1960. Por tanto la demografía de grupo sugiere que atributos como la edad o la fecha en que alguien se incorpora a un grupo de trabajo específico u organización debe ayudarnos a predecir la rotación. En esencia la lógica va como sigue la rotación será mayor entre aquellas personas con experiencias distintas porque la comunicación es más difícil. Son más probables los conflictos y las luchas por el poder y más serios cuando ocurren. El mayor conflicto hace menos atractiva la membresía en el grupo de manera que es más probable que los empleados renuncien. De manera similar es más común que los perdedores en un conflicto de poder se vayan voluntariamente o sean despedidos. Estos miembros del equipo de mercadotecnia de Pepsi Cola internacional comparten un atributo demográfico común. Todos son jóvenes. El plan de Pepsi es obtener un incremento drástico de sus ventas internacionales de refrescos. Para este fin Pepsi se apoya en las cohortes juveniles que tienen una pasión por el cambio pueden asumir riesgos actúan rápidamente innovan de manera constante y no tienen miedo de romper las reglas de la mercadotecnia de refrescos. Shaf 1 Saxena sentada al centro dejó un empleo de mercadotecnia que había tenido durante cuatro años para unirse al equipo de Pepsi. “Quería trabajar en un lugar donde todo se moviera con mayor rapidez” dice. A sus 28 años Saxena superviso las operaciones de la nueva cola Max de Pepsi en Gran Bretaña. Varios estudios han procurado comprobar esta tesis y la evidencia es muy alentadora.45 Por ejemplo en departamentos o grupos separados de trabajo donde una gran mayoría de los miembros ingresaron al mismo tiempo hay bastante más rotación entre aquellas personas que están fuera de esta cohorte. Asimismo donde existen grandes brechas entre las cohortes la rotación es mayor. Es más probable que se asocien las personas que entran en un grupo o en una organización juntas o aproximadamente al mismo tiempo que tengan una perspectiva similar sobre el grupo u organización y así sea más factible que permanezcan. En cambio la discontinuidad o las diferencias en la distribución de las fechas de ingreso del grupo es probable que ocasionen un porcentaje mayor de rotación dentro de ese grupo. La consecuencia de esta línea de investigación es que la composición de un grupo puede ayudar mucho a predecir la rotación. Las diferencias por si mismas pueden no predecir la rotación. Pero las grandes diferencias dentro de un solo grupo conducirán a la rotación. Si cada persona es moderadamente diferente de todas las demás en el grupo se reduce la sensación de ser un extraño. Por tanto lo que importa más es el grado de dispersión de un atributo que el nivel. Podemos especular si la variación dentro de un grupo respecto a atributos diferentes de la fecha de ingreso como los antecedentes sociales diferencias de sexo y niveles de educación podrían crear de manera parecida discontinuidades o protuberancias en la distribución lo que estimulará que algunos miembros se vayan. Para ampliar más esta idea el hecho de que un miembro del grupo sea una mujer puede por sí mismo significar poco en la predicción de la rotación. De hecho si el grupo de trabajo está compuesto por nueve mujeres y un hombre es más probable que podamos predecir que se iría el hombre que está solo. Sin embargo en los rangos ejecutivos de las organizaciones donde las mujeres son minoría podríamos predecir que la condición de ser parte de una minoría aumentaría la probabilidad de que renunciaran las administradoras femeninas. El CO en las noticias Diversidad y camarillas en la fuerza de trabajo de Aronzon se desviaron y llaman por teléfono para pasarse L eslie Meltzer desaparecieron en el baño de los tips” dice Aronzon. “No me Aronzon agente de hombres. Cuando salieron “habían discriminan conscientemente pero sí inversiones de Los decidido lo que deberíamos hacer”. me discriminan.” Ángeles recuerda bien el incidente. El incidente le recordó nuevamente Paul Muñiz analista de Fue justo después de que ella y que ella era una mujer en una reclamaciones de una aseguradora de cuatro colegas habían participado en profesión que continúa estando Los Ángeles observa que la gente una intensa sesión de negociaciones dominada principalmente por con antecedentes similares tiende a con un cliente importante. Al hombres. congregarse en el trabajo. “Mis analizar sus probables respuestas “Muchos muchachos en mi mejores amigos en el trabajo son mientras caminaban la conversación oficina se reúnen los fines de semana unas personas que vinieron de se detuvo abruptamente. Los socios y comparten información. Hasta se México. Uno ve a los latinos agrupándose a los vietnamitas exclusivista. Y a pesar del énfasis profunda en el lugar de trabajo como agrupándose a los negros reunidos ” actual sobre la conciencia de la en la preparatoria determinando no Muñiz dice que él y sus amigos diversidad son fenómenos sólo el grupo con el que se comparte hablan español entre ellos porque que no pueden controlar las el almuerzo y el acceso a los “sentimos que nos podemos expresar corporaciones estadounidenses. chismes sino en asuntos cruciales mejor en español. Pero procuro no Puede ser igual que volver a como nombramientos ascensos y hacerlo demasiado porque en asistir a la escuela preparatoria sueldo. Y a diferencia de las ocasiones la gente que no habla excepto que en el trabajo la gente se camarillas de la preparatoria que español piensa que estamos diciendo reúne en camarillas de acuerdo con afortunadamente se desintegran en el algo importante de lo que ellos su edad estado civil sexo raza y momento de la graduación los deberían estar enterados”. puesto en lugar de su buen aspecto grupos en la oficina no tienen fines Las camarillas en el sitio de habilidad deportiva y popularidad tan nítidos y convenientes. trabajo son perfectamente naturales y con el sexo opuesto. Basado en s. christian “Out of comprensibles pero son de Con todo las camarillas the ‘In’ Crowd” Los Angeles Times 16 naturaleza intrínsecamente pueden afectarlo a uno de manera tan de mayo de 1994 pág. 11-7. θ Procesos de grupo El siguiente componente de nuestro modelo de comportamiento de grupos toma en cuenta los procesos que se siguen dentro de un grupo de trabajo —los patrones de comunicación utilizados por los miembros para el intercambio de información procesos de decisión del grupo comportamiento del líder la dinámica del poder interacciones conflictivas y cosas semejantes—. Los capítulos 10 al 13 profundizan en muchos de estos procesos. ¿Por qué son importantes los procesos para la comprensión del comportamiento del grupo de trabajo Una forma de contestar esta pregunta es regresar al tema de la holgazanería social. Hemos visto que 1 + 1 + 1 no necesariamente suman tres. En tareas de grupo donde la contribución de cada miembro no es claramente visible existe la tendencia de que los individuos reduzcan su esfuerzo. En otras palabras la holgazanería social ilustra una pérdida en el proceso como resultado del uso de grupos. Pero los procesos de grupo también pueden producir resultados positivos. Es decir los grupos pueden crear una producción mayor que la suma de sus insumos. La figura 8-6 ilustra cómo los procesos de grupo pueden impactar sobre la eficacia real del grupo.46 Sinergia es un término utilizado en biología que se refiere a una acción de sinergia dos o más sustancias que da como resultado un efecto diferente de la suma indivi- Acción de das o más sustancias que dual de éstas. Podemos utilizar el concepto para comprender mejor los procesos de resultan en un efecto que es grupo. diferente de la suma individual de Por ejemplo la holgazanería social representa una sinergia negativa. El todo éstas. es menos que la suma de las partes. En cambio con frecuencia se utilizan equipos en los laboratorios de investigación porque aprovechan las diversas habilidades de los diferentes individuos para producir una investigación más significativa como grupo que la que podría generarse por todos los investigadores trabajando en forma independiente. Es decir producen una sinergia positiva. Sus ganancias de proceso exceden sus pérdidas de proceso. Otra línea de investigación que ayuda a comprender mejor los procesos de grupo es el efecto de facilitación 47 social. ¿Ha observado usted que desarrollar una tarea frente a otras personas puede tener un efecto positivo o negativo sobre su desempeño Por ejemplo durante semanas usted ha practicado en privado un difícil clavado del trampolín en la alberca de su hogar. Después ejecuta el clavado frente a un grupo de amigos y lo hace mejor que nunca. O usted practica un discurso en privado y al fin lo domina a la perfección pero lo destroza cuando tiene que exponerlo en público. El efecto de facilitación social se refiere a esta tendencia para que mejore o empeore el desempeño en respuesta a la presencia de otras personas. Aunque este efecto no es totalmente un fenómeno de grupo —la gente puede trabajar en presencia de otras personas y no ser miembro de un grupo— es más probable que la situación de grupo proporcione las condiciones para que ocurra la facilitación social. La investigación sobre la facilitación social indica que el desempeño de tareas rutinarias sencillas tiende a acelerarse y hacerse con mayor precisión en presencia de otras personas. Cuando el trabajo es más complejo y requiere mayor atención es probable que la presencia de otros tenga un efecto negativo sobre el desempeño.48 Por tanto ¿cuáles son las implicaciones de esta investigación en términos del manejo de utilidades y pérdidas en el proceso Las implicaciones se relacionan con el aprendizaje y la capacitación. Las personas parecen desempeñarse mejor en una tarea en presencia de otras si se ha aprendido muy bien esa tarea pero se desempeñan peor si no está bien aprendida. De manera que se maximizarán las utilidades por proceso si se capacita a la gente para tareas sencillas en grupos y se capacita a la gente para tareas complejas en sesiones individuales de práctica privada. θ Tareas de grupo Imagínese por un momento dos grupos en una gran compañía petrolera. La tarea del primer grupo es considerar probables sitios para una nueva refinería. La decisión va a afectar a la gente de muchas áreas de la empresa — producción ingeniería mercadotecnia distribución personal compras desarrollo de bienes raíces etcétera— de manera que será necesario que personas clave de estas áreas proporcionen insumos para la decisión. La tarea del segundo grupo es coordinar la construcción de la refinería después de que se haya seleccionado el sitio terminado el diseño y completado los arreglos financieros. La investigación sobre la eficacia del grupo señala que seria muy buen consejo para la administración usar un grupo mayor para la primera tarea que para la segunda.49 La razón se debe a que los grupos grandes facilitan el agrupamiento de información. La incorporación de una perspectiva diferente a un comité solucionador de problemas generalmente da como resultado una utilidad del proceso. Pero cuando la tarea del grupo es coordinar e implantar una decisión es probable que la pérdida en el proceso creada por la presencia de cada miembro adicional sea mayor que la utilidad que pueda aportar al proceso. De manera que la relación tamaño-desempeño se ve moderada por los requisitos de la tarea de grupo. Se pueden ampliar las conclusiones anteriores el impacto de los procesos de grupo sobre su desempeño y la satisfacción de los miembros también se ve moderada por las tareas que desarrolla el grupo. La evidencia indica que la complejidad e interdependencia de las tareas influye en la eficacia del grupo.50 Se pueden generalizar las tareas como sencillas o complejas. Las tareas complejas son aquellas que tienden a ser novedosas o no rutinarias. Las tareas sencillas son rutinarias y estandarizadas. Podríamos plantear de manera hipotética que mientras más compleja sea la tarea más se beneficiará el grupo por la discusión entre los miembros sobre los métodos alternativos de trabajo. Si la tarea es sencilla los miembros del grupo no necesitan discutir dichas alternativas. Pueden confiar en los procedimientos estandarizados de operación para llevar a cabo el trabajo. De manera similar si existe un alto grado de interdependencia entre las tareas que tienen que desarrollar los miembros del grupo necesitan interactuar más. Por tanto una comunicación eficaz y unos niveles mínimos de conflicto deben ser más relevantes en el desempeño del grupo cuando las tareas son interdependientes. Estas conclusiones son consistentes con lo que sabemos acerca de la capacidad de procesamiento de información y la incertidumbre.51 Las tareas que tienen una mayor incertidumbre —las que son complejas e interdependientes— requieren un mayor procesamiento de información. A su vez esto da mayor importancia a los procesos de grupo. De manera que sólo porque un grupo se caracteriza por una mala comunicación un liderazgo débil altos niveles de conflicto y cosas semejantes eso no significa necesariamente que tendrá un desempeño pobre. Si las tareas del grupo son sencillas y requieren poca interdependencia entre los miembros el grupo todavía puede ser eficaz. θ Toma de decisiones en grupo La creencia —caracterizada por los jurados— de que dos cabezas son mejor que una ha sido aceptada durante largo tiempo como un componente básico de los sistemas legales estadounidenses y de muchos otros países. Se ha ampliado hoy esta creencia hasta el punto de que grupos equipos o comités toman muchas decisiones en las organizaciones. En esta sección revisaremos la toma de decisiones por grupos. Grupos en comparación con los individuos Las organizaciones pueden hacer un amplio uso de los grupos para la toma de decisiones pero ¿implica eso que son preferibles las decisiones de grupo a las que toma un solo individuo La respuesta a esta pregunta depende de varios factores. Comencemos viendo las ventajas y desventajas que proporcionan los grupos.52 VENTAJAS DE LOS GRUPOS Las decisiones individuales y de grupo tienen sus propios conjuntos de puntos fuertes. Ninguno es ideal para todas las situaciones. La siguiente lista identifica las ventajas principales que los grupos ofrecen sobre los individuos en la toma de decisiones 1. La información y los conocimientos son más completos. Al agregar los recursos de varios individuos se integran más insumos al proceso de decisiones. 2. Mayor diversidad de puntos de vista. Además de mayores insumos los grupos pueden aportar heterogeneidad al proceso de decisiones. Esto brinda la oportunidad de que se tomen en cuenta otros puntos de vista y otras alternativas. 3. Mayor aceptación de una solución. Muchas decisiones fracasan después de haberse hecho la selección final porque no se acepta la solución. Sin embargo si las personas que se ven afectadas por una decisión y que son elemento vital en su implantación pueden participar en la decisión misma es más probable que la acepten y alienten a otras personas a que la acepten. Esto se traduce en más apoyo para la decisión y mayor satisfacción entre aquellos que se ven obligados a implantarla. 4. Mayor legitimidad. La sociedad estadounidense y muchas otras también capitalistas valoran los métodos democráticos. El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos y por tanto pueden percibirse como más legítimas que las decisiones tomadas por una sola persona. Cuando quien toma individualmente las decisiones no consulta con otras personas antes de hacerlo puede dar la impresión de que se tomó una decisión autocrática y arbitraria. DESVENTAJAS DE LOS GRUPOS Desde luego las decisiones de grupo no carecen de sus puntos débiles. Las principales desventajas incluyen las siguientes 1. Consumen tiempo. Se necesita tiempo para ensamblar un grupo. La interacción que tiene lugar una vez que el grupo está formado con frecuencia es ineficaz. El resultado es que los grupos tardan más tiempo en llegar a una solución que si un solo individuo estuviera tomando la decisión. Esto puede limitar la habilidad de la administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea necesario. 2. Presiones para conformarse. Como se ha observado con anterioridad existen presiones sociales en los grupos. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y ser considerados un activo para el mismo puede dar como resultado el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto estimulando así la conformidad entre los puntos de vista. 3. Dominio de pocas personas. Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por un miembro o unos cuantos. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad la eficacia global del grupo se verá afectada. 4. Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final En una decisión individual es claro quién es responsable. En una decisión de grupo se diluye la responsabilidad de un solo miembro. EFICACIA Y EFICIENCIA El que los grupos sean más eficaces que los individuos depende de los criterios que se utilicen para definir la eficacia. En términos de precisión las decisiones por grupo tienden a ser más precisas. La evidencia indica que en promedio los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos.53 Sin embargo si se define la eficacia de la decisión en términos de velocidad los individuos son superiores. Si la creatividad es importante los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptación que alcance la solución final nuevamente la victoria es para el grupo.54 Pero la eficacia no se puede considerar sin la evaluación de la eficiencia. En términos de eficiencia los grupos casi siempre llegan en un pobre segundo lugar respecto del tomador individual de decisiones. Con pocas excepciones la toma de decisiones por grupos consume más horas de trabajo que si un individuo fuera a enfrentarse con el mismo problema en forma solitaria. Las excepciones tienden a ser aquellos casos en que para alcanzar cantidades comparables de insumos diversos el tomador solitario de decisiones debe pasar mucho tiempo revisando archivos y hablando con otras personas. Puesto que los grupos pueden incluir miembros de diferentes áreas se puede reducir el tiempo empleado en la búsqueda de información. Sin embargo como ya hemos observado estas ventajas en la eficiencia tienden a ser la excepción. Los grupos por lo general son menos eficientes que los individuos. Entonces al decidir si se utilizarán los grupos se debe considerar si los aumentos en la eficacia son más que suficientes para equilibrar las pérdidas en la eficiencia. RESUMEN Los grupos ofrecen un excelente vehículo para desarrollar muchos de los pasos en el proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de amplitud como de profundidad de insumos para la reunión de información. Si el grupo está compuesto de individuos con antecedentes diferentes las alternativas generadas deben ser más extensas y el análisis más crítico. Cuando se acuerda la solución final hay más gente en una decisión de grupo que la apoye y la implante. Sin embargo estas ganancias pueden quedar más que contrarrestadas por el tiempo que emplean las decisiones en grupo los conflictos internos que crean y las presiones que se generan hacia la conformidad. La tabla 8-3 bosqueja brevemente los activos y pasivos del grupo. Le permite evaluar la ventaja o desventaja neta que se acumularía en una situación determinada si usted tiene que escoger entre una decisión individual o de un grupo. Pensamiento y cambio de grupo Dos productos secundarios en la toma de decisiones de grupo han recibido considerable atención por los investigadores del CO. Como mostraremos estos dos pensamiento de grupo fenómenos tienen el potencial de afectar la habilidad del grupo para evaluar Fenómeno en que la norma para el alternativas en forma objetiva y llegar a soluciones de calidad en las decisiones. consenso vence la apreciación El primer fenómeno llamado pensamiento de grupo se relaciona con las realista de cursos alternativas de normas. Describe situaciones en que las presiones del grupo para lograr la acción. conformidad impiden que el grupo efectúe una evaluación crítica de puntos de vista desusados minoritarios o impopulares. El pensamiento de grupo es una cambio de grupo enfermedad que ataca a muchos grupos y puede obstaculizar en gran medida su Cambio en el riesgo de la decisión desempeño. El segundo fenómeno que examinaremos se llama cambio de grupo. entre la decisión del grupo y la Éste indica que al discutir una serie determinada de alternativas y al llegar a una decisión individual que harían los solución los miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que miembros del grupo el cambio sostenían. En algunas situaciones domina la precaución y hay un cambio puede ser hacia un riesgo mayor o conservador. Sin embargo con mayor frecuencia la evidencia indica que los grupos hacia más conservadurismo. tienden hacia un cambio arriesgado. Veamos cada uno de estos fenómenos con mayor detalle. PENSAMIENTO DE GRUPO Hace algunos años tuve una experiencia peculiar. Durante una reunión de la facultad se hizo una propuesta que estipulaba las responsabilidades de cada miembro de la institución respecto de la conserjería de estudiantes. Se secundó la proposición y se abrió el tiempo para preguntas. No hubo ninguna. Después de unos 15 segundos de silencio el presidente de debates preguntó si podía “pedir moción” terminología fantasiosa para solicitar permiso para efectuar la votación . No hubo objeciones. Cuando el presidente preguntó cuántos estaban a favor una gran mayoría de los 32 miembros de la facultad levantaron su mano. Se aprobó la proposición y la presidencia pasó al siguiente asunto de la agenda. Tabla 8-3 Las decisiones de grupo Sus ventajas y desventajas Ventajas Desventajas Amplitud de la información Consumidora de tiempo Diversidad de la información Conformismo Aceptación de la solución Dominio de la discusión Legitimación del proceso Ambigüedad en las responsabilidades Nada en el proceso parecía raro pero la historia todavía no termina. Unos 20 minutos después de haber terminado la sesión un profesor entró rugiendo a mi oficina con una petición. Esta decía que la propuesta sobre la conserjería de estudiantes había sido aceptada a la fuerza y solicitaba que el presidente la volviera a presentar en la agenda del mes siguiente para su discusión y votación. Cuando le pregunté a este profesor por qué no había hablado menos de una hora antes me vio con una mirada de frustración. Luego procedió a decirme que al hablar con la gente después de la reunión comprendió que realmente había bastante oposición a la propuesta. No habló dijo porque pensaba que era el único que se oponía. En conclusión la reunión de la facultad a la que habíamos asistido había sido atacada por la mortífera “enfermedad” del pensamiento de grupo. ¿Ha sentido usted ganas de hablar en una reunión salón de clase o grupo informal pero decidió no hacerlo Una razón puede haber sido la timidez. Pero también puede haber sido víctima del pensamiento de grupo fenómeno que ocurre cuando los miembros del grupo se enamoran tanto de buscar la conformidad que la norma del consenso vence la evaluación realista de cursos alternativos de acción y la expresión total de puntos de vista diferentes minoritarios o impopulares. Describe un deterioro de la eficiencia mental de un individuo comprobación de la realidad y juicio moral como resultado de las presiones del grupo. 55 Todos hemos visto los síntomas del fenómeno de pensamiento de grupo 1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a los supuestos que han hecho. Sin importar lo fuertemente que la evidencia pueda contradecir los supuestos básicos los miembros se comportan de manera que refuerzan continuamente dichos supuestos. 2. Los miembros aplican presiones directas sobre aquellas personas que expresan dudas momentáneas acerca de los puntos de vista compartidos por el grupo o que cuestionan la validez de los argumentos que apoyan la alternativa favorecida por la mayoría. 3. Aquellos miembros que tienen dudas o que sostienen puntos de vista diferentes procuran evitar desviarse de lo que parece ser el consenso de grupo al guardar silencio acerca de sus temores y hasta minimizando consigo mismos la importancia de sus dudas. 4. Parece una ilusión de unanimidad. Si alguien no habla se supone que está en completo acuerdo. En otras palabras la abstención se mira como un voto afirmativo.56 En estudios de decisiones históricas de política exterior estadounidense se encontró que estos síntomas prevalecían cuando fracasaron los grupos que formulaban la política gubernamental —la falta de preparación en Pearl Harbor en 1941 la invasión de Estados Unidos a Corea del Norte el fiasco de Bahía de Cochinos y la escalada de la guerra de Vietnam—. Es importante observar que estas cuatro características de pensamiento de grupo no pudieron encontrarse donde las decisiones de grupos en la política tuvieron éxito —la crisis cubana de mísiles y la formulación del Plan Marshall—.57 El pensamiento de grupo parece ajustarse mucho a las conclusiones a las que llegó Asch en sus experimentos con un disidente solitario. Los individuos que tienen una posición diferente de la que sustenta la mayoría dominante están bajo la presión de suprimir retener o modificar sus verdaderos sentimientos y creencias. Como miembros de un grupo encontramos más placentero estar de acuerdo —ser una parte positiva del grupo— que ser una fuerza antagónica aunque ésta sea necesaria para mejorar la eficacia de las decisiones del grupo. ¿Son todos los grupos igualmente vulnerables al pensamiento de grupo La evidencia sugiere que no. Los investigadores se han concentrado en tres variables moderadoras —la cohesión de grupo el comportamiento de su líder y su aislamiento de externos— pero los resultados no han sido consistentes.58 En este momento las conclusiones más válidas a las que podemos llegar son éstas 1 los grupos altamente cohesivos tienen más discusiones y sacan a relucir más información pero no está claro si dichos grupos convencen a la disidencia 2 grupos con líderes imparciales que estimulan los insumos de los miembros generan y discuten más soluciones alternativas 3 los líderes deben evitar expresar la solución que prefieren al principio de la discusión del grupo porque esto tiende a limitar el análisis crítico y aumenta en forma significativa la probabilidad de que el grupo adopte esta solución como la selección final y 4 el aislamiento del grupo conduce a que se generen y evalúen menos alternativas. CAMBIO DE GRUPO Al comparar las decisiones de grupo con las decisiones individuales de sus miembros la evidencia sugiere que existen diferencias.59 En algunos casos las decisiones de grupo son más conservadoras que las individuales. Con mayor frecuencia el cambio es hacia la adopción de un riesgo mayor.60 Lo que parece que tiene lugar en el grupo es que la discusión lleva a un cambio considerable en la posición de los miembros y los hace adoptar una posición más extrema en la dirección hacia la cual ya se inclinaban antes de la discusión. De manera que los tipos conservadores se vuelven más cautos y los tipos más agresivos corren más riesgos. La discusión de grupo tiende a exagerar la posición inicial del mismo. El cambio de grupo puede verse realmente como un caso especial de pensamiento de grupo. La decisión de grupo refleja la norma dominante en la toma de decisiones que se desarrolla durante la discusión de éste. El hecho de que el cambio en la decisión de grupo sea hacia una mayor precaución o mayor riesgo depende de la norma dominante antes de la discusión. La mayor ocurrencia del cambio hacia el riesgo ha generado varias explicaciones del fenómeno.61 Por ejemplo se ha indicado que la discusión crea familiaridad entre los miembros. Al sentirse más cómodos unos con otros también se vuelven más valientes y audaces. Otro argumento es que nuestra sociedad valora los riesgos admiramos a los individuos dispuestos a enfrentar riesgos y la discusión en el grupo motiva a los miembros a mostrar que están tan dispuestos por lo menos como sus compañeros a enfrentar riesgos. Sin embargo la explicación más plausible hacia el riesgo parece ser que el grupo vuelve difusa la responsabilidad. Las decisiones de grupo liberan a cualquier miembro por sí mismo de ser el responsable de la selección final del grupo. Se pueden enfrentar mayores riesgos porque aunque fracase la decisión a ningún miembro se le puede tener por responsable totalmente. De manera que ¿cómo utilizaría usted los resultados sobre los cambios en el grupo Al reconocer que las decisiones de grupo exageran la posición inicial de los miembros individuales se ha mostrado que el cambio más frecuente es hacia un mayor riesgo y que el grupo se mueva hacia un mayor riesgo o precaución es función de las inclinaciones de sus miembros antes de la discusión. Técnicas para la toma de decisiones en grupo La forma más común de toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos interactuantes cara a cara. Pero como lo mostró nuestro análisis del pensamiento grupos interactuantes de grupo es frecuente que los grupos interactuantes se censuren a si mismos y pre- Grupos típicos en que los miembros sionen a los miembros individuales hacia una conformidad de opinión. Se han interactúan una con otro cara a propuesto las tormentas de ideas los grupos nominales las técnicas Delphi y las cara. reuniones electrónicas como medios para reducir muchos de los problemas inhe- rentes al grupo interactuante tradicional. Examinaremos cada uno de ellos en esta sección. TORMENTA DE IDEAS La tormenta de ideas tiene el propósito de tormenta de ideas vencer las presiones que buscan la conformidad del grupo interactuante y que Proceso de generación de ideos que retrasan el desarrollo de alternativas creativas.62 Lo hace utilizando un proceso de estimulo específicamente cualquiera generación de ideas que estimula específicamente todas las alternativas mientras y todas las alternativas al tiempo frena cualquier crítica respecto de las mismas. que se abstiene de criticarlas. En una sesión típica de tormenta de ideas se sienta de media a una docena de personas alrededor de una mesa. El líder del grupo señala el problema de manera clara a fin de que todos los participantes lo entiendan. Entonces de manera despreocupada los miembros lanzan todas las ideas que tengan como alternativas en un periodo determinado de tiempo. No se permite ninguna crítica y se anotan todas las alternativas para su discusión y análisis posterior. El hecho de que una idea estimule otras y de que se reserven los juicios incluso de las sugerencias más estrambóticas para un periodo posterior alienta a los miembros del grupo a “pensar lo desusado”. Sin embargo la tormenta de ideas es simplemente un proceso para generarías. Las siguientes tres técnicas van más allá al ofrecer métodos para llegar realmente a una solución preferente.63 técnica de grupo nominal TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL La técnica de grupo nominal Método de toma de decisiones de restringe la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso de toma de grupo en que los miembros decisiones y por ello se le llama nominal. Todos los miembros del grupo están individuales se reúnen cara a cara presentes físicamente como en una reunión tradicional de comité pero los para agrupar su criterio en forma miembros operan independientemente. En forma específica se presenta un sistemática pero independiente. problema y luego se dan los siguientes pasos 1. Los miembros se reúnen como grupo pero antes de que haya cualquier discusión cada miembro escribe sus ideas sobre el proceso en forma independiente. 2. A este periodo de silencio le sigue otro en que cada miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro toma su turno según estén sentados alrededor de la mesa y presenta una sola idea hasta que se han presentado y anotado todas las ideas generalmente en rotafolio o pizarrón . No hay discusión sino hasta después de asentar todas las ideas. 3. El grupo ahora discute las ideas en busca de claridad y las evalúa. 4. Cada miembro del grupo califica las ideas en silencio y en forma independiente. Se determina la decisión final con la idea que tenga la mayor calificación global. El fabricante de muebles de oficina Haworth Inc. utiliza la tormenta de ideas para concursar por el premio nacional de calidad Malcolm Baldridge. Para verificar que el proceso creativo fluya sin interrupciones y sin críticas Haworth hace que los miembros de los grupos escriban sus ideas en tarjetas con índice que se pegan en un tablero de boletines. El facilitador del grupo mueve las tarjetas a medida que se organizan y reorganizan nuevos y viejas Ideas. Howorth ha encontrado que el uso de tarjetas movibles incremente el proceso de tormenta de ideas porque Incremente la motivación del empleado para participar y estimula continuamente nuevas ideas. La ventaja principal de la técnica de grupo nominal es que permite que el grupo se reúna formalmente pero no restringe el pensamiento independiente como lo hace el grupo interactuante. técnica Delphi TÉCNICA DELPHI Una alternativa más compleja y consumidora de Método de decisiones de grupa en tiempo es la técnica Delphi. Se parece a la técnica de grupo nominal excepto que no que los miembros individuales requiere la presencia física de los miembros del grupo. De hecho la técnica Delphi actuando por separado agrupan su nunca permite que los miembros del grupo se reúnan cara a cara. Los siguientes criterio en forma sistemática e pasos caracterizan la técnica Delphi independiente. 1. Se identifica el problema y se pide a los miembros que proporcionen soluciones potenciales por medio de una serie de cuestionarios cuidadosamente diseñados. 2. Cada miembro de manera anónima e independiente termina el primer cuestionario. 3. Se compilan se transcriben y reproducen los resultados del primer cuestionario en un lugar central. 4. Cada miembro recibe una copia de los resultados. 5. Después de revisar los resultados se pide a cada miembro su opinión. Los resultados suelen presentar nuevas soluciones u ocasionan cambios en la versión original. 6. Se repiten los pasos 4 y 5 tantas veces como sea necesario hasta que se llegue al consenso. Al igual que la técnica del grupo nominal la técnica Delphi aísla a los miembros del grupo de la influencia indebida de otras personas. Puesto que no requiere la presencia física de los participantes la técnica Delphi se puede utilizar para la toma de decisiones entre grupos que están dispersos geográficamente. Por ejemplo Sony podría usar la técnica para preguntar a sus administradores en Tokio Bruselas París Londres Nueva York Toronto Rio de Janeiro y Melbourne respecto del mejor precio mundial para uno de los productos de la compañía con lo que se evita el costo de reunir a los ejecutivos en un lugar central. Desde luego la técnica Delphi tiene sus inconvenientes. Puesto que el método es altamente consumidor de tiempo con frecuencia no es aplicable donde se necesita una decisión rápida. Además el método puede no desarrollar el rico conjunto de alternativas que se consigue con las técnicas de grupo interactuante o nominal. Pueden no surgir nunca ideas que podrían emerger al calor de la interacción cara a cara. REUNIONES ELECTRÓNICAS El enfoque más reciente de la toma de decisiones en grupo mezcla la técnica de grupo nominal con la tecnología sofisticada de la computación.64 Se le llama reunión electrónica. IBM utilizo reuniones electrónicas para agrupar en la empresa agente de diversos antecedentes. Más de 7000 empleados de IBM han tomado parte en dichas reuniones. Otras organizaciones que hacen amplio uso de la reunión electrónico incluyen al gigante de les relaciones públicas Hill amp Knowlton Marriott Corperation y Westinghouse Electric. Una vez que la tecnología está en su lugar el concepto es sencillo. Hasta 50 personas se sientan alrededor de una mesa en forma de herradura vacía con excepción de una serie de computadoras. Se entregan a los participantes los temas y escriben sus respuestas en la pantalla de las computadoras. Se despliegan en una pantalla de proyección en la sala los comentarios individuales así como el total de votos. Las principales ventajas de las reuniones electrónicas son su anonimato honestidad y velocidad. Los participantes pueden escribir de manera anónima cualquier mensaje que deseen que se muestra en la pantalla para que todos lo vean al oprimir una tecla en la computadora del participante. También permite que las personas sean enormemente honestas sin que se les sancione. Y es rápida porque se eliminan los chismes no hay desviaciones en la discusión y muchos participantes pueden “hablar” al mismo tiempo sin atropellarse entre sí. Los expertos afirman que las reuniones electrónicas son hasta 55% más veloces que las reuniones tradicionales cara a cara. Por ejemplo Phelps Dodge Mining utilizó este método para reducir su reunión anual de planeación de varios días a 12 horas. Sin embargo el uso de esta técnica implica algunas desventajas. Aquellas personas que pueden escribir con rapidez pueden sobresalir sobre quienes son verbalmente elocuentes pero malos mecanógrafos los que tienen las mejores ideas no reciben crédito por ellas y el proceso carece de la riqueza de información de la comunicación oral cara a cara. Pero aunque esta tecnología actualmente es incipiente es muy probable que el futuro de la toma de decisiones en grupo incluya el uso extenso de las reuniones electrónicas. RESUMEN EVALUACIÓN DE LA EFICACIA ¿Cómo se comparan estas diversas técnicas contra el grupo tradicional de interacción Como encontramos con tanta frecuencia cada técnica tiene sus puntos fuertes y sus puntos débiles. La elección de una técnica sobre otra dependerá del criterio que el lector desee enfatizar. Por ejemplo como lo indica la tabla 8-4 el grupo de interacción es bueno para lograr la cohesión del grupo la tormenta de ideas mantiene al mínimo las presiones sociales la técnica Delphi reduce al mínimo los conflictos interpersonales y las reuniones electrónicas procesan velozmente las ideas. De modo que la mejor técnica la define el criterio que el lector utilice para evaluar al grupo. Tabla 8-4 Evaluación de la eficacia del grupo TIPO DE GRUPO Criterios de eficacia Interacción Tormenta de Nominal Delphi Electrónica ideas Número de ideas Baja Moderada Alta Alta Alta Calidad de las ideas Baja Moderada Alta Alta Alta Presión social Alta Baja Maderada Baja Baja Castos en dinero Bajo Baja Baja Baja Alta Velocidad Moderada Moderada Moderada Baja Alta Orientación a la tarea Bajo Alta Alta Alta Alta Potencial para el conflicto Alta Baja Moderada Baja Baja interpersonal Sentimientos de realización Alta a baja Alta Alta Moderada Alta Compromiso con la solución Alta No aplicable Maderada Baja Moderada Desarrollo la cohesión de Alta Alta Moderada Baja Baja grupo Fuente Basado en 1K. Murnighan “Group Decision Matdn9 What Strategies Should Yau Usel” Mona9ement Review lt febrero de 1981 p. 61. De los conceptos a las habilidades La conducción de una reunión de grupo tiempo y sujetarse a ellos. L as reuniones de grupo tienen la reputación de ser ineficaces. Por ejemplo el talentoso economista John Kenneth Galbraith ha dicho 6. Mantenga centrada la discusión. Es su responsabilidad darle dirección a la discusión mantenerla centrada en los asuntos y reducir al mínimo las interrupciones distracciones y “Las reuniones son indispensables cuando no comentarios irrelevantes. deseamos hacer nada.” 7. Estimule y apoye la participación de todos los Cuando usted es responsable de dirigir una miembros. Para maximizar la eficacia de las reunión ¿qué puede hacer para volverla más eficiente y reuniones orientadas a problemas se debe alentar eficaz Siga estos 12 pasos la contribución de cada participante. Es necesario 1. Prepare una agenda para la reunión. Una agenda hacer participar a las personas quietas o define lo que se espera lograr en la reunión. Debe reservadas para que se puedan escuchar sus señalar el propósito de la reunión quiénes ideas. asistirán qué preparación se necesita de parte de 8. Mantenga un estilo balanceado. El líder de grupo cada participante una lista detallada de los eficaz empuja cuando es necesario y es pasivo asuntos que se tratarán la hora específica y el cuando la situación lo amerita. lugar de la reunión y una hora específica de su 9. Aliente el choque de ideas. Usted necesita terminación. estimular diferentes puntos de vista el 2. Distribuya la agenda por adelantado. Los pensamiento crítico y el desacuerdo constructivo. participantes deben tener la agenda con suficiente 10. Desaliente el cho que de personalidades. Una anticipación para que se puedan preparar reunión eficaz se caracteriza por la evaluación adecuadamente para la reunión. crítica de ideas no por ataques a las personas. Al 3. Consulte con los participantes antes de la reunión dirigir una reunión usted debe intervenir Un participante que no está debidamente rápidamente para detener los ataques personales u preparado no puede contribuir con todo su po- otras formas de agresión verbal. tencial. Es su responsabilidad cerciorarse de que 11. Sea un oyente efectivo. Usted necesita escuchar los miembros estén preparados de manera que intensamente con empatía y objetividad y hacer debe asegurarse de ello con anticipación. todo lo que sea necesario para captar todo el 4. Consiga que los participantes revisen la agenda. significado que encierran los comentarios de cada La primera cosa que se debe hacer en la reunión participante. es conseguir que los participantes revisen la 12. Haga un cierre apropiado. Usted debe terminar la agenda le hagan los cambios que crean reunión resumiendo los logros del grupo necesarios y luego aprueben la versión final. aclarando aquellas acciones en caso de que las 5. Establezca parámetros específicos de tiempo. Las haya que son necesarias después de la reunión y reuniones deben comenzar puntualmente y tener asignando tareas de seguimiento. Si se ha tomado un tiempo específico para su terminación. Es su alguna decisión usted necesita determinar quién responsabilidad especificar estos parámetros de será el responsable de comunicarla e implantarla. θ ¿Debe buscar la administración grupos de trabajo cohesivos A menudo se supone que los grupos de trabajo eficaces son cohesivos. En esta sección trataremos de determinar si es deseable la cohesión como característica del grupo. Para ser más específicos ¿debe la administración buscar activamente crear grupos de trabajo que sean altamente cohesivos De manera intuitiva podría parecer que los grupos donde hay mucho des- cohesión acuerdo interno y una carencia de espíritu de cooperación serían relativamente Grado en que los miembros de un menos eficaces para terminar sus tareas que aquellos grupos donde los individuos grupo se ven atraídos unos con generalmente están de acuerdo y cooperan y los miembros se agradan unos a otros. La investigación para comprobar esta hipótesis intuitiva se ha enfocado en el otros y están motivados para concepto de cohesión de grupo que se define como el grado hasta el cual los permanecer en él. miembros se atraen unos a otros y se encuentran motivados para permanecer en el grupo.65 En las siguientes páginas revisaremos los factores que se ha encontrado que influyen en la cohesión del grupo y luego examinaremos el efecto de la cohesión sobre la productividad del mismo.66 Determinantes de la cohesión ¿Cuáles son los factores que determinan si los miembros del grupo se atraerán unos a otros La cohesión puede verse afectada con factores como el tiempo que pasan juntos la severidad de la iniciación el tamaño del grupo su composición por sexos las amenazas externas y los éxitos anteriores. TIEMPO QUE PASAN JUNTOS Si el lector tiene pocas oportunidades de ver e interactuar con otras personas es poco probable que se sienta atraído hacia ellas. Por tanto la cantidad de tiempo que las personas pasan juntas influye en la cohesión. Al pasar más tiempo juntas las personas desarrollan más la amistad. Empiezan a hablar responder gesticular e involucrarse con naturalidad en otras interacciones. Estas interacciones llevan al descubrimiento de intereses comunes y una mayor atracción.67 La oportunidad para que los miembros del grupo pasen tiempo juntos depende de su proximidad física. Se esperarían relaciones más cercanas entre los miembros que están ubicados cerca unos de otros que los que están separados. Las personas que viven en la misma cuadra viajan juntas en el mismo automóvil o comparten una oficina común tienen mayor probabilidad de convertirse en un grupo cohesivo porque es mínima la distancia física entre ellas. Por ejemplo se encontró entre oficinistas de una organización que la distancia entre sus escritorios era el determinante por si solo más importante del porcentaje de interacciones entre cualquier pareja de ellos.68 SEVERIDAD DE LA INICIACIÓN Mientras más difícil es ingresar a un grupo más cohesión tiene. De la competencia para ser aceptado en una buena escuela de medicina resultan unas clases de primer año que son altamente cohesivas. Los ritos de iniciación común —solicitudes pruebas entrevistas y la larga espera de la decisión final— contribuyen a la creación de esta cohesión. TAMAÑO DEL GRUPO Si la cohesión del grupo tiende a aumentar con el tiempo que los miembros pueden pasar juntos parece lógico que la cohesión debe disminuir cuando se incrementa el tamaño del mismo puesto que se vuelve más difícil que un miembro interactúe con todos los demás miembros. Esto es generalmente lo que indica la investigación.69 Al aumentar el tamaño del grupo se vuelve más difícil la interacción con todos sus miembros lo mismo que la habilidad para mantener una meta común. Tampoco es de sorprender que a medida que aumenta el tamaño del grupo también aumenta la probabilidad de que se formen camarillas. Con la creación de grupos dentro de los grupos tiende a disminuir la cohesividad global. SEXO DE LOS MIEMBROS Un resultado consistente en los estudios recientes es que las mujeres reportan una mayor cohesión que los hombres.70 Por ejemplo en uno de ellos los grupos de crecimiento integrados por seis personas mujeres o de ambos sexos se calificaban con mayor cohesión que los miembros de los grupos donde todos eran hombres.71 En otro estudio las jugadoras de básquetbol colegial reportaron una mayor cohesión de su equipo que sus contrapartes masculinas.72 No es evidente la causa por la que esto ocurre. Sin embargo una hipótesis razonable es que las mujeres son menos competitivas y/o más cooperativas con las personas que consideran amigos colegas o miembros del equipo que los hombres y de esto resulta una mayor cohesión del grupo. AMENAZAS EXTERNAS La mayor parte de la investigación apoya la conclusión de que se incrementará la cohesión de un grupo si éste sufre ataques de fuentes externas.73 Las amenazas de la administración frecuentemente unifican un grupo que antes estaba en desacuerdo. Los esfuerzos de la administración para rediseñar unilateralmente uno que otro puesto o castigar a alguno de los empleados en ocasiones capta los encabezados de los periódicos locales porque toda la fuerza de trabajo se declara en huelga para apoyar a unos pocos afectados. Estos ejemplos ilustran la clase de fenómeno cooperativo que se puede desarrollar dentro de un grupo cuando se le ataca desde afuera. Aunque un grupo suele moverse hacia una mayor cohesión cuando se ve amenazado por agentes externos esto no ocurre siempre. Si los miembros perciben que su grupo puede no resistir bien un ataque entonces éste pierde importancia como fuente de seguridad y no aumentará necesariamente la cohesión. Además si los miembros creen que el ataque se dirige al grupo simplemente por su existencia y que cesará si se abandona o se deshace el mismo es probable una reducción de la cohesión. 74 ÉXITOS ANTERIORES Si un grupo tiene un historial de éxitos crea un esprit de corps o imagen fuerte de unidad que atrae y unifica a los miembros. Las empresas con éxito encuentran que es más fácil atraer y contratar a nuevos empleados que las empresas que no lo tienen. Lo mismo es cierto respecto de los equipos de investigación que tienen éxitos las universidades más conocidas y de prestigio y los equipos deportivos ganadores. Los éxitos recientes de empresas como Fidelity Investments y Microsoft facilitan el reclutamiento por parte de estas compañías de “los mejores y más brillantes”. Las personas que pretenden ingresar en una de las 10 mejores escuelas de administración de empresas con posgrado deben reconocer que el éxito de estas escuelas atrae un gran número de candidatos —muchas tienen 20 o más solicitudes por cada vacante. Los efectos de la cohesión sobre la productividad del grupo La sección anterior indica que en general aumenta la cohesión del grupo cuando los miembros comparten tiempo juntos y pasan por una severa iniciación cuando el grupo es pequeño y predominantemente femenino cuando existen amenazas externas y cuando el grupo tiene un historial de éxitos anteriores. Pero ¿es deseable siempre una mayor cohesión desde el punto de vista de la administración Es decir ¿está relacionada con una mayor productividad La investigación ha demostrado que por lo general los grupos con alta cohesión son más eficaces que los que no la tienen.75 Sin embargo la relación es muy compleja como para afirmar simplemente que es buena una alta cohesión. En primer lugar la alta cohesión es tanto una causa como un resultado de la alta productividad. En segundo lugar la relación se ve moderada por las normas relacionadas con el desempeño. La cohesión influye en la productividad y viceversa. La camaradería reduce la tensión y proporciona un ambiente de apoyo para el buen logro de las metas del grupo. Pero como ya se ha dicho la óptima realización de las metas del grupo y los sentimientos de sus miembros de haber formado parte de una unidad triunfadora pueden servir para incrementar el compromiso de sus miembros. Por ejemplo los entrenadores de básquetbol son famosos por su devoción al trabajo en equipo. Creen que si el equipo ha de ganar juegos sus miembros tienen que aprender a jugar como conjunto. Las frases más populares de los entrenadores incluyen “no hay individuos en este equipo” y “ganamos juntos o perdemos juntos”. El otro aspecto de este punto de vista es que las victorias refuerzan la camaradería y llevan a una mayor cohesión en otras palabras un desempeño que tiene éxito conduce a una mayor atracción y participación entre los miembros. Más importante ha sido el hecho del reconocimiento de que la relación entre la cohesión y la productividad depende de las normas establecidas por el grupo que tienen que ver con el desempeño.76 Mientras más cohesión tenga el grupo mejor seguirán sus metas los miembros. Si las normas relacionadas con el desempeño son altas por ejemplo gran rendimiento trabajo de calidad cooperación con personas fuera del grupo un grupo cohesivo será más productivo que otro con menor cohesión. Pero si la cohesión es alta y las normas de desempeño son bajas la productividad será baja. Si la cohesión es baja y las normas de desempeño son altas la productividad se incrementa pero menos que cuando existe cohesión y normas altas. Cuando la cohesión y las normas relacionadas con el desempeño están bajas la productividad tenderá a estar en los niveles de bajo a moderado. Estas conclusiones se presentan resumidas en la figura 8-7. θ Resumen e implicaciones para los administradores Hemos cubierto mucho territorio en este capitulo. Puesto que esencialmente organizamos nuestro análisis alrededor del modelo del comportamiento de grupos que se ilustró en la figura 8-4 usemos ese mismo modelo para resumir nuestros resultados del desempeño y la satisfacción. Desempeño Cualquier predicción acerca del desempeño de un grupo debe comenzar con el reconocimiento de que los grupos de trabajo forman parte de una organización más grande y que factores como la estrategia la estructura de autoridad los procedimientos de selección y los sistemas de recompensas de la organización pueden proporcionar un clima favorable o desfavorable para la operación del grupo. Por ejemplo si se caracteriza una organización por la desconfianza entre la administración y los trabajadores es más probable que los grupos de trabajo en esa organización desarrollen normas para limitar el esfuerzo y la producción que los grupos de trabajo de una organización donde hay gran confianza mutua. De manera que los administradores no deben observar aisladamente a cualquier grupo. Más bien deben comenzar evaluando el grado de apoyo que las condiciones externas proporcionan al grupo. Es muy obvio que es mucho más fácil para cualquier grupo de trabajo ser productivo cuando la organización global de la cual forma parte está creciendo y tiene tanto el apoyo de la administración superior como abundancia de recursos. De manera similar es más factible que un grupo sea productivo cuando sus miembros tienen las habilidades necesarias para desarrollar las tareas del grupo y las características de personalidad que facilitan bien el trabajo conjunto. Diversos factores estructurales tienen una relación con el desempeño. Entre los más destacados están la percepción del papel propio las normas desigualdades de estatus el tamaño del grupo su composición demográfica su tarea y cohesión. Existe una relación positiva entre la percepción del papel y la evaluación del desempeño de un empleado.77 El grado de congruencia que existe entre un empleado y su jefe en la percepción del puesto del empleado influye en el grado en que el jefe lo juzgará como un realizador eficaz. En la medida en que la percepción del papel del empleado satisface las expectativas del papel del jefe aquél recibirá una mejor evaluación de su desempeño. Las normas controlan el comportamiento de los miembros del grupo al establecer estándares de lo que es correcto e incorrecto. Si los administradores conocen las normas de un grupo determinado esto puede ayudar a explicar el comportamiento de sus miembros. Donde las normas apoyan una alta producción los administradores pueden esperar que el desempeño individual sea considerablemente más alto que donde las normas del grupo tienden a limitar la producción. De manera similar las normas del grupo establecerán los estándares aceptables de ausentismo. Las desigualdades de estatus crean frustraciones y pueden influir de manera adversa en la productividad y la voluntad de permanecer en una organización. Entre aquellos individuos que son sensibles a la equidad es probable que la incongruencia conduzca a una reducción en la motivación y una mayor búsqueda de formas para alcanzar la justicia por ejemplo cambiando de empleo . El impacto del tamaño sobre el desempeño de un grupo depende del tipo de tarea en que está involucrado. Los grupos más grandes son más eficaces en actividades de búsqueda de datos. Los más pequeños lo son en tareas que exigen acción. Nuestro conocimiento de la holgazanería social sugiere que si la administración utiliza grupos más grandes se deben realizar esfuerzos para proporcionar medidas del desempeño individual dentro del grupo. Encontramos que la composición demográfica del grupo es un determinante clave de la rotación individual. Para ser más específicos la evidencia sugiere que los miembros del grupo que comparten una edad o fecha de ingreso común en el grupo de trabajo son menos propensos a renunciar. La principal variable de contingencia que modela la relación entre los procesos del grupo y su desempeño es la actividad que desarrolla. Mientras más complejas e interdependientes sean las actividades que desarrolla los procesos más ineficientes llevarán a un menor desempeño del grupo. Por último encontramos que la cohesión puede tener una importante función al influir en el nivel de productividad del grupo. Que lo haga o no dependerá de las normas relacionadas con el desempeño del grupo. Satisfacción Al igual que la relación del papel de la percepción-desempeño una gran congruencia entre un jefe y el empleado acerca de la percepción del puesto de éste muestra una asociación significativa con una alta satisfacción del empleado.78 De manera similar el conflicto sobre el papel se asocia con la tensión inducida en el puesto y la insatisfacción con el mismo.79 La mayoría de la gente prefiere comunicarse con otras personas de su mismo estatus o con alguien de un nivel mayor en lugar de hacerlo con las personas que están debajo de ellas.80 Como resultado debemos esperar que la satisfacción sea mayor entre empleados cuyo trabajo reduce al mínimo la interacción con individuos que tienen un estatus inferior. La relación tamaño del grupo-satisfacción es lo que uno podría esperar de manera intuitiva los grupos más grandes están asociados con una menor satisfacción.81 A medida que aumenta el tamaño se reducen las oportunidades de participación e interacción social así como las habilidades de los miembros para identificarse con los logros del grupo. Al mismo tiempo tener más miembros promueve la disensión los conflictos y la formación de subgrupos todo lo cual actúa para hacer del grupo una entidad menos agradable. θ Para repaso 1. Compare y contraste los conceptos de grupos de mando trabajo interés y amistad. 2. ¿Qué podría motivarlo a usted para unirse a un grupo 3. Defina lo que es la sociometría y explique su valor para los administradores. 4. ¿Cuál es la relación entre un grupo de trabajo y la organización de la cual forma parte 5. ¿Cuáles son las implicaciones del experimento de Zimbardo sobre una prisión para el CO 6. ¿Cómo se desarrollan las normas 7. ¿Cuáles son las implicaciones del estudio de restaurante de Whyte para el CO 8. ¿Cómo se relacionan estatus y normas 9. ¿Cómo puede ayudarle la demografía de un grupo a predecir su rotación 10. ¿Qué es pensamiento de grupo ¿Cuáles son sus efectos sobre la calidad en la toma de decisiones θ Para discusión 1. ¿Cómo podría usted utilizar el modelo de equilibrio interrumpido para comprender mejor el comportamiento del grupo 2. Identifique cinco papeles que usted desempeña. ¿Cuáles son los comportamientos que exigen ¿Entran en conflicto algunos de estos papeles De ser así ¿cómo lo resuelve 3. “Una alta cohesión en un grupo conduce a una mayor productividad del grupo.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo Explíquese. 4. ¿Qué efecto de haber alguno espera usted que tenga la diversidad de la fuerza de trabajo sobre el desempeño y satisfacción del grupo 5. Si las decisiones de grupo alcanzan consistentemente mejores resultados de calidad que los que logran las que toman los individuos ¿cómo es que la frase un camello es un caballo diseñado por un comité” se haya vuelto tan popular y haya penetrado tanto en nuestra cultura A favor tensión y crisis. Son ambientes en que la gente puede aprender no sólo de manera teórica sino empírica para El diseño de puestos en torno a hacerla razonablemente confiable y servicial. Segunda los grupos los grupos parece que son buenos instrumentos para detectar problemas y que son útiles en la promoción de innovaciones y la creatividad. Tercera en una amplia E s tiempo de tomar en serio a los grupos pequeños es decir utilizar grupos en lugar de individuos como los bloques básicos de construcción de una organización. Propongo que variedad de momentos de decisión pueden hacerlo mejor que los individuos. Cuarto son un método excelente para la implantación. Obtienen el compromiso de sus miembros de modo que es más probable que exista la diseñemos las organizaciones desde cero en torno a grupos pequeños en lugar de hacerlo en la forma como voluntad de llevar a cabo las conclusiones del grupo. tradicionalmente lo hemos hecho en torno a individuos. Quinto pueden imponer el control y la disciplina en los ¿Por qué desearía la administración hacer algo miembros individuales de una forma que frecuentemente así Se pueden identificar por lo menos siete razones. Pri- es muy difícil de aplicar mediante sistemas disciplinarios mera razón parece que los grupos pequeños son buenos impersonales y casi ilegales. Sexto cuando crecen las para la gente. Pueden satisfacer importantes necesidades organizaciones los grupos pequeños parecen ser de membresía. Pueden proporcionar una gama mecanismos útiles para repeler muchos de los efectos moderadamente amplia de actividades para los miembros negativos derivados del gran tamaño de la organización. individuales. Pueden proporcionar apoyo en tiempos de Ayudan a evitar que se prolonguen demasiado las líneas de comunicación que la estructura jerárquica crezca excesivamente y que el individuo se pierda entre la nes que fueron construidas en torno al individuo. Ha multitud. También hay una séptima clase de argumento llegado el momento en que la administración deseche la aunque es totalmente distinto para tomar en serio a los noción de que los individuos son los bloques básicos de grupos pequeños. Los grupos son fenómenos y hechos construcción de las organizaciones y que las rediseñe en naturales de la vida organizacional. Se les puede crear torno a los grupos. Es importante observar que diversas pero no se puede evitar su desarrollo espontáneo. organizaciones se mueven en esta dirección. Por ejemplo Desde un punto de vista operativo ¿cómo funcio- Peters y Waterman en su búsqueda de organizaciones de naría una organización que estuviera diseñada ver- alta realización encontraron que “los grupos pequeños daderamente alrededor de las funciones de los grupos son simplemente los bloques básicos de construcción Una respuesta a esta pregunta es simplemente tomar las organizacional de las compañías excelentes”.’ De manera cosas que las organizaciones hacen con los individuos y similar cientos de grandes compañías incluyendo a aplicarlas a los grupos. La idea seria elevar el nivel del Saturn Corp. Federal Express y Microsoft han diseñado átomo a la molécula y seleccionar grupos en lugar de esencialmente sus operaciones diarias en torno a los individuos capacitar a los grupos en lugar de hacerlo con grupos pequeños. individuos pagar a grupos en lugar de individuos ascender a grupos en lugar de individuos despedir a Con base en H.J. Leavitt “Suppose We Took Groups grupos en lugar de individuos y así sucesivamente en Seriously” en E.L. Cass y F.C. Zimmer editores Man and toda la lista de actividades que las organizaciones Work in Society Nueva York Van Nostrand Reinhold 1975 tradicionalmente han realizado al emplear a los seres págs. 67-77. *T.J. Peters y R.H. Waterman In Search of Excellence Nueva humanos. York Harper amp Row 1982 p. 126. En el pasado se ha utilizado al grupo humano principalmente para parchar y remendar a las organizacio- En contra miembro de un equipo de trabajo mientras se mantiene Los puestos deben diseñarse en una fuerte identidad individual y otra sublimar la torno a los individuos identidad de uno mismo a la del grupo. La segunda es inconsistente con los valores de la vida estadounidense. Al trabajador estadounidense le gusta ver un E l argumento de que las organizaciones pueden y deben diseñarse en torno a los grupos puede ser válido en una sociedad socialista pero no en países capitalistas como Estados vinculo claro entre su esfuerzo individual y un resultado visible. No es por casualidad que Estados Unidos como nación tiene una proporción considerablemente mayor de grandes realizadores que la que existe en los países Unidos Canadá Australia Alemania y el Reino Unido. La siguiente respuesta se relaciona directamente con socialistas. Estados Unidos cría a los realizadores y éstos Estados Unidos y los trabajadores estadounidenses buscan la responsabilidad personal. aunque probablemente se pueda generalizar a otros países Se verían frustrados en situaciones de trabajo en capitalistas avanzados. De hecho dados los cambios que su contribución se ve mezclada y homogeneizada con políticos recientes en Europa Oriental y la mayor acep- las aportaciones de otras personas. tación de negocios motivados por las utilidades el caso Los estadounidenses desean que se les contrate de la organización orientada al individuo puede ser con base en su talento individual. Desean que se les eva- aplicable en todo el mundo. lúe con el criterio de sus esfuerzos individuales. También Estados Unidos se construyó sobre la base de la desean que se les recompense con incrementos de sueldo ética individual. Se ha ponderado esta ética en los es- y ascensos con base en su desempeño individual. Los tadounidenses desde su nacimiento. El resultado es que estadounidenses creen en una jerarquía de autoridad y está profundamente impregnada en la psiquis de cada estatus. Aceptan un sistema en que hay jefes y estadounidense. Valoran mucho los logros individuales. subordinados. No es probable que acepten la decisión de Alaban la competencia. Incluso en los deportes por un grupo en asuntos como la asignación de su puesto e equipo desean identificar a los individuos para darles el incrementos de sueldo. Es más difícil imaginar que se reconocimiento que merecen. Claro disfrutan de la sentirían cómodos en un sistema en que la única base de interacción en grupo les gusta ser parte de un equipo ascenso o terminación fuera el desempeño de su grupo. especialmente del que gana. Pero una cosa es ser Uno de los mejores ejemplos de lo profundamente que ha penetrado la ética individual en la desean ensayos individuales o de grupo y todos los alum- psiquis estadounidense es la carencia general de nos tienen que respetar esa decisión. ¡Puedo decir que entusiasmo que los estudiantes sienten hacia la redacción nunca he tenido una clase en que la mayoría escogiera de ensayos semestrales de grupo. Durante años he voluntariamente la opción de ensayos de grupo Pero no ofrecido a los estudiantes la opción de escribir ensayos me sorprende. ¿No es esto algo consistente con el individuales o como miembros de grupos pequeños. estereotipo del estadounidense individualista motivado Indico a la clase que pueden preparar el ensayo por sí por su interés personal ¿De alguien que desea subir o solos en cuyo caso esperaría que tuviera una extensión de bajar con base en el desempeño en el trabajo ¡Si ¿Es 20 a 25 páginas o pueden prepararlo en grupos pero este estadounidense un futuro empleado de tiempo esperaría que el trabajo se extendiera de manera completo que estaría satisfecho y alcanzaría toda su proporcional. La única limitación que pongo es que no capacidad productiva en una organización centrada en los pueden hacerse las dos cosas. La clase tiene que decidir si grupos No lo creo. Ejercicio de autoconocimiento ¿Lo atrae a usted el grupo La mayoría de nosotros ha tenido la experiencia de escribir un ensayo semestral. Algunos de éstos han sido tareas individuales. Es decir el maestro espera que cada estudiante entregue un ensayo separado y su calificación queda determinada sólo por su propio esfuerzo y contribución. Pero en ocasiones los maestros asignan ensayos semestrales por grupos en que los estudiantes deben trabajar juntos en el proyecto y compartir la calificación. Recuerde su experiencia más reciente en la preparación de un ensayo semestral en grupo. Ahora imagínese que usted está en el punto intermedio en la terminación de la tarea del grupo. Fije su mente en este punto intermedio y conteste las siguientes 20 preguntas. Este cuestionario mide sus sentimientos respecto de ese trabajo en grupo. * Acuerdo Desacuerdo 1. Deseo permanecer como miembro del grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 2. Me agrada el grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 3. Estoy ansioso por ingresar en el grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 4. No me importa lo que suceda en este grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 5. Me siento involucrado en lo que sucede en mi grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 6. Si pudiera salirme del grupo ahora lo haría. 12 3 4 5 6 7 8 9 7. Temo venir al grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 8. Ojalá fuera probable terminar con este grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 9. Estoy insatisfecho con el grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 10. Si fuera probable cambiarme a otro grupo en este momento lo haría. 12 3 4 5 6 7 8 9 11. Me siento incluido en el grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 12. A pesar de las diferencias individuales existe un sentimiento de unidad en mi grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 13. En comparación con otros grupos que conozco siento que mi grupo es mejor que la mayoría. 12 3 4 5 6 7 8 9 14. No me siento parte de las actividades del grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 15. Creo que significaría una diferencia para el grupo el que yo no estuviera en él. 12 3 4 5 6 7 8 9 16. Si se me dijera que mi grupo no se reúne hoy me sentiría mal. 12 3 4 5 6 7 8 9 17. Me siento alejado del grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 18. Para mi representa una diferencia la forma como concluya este grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 19. Creo que mi ausencia no le importaría al grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 20. No me sentiría mal si no pudiera asistir a una reunión de este grupo. 12 3 4 5 6 7 8 9 Pase a la página A-28 para las instrucciones y clave de calificaciones *Reproducido de NI. Evans y PA. Jarvis “The Group Attitude Scale A Measure of Attraction to Group” SmaII Group Behavior mayo de 1986 págs. 203-216. con permiso. Ejercicio para trabajo en grupo Ejercicio de la torre de papel Paso 1 Organice la clase en grupos de cinco a ocho personas. Paso 2 Cada grupo recibirá un montón de periódicos de 12 pulgadas y un rollo de cinta engomada de manos de su maestro. El grupo tiene 20 minutos para planear una torre de papel que se juzgará con base en tres criterios altura estabilidad y belleza. No se permite ningún trabajo físico durante este periodo de planeación. Paso 3 Cada grupo tiene 30 minutos para la construcción real de la torre de papel. Paso 4 Cada torre se identificará con un número asignado por el maestro. Cada estudiante debe examinar individualmente todas las torres de papel. Su grupo debe llegar a un consenso acerca de qué torre es la ganadora. Un vocero del grupo debe informar de su decisión y el criterio que el grupo utilizó para tomarla. Paso 5 Internamente en cada grupo deben discutirse las siguientes preguntas a. ¿Con qué porcentaje del plan contribuyó cada grupo b. ¿En qué grado siguió su grupo el modelo de desarrollo de cinco pasos c. ¿Surgió un solo líder del grupo En caso afirmativo ¿quién ¿Por qué cree usted que dicha persona se convirtió en el líder d. En los grupos alguien suele asumir el papel orientado a la tarea preocupado de “efectuar el trabajo” otro toma el papel de relaciones humanas haciendo comentarios alentadores amistosos y de apoyo. ¿Surgieron estos papeles en su grupo ¿Ayudaron u obstaculizaron dichos papeles a la eficacia del grupo e. En general ¿cómo respondió el grupo a las ideas que se expresaron f. Enliste los comportamientos específicos que se mostraron durante las sesiones de planeación y construcción y que usted sintió que eran de ayuda para el grupo. g. Enliste comportamientos específicos que se mostraron durante las sesiones de planeación y construcción y que usted sintió que eran disfuncionales para el grupo. Paso 6 Analice las siguientes preguntas con toda la clase a. ¿Cómo se diferenciaron los comportamientos de los grupos b. ¿Qué fue lo que caracterizó a los grupos más eficaces c. ¿Cómo podría mejorarse el comportamiento de los grupos menos efectivos Fuente Adaptado de PL. Hunsaker y J.5. Hunsaker “Ihe Paper Tower Exercise Experiencing Leadership and Group Dynamics” manuscrito inédito con permiso de los autores. Ejercicio sobre un dilema ético ¿Debe usted manifestarse de acuerdo con su ¡efe aunque no lo esté Los estudios de conformidad de Asch señalan un dilema que enfrentan muchos empleados si es ético aparentar que está de acuerdo con su jefe cuando en realidad uno cree que está equivocado. Existe un viejo adagio El jefe no siempre está en lo correcto pero siempre es el jefe. El mensaje subyacente es que uno no discute con su superior porque ese superior tiene autoridad sobre uno. Pero ¿qué sucede cuando uno sabe que el jefe está actuando sin ética ¿Comprometería sus normas personales de integridad el que uno esté de acuerdo abiertamente con el jefe en esas circunstancias ¿Qué sucede si uno simplemente suprime su desacuerdo Eso podría ser una reacción más astuta desde el punto de vista político pero ¿significaría que uno carece de carácter moral Las normas de conformidad pueden ser muy fuertes en una organización. Se puede calificar a aquellos individuos como desleales o carentes de compromiso con la organización que abiertamente desafían prácticas dudosas pero que han sido pasadas por alto durante mucho tiempo. Un punto de vista es que la conformidad con las normas de grupo y organizacionales encadena a las personas. Dicha conformidad facilita la cooperación y la cohesión y contribuye a la estandarización del comportamiento. Éstas son cualidades que pueden incrementar la eficacia organi- zacional. Se puede argumentar lo opuesto en el sentido de que la supresión de la disensión y la apariencia de conformidad no mejoran la eficacia organizacional sino que más bien plantan las semillas para hostilidades y conflictos posteriores. 1 ¿Qué debe hacer uno cuando está en desacuerdo con el jefe sobre un asunto que involucra la ética 2 Si usted fuera el jefe ¿desearía que sus empleados estuvieran en desacuerdo abierto con usted De ser así ¿cómo desea usted que ellos expresen sus puntos de vista 3 ¿Qué pueden hacer las organizaciones para evitar que los individuos asuman una actitud de conformidad sin ética pero al mismo tiempo estimular su cohesión y el compromiso CASO PRÁCTICO Juegos que la gente juega en el departamento de embarques El Science Fictton Book Club SFBC vende una larga lista de libros de ciencia ficción a precios de descuento todo por correo. En 1994 el club envió más de 370 000 libros y generó ingresos de $6.4 millones. Cualquier persona familiarizada con el negocio de órdenes por correo entiende que ofrece un potencial de utilidades sumamente elevado porque con una administración cuidadosa los costos de inventario y costos generales pueden mantenerse muy bajos. Los mayores problemas en los negocios de órdenes por correo son llenar las órdenes enviar la mercancía y facturar a los clientes. En SFBC el departamento de empaque y embarques EE tiene ocho empleados de tiempo completo. • Ray de 44 años ha trabajado en EE durante siete años. • Al de 49 años ha trabajado en EE durante nueve años. • R.J. de 53 años ha trabajado en EE durante 16 años. Fue jefe del departamento durante dos años a principios de los 80 pero descendió voluntariamente por problemas continuos de salud que los médicos atribuían a las presiones asociadas con el ejercicio de la supervisión. • Pearl de 59 años fue la empleada original contratada por el fundador. Ha estado en SFBC durante 25 años y en EE durante 21 años. • Margaret de 31 años es la integrante más nueva del departamento. Ha estado trabajando menos de un año. • Steve de 27 años ha trabajado en EE durante tres años. Asiste a la universidad por las noches y no realiza ningún esfuerzo por ocultar el hecho de que piensa dejar EE y probablemente SFBC cuando obtenga su título el año próximo. • George de 46 años actualmente es jefe de EE. Ha trabajado en SFBC durante 10 años y en EE durante seis años. • Gary de 25 años ha trabajado en EE durante dos años. Los puestos en un departamento de embarques son uniformemente aburridos y repetitivos. Cada persona es responsable de envolver rotular y elaborar las facturas de 100 a 200 libros diarios. Parte de las responsabilidades de George son asignar las tareas a cada empleado y verificar que no ocurran retrasos significativos. Sin embargo George pasa menos de 10% de su tiempo en actividades de supervisión. El resto del tiempo envuelve rotula y elabora las facturas como cualquiera de los demás empleados. Aparentemente para quitarle algo de lo repetitivo a sus puestos los miembros del departamento han creado diversos juegos entre ellos. Parecen casi niñerías pero es obvio que los juegos significan algo para estas personas. Es importante hacer notar que cada juego se realiza con asiduidad. Algunos de los que describimos se juegan por lo menos una vez al día. Todos se juegan un mínimo de dos veces por semana. “La máquina franqueadora está descompuesta” es un juego que le corresponde a Al. Por lo menos una vez al día Al va a la máquina franqueadora de la oficina y la desconecta. Luego con aspavientos procede a intentar obtener un timbre para un paquete. Grita “La máquina franqueadora está descompuesta otra vez.” Entonces Ray o Gary o ambos se acercan y pasan 30 segundos aproximadamente tratando de “arreglarla”. Luego “descubren” que está desconectada. Aquel que la encuentra desconectada dice entonces “Al eres un retrasado mental” mientras se ríen los otros miembros de la oficina. Gary es el iniciador del juego “Steve hay una llamada para ti”. Éste se juega generalmente en la tarde una hora más o menos antes de que todos se vayan a casa. Gary levanta el teléfono y pretende que hay alguien en la línea. “Oye Steve es para ti” grita. “Es el señor grande el presidente de SFBC . Dice que quiere que vayas a su oficina inmediatamente. ¡Vas a ser el nuevo vicepresidente ” El juego es un obvio golpe sarcástico a la asistencia de Steve a la universidad y sus frecuentes comentarios de que algún día será un gran ejecutivo. R.J. aunque tiene 53 años nunca se ha casado y vive con su madre. Los intereses principales de su vida son la narración de historias mostrar fotografías de las vacaciones del año anterior y la planeación del viaje de este año. Sin excepción todos encuentran aburridas las pláticas de R.J. sobre sus vacaciones. Pero eso no detiene a Pearl o a George para estimularlo varias veces por semana. “Oye R.J. ¿podemos ver otra vez las fotos que tomaste el año pasado en Oregon ” Esa pregunta siempre hace que R.J. deje a un lado lo que está haciendo y saque de 75 a 100 fotografías del cajón superior. “Oye R.J. ¿qué planeas hacer en tus vacaciones este año ” siempre hace que le brillen los ojos a R.J. e invariablemente lleva al desdoblamiento de mapas que también guarda en su cajón. El juego favorito de George es “¿Qué se siente ser rico ” que juega con Pearl. El esposo de Pearl era un banquero de éxito y murió hace una media docena de años. La dejó muy bien económicamente. A Pearl le gusta que todos sepan que no necesita trabajar que tiene una casa grande y hermosa que compra un automóvil nuevo cada dos años e incluye entre sus amistades a algunos de los hombres de negocios y políticos más prominentes de la ciudad. George mencionará el nombre de algún pez gordo de la ciudad y Pearl nunca falla en morder el anzuelo. Ella les dice cómo esa persona es su amigo cercano. George también puede hablar acerca del dinero en algún otro contexto a fin de permitir que Pearl se queje acerca de los altos impuestos la dificultad de encontrar buena ayuda doméstica el alto costo de viajar a Europa o alguna otra preocupación propia de la gente rica. Preguntas 1. Analice las interacciones del grupo utilizando el modelo de comportamiento de éste. 2. ¿Cómo afectan estos juegos el desempeño del departamento 3. ¿Son funcionales estos juegos ¿Disfuncionales Explíquese. TEMA DE ACTUALI DAD La prima donna Lleva a la locura a la gente que tiene que trabajar con ella. Está sobreprotegida mimada y parece que siempre tiene que ser el centro de la atención. ¿Quién es Es la principal atracción de la ópera la prima donna. El despido de la prima donna Kathleen Battle por la Metropolitan Opera de la ciudad de Nueva York atrajo la atención del público sobre lo difícil que puede ser trabajar con una prima donna. Era conocida la arrogancia y comportamiento difícil de Battle. De acuerdo con el gerente general de la Metro Battle llegaba tarde a los ensayos que ya habían sido reprogramados en su favor se iba temprano y exigía que otras cantantes abandonaran el escenario cuando ella cantaba. Tim Page critico musical de Newsweek nos dice que Battle “insistía en cambiarse de hotel en hotel. En uno de ellos se cambió porque pensó que alguien la veía de un modo raro. En otro le sirvieron espagueti con chícharos y a ella no le gustan estos últimos. Después de cantar en San Francisco los miembros del coro imprimieron playeras que decían ‘Sobreviví a la batalla Battle ’”. Aunque Battle ha recibido mucha atención por su comportamiento no es una ave rara en su profesión. Las estrellas de ópera son bien conocidas por ser temperamentales. Por ejemplo Luciano Pavarotti fue despedido de la Ópera Lírica de Chicago por faltar a 26 de las 41 representaciones. En otro caso un director de ópera de Filadelfia cometió el grave error de anunciar a uno de sus tenores como “el tenor más grande de la actualidad”. Todos sus otros tenores cancelaron inmediatamente esa temporada. Incluso Beverly Silís que todos dicen que es una de las personas más agradables en el ambiente de la ópera tiene sus momentos difíciles. “Yo estaba en la Scala” dice Silís. “Pedí constantemente que cambiaran el color de mi vestuario y el diseñador estaba de acuerdo con ello. Pero la mujer que era la jefa del departamento de vestuario que usa una de esas tijeras grandes atada con un listón negro no deseaba tomarse el trabajo adicional de cambiar el atuendo. Y yo se lo pedía y se lo pedía pero no prestaba atención. Así que para el desfile de trajes se marcha frente a las luces. Seguía siendo del mismo horrible color. De manera que me acerqué a donde estaba ella tomé el vestido lo doblé en pedacitos tomé sus grandes tijeras y lo corté en cuatro partes. Y le dije ‘ahora hágame un nuevo vestido’.” ¿A qué se debe que esta gente se comporte de esta manera La cantante Lisa Gasteen cree que es la presión de estar al frente. “Realmente es enorme la responsabilidad de cantar en papeles principales. Es importante que uno esté en su mejor momento cuando se halla actuando y ésa es una presión tremenda.” El agente anterior de Battle Peter Gelb cree que esto se relaciona con la búsqueda de la perfección. “Creo que Kathleen encontró algunas dificultades porque ella es increiblemente difícil y exigente al buscar la perfección en su arte de la misma manera que lo habría estado Michael Jordan al tratar de anotar 50 puntos en un juego de básquetbol.” Después de todo la ópera es un negocio en que hasta un pequeño error puede tomarse como fracaso y se define al éxito como la perfección absoluta. Preguntas 1. ¿Modela el puesto a la personalidad o hay ciertas personalidades que son adecuadas para la ópera 2. “El comportamiento de Battle y otras estrellas de la ópera puede explicarse en términos de los papeles que desempeñan.” Analícelo. 3. Los DGE están bajo presión. De manera similar Garth Brooks y Whitney Houston cantan frente a decenas de millares de personas y se espera que se desempeñen sin errores. ¿Qué es lo que diferencia a estas personas en caso de que haya alguna cosa de las estrellas de la ópera Fuente “The Prima Donna—Temperamental Opera stars” Nightline 11 de febrero de 1994 . θ Referencias bibliográficas GEORGE J.M. “Extrinsic and Intrinsic Origins of Perceived Social Loafing in Organizations ” Academy of Management Journal March 1992 PP. 191—202. GtJZZO RA. and op. SHEA “Group Performance and Intergroup Relations in Organizations ” in M.D. Dunnette and L.M. Hough eds. Handbook of Industrial amp Organizational Psychology Vol. 3 Palo Alto CA Consulting Psychologists Press 1992 pp. 269—313. HACI MAN JR. ed. Groups That Work and Those That Don’t San Francisco Jossey-Bass 1990 . HACKMAN JR. “Group Influences on Individuals in Organizations ” in M.D. Dunnette and L.M. Hough eds. 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Group Process and Productivity Newbury Park CA Sage 1991 . θ Notas 1 Based on M Stevenson “Be Nice for a Change ” Canadian Business November 1993 pp. 81—85. 2 L.R. Sayles “Work Group Behavior and the Larger Organization ” in C. Arensburg et al. eds. Research in Industrial Relations New York Harper amp Row 1957 pp. 131—45. 3 B.W. Tuckman “Developmental Sequences in Small Groups ” Psychological Bulletin June 1965 pp. 384—99 B.W. Tuckman and M.C. Jensen “Stages of Small-Group Development Revisited ” Group and Organizational Studies December 1977 pp. 419—27 and M.F. Maples “Group Development Extending Turkmen’s Theory ” Journal for Specialists in Group Work Fall 1988 pp. 17—23. 4 R.C. Ginnett “The Airline Cockpit Crew ” in J.R. Hackman ed. Groups That Work and Those That Don’t San Francisco Jossey-Bass 1990 . 5 C.J.G. Gersick “Time and Transition in Work Teams Toward a New Model of Group Development ” Academy of Management Journal March 1988 pp. 9—41 C.J.G. Gersick “Marking Time Predictable Transitions in Task Groups ” Academy of Management Journal June 1989 pp. 2 74—309 and E. Romanelli and M.L. Tushman “Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium An Empirical Test ” Academy of Management October 1994 pp. 1141—66. 6 See J.L. Moreno “Contributions of Sociometry to Research Methodology in Sociology ” American Sociological Review June 1947 pp. 287—92. Also J.W. Hart and R. Nath “Sociometry in Business and Industry New Developments in Historical Perspective ” Group Psychotllerapy Psychodrama and Sociometry Vol. 32 1979 pp. 128—49. 7 N.M. Tichy ML. Tushman and C. Fombrun “Social Network Analysis for Organizations ” Academy of Management Review October 1979 pp. 507—19 and N. Tichy and C. Fombrun “Network Analysis in Organizational Settings ” Human Relations November 1979 pp. 923—65. 8 D. Krackhardt and L.W. Porter “The Snowball Effect Turnover Embedded in Communication Networks ” Journal of Applied Psychology February 1986 pp. 50—55. 9 RE. Nelson “The Strength of Strong Ties Social Networks and Intergroup Conflict in Organizations ” Academy of Management Journal June 1989 pp. 377—401. 10 H. Ibarra “Personal Networks of Women and Minorities in Management A Conceptual Framework ” Academy of Management Review January 1993 pp. 56—87. 11 This model is substantially based on the work of P.S. Goodman E. Ravlin and M. Schminke “Understanding Groups in Organizations ” in L.L. Cummings and B. M. Staw eds. Research in Organizational Behavior Vol. 9 Greenwich CT JAI Press 1987 pp. 124—28 JR. Hackman “The Design of Work Teams ” in J.W. Lorsch ed. Handbook of Organizational Behavior Englewood Cliffs NJ Prentice Hall 1987 pp. 315—42 and G.R. Bushe and A.L. 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Szilagyi Jr. and M.J. Wallace Jr. Organizational Behavior and Performance 4th ed. Glenview IL Scott Foresman 1987 p. 223. 17 See M. Hill “Group Versus Individual Performance. Are N + 1 Heads Better Than One ” Psychological Reports April 1982 pp. 5 17—39 and A. Tziner and D. Eden “Effects of Crew Composition on Crew Performance Does the Whole Equal the Sum of Its Parts ” Journal of Applied Psychology February 1985 pp. 85—93. 18 M.E. Shaw Contemporary Topics in Social Psychology Morristown NJ General Learning Press 1976 pp. 350— 51. 19 Lieberman “The Effects of Changes in Roles on the Attitudes of Role Occupants ” Human Relations November 1956 pp. 385—402. 20 S.L. Robinson MS. Kraatz and D.M. Rousseau “Changing Obligations and the Psychological Contract A Longitudinal Study ” Academy of Management Journal February 1994 pp. 137—52. 21 E.H. Schein Organizational Psychology 3rd ed. Englewood Cliffs NJ Prentice-Hall 1980 p. 24. 22 PG. Zimbardo C. Haney W.C. Banks and D. Jaffe “The Mind isa Formidable Jailer A Pirandellian Prison ” New York Times April 8 1973 pp. 38—60. 23 For a recent review of the research on group norms see JR. Hackman “Group Influences on Individuals in Organizations ” in M.D. Dunnette and L.M. Hough eds. Handbook of Industrial amp Organizational Psychology 2nd ed. Vol. 3 Palo Alto CA Consulting Psychologists Press 1992 pp. 235—50. 24 A. Harlan . Kerr and S. Kerr “Preference for Motivator and Hygiene Factors in a Hypothetical Interview Situation Further Findings and Some Implications for the Employment Interview ” Personnel Psychology Winter 1977 pp. 557—66. 25 Adapted from Goodman Ravlin and Schminke “Understanding Groups in Organizations ” p. 159. 26 D.C. Feldman “The Development and Enforcement of Group Norms ” Academy of Management Journal January 1984 pp. 47—53 and K.L. Bettenhausen and J.K. Murnighan “The Development of an Intragroup Norm and the Effects of Interpersonal and Structural Challenges ” Administrative Science Quarterly March 1991 pp. 20—35. 27 C.A. Kiesler and S.B. Kiesler Conformity Reading MA Addison-Wesley 1969 . 28 Ibid. p. 27. 29 S.E. Asch “Effects of Group Pressure upon the Modification and Distortion of Judgments ” in H. Guetzkow ed. Groups Leadership and Men Pittsburgh Carnegie Press 1951 pp. 177—90. 30 R. Keyes Is There Life After High School New York Warner Books 1976 . 31 W.F. Whyte “The Social Structure of the Restaurant ” American Journal of Sociology January 1954 pp. 302— 308. 32 Cited in J.R. Hackman “Group Influences on Individuals in Organizations ” p. 236. 33. Harvey and C. Consalvi “Status and Conformity to Pressures in Informal Groups ” Journal of Abnormal and Social Psychology Spring 1960 pp. 182—87. 34 J.A. Wiggins F. Dill and R.D. Schwartz “On ‘Status-Liability.”’ Sociometry April-May 1965 pp. 197—209. 35 J. Greenberg “Equity and Workplace Status A Field Experiment ” Journal of Applied Psychology November 1988 pp. 606—13. 36 E.J. Thomas and C.F. Fink “Effects of Group Size ” Psychological Bulletin July 1963 pp. 371—84 A.P. Hare Handbook of Small Group Research New York Free Press 1976 and M.E. Shaw Group Dynamics The Psychology of Small Group Behavior 3rd ed. New York McGraw-Hill 1981 . 37 W. Moede “Die Richtlinien der Leistungs-Psychologie ” Industrielle Psychotechnik Vol. 4 1927 pp. 193—207. See also D.A. Kravitz and B. Martin “Ringelmann Rediscovered The Original Article ” Journal of Personality and Social Psychology May 1986 pp. 936—41. 38 See for example JA. Shepperd “Productivity Loss in Performance Groups A Motivation Analysis ” Psychological Bulletin January 1993 pp. 67—81 and S.J. Karau and K.D. Williams “Social Loafing A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration ” Journal of Personality and Social Psychology October 1993 pp. 681—706. 39 S.G. Harkins and K. Szymanski “Social Loafing and Group Evaluation ” Journal of Personality and Social Psychology December 1989 pp. 934—41. 40 See P.C. Earley “Social Loafing and Collectivism A Comparison of the United States and the People’s Republic of China ” Administrative Science Quarterly December 1989 pp. 565—81 and P.C. Earley “East Meets West Meets Mideast Further Explorations of Collectivistic and Individualistic Work Groups ” Academy of Management Journal April 1993 pp. 319—48. 41 Thomas and Fink “Effects of Group Size” Hare Handbook Shaw Group Dynamics and P. Yetton and P. Bottger “The Relationships Among Group Size Member Ability Social Decision Schemes and Performance ” Organizational Behavbr and Human Performance October 1983 pp. 145—59. 42 See for example P.S. Goodman E.C. Ravlin and L. Argote “Current Thinking About Groups Setting the Stage for New Ideas ” in P.S. Goodman and associates eds. Designing Effective Work Groups San Francisco Jossey- Bass 1986 pp. 15—16 and R.A. Guzzo and G.P. 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Morris “Group Tasks Group Interaction Process and Group Performance Effectiveness A Review and Proposed Integration ” in L. Berkowitz ed. Advances in Experimental Social Psychology New York Academic Press 1975 pp. 45—99 and R. Saavedra P.C. Earley and L. Van Dyne “Complex Interdependence in Task-Performing Groups ” Journal of Applied Psychology February 1993 pp. 61— 72. 51 Gaibraith Organizational Design Reading MA Addison-Wesley 1977 . 52 See N.R.F. Maier “Assets and Liabilities in Group Problem Solving The Need for an Integrative Function ” Psychological Review April 1967 pp. 239—49 G.W. Hill “Group versus Individual Performance Are N + 1 Heads Better Than One ” Psychological Bulletin May 1982 pp. 5 17—39 and A.E. Schwartz and J. Levin “Better Group Decision Making ” Supervisory Management June 1990 p. 4. 53 See for example R.A. Cooke and J.A. 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Boster “Comparing Effect Coded Models of Choice Shifts ” Communication Research Reports April 1988 pp. 180—86 and P.W. Paese M. Bieser and M.E. Tubbs “Framing Effects and Choice Shifts in Group Decision Making ” Organizational Behavior and Human Decision Processes October 1993 pp. 149—65. 60 See for example N. Kogan and M. A. Wallach “Risk Taking as a Function of the Situation the Person and the Group ” in New Directions in Psychology Vol. 3 New York Holt Rinehart and Winston 1967 and MA. Wallach N. Kogan and D.J. Bem “Group Influence on Individual Risk Taking ” Journal of Abnormal and Social Psychology Vol. 65 1962 pp. 75—86. 61 R.D. Clark III “Group-Induced Shift Toward Risk A Critical Appraisal ” Psychological Bulletin October 1971 pp. 25 1—70. 62 A.F. Osborn Applied Imagination Principles and Procedures of Creative Thinking New York Scribner’s 1941 . 63 See A.L. Delbecq A.H. Van deVen and D.H. Gustafson Group Techniques for Program Planning A Guide to Nominal and Delphi Processes Glenview IL Scott Foresman 1975 and W.M. Fox “Anonymity and Other Keys to Successful Problem-Solving Meetings ” National Productivity Review Spring 1989 pp. 145—56. 64 See J. Bartimo “At These Shouting Matches No One Says a Word ” Business Week June 11 1990 p. 78 M.S. Poole M. Holmes and G. DeSanctis “Conflict Management in a Computer-Supported Meeting Environment ” Management Science August 1991 pp. 926—53 A.R. Dennis and J.S. Valacich “Computer Brainstorms More Heads Are Better Than One ” Journal of Applied Psychology August 1993 pp. 531—37 R.B. Gallupe and W.H. Cooper “Brainstorming Electronically ” Sloan Management Review Fall 1993 pp. 27—36 and R.B. Gallupe W.H. Cooper ML. Grise and L.M. Bastianutti “Blocking Electronic Brainstorms ” Journal of Applied Psychology February 1994 pp. 77—86. 65 For some of the controversy surrounding the definition of cohesion see J. Keyton and J. Springston “Redefining Cohesiveness in Groups ” Small Group Research May 1990 pp. 234—54. 66 See for example I. Summers T. Coffelt and R.E. Horton “Work-Group Cohesion ” Psychological Reports October 1988 pp. 627—36. 67 C. losko and M. Wilson “Interpersonal Attraction as a Function of Social Interaction ” JoIrnIal of Personality and Social Psychology December 1977 pp. 903—11. 68 J.T. Gullahorn “Distance and Friendship as Factors in the Gross Interaction Matrtx ” Sociometry February-March 1952 pp. 123—34. 69 E.J. Thomas and C.F. Fink “Effects of Group Size ” Psychological Bulletin July 1963 pp. 371—84. 70 K.L. Bettenhausen “Five Years of Groups Research What We Have Learned and What Needs to Be Addressed ” Journal of Management June 1991 p. 362. 71 JR. Taylor and D.S. Strassberg “The Effects of Sex Composition on Cohesiveness and Interpersonal Learning in Short-Term Personal Growth Groups ” Psychotherapy Summer 1986 pp. 267—73. 72 C.A. Wrisberg and M.V. Draper “Sex Sex Role Orientation and the Cohesion of Intercollegiate Basketball Teams ” Journal of Sports Behavior March 1988 pp. 45—54. 73 A. Stein “Conflict and Cohesion A Review of the Literature ” Journal of Conflict Resolution March 1976 pp. 143—72. 74 A. Zander “The Psythology of Group Processes ” in M.R. Rosenzweig and L.W. Porter eds. Annual Review of Psychology Vol. 30 Palo Alto CA Annual Reviews 1979 p. 436. 75 See for example C.N. Greene “Cohesion and Productivity in Work Groups ” Small Group Behavior February 1989 pp. 70—86 and B. Mullen and C. Copper “The Relation Between Group Cohesiveness and Performance An Integration ” Psychological Bulletin March 1994 pp. 210—27. 76 See for example S. Schachier N. Ellertson D. McBride and D. Gregory “An Experimental Study of Cohesiveness and Productivity ” Human Relations March 1951 pp. 229—38 J. Darley N. Gross and W. Martin “Studies of Group Behavior Factors Associated with the Productivity of Groups ” Journal of Applied Psychology June 1952 pp. 396—403 and L. Berkowitz “Group Standards Cohesiveness and Productivity ” Human Relations August 1954 pp. 509—19. 77 T.P. Verney “Role Perception Congruence Performance and Satisfaction ” in D.J. Vredenburgh and R.S. Schuler eds. Effective Management Research and Application Proceedings of the 20th Annual Eastern Academy of Management Pittsburgh May 1983 pp. 24—27. 78 Ibid. 79 M. Van Sell A.P. Brief and R.S. Schuler “Role Conflict and Role Ambiguity Integration of the Literature and Directions for Future Research ” Human Relations January 1981 pp. 43—7 1 and A.G. Bedeian and A.A. Armenakis “A Path-Analytic Study of the Consequences of Role Conflict and Ambiguity ” Academy of Management Journal June 1981 pp. 4 17—24. 80 Shaw Group Dynamics. 81 B. Mullen C. Symons L. Hu and E. Salas “Group Size Leadership Behavior and Subordinate Satisfaction ” Journal of General Psychology April 1989 pp. 155—70. CAPÍTULO 9 El trabajo en equipo en una distribuidora de Saturn aumenta la moral de los empleados y la satisfacción de los clientes. Cuando un comprador recibe su nuevo Saturn los animados miembros del equipo de ventas servicio refacciones y recepción lo vitorean le toman una fotografía y le entregan las llaves. Al trabajar como equipo los empleados de las distribuidoras de Saturn están comprometidos con alcanzar la meta de la compañía de superar las expectativas del cliente. COMPRENSIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO SÍNTESIS DEL CAPÍTULO ¿Por qué se han vuelto tan populares los equipos Los equipos en comparación con los grupos ¿cuál es la diferencia Tipos de equipos La vinculación de los conceptos de equipos y grupos hacia la constitución de equipos de alto desempeño Cómo convertir a los individuos en jugadores de equipo Temas contemporáneos en la administración de los equipos OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Explicar la creciente popularidad de los equipos en las organizaciones 2 Contrastar equipos con grupos 3 Identificar tres tipos de equipos 4 Mostrar la vinculación entre los conceptos de grupo y los equipos de alto desempeño 5 Identificar formas en que los administradores pueden inculcar confianza entre los miembros de los equipos 6 Explicar cómo pueden crear tas organizaciones jugadores de equipo 7 Describir el ambiente legal actual que rodea el uso de los equipos en medios sindicalizados 8 Explicar cómo puede la administración evitar que los equipos se estanquen y se vuelvan rígidos ¿ Es cierto que la responsabilidad de todos en realidad es responsabilidad de nadie ANÓNIMO E l equipo de administración superior de Boeing Co. arriba en la fotografía ha decidido que el diseño futuro de los aviones descanse en al realizar modificaciones de último momento. Las ineficiencias de este sistema daban por resultado una menor producción y mayores costos. el reemplazo de la jerarquía histórica de tipo militar de Con el empleo de equipos en el proyecto 777 la la empresa por los equipos de trabajo autorregulados de compañía pudo tomar el mando de los costos de disciplina cruzada.1 desarrollo. Es decir pudo eliminar los puntos de des. Como ejemplo de este punto la planeación y el ajuste antes de que entrara a producción. Por ejemplo desarrollo del nuevo Boeing 777-200 de turbinas las innovadoras puntas de ala plegables del nuevo 777 gemelas giró alrededor de una colaboración interna de tenían una falla importante las líneas aéreas que diseñadores expertos de producción personal de deseaban un ala continua tradicional no podían mantenimiento personal de servicio al cliente obtenerla. Al principio la compañía dijo que lo mejor especialistas en finanzas e incluso clientes de alguna que podía ofrecer era un ala con puntas plegables aerolínea. Se les agrupó en equipos pequeños de ocho .a aseguradas en su lugar. De acuerdo con la antigua forma diez personas y se les encargó la tarea de refinamiento de ser de Boeing las aerolíneas habrían tenido que y engranaje de todos los aspectos del programa del aceptar la desventaja en el peso. Esto era así porque avión desde el comienzo. El propósito era que cada había una cima burocrática que separaba a los equipo considerara el avión como un todo y actuara trabajadores que diseñaban las piezas de aquellos que rápidamente aportando ideas prescindiendo de la las fabricaban. Sin embargo trabajando muy de cerca segunda opinión de los superiores jerárquicos. con los expertos del taller los ingenieros del 777 La práctica anterior de Boeing era desarrollar un diseñaron una forma de construir un ala continua con las avión en secuencia empezando por la cola y trabajando mismas herramientas utilizadas para fabricar el ala hacia adelante hasta llegar a la nariz. En primer lugar plegable y sin perturbar el flujo de trabajo de vendrían las sugerencias de los diseñadores luego las de producción. Los representantes de las líneas aéreas la gente de producción luego las del personal de apoyo terminaron contribuyendo con más de mil cambios en el al cliente y así sucesivamente. con este proceso los diseño. De manera similar los expertos internos de refinamientos crecían como una bola de nieve. Lo que mantenimiento de Boeing ofrecieron cientos de ideas es peor los costos del desarrollo se disparaban hasta las que ayudaron a que el 777 fuera más barato de operar y nubes justo antes de que el avión entrara a producción más rápido darle servicio. E l equipo de administración superior de Boeing cree que el empleo de equipos permitirá que la compañía fabrique mejores productos con mayor rapidez y a costos menores. Ha decidido utilizar el enfoque de los equipos de trabajo en el 737X un jet de pasajeros programado para entregarse en 1997 y el grupo de defensa de Boeing está utilizando equipos para diseñar y construir el caza F-22 cuya entrega a la Fuerza Aérea de Estados Unidos está planeada para el año 2003. θ ¿Por qué se han vuelto tan populares los equipos Hace 20 años cuando compañías como Volvo Toyota y General Foods introdujeron equipos en sus procesos de producción el hecho era noticia porque nadie más lo estaba haciendo. Hoy en día es exactamente lo opuesto. Es la organización que no utiliza equipos la que se ha convertido en noticia. Tome cualquier periódico de negocios actual y leerá cómo los equipos se han convertido en una parte esencial de la forma en la que se están desarrollando los negocios en compañías como General Electric AT amp T Hewlett-Packard Motorola Apple Computer Shiseido Federal Express Chrysler Saab 3M Co. John Deere Texas Instruments Australian Airlines Johnson amp Johnson Dayton- Hudson Shenandoah Life Insurance Co. Florida Power amp Light y Emerson Electric. Hasta el mundialmente famoso zoológico de San Diego ha reestructurado sus zonas de hábitat naturales por medio de equipos transdepartamentales. ¿Cómo podemos explicar la popularidad actual de los equipos La evidencia sugiere que los equipos típicamente superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren de habilidades múltiples sentido común y experiencia.2 Al reestructurarse las organizaciones para competir con mayor eficacia y eficiencia han acudido a los equipos como una forma de utilizar mejor los talentos de sus empleados. La administración ha encontrado que los equipos son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente. Los equipos tienen la capacidad de reunirse desplegarse reenfocarse y desbandarse con rapidez. .... El CO en las noticias .... La construcción del trabajo en equipo en la administración de Clinton les pidieron que hablaran de eventos inicial de construcción de equipos U na de las primeras cosas que hizo Bill Clinton cuando ascendió a la presidencia de Estados personales significativos que no habían mencionado en sus conclusiones. Clinton echó a rodar la bola diciendo que él había sido un fue seguida por otra cuatro meses después y luego por sesiones regulares cada seis meses. El uso de asesores Unidos fue hacer que su grupo niño gordo y que los otros profesionales para lograr que estas administrativo clave tomara algunos muchachos se burlaban de él. reuniones de grupo fluyeran mejor y ejercicios de construcción de El objeto de estos ejercicios para facilitar el trabajo en equipo no equipos. En la primera reunión de su de construcción de equipos es es nuevo en el gobierno federal. El gabinete que tuvo lugar en un retiro conseguir que la gente comprenda Internal Revenue Service y el ejército en el bosque de Campo David se cómo pueden utilizar sus los han utilizado durante años. Pero llevaron dos facilitadores características personales para ésta es la primera vez que se han profesionales para ayudar a los contribuir para el grupo. Puesto que utilizado en el nivel más alto del nuevos miembros del gabinete a estos miembros del gabinete estarían gobierno. aprender a funcionar más trabajando muy de cerca para eficazmente unos con otros. Se pidió resolver numerosos problemas Con base en J.M. Perry “Using ‘Team a los miembros del gabinete que Clinton y su personal decidieron que Builders’ May Become Common in trajeran su curriculum y que cada uno necesitaba aprender más Clinton Administration” Walt Street estuvieran preparados para hablar de acerca de los demás para pasar de Journal 5 de marzo de 1993 pág. A7A. las pasiones de su vida. En la sesión ser sólo un grupo de gente a un del sábado por la noche los asesores equipo coordinado. Esta experiencia Pero no pase por alto las propiedades motivacionales de los equipos. En consonancia con nuestro análisis del capítulo 7 del involucramiento del empleado como motivador los equipos facilitan la participación de los empleados en las decisiones de operación. Por ejemplo algunos trabajadores de la línea de ensamble de John Deere forman parte de los equipos de venta que visitan a los clientes.3 Estos obreros conocen mejor los productos que cualquier vendedor tradicional además al viajar y hablar con los granjeros estos obreros con salario por hora desarrollan nuevas habilidades y se involucran más en sus puestos. De manera que otra explicación de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para que la administración democratice su organización y aumente la motivación de sus empleados. θ Los equipos en comparación con los grupos ¿cuál es la diferencia grupo de trabajo Grupo que interactúa principalmente No son la misma cosa grupos que equipos. En esta sección definiremos y para compartir información y para aclararemos la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo.4 tomar decisiones a fin de ayudar a En el capítulo anterior definimos al grupo como dos o más personas los demás a desempeñarse bien interactuantes e interdependientes que se han reunido para alcanzar objetivos dentro de su área de específicos. responsabilidad. Un grupo de trabajo es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones a fin de ayudar a cada miembro a equipo de trabajo desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. Grupo cuyos esfuerzos individuales Los grupos de trabajo no tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera su dan como resultado un desempeño desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. mayor que la suma de sus No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño aportaciones individuales. mayor que la suma total de los insumos. Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales. La figura 9-1 presenta las diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo. Estas definiciones ayudan a precisar por qué tantas organizaciones han reestructurado recientemente sus procesos de trabajo alrededor de los equipos. La administración está buscando esa sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeño. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización genere una mayor producción sin que exista un incremento en los insumos. Sin embargo observe que dijimos “potencial”. No hay nada inherentemente mágico en la creación de los equipos que asegure la realización de esta sinergia positiva. El simple hecho de llamar equipo a un grupo no mejora de manera automática su desempeño. Como veremos más adelante en este capítulo los equipos exitosos o de alto desempeño tienen ciertas características comunes. Si la administración espera obtener una mejoría en el desempeño organizacional mediante los equipos necesitará cerciorarse de que sus equipos tengan estas características. θ Tipos de equipos Los equipos se pueden clasificar con base en sus objetivos. Las tres formas más comunes de equipos que el lector probablemente encuentre en una organización son los equipos solucionadores de problemas los equipos autoadministrados y los equipos transfuncionales véase la figura 9-2 . Equipos solucionadores de problemas Si miramos hacia atrás unos 15 años veremos que los equipos apenas co- menzaban a ganar popularidad y que la forma que tomaba la mayor parte de tales equipos era parecida. Estaban compuestos generalmente por entre cinco y 12 empleados del mismo departamento pagados por hora que se reunían unas pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad la eficiencia y el ambiente en el trabajo.5 A éstos los llamamos equipos solucionadores de problemas. En los equipos solucionadores de problemas los miembros comparten ideas equipos solucionadores de y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y méto- dos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que problemas implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Grupos de cinco a 12 empleados del Una de las aplicaciones más practicada de los equipos solucionadores de mismo departamento que se reúnen problemas durante la década de 1980 fue la de los círculos de calidad.6 Como se durante unos horas o la semana mencionó en el capítulo 7 éstos son equipos de trabajo de ocho a diez empleados y para analizar formas de mejorar la supervisores que tienen área de responsabilidad compartida y que se reúnen con calidad la eficiencia y el ambiente de regularidad para analizar los problemas de calidad investigar la causa de los mis- trabajo. mos recomendar soluciones y realizar acciones correctivas. Equipos de trabajo autoadministrados Los equipos solucionadores de problemas iban por el camino correcto pero no llegaron lo suficientemente lejos como para conseguir que los empleados se involucraran en las decisiones y procesos relacionados con el trabajo. Esto llevó a la experimentación con equipos verdaderamente autónomos que no sólo podrían solucionar los problemas sino además implantar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los resultados. Los equipos de trabajo autoadministrados generalmente están compuestos por 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus supervisores anterio- equipos de trabajo 7 res. En general esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo la deter- autoadministrados minación de las asignaciones la organización de las pausas y la selección colectiva Grupos de 10 a 15 personas que de procedimientos de inspección. Los equipos de trabajo totalmente autoadmi- toman las responsabilidades de nistrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno quienes antes eran sus de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultado los puestos de supervi- supervisores. sión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar. En la planta de locomotoras de General Electric de Grove City Pensilvania unos 100 equipos toman la mayor parte de las decisiones. Organizan el mantenimiento programan el trabajo y autorizan de manera rutinaria las compras de equipo. Un equipo gastó $2 millones y el administrador de la planta ni siquiera frunció el ceño. Toda la planta de L-S Electrogalvanizing Co. en Cleveland es manejada por equipos • Los equipos se han convertido autoadministrados. Efectúan su propia programación se rotan los puestos por iniciativa propia establecen metas de producción fijan escalas de sueldos en una parte esencial de la vinculados con las habilidades despiden a compañeros de trabajo y realizan las forma en que se efectúan los contrataciones. “Nunca conocí a un nuevo empleado hasta su primer día de negocios. trabajo” dice el gerente general de la planta.8 Xerox General Motors Coors Brewing PepsiCo Hewlett-Packard Honeywell M amp M/Mars y Aetna Life son sólo unos cuantos entre los nombres conocidos de compañías que han establecido equipos de trabajo autoadministrados. Aproximadamente uno de cada cinco patrones estadounidenses utiliza ahora esta forma de equipo y los expertos pronostican que de 40% a 50% de los trabajadores estadounidenses podrían estar administrándose por medio de esta clase de equipo para el fin de este decenio.9 Las revistas de negocios recientes han estado llenas de artículos que describen la aplicación exitosa de los equipos autoadministrados. El grupo que trabaja para el Departamento de Defensa por parte de Texas Instruments da crédito a los equipos autodirigidos por ayudarlo a obtener el premio Malcolm Baldrige de calidad nacional y por permitirle alcanzar el mismo nivel de ventas con 25% menos de empleados.10 Aid Association for Lutherans una de las mayores compañías aseguradoras y de servicios financieros de Estados Unidos dice que los equipos autoadministrados fueron el elemento principal que le permitió incrementar la satisfacción de sus empleados y lograr que la compañía aumentara su volumen de operaciones en 50% en un periodo de cuatro años al mismo tiempo que disminuía su personal de trabajo en 15% 11 La planta Edy’s Grand Ice Cream de Fort Wayne Indiana introdujo los equipos autoadministrados en 1990 y les atribuye una reducción de 39% en los costos y un aumento en la productividad de la planta de 57% 12 Whole Foods Market una cadena de tiendas de alimentos naturistas dice que los equipos auto- administrados son la razón principal por la que duplicó sus ventas entre 1989 y 1992 y por la que es capaz de lograr un 3.7% de margen de utilidades de operación en comparación con 2.6% de la cadena de supermercados promedio.’3 Cuando el zoológico de San Diego reorganizó sus exhibiciones en zonas bioclimáticas que integran a los animales y plantas en áreas sin jaulas que se asemejan a su hábitat natural también cambió la forma de trabajar de sus empleados. En lugar de operar las nuevas exhibiciones de manera tradicional — donde los cuidadores atienden a los animales y los jardineros se ocupan de las plantas— el zoológico formó equipos autoadministrados y entregó a sus miembros la responsabilidad conjunta de operar y mantener su exhibición. La exhibición de The Tiger River que se muestra aquí es autoadministrada por un equipo de especialistas en mamíferos y aves horticultores y trabajadores de mantenimiento y construcción. Les equipos autoadministrados están ayudando al zoológico a alcanzar dos de sus metas clave enriquecer la experiencia del visitante y mejorar la calidad de vida en el trabajo de los empleados. A pesar de estos impresionantes relatos es necesario ofrecer aquí una palabra de advertencia. Algunas organizaciones han quedado decepcionadas con los resultados de los equipos autoadministrados. Por ejemplo los empleados de Douglas Aircraft Co. que han estado sufriendo grandes despidos se han rebelado contra los equipos autoadministrados. Han llegado a concebir la cooperación del concepto de equipo como un ejercicio para ayudar al propio verdugo.14 La investigación global sobre la eficacia de los equipos de trabajo autoadministrados no ha sido uniformemente positiva.15 Por ejemplo los individuos de estos equipos sí tienden a reportar niveles más elevados de satisfacción en el puesto. Sin embargo en contra de la sabiduría convencional los empleados de los equipos de trabajo autoadministrados parecen tener mayor ausentismo y tasas de rotación que los empleados que trabajan en las estructuras tradicionales de trabajo. No están claras las razones precisas de estos resultados lo que implica la necesidad de una investigación adicional. Equipos transfuncionales Nuestra descripción de los esfuerzos de desarrollo de la Boeing Company equipos transfuncionales sobre el 777 al comenzar este capítulo ilustra la última aplicación del concepto de Empleados de más o menos el mismo equipo. Éste es el uso de los equipos transfuncionales. Están compuestos de nivel jerárquico pero de diferentes empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas áreas de trabajo que se agrupan de trabajo que se reúnen para desarrollar una para realizar una tarea. tarea.16 fuerza de trabajo Muchas organizaciones han utilizado Equipo transfuncional temporal. durante años grupos que traspasan los límites horizontales. Por ejemplo IBM creó una gran fuerza de trabajo en la década de 1960 integrada por empleados de diferentes departamentos de la compañía para desarrollar el sistema 360 que tuvo comité gran éxito. Y una fuerza de trabajo realmente no es más que un equipo Grupo integrado por miembros de transfuncional temporal. De manera similar los comités compuestos de miembros las diversas líneas funcionales que cruzan las líneas departamentales son otro ejemplo de equipos transfuncionales. departamentales. Pero la popularidad de los equipos de trabajo transdisciplinarios explotó a fines de los años ochenta. Los principales fabricantes de automóviles —incluyendo Toyota Honda Nissan BMW GM Ford y Chrysler— han acudido a estas formas de equipo a fin de coordinar proyectos complejos. Por ejemplo el Neón innovador subcompacto de Chrysler fue desarrollado totalmente por un equipo transfuncional. El nuevo modelo se entregó en apenas 42 meses y por una fracción de lo que ha costado el auto pequeño de cualquier otro fabricante.17 El proyecto Jridium de Motorola ilustra por qué tantas compañías se han pasado a los equipos transfuncionales.18 Este proyecto está desarrollando una enorme red que contendrá 66 satélites. “Comprendimos al principio que no había manera de administrar un proyecto de ese tamaño y complejidad en la forma tradicional y sin embargo tenerlo listo a tiempo” dice el gerente general del proyecto. Durante el primer año y medio del proyecto un equipo transfuncional de 20 empleados de Motorola se reunió cada mañana. Desde entonces el equipo ha crecido para incluir también diversos expertos de docenas de otras compañías como McDonnell Douglas Raytheon Krunichev Enterprise de Rusia Martin Marietta Scientific-Atlanta y General Electric. En resumen los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización o incluso entre organizaciones intercambiar información desarrollar nuevas ideas resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales.19 Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo es- pecialmente entre personas con diferentes antecedentes diferentes experiencias y perspectivas. Más adelante en este capítulo analizaremos las formas en que los administradores pueden ayudar a facilitar y establecer la confianza entre los miembros del equipo. El gigante de herramientas Black amp Decker detectó una gran oportunidad en el mercado con las ventas de herramienta para el mejoramiento de los hogares. Así que en 1991 B amp D formó un equipo transtuncional para desarrollar Quantum una nueva línea de poderosas herramientas de precie medio para el creciente número de aficionados a las reparaciones en el hogar . Al hacerse cargo del lanzamiento de la nueva línea en 1993 el equipo Quantum incluía 85 empleados de diseño ingeniería mercadotecnia finanzas fabricación y otras funciones. Además de cruzar funciones el equipo traspasaba fronteros nacionales ya que incluía empleados de plantas en Estados Unidos Gran Bretaña Alemania Ítala y Suiza. En esta foto miembros del equipo Quantum muestran nuevos productos que desarrollaron a tiempo y que estaban alcanzando ventas calculadas de $30 a $40 millones para fines de 1994. El CO en las noticias .... Sólo porque uno es grande no tiene que ser lento suficientemente poderoso microelectrónica de AT amp T diseñó E l negocio de las computadoras vive y muere con nuevos productos fabricados en ciclos cada para almacenar el equivalente a veinte novelas largas. HP sacó el Kittyhawk al mercado en sólo 10 meses en comparación con el tiempo los circuitos del Kittyhawk. ReadRite fabricó la cabeza que lee y escribe los datos. Citizen Watch de Japón ayudó a diseñar el proceso de vez más cortos. Para sobrevivir en la del ciclo tradicionakde unos dos fabricación y hoy fabrica el industria las compañías tienen que años. ¿Y el secreto de este veloz Kittyhawk para HP. Todo el proyecto desarrollar continuamente productos proceso de desarrollo ¡Equipos se coordinó mediante un equipo que innovadores y hacerlo a velocidad Un grupo fuertemente unido eliminó el burocratismo que de relámpago. Una empresa que ha de 10 ingenieros y personal de tradicionalmente obstaculiza a las aprendido a hacer esto con éxito es mercadotecnia de HP se encerró en grandes compañías y permitió Hewlett Packard. un remolque apartado de la división insumos diversos y una rápida toma Uno de los triunfos recientes de discos de HP en Boise Idaho. Al de decisiones. de HP es algo llamado el Kittyhawk comprender que no podían romper la Personal Storage Module. Pesa una barrera del tiempo haciéndolo todo Con base en L. Graní “5ix Companies onza y tiene el tamaño aproximado solos los miembros del equipo That Are Winning the Race” Les de una caja de cerillos. Pero este forjaron un número sin precedente de Angeles Times 17 de enero de 1993 diminuto impulsor de discos es sociedades. El grupo de pág. 01. θ La vinculación de los conceptos de equipos y grupos hacia la constitución de equipos de alto desempeño En el capítulo anterior presentamos cierto número de conceptos básicos de grupo. Construyamos ahora sobre esa introducción y veamos cómo el conocimiento de los procesos de grupo puede ayudarnos a constituir equipos más eficientes o de alto desempeño.20 Tamaño de los equipos de trabajo Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 10 o 12 miembros es difícil que puedan realizar mucho trabajo. Tienen problemas para interactuar de manera constructiva y llegar a acuerdos sobre muchas cosas. Cuando se trata de un gran número de personas por lo general no se puede desarrollar la cohesión el compromiso y la responsabilidad mutua necesarias para lograr un alto desempeño. De manera que al diseñar equipos eficientes los administradores deben mantener menos de una docena de miembros. Si una unidad natural de trabajo es mayor y se desea un esfuerzo de equipo conviene considerar la división del grupo en subequipos. Las habilidades de los miembros Para desarrollarse efectivamente un equipo requiere de tres tipos diferentes de habilidades. En primer lugar necesita personas con experiencia técnica. En segundo lugar necesita personas con habilidades para resolver problemas y tomar decisiones capaces de identificar los problemas generar alternativas evaluar estas alternativas y tomar las soluciones adecuadas. Por último los equipos necesitan personas que tengan la capacidad de ser buenos oyentes proporcionar retroalimentación solucionar conflictos y otras habilidades interpersonales. Ningún equipo puede alcanzar su potencial de desempeño sin contar con los tres tipos de habilidades. Es crucial la mezcla correcta. Demasiado de una habilidad en detrimento de las otras dará como resultado un desempeño inferior del equipo. Pero los equipos no necesitan tener en su lugar todas las habilidades complementarias al principio de su actuación. No es raro que uno o más miembros asuman la responsabilidad de aprender las habilidades de las que carece el grupo permitiendo con ello que el equipo alcance su potencial total. La asignación de papeles y la promoción de la diversidad En el capítulo 3 mostramos que las personas difieren en términos de los rasgos de su personalidad y que el desempeño de los empleados mejora cuando se les coloca en puestos compatibles con sus personalidades. Bueno lo mismo sucede con respecto a la ocupación de puestos en un equipo de trabajo. Los equipos tienen diferentes necesidades y se debe seleccionar a las personas que van a integrarlo con base en sus personalidades y preferencias. Los equipos de alto desempeño igualan correctamente a las personas con los diferentes papeles. Por ejemplo los entrenadores de básquetbol que ganan constantemente en el largo plazo han aprendido a medir en forma intuitiva a los jugadores potenciales identificar sus fortalezas y debilidades y luego asignarlos a los puestos que se ajustan mejor con sus habilidades y que les permiten contribuir más al desempeño global del equipo. Reconocen que los equipos ganadores necesitan una diversidad de habilidades como manejadores de balón anotadores de poder disparadores de tiros de tres puntos y bloqueadores. Los equipos con éxito tienen personas que cubren los papeles clave y han seleccionado a la gente para que juegue estos papeles con base en sus habilidades y preferencias. Una corriente de investigación ha identificado nueve papeles potenciales de equipo que le gusta desempeñar a la gente21 véase la tabla 9-1 . Describamos brevemente cada uno y luego consideremos sus implicaciones en la constitución de equipos de alto desempeño. CREADORES-INNOVADORES Éstas son personas por lo general imaginativas y buenas para iniciar ideas o conceptos. Suelen ser muy independientes y prefieren trabajar a su propio paso a su propio estilo y muy a menudo a su propio ritmo. EXPLORADORES-PROMOTORES A los exploradores-promotores les gusta adoptar ideas nuevas y ser campeones de su causa. Son buenos para tomar ideas de los creadores-innovadores y encontrar los recursos para promover esas ideas. Su principal debilidad es que no siempre tienen la paciencia y las habilidades de control para asegurarse de que hay un seguimiento detallado de las ideas. Tabla 9-1 Los nueve papeles de un equipo Creadores-innovadores inician ideos creativas. Exploradores-promotores son campeones de las ideos después de que éstas han sido iniciadas. Asesores-desarrolladores analizan las opciones de decisión. Impulsores-organizadores proporcionan estructura. Finalizadores-productores proporcionan dirección y seguimiento. Controladores-inspectores revisan los detalles. Defensores-mantenedores pelean las batallas externas. Reporteros-consejeros buscan toda la información. Vinculadores coordinan e integran. Fuente C. Margerison y D. McConn Team Management Practical New Approaches Londres Mercury Books. 19901. ASESORES-DESARROLLADORES Estos individuos tienen fuertes habilidades analíticas. Están en su mejor momento cuando se les presentan varias opciones diferentes para su evaluación y análisis antes de que se tome una decisión. IMPULSORES-ORGANIZADORES A los impulsores-organizadores les gusta establecer los procedimientos de operación para que las ideas se vuelvan realidad y lograr que se realicen las cosas. Fijan metas establecen planes organizan a la gente y crean sistemas para cerciorarse de que dichos planes se cumplan dentro de las fechas limite. FINALIZADORES-PRODUCTORES De manera similar a los impulsores-organizadores los finalizadores- productores también se preocupan por los resultados. Sólo que su papel se enfoca en insistir en que se cumplan las fechas límite y asegurarse de dar seguimiento a todos los compromisos. Se enorgullecen de obtener una producción regular de acuerdo con una norma establecida. CONTROLADORES-INSPECTORES Éstos son personas que tienen una gran preocupación por establecer y verificar que se cumplan las reglas y los reglamentos. Son buenos para examinar detalles y asegurarse de que se eviten las imprecisiones. Desean revisar todos los datos y cantidades quieren estar seguros de que las “íes tengan su punto” y las “eñes tengan su tilde”. DEFENSORES-MANTENEDORES Éstos tienen fuertes convicciones acerca de la forma en que se deben hacer las cosas. Defenderán y pelearán las batallas del equipo con las personas externas mientras al mismo tiempo brindan un fuerte apoyo a los miembros internos. Los defensores-mantenedores son importantes porque proporcionan estabilidad al equipo. REPORTEROS-CONSEJEROS Los reporteros-consejeros son buenos oidores y no tienden a imponer su punto de vista sobre las demás personas. Tienden a favorecer la obtención de más información antes de tomar decisiones. Como tales desempeñan el importante papel de estimular al equipo para buscar información adicional antes de tomar decisiones y lo desalientan de tomar soluciones precipitadas. VINCULADORES Este último papel se superpone a los demás. Puede adoptar cualquiera de los ocho anteriores. Los vinculadores tratan de comprender todos los puntos de vista. Son coordinadores e integradores. Les disgusta el extremismo y tratan de que haya cooperación entre todos los miembros del equipo. Reconocen las diversas contribuciones que pueden realizar los diversos miembros del equipo y procuran integrar a la gente y las actividades a pesar de las diferencias que pudieran existir. Aunque la mayoría de la gente puede desempeñarse en cualquiera de estos papeles si se ve obligada a hacerlo tiene dos o tres papeles por los que siente una fuerte preferencia. Los administradores necesitan comprender las fortalezas de cada individuo y lo que éste puede aportar a un equipo seleccionar a los miembros con esto en mente y realizar las asignaciones de trabajo que se ajusten a los estilos preferidos de los miembros. Al igualar las preferencias individuales con las exigencias del papel del equipo los administradores aumentan la probabilidad de que los miem- bros del equipo lleguen a trabajar bien como conjunto. Los investigadores que desarrollaron este marco señalan que los equipos sin éxito han tenido un portafolio desequilibrado de talentos individuales que gastan demasiada energía en un área y no la suficiente en otras. Tener un compromiso con un propósito común ¿Tiene el equipo un propósito significativo al que aspiran todos los miembros Este propósito es una visión. Es más grande que las metas específicas. Los equipos eficientes tienen un propósito común y significativo que proporciona dirección impulso y compromiso a sus miembros. El equipo de desarrollo de Apple Computer que diseñó la Macintosh por ejemplo estaba comprometido casi religiosamente con la creación de una máquina amigable con el usuario que vendría a revolucionar la forma en que la gente utilizaba las computadoras. Los equipos de producción de Saturn Corp. están impulsados y unidos por el propósito común de construir un automóvil estadounidense que pueda competir exitosamente en términos de calidad y precio con los mejores automóviles japoneses. Los miembros de los equipos exitosos dedican una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo a la discusión modelado y logro de acuerdos sobre los propósitos que les pertenecen tanto en lo colectivo como en lo individual. Este propósito común cuando es aceptado por el equipo viene a ser el equivalente de la navegación celeste para el capitán de un barco proporciona dirección y guía en todas las condiciones. Establecimiento de metas específicas Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas de desempeño realistas medibles y específicas. Así como demostramos en el capítulo 6 la forma en que las metas llevan a los individuos a un mejor desempeño las metas también dan energía a los equipos. Las metas específicas facilitan una comunicación clara. También ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en obtener resultados. Por ejemplo Thermos Corp. creó un equipo transfuncional en el otoño de 1990 con el fin específico de diseñar y construir una innovadora parrilla de barbacoa.22 Se pusieron de acuerdo en crear una nueva parrilla que tuviera una agradable apariencia de mueble no requiriera contaminantes como el encendedor de carbón y cocinara alimentos que tuvieran buen sabor. El equipo también se puso de acuerdo en una fecha límite fija y sólida como piedra. Deseaban tener la parrilla lista para el gran National Hardware Show de agosto de 1992. Así que tenían un poco menos de dos años para planear diseñar y construir el nuevo producto. Y eso es exactamente lo que hicieron. Crearon la parrilla eléctrica Thermos Thermal Electric Grill que ha ganado desde entonces cuatro premios de diseño y se ha convertido en uno de los lanzamientos de nuevos productos de más éxito en la historia de la compañía. ¿Qué hizo Thermos para desarrollar su nueva parrilla eléctrica El crédito es del DGE de Thermos Monte Peterson quien aparece aquí al frente con el equipo Llfestyle que creó el producto. En primer lugar Peterson compartió con sus empleados su amplia visión de innovación de productos una visión que inspiré a los empleados a comprometerse en el desarrollo de un producto completamente diferente de los de sus competidores. Peterson desafió a los empleados a fijar una meta específica desarrollar en dos años una parrilla con buena apariencia fácil de usar no contaminante y que diera a la comida un sabor de barbacoa. Peterson proporcionó el liderazgo y la estructura para alcanzar su visión formando el equipo Lifestyle flexible y transfuncional de gente de mercadotecnia manufactura e Ingeniería. El equipo reemplazó una estructura burocrática organizada por funciones. Liderazgo y estructura Las metas definen el blanco final del equipo. Pero los equipos de alto desempeño también necesitan liderazgo y estructura para proporcionar foco y dirección. Definir y ponerse de acuerdo en un enfoque común por ejemplo da la seguridad de que el equipo está unificado en los medios para alcanzar sus metas. Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en qué es lo que debe hacer cada quien y asegurarse de que todos los miembros lleven igual carga de trabajo. Además el equipo necesita determinar la forma en que se fijarán los programas las habilidades técnicas que necesitan desarrollarse y la forma en que el grupo resolverá los conflictos y tomará y modificará las decisiones. Ponerse de acuerdo sobre los aspectos específicos del trabajo y cómo éstos se ajustan entre sí para integrar habilidades técnicas específicas requiere de liderazgo y estructura de equipo. Esto por cierto puede ser proporcionado directamente por la administración o por los mismos miembros del equipo en el grado en el que desempeñan los papeles de explorador-promotor impulsor-organizador finalizador-productor defensor- mantenedor y vinculador. La holgazanería social y la responsabilidad En el capítulo anterior aprendimos que los individuos pueden esconderse en un grupo. Pueden caer en la “holgazanería social” y aprovecharse de los esfuerzos del grupo dado que su contribución individual no puede identificarse. Los equipos de alto desempeño combaten esta tendencia haciéndose responsables tanto a nivel individual como de equipo. Los equipos exitosos hacen que sus miembros tanto individualmente como en conjunto sean responsables por el propósito las metas y el enfoque del equipo. Establecen con claridad las responsabilidades individuales y las colectivas. Sistemas adecuados de evaluación y recompensa del desempeño ¿Cómo se consigue que los miembros de los equipos sean responsables individualmente y en conjunto El sistema tradicional de evaluación y recompensa orientado al individuo debe ser modificado para que refleje el desempeño del equipo.23 Las evaluaciones del desempeño individual la tasa salarial fija por hora los incentivos individuales y otras medidas no son consistentes con el desarrollo de los equipos de alto desempeño. Así que además de evaluar y premiar a los empleados por su contribución individual la administración debe considerar evaluaciones del grupo como tal participación de utilidades participación de ahorros incentivos a los grupos pequeños y otras modificaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo. Desarrollo de alta confianza mutua Los equipos de alto desempeño se caracterizan por una alta confianza confianza mutua entre sus miembros. Es decir los miembros creen en la integridad la Característica de los equipos de alto personalidad y la capacidad de los demás. Pero como usted sabe de sus relaciones desempeño que permite a los personales la confianza es frágil. Se requiere de mucho tiempo para lograrla se miembros creer en la integridad la puede destruir con facilidad y es difícil volver a ganarla.24 Asimismo dado que la personalidad y la capacidad de cada confianza alimenta la confianza y la desconfianza alimenta la desconfianza uno de los demás. mantener la confianza requiere de una cuidadosa atención de parte de la administración. DIMENSIONES DE LA CONFIANZA La investigación reciente ha identificado cinco dimensiones que subyacen el concepto de la confianza véase la figura 9~3 .25 integridad • Integridad honestidad y Honestidad y veracidad veracidad capacidad • Capacidad conocimiento y Conocimiento y habilidades técnicas habilidades técnicas e interpersonales e interpersonales. • Consistencia confiabilidad consistencia previsión y buen juicio para el manejo de situa- Confiabilidad previsión y sólido ciones criterio para el manejo de • Lealtad buena voluntad para situaciones. proteger y dar la cara por una persona lealtad • Apertura buena voluntad para compartir libremente ideas e Buena voluntad para proteger y dar información la cara por una persona apertura En términos de la confianza entre los miembros del equipo se ha encontrado Buena voluntad para compartir que la importancia de estas cinco dimensiones es relativamente constante integridad libremente ideas e información. gt capacidad gt lealtad gt consistencia gt apertura.26 Aún más la integridad y la capaci- dad son las características más importantes que un individuo busca cuando determina la confiabilidad de otra persona. La integridad parece tener el mayor valor porque “sin una percepción del ‘carácter moral’ y la ‘honestidad básica’ otras dimensiones de la confianza carecerían de sentido”.27 La alta clasificación de la capacidad probablemente se deba a la necesidad de la interacción de compañeros entre los miembros del equipo con el fin de terminar con éxito sus responsabilidades de trabajo. ¿CÓMO SE LOGRA LA CONFIANZA Los administradores y los líderes del equipo tienen un impacto importante en el clima de confianza del equipo. Como resultado estas personas necesitan lograr la confianza entre ellos mismos y los miembros del equipo. Los siguientes párrafos resumen diversas formas de lograr la confianza.28 Demuestre que está trabajando por los intereses de los demás así como por los suyos propios. Todos nosotros estamos preocupados por nuestros propios intereses. Pero si los demás ven que usted los utiliza a ellos a su puesto o a la organización para sus metas personales y en perjuicio de los intereses de su equipo departamento u organización su credibilidad resultará dañada. Sea un jugador de equipo. Apoye a su equipo de trabajo con palabras y con acciones. Defienda al equipo y a sus miembros cuando sean atacados por terceros. Esto demostrará su lealtad a su grupo de trabajo. Practique la apertura. La desconfianza proviene tanto de lo que la gente ignora como de lo que conoce. La apertura conduce a la seguridad y la confianza. Así que mantenga informada a su gente explique sus decisiones sea sincero en los problemas y comparta totalmente la información necesaria. Sea justo. Antes de tomar decisiones o emprender acciones considere la forma en la que los otros las percibirán en términos de su objetividad y justicia. Dé crédito a quien le corresponda sea objetivo e imparcial en las evaluaciones de desempeño y ponga atención a la percepción de la justicia en la distribución de recompensas. Hable de sus sentimientos. Los administradores y líderes que transmiten sólo hechos son considerados fríos y distantes. Si comparte sus sentimientos los demás lo verán como real y humano. Sabrán quién es usted y eso acrecentará el respeto que le tengan. Muestre consistencia con los valores básicos que orientan su toma de decisiones. La desconfianza resulta de no saber qué esperar. Tómese tiempo para pensar acerca de sus valores y creencias y después deje que éstos guíen consistentemente sus acciones. Cuando usted conoce su propósito central sus acciones lo seguirán en el mismo sentido. Y usted proyectará una consistencia que generará confianza. Conserve las confidencias. Usted confía en aquellos a quienes les puede hacer confidencias y que sabe que no las revelarán. Así que si alguien ha de comentarle algo confidencial necesita tener la seguridad de que no lo comentará con otros ni traicionará su confianza. Si la gente cree que usted es alguien que platica con otros a información confidencial o alguien con quien no se puede contar no será percibido como digno de confianza. Demuestre capacidad. Desarrolle la admiración y el respeto de los demás demostrando habilidad técnica y profesional y buen sentido empresarial. Ponga particular atención en el desarrollo y ejercicio de sus habilidades de comunicación formación de equipo y otras habilidades interpersonales. θ Cómo convertir a los individuos en jugadores de equipo Hasta este punto hemos presentado una sólida argumentación en favor del valor y la creciente popularidad de los equipos. Pero muchas personas no son por naturaleza jugadores de equipo. Son solitarias o desean ser reconocidas por sus logros individuales. También existen muchísimas organizaciones que han alimentado históricamente los logros individuales. Han creado ambientes de trabajo competitivos donde sólo sobreviven los más fuertes. Si estas organizaciones adoptan los equipos ¿qué harán con los empleados egoístas del tipo “me voy a preocupar sólo por mí mismo” que han creado Por último como ya vimos en el capítulo 2 los países son diferentes en la manera de calificar el individualismo y el colectivismo. Los equipos se ajustan bien en países que califican alto el colectivismo. Pero ¿qué pasa si una organización desea introducir equipos en un ambiente de trabajo integrado principalmente por individuos nacidos y criados en una sociedad altamente individualista Como un escritor tan agudamente lo indicaba al describir el papel de los equipos en Estados Unidos “Los estadounidenses no aprenden mientras crecen cómo trabajar en equipo. En la escuela nunca recibimos una tarjeta con calificaciones por equipo ni aprendemos los nombres de los integrantes del equipo de marineros que viajó con Colón a América.”29 Es evidente que esta limitación también seria cierta para los canadienses ingleses australianos y otros procedentes de sociedades altamente individualistas. El desafío Los puntos anteriores se traen a colación para destacar el hecho de que una barrera sustancial para el empleo de los equipos de trabajo es la resistencia individual. El éxito de un empleado ya no se define en términos del desempeño individual. Para tener un buen desempeño como miembros de un equipo los individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y honestamente enfrentar sus diferencias y resolver los conflictos y sublimar las metas personales para el bien del equipo. Para muchos empleados ésta es una tarea difícil si no es que imposible. ¿Cómo pueden las organizaciones convertir a los individuos en jugadores de equipo La NASA sabe bien cómo hacerlo. El desarrollo de jugadores de equipo necesita tiempo y capacitación. Los astronautas son individuos de alto desempeño que pasan por un proceso de selección sumamente estricto para llegar a serlo. Pero cuando forman parte de una tripulación de enlace los astronautas tienen que tra balar en armonía con otros miembros de la tripulación para alcanzar la mata de su misión. La NASA modela a los astronautas come jugadores de equipo capacitándolos para que trabajen juntos —lo que incluye lavarse los dientes al mismo tiempo— todos los días durante un año o dos antes de su misión de enlace. Enfatizando el hecho de que el éxito de la misión depende del trabajo eficaz del equipo la NASA enseña a los astronautas a ceder y a tomar decisiones que beneficien a todo el equipo. El desafío de integrar jugadores de equipo será mayor donde 1 la cultura nacional sea altamente individualista y 2 los equipos se introduzcan en una organización establecida que tradicionalmente ha apreciado los logros individuales. Por ejemplo esto describe lo que tuvieron que pasar los administradores de AT amp T Ford Motorola y otras grandes compañías estadounidenses. Estas empresas prosperaron contratando y premiando a estrellas corporativas propiciaron un ambiente competitivo que estimulaba el logro y el reconocimiento individual. Los empleados de este tipo de empresas pueden verse sacudidos por este súbito cambio hacia la importancia del juego en equipo.30 Un empleado que llevaba muchos años en una gran compañía y que había tenido mucho éxito trabajando solo describió así la experiencia de unirse a un equipo “Estoy aprendiendo la lección. Acabo de tener mi primera evaluación negativa de desempeño en 20 años.”31 En contraste el desafío para la administración es menos exigente cuando los equipos se introducen en países en los que los empleados tienen fuertes valores colectivistas como Japón o México o en organizaciones nuevas que utilizan los equipos como la forma inicial de estructurar el trabajo. Por ejemplo Saturn Corp. es una organización estadounidense propiedad de General Motors. Pero la compañía se diseñó alrededor de equipos desde su concepción. Todo mundo fue contratado inicialmente en Saturn con el conocimiento de que trabajaría en equipo. Y la capacidad de ser un buen jugador de equipo fue un requisito básico en la contratación que todos los nuevos empleados tenían que cumplir. Cómo convenirse en jugadores de equipo Los siguientes párrafos resumen las principales opciones que los administradores tienen para convertir a los individuos en jugadores de equipo. SELECCIÓN Algunas personas ya tienen las habilidades interpersonales que se requieren para ser jugadores eficaces de equipo. Cuando se contrata a miembros de un equipo además de las habilidades técnicas requeridas para desempeñar el puesto debe tenerse cuidado para verificar que los candidatos puedan desempeñar sus papeles de equipo así como los requerimientos técnicos. Pero muchos candidatos al puesto no tienen habilidades de equipo. Esto es especialmente cierto para aquellos que se socializaron alrededor de las contribuciones individuales. Cuando se encuentran con candidatos así los administradores tienen básicamente tres opciones. Los candidatos pueden capacitarse para “convertirse en jugadores de equipo”. Si esto no es posible o no funciona las otras dos opciones son transferir al individuo a otra unidad dentro de la organización en la que no haya equipos en caso de que exista esa posibilidad o no contrataría. En las organizaciones establecidas que deciden rediseñar los puestos alrededor del trabajo en equipo debe esperarse que algunos empleados se resistan a convertirse en jugadores de equipo y el esfuerzo de capacitarlos puede ser inútil. Desafortunadamente dichas personas suelen convertirse en bajas causadas por el enfoque de equipos. CAPACITACIÓN Si vemos esto con mayor optimismo una gran proporción de las personas que han crecido en un ambiente que da importancia a los logros individuales pueden capacitarse para convertirse en jugadoras de equipo. Los especialistas de capacitación conducen ejercicios que permiten que los empleados experimenten la satisfacción que puede proporcionar el trabajo en equipo. En general ofrecen talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades en la solución de problemas comunicación negociación manejo de conflictos y de entrenador. Los empleados también aprenden el modelo de cinco etapas de desarrollo de grupo que se describió en el capitulo 8. Por ejemplo en BellAtlantic los capacitadores se enfocan en la forma en que un equipo atraviesa diversas etapas antes de que fructifique finalmente y les recuerdan a los empleados la importancia de la paciencia pues los equipos requieren de más tiempo para tomar decisiones que el que necesitan los empleados cuando actúan solos.32 La división de motores especiales de Emerson Electric de Missouri por ejemplo ha tenido un éxito notable en concebir que su fuerza de trabajo de 650 miembros no sólo acepte sino que dé la bienvenida a la capacitación de equipos.33 Se llevó a consultores externos para que los trabajadores obtuvieran habilidades prácticas para el trabajo en equipo. Después de menos de un año los empleados han aceptado con entusiasmo el valor del trabajo en equipo. RECOMPENSAS El sistema de recompensas necesita modificarse para estimular los esfuerzos cooperativos más que los competitivos. Por ejemplo Martin Marietta’s Space Launch Systems Company ha organizado en equipos a sus 1 400 empleados. Las recompensas se estructuran para devolver un incremento porcentual de las utilidades a los miembros del equipo con base en el logro de las metas de desempeño del mismo. Las promociones los incrementos de sueldo y otras formas de reconocimiento deben darse a los individuos en la medida en que son eficaces como miembros que colaboran en un equipo. Esto no significa que la contribución individual se pase por alto sino que se balancea con las contribuciones generosas al equipo. Ejemplos de comportamientos que deben ser premiados incluyen capacitar a nuevos colegas compartir información con compañeros del equipo ayudar a resolver los conflictos del equipo y adquirir nuevas habilidades que el equipo necesita y que le hacen falta. Por último no olvide las recompensas intrínsecas que los empleados puedan recibir del trabajo en equipo. Los equipos proporcionan camaradería. Es estimulante y satisfactorio ser parte integral de un equipo exitoso. La oportunidad de participar en el desarrollo personal y de ayudar al crecimiento de los compañeros del equipo puede ser una experiencia muy satisfactoria y gratificante para los empleados. θ Temas contemporáneos en la administración de los equipos En esta sección examinaremos cuatro temas relacionados con la administración de los equipos 1 ¿Cómo perjudica la legislación federal los esfuerzos por establecer equipos en las organizaciones que tienen sindicatos 2 ¿Cómo facilitan los equipos la adopción de la administración de la calidad total 3 ¿Cuáles son las implicaciones de la diversidad de la fuerza de trabajo en el desempeño del equipo y 4 ¿Cómo vuelve la administración a dotar de energía y entusiasmo a los equipos estancados Los equipos y el derecho laboral Las relaciones entre el movimiento obrero y la administración se construyeron históricamente sobre el conflicto. Los intereses de la administración y los de los trabajadores se consideraban básicamente contrarios unos a otros y cada uno trataba al otro como el enemigo. Pero los tiempos han cambiado. La administración ha tomado cada vez más conciencia de que el éxito en los esfuerzos para incrementar la productividad mejorar la calidad y reducir los costos requiere del involucramiento y el compromiso de los empleados. De manera similar los sindicatos han llegado a reconocer que pueden ayudar más a sus miembros si cooperan con la administración que si luchan contra ella. Es irónico observar que la legislación laboral actual de Estados Unidos que se promulgó en una época de desconfianza y antagonismo entre la administración y los obreros se ha convertido en una barrera para que ambas partes hagan a un lado sus diferencias y se conviertan en socios que cooperan entre sí. Como ejemplo en 1935 se puso en vigor la National Labor Relations Act Ley Nacional de Relaciones Laborales para estimular las negociaciones colectivas y balancear el poder de los trabajadores con los de la administración. Esta legislación también procuraba eliminar la práctica entonces prevaleciente de constituir sindicatos blancos con el único propósito de socavar los esfuerzos de sindicatos externos para organizar a sus empleados. De esta manera la ley prohíbe a los patrones crear o apoyar una “organización laboral”. Es una ironía ver que estas leyes laborales anticuadas ahora se oponen a una cooperación entre la administración y los trabajadores. En forma específica están dificultando a las compañías el establecimiento de equipos de trabajo entre los empleados.34 En fecha reciente el National Labor Relations Board Comité Nacional de Relaciones Laborales o NLRB por sus siglas en inglés dependencia federal que tiene jurisdicción sobre los conflictos laborales decidió actuar contra dos empresas —Electromation Inc. un pequeño fabricante de componentes eléctricos de Indiana y una planta química de Du Pont en Nueva Jersey— que habían establecido comités de trabajadores y les habían otorgado poder para manejar asuntos como los sueldos y la seguridad en la planta. La NLRB dictaminó que en ambos casos la administración dominaba la formación y la operación de los equipos lo que satisfacía la definición amplia de organizaciones laborales y por tanto funcionaban como sindicatos manejados por la empresa. Por ejemplo en el caso de Electromation la NLRB encontró evidencias directas de que la administración dominaba los equipos la administración los había propuesto había definido sus propósitos limitado su autoridad y les había ayudado a determinar su integración. El ambiente legal actual en Estados Unidos no prohíbe en silos equipos de trabajo pero si exige que la administración le conceda independencia a sus equipos de trabajo. Cuando éstos están dominados por la administración es probable que se les tome como “sindicatos blancos” es decir grupos que desarrollan algunas funciones sindicales pero que están controlados por la administración. ¿Qué comportamientos del equipo indicarían que éste no está dominado por la administración Algunos ejemplos podrían incluir la selección de miembros del equipo mediante votos secretos conceder a los equipos una amplia discrecionalidad para decidir cuáles asuntos debe tratar permitir que los equipos se reúnan por separado de la administración y especificar que los equipos de empleados no son susceptibles de disolución por simple capricho de la administración. El tema clave que la NLRB parece esgrimir es que en los sitios en los que se constituyen equipos de trabajo éstos realmente deben tener poder para tomar decisiones y actuar de modo independiente de la administración. La tabla 9-2 sugiere algunas preguntas clave que pueden indicar que un equipo de trabajo viola la legislación laboral nacional. Tabla 9-2 Cuando los equipos en Estados Unidos son ilegales Una respuesta afirmativa a cualquiera de las siguientes preguntas podría significar que un equipo viola la legislación laboral nacional • ¿Domina la administración a los equipos controlando su formación filando sus metas o decidiendo cómo deben aperar • ¿Se enfoca el equipo en asuntos que afectan a otros empleados que no son miembros del mismo • ¿Trata el equipo con temas tradicionales de negociación como salarios y condiciones de trabajo • ¿Trata el equipo con cualquier supervisor administrador o ejecutivo sobre cualquier asunto Fuente Basado en A. Bernstein “Making Teamwork Work—and Appeasing Uncle Sam” Business Week 25 de enero de1993 pág. 101. AlliedSignal Inició su programa de calidad total cambiando de una organización orientada a departamentos a una gobernada por equipos transfuncionales enfocados en la satisfacción de los clientes. Durante la primera fase de su esfuerzo de calidad la compañía capacitó equipos para Identificar diseñar implantar y medir las mejoras en el proceso. Luego le pidió a los equipos que encontraran formas de reducir de manera drástica los tiempos del ciclo de sus procesos de trabajo. Un equipo Aerospace/Automotlve. redujo el tiempo que le tomaba fabricar y entregar balatas de frenos de aviones de 90 a 30 días. En esta foto los miembros del equipe Inspeccionan un ensamble utilizado para fabricar las balatas de los frenos. Los equipos y la administración de la calidad total Una de las características centrales de la administración de la calidad total ACT es el uso de equipos. Pero ¿por qué son los equipos una parte esencial de la ACT La esencia de la ACT es el mejoramiento de los procesos y el involucramiento de los empleados es el eje central del mejoramiento de los procesos. En otras palabras la ACT requiere que la administración proporcione a los empleados el estimulo para compartir ideas y actuar sobre lo que ellos sugieren. Como señaló un autor “Ninguno de los diversos procesos y técnicas de la ACT puede funcionar y aplicarse excepto en los equipos de trabajo. Todas estas técnicas y procesos requieren de altos niveles de comunicación y contacto respuesta y adaptación y coordinación y secuencias. En fin exigen el ambiente que sólo pueden proporcionar los equipos de trabajo superiores.”35 Los equipos son el vehículo natural para que los empleados compartan ideas e implanten mejoras. Como señaló Gil Mosard especialista en la ACT de McDonnell Douglas “Cuando su sistema de medición le indica que su proceso está fuera de control usted necesita trabajo de equipo para alcanzar una solución estructurada de los problemas. No es necesario que todo mundo sepa cómo elaborar todo tipo de gráficas fantasiosas de control para el seguimiento del desempeño pero si que todo mundo sepa dónde está el proceso para que puedan juzgar si está mejorando.”36 Ejemplos de Ford Motor Co. y Amana Refrigeration Inc. muestran la forma en que se están utilizando los equipos en los programas de la ACT.37 Ford comenzó sus esfuerzos en la ACT a principios de los años ochenta con los equipos como su principal mecanismo organizacional. “Puesto que este negocio es tan complejo uno no puede impactaría sin el enfoque de equipos” observó un administrador de Ford. Al diseñar sus equipos solucionadores de problemas la administración de Ford identificó cinco metas. Los equipos deben 1 ser suficientemente pequeños para ser eficaces y eficientes 2 estar debidamente capacitados en las habilidades que necesitarán sus miembros 3 concederles a éstos suficiente tiempo para que puedan trabajar en los problemas a los que piensan enfocarse 4 tener la autoridad necesaria para resolver los problemas e implantar la acción correctiva y 5 tener cada uno un “campeón” cuyo trabajo sea ayudar al equipo a vencer los obstáculos que surjan. .... El CO en las noticias .... Una visión de una de las plantas industriales de mejor desempeño en Estados Unidos a buscar formas de reducir el tiempo. involucramiento de los trabajadores. L a planta del grupo de Se enviaron equipos a las La comunicación abierta sistemas instalaciones de los proveedores para contribuye a la sensación de gubernamentales de ayudarles a disminuir sus tiempos de “familia” que los visitantes a la Unisys Corp. de Pueblo Colorado entrega. Se formaron equipos planta perciben de inmediato una fabrica ensambles de tarjetas de especiales para reducir el tiempo de sensación que ayuda a explicar la circuito impreso computadoras y ensamble a la mitad. Se instalaron baja tasa de rotación de la planta de sistemas de procesamiento de todavía otros equipos más para 10.8% 8% por debajo del. promedio información para el Departamento de reducir el tiempo de pruebas. La de la industria y por qué sólo seis la Defensa y otras dependencias planta terminó mejorando la fecha empleados eligieron aprovechar el gubernamentales. La planta se inició limite de la fuerza aérea ¡Entregaron lucrativo plan de jubilación temprana en 1986 ahora emplea 550 personas las computadoras en el asombroso de la compañía. “A la génte le gusta y recientemente recibió el tiempo de nueve meses trabajar aquí” resume Pamela White reconocimiento de ser una de las Desde la guerra del golfo una administradora de alto nivel de instalaciones industriales de más alto Pérsico la planta continúa mostrando subcontratistas. “Le gusta la desempeño en Estados Unidos. mejoras constantes en la sensación de poder y propiedad que La planta recibió alabanzas productividad. Ha reducido el tiempo tenemos.” por la velocidad con la que construyó del ciclo para sus ensambles de Hoy en día la planta de el Weasel Attack Signal Processor la tarjeta de circuitos impresos de Pueblo tiene 93 equipos que los computadora a bordo. del avión .F- cuatro semanas a sólo seis o siete empleados pueden formar sin que sea 4..Wild Weasel que destruye días. Durante los últimos tres años ha necesaria la aprobación de la lanzadores de mísiles de superficie a reducido su inventario de producción administración. La meta de Melvin aire. El contrato original pedía que la en proceso en 71% el inventario Murray administrador de la planta planta entregara estas computadoras total en 60% y el total de costos en es hacer que para 1998 ésta sea a la fuerza aérea en 18 meses. Pero 50%. Y la productividad se ha manejada totalmente por equipos con la inminencia de la guerra del disparado 55 por ciento. autoadministrados. golfo Pérsico la fuerza aérea deseaba La administración atribuye que se redujera el tiempo a 12 meses. una gran parte del éxito de la planta a Con base en W.H. Miller “Unisys Las equipas de trabajo de la gran comunicación entre los corp.”. lndustny W ek 18 de octubre de Pueblo inmediatamente comenzaron empleados al uso de equipos y al 1993 págs. 33-34. En Amana las fuerzas de trabajo transfuncionales compuestas de diferentes niveles dentro de la compañía se utilizan para tratar los problemas de calidad que atraviesan las líneas departamentales. Las diversas fuerzas de trabajo tienen un área específica de solución de problemas. Por ejemplo una maneja productos en la planta otra trata problemas que surgen fuera de la planta de producción y otra enfoca su atención específicamente en los problemas con los proveedores. Amana dice que el uso de estos equipos ha mejorado la comunicación vertical y horizontal dentro de la compañía y que ha reducido considerablemente tanto el número de unidades que no satisfacen las especificaciones de la empresa como el número de problemas de servicio en el campo. Tabla 9-3 Ventajas y desventajas de la diversidad Ventajas Desventajas Perspectivas múltiples Ambigüedad Mayor apertura o los ideos nuevas Complejidad Interpretaciones múltiples Confusión Mayor creatividad Mala comunicación Mayor flexibilidad Dificultad paro lograr un acuerdo unánime Más habilidades de solución problemas Dificultad para el consenso en acciones especificas Fuente Adaptado de NJ. Adler. International Dimensions of Organizational Behavior 2a edición Boston~ PWS- Kent 19911. pág. 99. Los equipos y la diversidad de la fuerza de trabajo La administración de la diversidad en los equipos es un acto de equilibrio véase la tabla 9-3 . La diversidad suele proporcionar puntos de vista frescos sobre los asuntos pero dificulta la unificación del equipo y los acuerdos. El argumento más fuerte para la diversidad en los equipos de trabajo tiene lugar cuando estos equipos se enfrascan en tareas de solución de problemas y de toma de decisiones.38 Los equipos heterogéneos incorporan múltiples puntos de vista al análisis lo que incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o singulares. Además la falta de una perspectiva común por lo general significa que los equipos pasan más tiempo en la discusión lo que reduce la probabilidad de que se elija una alternativa débil. Sin embargo recuerde que la contribución positiva que hace la diversidad declina indudablemente con el tiempo. Como señalamos en el capitulo anterior los grupos diversificados tienen más dificultad para trabajar juntos y resolver los problemas pero esto se disipa con el tiempo. Cabe esperar que se incremente el componente de valor agregado en los equipos diversificados conforme los miembros se familiaricen unos con otros y el equipo adquiera mayor cohesión. Los estudios indican que los miembros de los equipos cohesivos tienen una mayor satisfacción menor ausentismo y menor desgaste del grupo.39 Sin embargo es probable que la cohesión sea menor en equipos diversificados.40 De manera que aquí encontramos una desventaja potencial de la diversidad es perjudicial para la cohesión del grupo. Pero refiriéndonos nuevamente al capitulo anterior encontramos que la relación entre la cohesión y la productividad del grupo se ve moderada por las normas relacionadas con el desempeño. Sugerimos que si las normas del equipo apoyan la diversidad entonces un equipo puede maximizar el valor de la heterogeneidad alcanzando al mismo tiempo los beneficios de una alta cohesión.41 Esto representa un sólido argumento en favor de que los miembros del equipo participen en la capacitación en la diversidad. La revigorización de los equipos maduros El simple hecho de que un equipo se esté desempeñando bien en un momento determinado no constituye garantía de que continuará haciéndolo.42 Los equipos eficaces se pueden estancar. El entusiasmo inicial puede dar lugar a la apatía. El tiempo puede reducir el valor positivo de la diversidad de puntos de vista incrementando la cohesión. En términos del modelo de desarrollo de cinco etapas que se presentó en el capitulo anterior los equipos no permanecen de manera automática en ta “etapa de desempeño”. La familiaridad crea apatía. El éxito puede llevar a la complacencia. Y la madurez lleva a menor aceptación de las ideas novedosas y las innovaciones. Los equipos maduros son especialmente propensos a sufrir de pensamiento de grupo. Los miembros comienzan a creer que pueden leer la mente de los demás de manera que suponen que saben lo que todos están pensando. Como resultado los miembros del equipo se vuelven más reacios a expresar sus pensamientos y es menos probable que se desafíen unos a otros. Otra fuente de problemas para los equipos maduros es que sus éxitos iniciales frecuentemente se deben a que se encargaron de tareas fáciles. Es normal que los nuevos equipos comiencen haciéndose cargo de aquellos asuntos y problemas que pueden manejar con mayor facilidad. Pero con el paso del tiempo los problemas fáciles se solucionan y el equipo tiene que enfrentar asuntos más difíciles. En ese momento el equipo suele haber desarrollado procesos y rutinas que se han arraigado y los miembros están renuentes a cambiar el sistema “perfecto” que ya han elaborado. Con frecuencia los resultados pueden ser desastrosos. Los procesos internos del equipo ya no funcionan correctamente. La comunicación se empantana. Aumentan los conflictos porque es menos probable que los problemas tengan soluciones obvias. Y el desempeño del equipo puede reducirse en forma impresionante. ¿Qué se puede hacer para revigorizar a los equipos maduros Ofrecemos cuatro sugerencias 1 Prepare a los miembros para que traten los problemas de la madurez. Recuerde a los miembros del equipo que no son únicos todos los equipos con éxito han tenido que enfrentar los asuntos propios de la madurez. No deben sentir-se defraudados ni perder confianza en el concepto de equipo cuando decae la euforia inicial y surgen los conflictos. 2 Ofrezca una capacitación de renovación. Cuando los equipos entran en un camino trillado puede ayudarlos proporcionándoles cur- sos de renovación en la comunicación solución de conflictos procesos de equipo y habilidades similares. Esto puede ayudar a los miembros a recobrar la confianza y seguridad en los demás. 3 Ofrezca capacitación avanzada. Las habilidades que fueron suficientes para la solución de problemas fáciles pueden ser insuficientes para los más difíciles. De manera que los equipos maduros frecuentemente pueden beneficiarse con una capacitación avanzada para ayudar a sus miembros a desarrollar habilidades más fuertes en la solución de problemas interpersonales y habilidades tecnicas. 4 Estimule a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia constante de aprendizaje. Al igual que en la ACT los equipos deben ver su propio desarrollo como parte de la búsqueda de un mejoramiento continuo. Los equipos deben buscar maneras de mejorar de enfrentarse a los temores y frustraciones de los miembros y de utilizar el conflicto como una oportunidad de aprendizaje. θ Resumen e implicaciones para los administradores Pocas tendencias han influido tanto en los puestos de los empleados como el movimiento masivo para introducir equipos en el sitio de trabajo. El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen unos con otros compartan información enfrenten las diferencias y sublimen sus intereses personales en aras del bien del equipo. Se ha encontrado que los equipos de alto desempeño tienen características comunes. Tienden a ser pequeños. Contienen personas con tres tipos diferentes de habilidades técnicas de solución de problemas y toma de decisiones e interpersonales. Han vinculado correctamente a las personas con los diversos papeles. Estos equipos tienen un compromiso con un propósito común establecen metas especificas y tienen el liderazgo y la estructura que les proporciona enfoque y dirección. También se sienten responsables tanto a nivel individual como de equipo de tener sistemas de evaluación y recompensa bien diseñados. Por último los equipos de alto desempeño se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros. Puesto que las organizaciones y sociedades individualistas atraen y recompensan los logros individuales es más difícil crear jugadores de equipo en este ambiente. Para hacer la conversión la administración debe seleccionar individuos con las habilidades interpersonales para hacerlos jugadores eficaces de equipo proporcionarles capacitación para desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo y premiarlos por sus esfuerzos de cooperación. Una vez que los equipos han madurado y se están desempeñando con eficacia continúa el trabajo de la administración. Esto es así ya que los equipos maduros pueden estancarse y volverse complacientes. Los administradores necesitan apoyar a los equipos maduros con asesoría orientación y capacitación si es que los equipos han de continuar mejorando. θ Para repaso 1. ¿Por qué adoptó Boeing equipos para diseñar el 777-200 de doble turbina 2. ¿Cómo pueden los equipos incrementar la motivación de los empleados 3. Contraste los equipos autoadministrados con los transfuncionales. 4. ¿Qué son los equipos solucionadores de problemas 5. Formule una lista de los nueve probables papeles del equipo y describa cada uno. 6. ¿Cómo minimizan los equipos de alto desempeño la holgazanería social 7. ¿Cómo minimizan los equipos de alto desempeño el pensamiento de grupo 8. ¿Cuáles son las cinco dimensiones subyacentes al concepto de confianza 9. ¿Cómo está socavando la legislación federal los esfuerzos para establecer equipos en Estados Unidos 10. Compare los pros y los contras de tener equipos con diversidad. θ Para discusión 1. ¿No crean conflicto los equipos ¿No es malo el conflicto Entonces ¿por qué apoyará la administración el concepto de equipo 2. ¿Hay factores en la sociedad japonesa que hacen que los equipos en el sitio de trabajo sean más aceptables que en Estados Unidos o Canadá Explíquese. 3. ¿Qué problemas podrían surgir en un equipo en cada etapa del modelo de desarrollo de grupo de cinco etapas 4. ¿Cómo cree usted que las expectativas de los miembros podrían afectar al desempeño del equipo 5. ¿Preferiría usted trabajar solo o como parte de un equipo ¿Por qué ¿Cómo cree usted que su respuesta se compare con la de los demás alumnos de su clase A favor comunicación en toda la organización. El valor de los equipos Mayores habilidades para el puesto. El establecimiento de los equipos casi siempre conlleva A hora es bien conocido el valor de los una mayor capacitación en cada puesto. Por medio de equipos. Resumamos los beneficios esta capacitación los empleados fortalecen sus principales que según los expertos habilidades técnicas de toma de decisiones e pueden resultar de la introducción de equipos de trabajo. interpersonales. Mayor motivación de los empleados. Los Flexibilidad organizacional. Los equipos se equipos de trabajo destacan el involucramiento del enfocan en procesos más que en funciones. Estimulan empleado. Hacen que los puestos sean más interesantes. la capacitación transversal de manera que unos Ayudan a los empleados a satisfacer sus necesidades so- miembros puedan desarrollar los puestos de otros y la ciales. También crean presiones sociales sobre los ampliación de las habilidades. No es raro que la holgazanes para que ejerzan mayores niveles de es- compensación de los equipos se base en el número de fuerzo con el fin de permanecer con buena aceptación habilidades que ha adquirido uno de los miembros. Esta delante del equipo. En consistencia con la investigación ampliación de las habilidades aumenta la flexibilidad sobre la facilitación social es probable que los organizacional. Se puede reorganizar el trabajo y a los individuos se desempeñen mejor cuando están en obreros asignados según sea necesario para satisfacer el presencia de otras personas. cambio de condiciones. Niveles más elevados de productividad. Los ¿Siempre se logran estos beneficios con la equipos tienen el potencial de crear una sinergia introducción de equipos ¡No Por ejemplo un estudio positiva. En años recientes la introducción de los desarrollado por Ernst amp Young encontró que la equipos en la mayoría de las organizaciones ha estado formación de equipos para investigar y mejorar asociada con recortes en el personal. Lo que ha hecho la productos y procesos conducía a un mejoramiento administración es utilizar la sinergia positiva para medible sólo en organizaciones que se estaban conseguir la misma producción o mayor con menos desempeñando pobremente en sus mercados en personal. Esto se traduce en niveles más elevados de términos de las utilidades la productividad y la productividad. calidad.* En las compañías con un desempeño medio el Mayor satisfacción del empleado. Los estudio encontró que los resultados finales no se veían empleados tienen necesidades de afiliación. Trabajar en afectados por las actividades de los equipos. En las equipos puede ayudar a satisfacer esta necesidad empresas de alto desempeño la introducción de nuevos incrementando las interacciones de los trabajadores y sistemas de trabajo basados en equipos en realidad creando camaradería entre los miembros del equipo. disminuía el desempeño. Aún más las personas que forman parte del ambiente de Existen factores obviamente de contingencia un equipo satisfactorio enfrentan mejor la tensión y dis- que influyen en la aceptación y el éxito de los equipos. frutan más sus puestos. Algunos ejemplos podrían ser las tareas que se bene- Un compromiso común con las metas. Los fician de la combinación de habilidades múltiples equipos estimulan a los individuos para que sublimen cuando el mercado está dispuesto a pagar una prima por sus metas individuales en favor de las del grupo. El pro- una calidad mejorada o innovación con empleados que ceso de desarrollar un propósito común su compromiso valoran un aprendizaje continuo y disfrutan de tareas con dicho propósito y el acuerdo de metas específicas complejas y donde las relaciones obrero-patronales ya —combinado con las presiones sociales que ejerce el tienen una fuerte base de confianza mutua. No obstante equipo— dan como resultado una alta unidad de no podemos pasar por alto la realidad de que el compromiso con las metas del equipo. movimiento de equipos tiene actualmente un gran Una mejor comunicación. Los equipos ímpetu y refleja la creencia de la administración de que autoadministrados crean dependencias interpersonales los equipos pueden tener éxito en una amplia gama de que exigen que los miembros interactúen ambientes. considerablemente más que cuando trabajan solamente en sus puestos. *Citado en R. Zemke. “Rethinking the Rush to Team Up”. De manera similar los equipos transfuncionales Training noviembre de 1993 pág. 56. crean dependencias interfuncionales e incrementan la En contra los requisitos para el liderazgo. Minimiza la importancia La tiranía de la ideología de del liderazgo al sugerir que los equipos de alto de- equipos sempeño pueden deshacer o pasar por alto las pre- ocupaciones sobre el liderazgo. Supone que el com- L as creencias acerca de los beneficios de los equipos han alcanzado un lugar promiso del equipo con una meta común unifica toda la incuestionable en el estudio de las acción del equipo lo que reduce la necesidad de organizaciones. Se argumenta que los equipos son liderazgo. Los teóricos del proceso de grupo reconocen capaces de satisfacer todo a la vez las necesidades de manera unánime que todos los grupos experimentan individuales de sociabilidad autoactualización fases de identificación rechazo y trabajo de las participación en el puesto las necesidades relaciones con la autoridad. No se puede eliminar este organizacionales de productividad flexibilidad proceso simplemente con la eliminación de los líderes eficacia y hasta las necesidades sociales para aliviar el de los grupos. En efecto la abdicación del liderazgo malestar de la enajenación y otros productos puede paralizar a los equipos. secundarios de la moderna sociedad industrial. El ambiente de equipo echa afuera las fuerzas Necesitamos retroceder un poco y observar con atención subversivas de la politiquería el poder y el conflicto los equipos y los supuestos subyacentes a la ideología que desvían a los grupos de llevar a cabo su trabajo de equipos. Lo que sigue evalúa cuatro de estos con eficacia. Las recetas de los equipos eficaces los supuestos. califican sobre la calidad de su toma de decisiones su Los equipos maduros están orientados al comunicación cohesión claridad y aceptación de metas trabajo y han reducido al mínimo con éxito las aceptación de los puntos de vista de las minorías y otros influencias negativas de otras fuerzas de grupo. Los criterios. Dichas recetas olvidan el hecho de que los equipos orientados a la tarea todavía experimentan equipos están compuestos de personas con intereses comportamientos antitareas y en realidad tienen mucho propios preparadas para realizar transacciones en común con otros tipos de grupos. Por ejemplo a recompensar a los favoritos castigar a los enemigos y menudo sufren de luchas internas por las asignaciones participar en comportamientos similares para fomentar de trabajo y los resultados de las decisiones bajos los intereses personales. El resultado es que los equipos porcentajes de participación y apatía de los miembros. son entidades políticas en las que los miembros Se pueden integrar las metas individuales de participan en juegos de poder y entran en conflictos. Ni grupo y organizacionales en metas comunes para el la capacitación ni las acciones organizacionales equipo. Al contrario de lo que suponen los partidarios alterarán la naturaleza intrínsecamente política de los de los equipos la gente no está motivada simplemente equipos. por la sociabilidad y la autoactualización que se Hasta aquí el argumento ha sido que la supone ofrecen los equipos de trabajo. Estos equipos ideología de equipos bajo la bandera de beneficios para sufrían por la competitividad los conflictos y la hostili- todos pasa por alto el hecho de que con frecuencia se dad. Y los miembros del equipo rara vez se apoyan y utiliza a los equipos para camuflar la coerción con el ayudan entre si cuando trabajan sobre ideas y asuntos pretexto de mantener la cohesión ocultan el conflicto difíciles. Además al contrario de la noción de que los bajo la capa del consenso convierten la conformidad en equipos incrementan la satisfacción en el trabajo la una apariencia de creatividad demoran la acción por el evidencia sugiere que los individuos experimentan supuesto interés de las consultas legitiman la carencia muchas y continuas tensiones como miembros de un de liderazgo y disfrazan los argumentos convenencieros equipo. En raras ocasiones es satisfactoria la experiencia y las agendas personales. Los equipos no de formar parte de un equipo. Más aún cierto tipo de necesariamente satisfacen las necesidades individuales trabajadores y algunas clases de trabajos están mejor ni tampoco contribuyen a la satisfacción y el desempeño adaptados a situaciones de trabajo solitario y personas individuales o a la eficacia organizacional. Al contrario con estilos especiales de trabajo nunca se desempeñarán es probable que el enamoramiento con el concepto de bien en un equipo. Para la persona de motivaciones equipos y el hacer que cada empleado sea parte de un fuertes competitiva que florece con los logros equipo dé por resultado que las organizaciones no individuales el culto al jugador de equipo obtengan el mejor desempeño de muchos de sus probablemente le produzcan sólo frustración y tensión. miembros. El liderazgo participativo o compartido siempre Con base en A. Sinclair. “Ihe Tyranny of a Team ideology” Organization Studies vol. 13 núm. 4 1992 . págs. 611-626. es eficaz. La ideología de equipo simplifica demasiado Ejercicio de autoconocimiento ¿Me perciben los otros como digno de confianza Para obtener una idea de cómo ven las otras personas su confiabilidad conteste este cuestionario. Sin embargo primero identifique a la persona que deberá evaluarlo por ejemplo un compañero en el trabajo un amigo supervisor líder de equipo . Utilice la siguiente escala para calificar cada pregunta En total desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalmente de acuerdo Calificación 1. Se puede esperar que yo actúe con justicia. ______ 2. Usted puede confiar en mí y saber que lo que me dice en confianza no saldrá de aquí. ______ 3. Se puede confiar en que yo diga la verdad. ______ 4. Nunca expresaría erróneamente mi punto de vista a otras personas en forma deliberada. ______ 5. Si prometo hacer un favor se puede contar con que cumpliré mi promesa. ______ 6. Si tengo una cita con alguien se puede confiar en que yo me presentaré a tiempo. ______ 7. Si se me presta dinero se puede confiar en que lo pagaré tan pronto como me sea posible. ______ Pase a la página A-28 para leer las instrucciones y la clave de calificación. Fuente Con base en C. Johnson-George y WC. Swap Measurement of Specific Interpersonal Trust Construction and Validation of a Scale to Assess Trust in a Specific Other” Journal of Personality and Social Psychology diciembre de 1982 . págs. 1306- 1317. Ejercicio para trabajo en grupo Ejercicio de experiencia de equipo 1. Divida la clase en grupos de cuatro o cinco personas. 2. Cada persona de cada grupo compartirá una experiencia positiva que haya tenido al participar en un equipo. 3. Después de terminar el paso 2 cada persona de cada grupo compartirá una experiencia negativa que haya tenido al participar en un equipo. 4. Ahora los miembros de cada grupo analizarán las respuestas compartidas a. ¿Qué características comunes si las hay vio usted cuando los miembros describieron sus experiencias positivas ¿Sus experiencias negativas b. ¿Qué implicaciones puede obtener el grupo de estas experiencias compartidas para el diseño de equipo ¿Para hacer que los equipos sean más eficaces Ejercicio sobre un dilema ético ¿Tengo que ser un jugador de equipo Después de obtener su licenciatura en economía de Princeton Todd Donnelly aceptó un puesto en la British Broadcasting Company BBC de Londres. Se le asignó al grupo de negocios de la división de noticieros. Su trabajo era proporcionar material de investigación a los productores y locutores para sus intervenciones al aire. Todd tomó el puesto aunque sabía que ésa no era la forma en la que deseaba pasar toda su carrera profesional. Pero creyó que el puesto seria interesante que obtendría una valiosa experiencia comercial y que tendría la oportunidad de pasar unos cuantos años en Europa. Durante su tercer año con la BBC Todd decidió que era tiempo de regresar a la escuela obtener su maestría y entrar al carril rápido de los negocios. Hizo su solicitud y fue aceptado en la facultad de administración de empresas de Harvard. Los dos años que Todd pasó en Harvard fueron exigentes pero emocionantes. Floreció en el ambiente competitivo de Harvard. Todd disfrutaba la oportunidad de analizar casos complejos y discutir sus conclusiones con sus compañeros. Cuando llegó el día de la graduación Todd estaba en el 10% superior de su clase. Durante su último semestre en Harvard Todd se entrevistó con los representantes de varias compañías. A pesar de diversas ofertas muy atractivas de empresas consultoras de administración Todd decidió que deseaba entrar en el lado de la producción de algún negocio. Cuando Ford Motor Co. le ofreció un puesto en administración de inventarios Todd aceptó. “Había estado con Ford como cuatro meses cuando mi jefe me dijo que había sido nombrado como miembro de un equipo transfuncional que investigaría las formas en las que podríamos reducir el costo de los inventarios” comentó Todd. “Este equipo sería en esencia un cuerpo permanente. Los otros miembros del equipo vendrían de relaciones con los proveedores contabilidad de costos transportes y sistemas de producción. Permitame ser sincero con usted. Definitivamente me sentí perturbado por esta decisión. “Yo no soy la clase de hombre que funciona bien en equipo. No me uní a los clubes en la preparatoria. Estuve en el equipo de pista y lo hice bien pero la pista es un deporte individual. Éramos un equipo únicamente en el sentido de que viajábamos juntos en el mismo autobús para participar en competencias en sitios lejanos. En la universidad evité todo lo que fueran fraternidades. Algunas personas me llaman solitario. No creo que eso sea cierto. Puedo trabajar bien con otras personas pero odio las reuniones y los comités. Se pierde demasiado tiempo. Y en todo momento al trabajar con un grupo uno tiene a todas esas diferentes personalidades a las que se tiene que ajustar. Yo soy un operador independiente. Déme un trabajo y lo hago. Trabajo más duro que cualquier persona que conozco. Pero no quiero que mi desempeño dependa de otras personas en mi grupo. No trabajarán tan arduamente como yo. Con toda seguridad alguien va a tratar de zafarse de alguna de sus responsabilidades. La cosa es sencilla no deseo ser jugador de equipo.” ¿Tiene Todd alguna elección ¿Debe su jefe darle la opción de unirse al equipo de reducción de costos del inventario O en los noventa ¿debe esperarse que todo mundo sea un jugador de equipo ¿Es falta de ética que un administrador exija a un empleado desempeñar su puesto como parte de un equipo ¿Qué piensa usted CASO PRACTICO XEL Communications XEL Communications es un pececito en un charco grande. La compañía tiene 180 empleados y fabrica tableros de circuitos de diseño especial. Compite contra gigantes como Northern Telecom y AT amp T. Bill Sanko y sus socios compraron la empresa a GTE Corp. Y GTE es su cliente principal. Pero Bilí desea reducir su dependencia de GTE. Necesita vender más a los Baby Belís y a los grandes clientes industriales que operan sus propios sistemas telefónicos. El problema de Bill es que para competir con éxito en esa nueva línea de negocios tiene que mejorar de manera impresionante la agilidad de XEL. Desea un movimiento relampagueante de las órdenes con mayor rapidez que la que podría tener una compañía grande. Desea respuestas rápidas a las necesidades de los clientes. Todo hecho con una fuerte atención a los costos. Por desgracia XEL no está diseñada para la rapidez ni la flexibilidad. Sus costos también son demasiado elevados como para darle a la compañía una ventaja competitiva. Por ejemplo en el piso del taller le toma a XEL ocho semanas conseguir que un producto pase por el ciclo de producción desde su inicio hasta el producto terminado. Este proceso ata mucho dinero a los inventarios y frustra a los clientes que desean una entrega rápida. Sanko cree que los equipos de alto desempeño podrían reducir el tiempo de producción a cuatro días o menos. La estructura de la empresa también es burocrática. Los trabajadores de línea reportan a los supervisores que a su vez reportan a los gerentes unitarios o de departamento quienes reportan hacia arriba a Sanko y a su equipo de ejecutivos superiores. Esta alta estructura vertical demora la toma de decisiones e incrementa los gastos. “Si un ingeniero de hardware necesita ayuda de software va con su gerente” dice Sanko “el gerente dice ‘escríbelo’. Luego el gerente de hardware lleva al gerente de software a almorzar y hablan al respecto.” Sanko ha decidido reorganizar a su compañía alrededor de los equipos autoadministrados. Piensa que una estructura bien diseñada de equipo le puede ayudar a satisfacer mejor a sus clientes a reducir el tiempo del ciclo de ocho semanas a cuatro días mejorar significativamente la calidad disminuir los costos de ensamble en 25% y reducir los costos de inventario en 50%. ¿Son metas ambiciosas ¡Desde luego Pero Bill Sanko cree que es probable. Además puede ser necesario que se alcancen estas metas si la empresa ha de sobrevivir. Preguntas 1. Describa en detalle los pasos que usted cree que Sanko debe tomar al planear y establecer equipos autoadministrados. 2. ¿Para cuáles problemas debe estar Sanko preparado Fuente Con base en J. Case “What the Experts Forgot to Mention” INC. septiembre de 1993 págs. 66-78. TEMA DE ACTUALIDAD Equipos en la línea de ensamble de Square D Square D es fabricante de equipos eléctricos. Su planta de Lexington Kentucky introdujo equipos en 1988 a fin de mejorar la calidad acelerar las órdenes e incrementar la productividad. Todos los días comienzan con una reunión de equipo en la planta de Lexingtan. Los 800 empleados se dividen en equipos autoadministrados de 20 a 30 personas. Cada equipo es como su propia pequeña fábrica dentro de la fábrica. Los miembros del equipo controlan su propio trabajo y toman las decisiones sin avisar a la administración. Los equipos son totalmente responsables de sus productos de principio a fin. La decisión de la administración de introducir equipos en 1988 no se hizo en el vacio. La administración reconoció que los empleados necesitarían capacitación a fin de convertirse efectivamente de un sistema donde la gente hacia tareas limitadas especializadas en una línea de ensamble y nunca veía el producto terminado sobre el que trabajaban. Esa capacitación ha incluido ejercicios para ayudar a los empleados a aprender a trabajar como parte de un equipo resolver problemas manejar nueva tecnología y dar un mejor servicio a los clientes. La planta continúa gastando 4% de su nómina en capacitación. Los resultados en Lexington son impresionantes. Los empleados ya no tienen que esperar al personal de mantenimiento cuando se descompone el equipo. Han sido capacitados en mantenimiento y pueden reparar sus propias máquinas. Los empleados muestran un orgullo recién encontrado en su puesto y un mayor compromiso para realizar un mejor trabajo. Y la administración está contenta con la reducción de 75% en el porcentaje de rechazos y la habilidad de procesar órdenes con un promedio de tres días en comparación con el de seis semanas según el sistema antiguo. Preguntas 1. No todos los esfuerzos para introducir equipos tienen éxito. ¿Hay alguna cosa en Square D que sugiere por qué está funcionando tan bien este programa 2. ¿Qué hay acerca de los procesos de equipo que pueden explicar la forma en que los equipos autoadministrados reducen los porcentajes de rechazo y el tiempo de procesamiento en comparación con lo que había existido anteriormente con una gran especialización Fuente “Assembly Lino Teams Are Better Trained and More Efficient” World News Tonight 24 de febrero de 1993 . θ Referencias bibliográficas ANCONA D.G and D F. CALDWELL “Bridging the Boundary External Activity and Performance in Organizational Teams ” Administrative Science Quarterly December 1992 pp. 634—65. BANTZ CR. “Cultural Diversity and Group Cross-Cultural Team Research ” Journal of Applied Communication Research February 1993 pp. 1—20. DUMAINE B. “The Trouble with Teams ” Fortune September 5 1994 pp. 86—92. GERSICK C.J.G. ed. Group Management Current Issues in Practice and Research Brookfield VT Dartmouth 1995 . GOODMAN P.S. R. DEVADAS and T.L. GR FFITI-i-HUGH5ON “Groups and Productivity Analyzing the Effectiveness of Self-Managing Teams ” in J.P. Cambell R.J. Campell and associates eds. Productivity in Organizations San Francisco JosseyBass 1988 . KATZENBAcH JR. and D.K. SMITH “The Discipline of Teams ” Harvard Business Review March-April 1993 pp. 111—20. ORSBURN J.D. L. MORAN E. MU5SELWHITE and J.H. zENGER Self Directed Work Teams The New American Challenge Homewood IL Business One Irwin 1990 . SHONK IH. Team-Based Organizations Homewood IL Business One Irwin 1992 . SUNDSTROM E K.P. DE MEUSE and D. FUTRELL “Work Teams Applications and Effectiveness ” American Psychologist February 1990 pp. 120—33. ZENGER J.H. E. MUSSELWHITE K. HURSON and C. PERRIN Leading Teams Mastering the New Role Homewood IL Business One Irwin 1994 . θ Notas 1 Based on B. Acohido “Boeing Workforce Tries New Direction ” Dallas Morning News May 5 1991 p. H8 D. Jones Yang “When the Going Gets Tough Boeing Gets Touchy Feely ” Business Week January 17 1994 pp. 65—66 and W.J. Cook “The End of the Plain Plane ” U.S. News amp World Report April 11 1994 pp. 43—46. 2 See for example D. Tjosvold Working Together to Get Things Done Managing for Organizational Productivity Lexington MA Lexington Books 1986 D. Tjosvold Team Organization An Enduring Competitive Advantage Chichester England Wiley 1991 J. Lipnack and J. Stamps The Team Net Factor Essex Junction VT Oliver Wight 1993 and JR. Katzenbach and D.K. Smith The Wisdom of Teams Boston Harvard Business School Press 1993 . 3 K. Kelly “The New Soul of John Deere ” Business Week January 31 1994 pp. 64—66. 4 This section is based on J.R. Katzenbach and D.K. Smith The Wisdom of Teams pp. 21 45 85 and D.C. Kinlaw Developing Superior Work Teams Lexington MA Lexington Books 1991 pp. 3—21. 5 J.H. Shonk Team-Based Organizations Homewood IL Business One Irwin 1992 and M.A. Verespej “When Workers Get New Roles ” Industry Week February 3 1992 p. 11. 6 M.L. Marks P.H. Mirvis Ej. Hackett and J.F. Grady Jr. “Employee Participation in a Quality Circle Program Impact on Quality of Work Life Productivity and Absenteeism ” Journal of Applied Psychology February 1986 pp. 61—69 T.R. Miller “The Quality Circle Phenomenon A Review and Appraisal ” SAM Advanced Management Journal Winter 1989 pp. 4—7 and E.E. Adams Jr. “Quality Circle Performance ” Journal of Management March 1991 pp. 25—39. 7 See for example D. Barry “Managing the Baseless Team ” Organizational Dynamics Summer 1991 pp. 31—47 and J.R. Barker “Tightening the Iron Cage Conceptive Control in Self-Managing Teams ” Administrative Science Quarterly September 1993 pp. 408—37. 8 Hilikirk “Self-Directed Work Teams Give TI Lift ” USA Today December 20 1993 p. 8B and M.A. Verespej “Worker-Managers ” Industry Week May 16 1994 p. 30. 9 J.S. Lublin “Trying to Increase Worker Productivity More Employers Alter Management Style ” Wall Street Journal February 13 1992 p. Bi. 10 J. Hilikirk “Self-Directed Work Teams.” 11 “A Conversation with Charles Dull ” Organizational Dynamics Summer 1993 pp. 5 7—70. 12 T.B. Kirker “Edy’s Grand Ice Cream ” Industry Week October 18 1993 pp. 29—32. 13 W. Zeliner “Moving Tofu into the Mainstream ” Business Week May 25 1992 p. 94. 14 R. Zemke “Rethinking the Rush to Team Up ” Training November 1993 pp. 55—61. 15 See for instance T.D. Wall N.J. Kemp P.R. Jackson and C.W. Clegg “Outcomes of Autonomous Workgroups A Long-Term Field Experiment ” Academy of Management Journal June 1986 pp. 280—304 and J.L. Cordery W.S. Mueller and L.M. Smith “Attitudinal and Behavioral Effects of Autonomous Group Working A Longitudinal Field Study ” Academy of Management Journal June 1991 pp. 464-76. 16 J. Lipnack and J. Stamps The TeamNet Factor pp. 14—17. 17 D. Woodruff “Chrysler’s Neon Is This the Small Car Detroit Couldn’t Build ” Business Week May 3 1993 pp. 116-26. 18 T.B. Kinni “Boundary-Busting Teamwork ” industry Week March 21 1994 pp. 72—78. 19 “Cross-Functional Obstacles ” Training May 1994 pp. 125—26. 20 This section is largely based on K. Hess Creating the High-Performance Team New York Wiley 1987 and J.R. Katzenbach and D.K. Smith The Wisdom of Teams pp. 43—64. 21 Based on C. Margerison and D. McCann Team Management Practical New Approaches London Mercury Books 1990 . 22 B. Dumaine “Payoff from the New Management ” Fortune December 13 1993 pp. 103—10. 23 See S.T. Johnson “Work Teams What’s Ahead in Work Design and Rewards Management ” Compensation amp Benefits Review March-April 1993 pp. 35—41. 24 F.K. Sonnenberg “Trust Me ... Trust Me Not ” Industry Week August 16 1993 pp. 22—28. 25 P.L. Schindler and C.C. Thomas “The Structure of Interpersonal Trust in the Workplace ” Psychological Reports October 1993 pp. 563—73. 26 Ibid. 27 J.K. Butler Jr. and R.S. Cantrell “A Behavioral Decision Theory Approach to Modeling Dyadic Trust in Superiors and Subordinates ” Psychological Reports August 1984 pp. 19—28. 28 Based on F. Bartolome “Nobody Trusts the Boss Completely—Now What ” Harvard Business Review March-April 1989 pp. 135—42 and P. Pascarella “15 Ways to Win People’s Trust ” Industry Week February 1 1993 pp. 47—51. 29 D. Harrington-Mackin The Team Building Tool Kit New York AMACOM 1994 p. 53. 30 T.D. Schellhardt “To Be a Star Among Equals Be a Team Player ” Wall St reef Journal April 20 1994 p. B1. 31 Ibid. 32 Ibid 33 “Teaming Up for Success ” Training January 1994 p. S41. 34 See A. Bernstein “Making Teamwork Work—And Appeasing Uncle Sam ” Business Week January 25 1993 p. 101 K.G. Saiwefi “DuPont Is Told It Must Disband Nonunion Panels ” Wall Street Journal June 7 1993 p. A2 and “Study Commends Worker Participation But Says Labor Laws May Be Limiting ” Wall Street Journal June 3 1994 p. A2. 35 D.C. Kinlaw Developing Superior Work Teams p. 43. 36 B. Krone “Total Quality Management An American Odyssey ” The Bureaucrat Fall 1990 p. 37. 37 Profiles in Quality Blueprints for Action from 50 Leading Companies Boston Allyn amp Bacon 1991 pp. 71—72 76—77. 38 See the review of the literature in S.E. Jackson V.K. Stone and E.B. Alvarez “Socialization Amidst Diversity The Impact of Demographics on Work Team Old-timers and Newcomers ” in L.L. Cummings and B.M. Staw eds. Research in Organizational Behavior Vol. 15 Greenwich CT JAI Press 1993 pp. 64. 39 R.M. StogdilI “Group Productivity Drive and Cohesiveness ” Organizational Behavior and Human Performance February 1972 pp. 36-43. 40 JE. McGrath Groups Interaction and Performance Englewood Cliffs NJ Prentice-Hall 1984 . 41 This idea is proposed in S.E. Jackson V.K. Stone and E.B. Alvarez “Socialization Amidst Diversity ” p. 68. 42 This section is based on M. Kaeter “Repotting Mature Work Teams ” Training April 1994 Supplement pp. 4—6. CAPITULO 10 La comunicación rápida es clave en la excelencia del servicio a los clientes de todas las operaciones europeas de Arco Chemical Company. Los equipos de muchos departamentos utilizan la retroalimentación proveniente de encuestas a los clientes y visitas para mejorar las respuestas a las necesidades de los clientes. COMUNICACIÓN SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Las funciones de la comunicación El proceso de la comunicación Los fundamentos de la comunicación En la práctica comunicación eficaz con los empleados en las compañías importantes que están pasando por cambios drásticos Temas actuales en la comunicación OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Definir la comunicación y enlistar sus cuatro funciones. 2 Identificar los factores que afectan el uso de canales de comunicación informal. 3 Listar las barreras más comunes a la comunicación eficaz. 4 Describir un programa eficaz de comunicación en una organización que pasa por un cambio drástico. 5 Bosquejar los comportamientos relacionados con la atención eficaz y activa. 6 Contrastar el significado de la conversación para los hombres en comparación con las mujeres. 7 Describir los problemas que pueden presentarse en la comunicación transcultural. 8 Analizar cómo la tecnología está cambiando la comunicación organizacional. No dije que no lo dije. Yo dije que yo no dije que lo había dicho. Quiero que esto quede muy claro. G. ROMNEY ¿P ueden unas cuantas palabras sig- ocasionado esta tragedia. Un examen más detallado de nificar literalmente la deferencia los sucesos de esa noche ayudó a explicar por qué ni se entre la vida y la muerte Así transmitió con claridad un mensaje sencillo ni se sucedió el 25 de enero de 1990. En recibió adecuadamente. esa fecha una falla en la comunicación entre los pilotos En primer lugar los pilotos reiteraron que ‘an- del vuelo 52 de Avianca y los controladores de tráfico daban bajos de combustible”. Los controladores del aéreo en el aeropuerto Kennedy de la ciudad de Nueva tráfico dijeron a los investigadores que es bastante York dio por resultado el desplome del avión en que 73 común que los pilotos utilicen esta frase. En tiempos de personas perdieron la vida.1 demora los controladores suponen que todos los A las 7 40 p.m. de ese 25 de enero el vuelo 52 aviones tienen problemas con el combustible. Sin estaba volando a velocidad de crucero a 37 000 pies embargo silos pilotos hubieran utilizado las palabras sobre la costa sur del estado de Nueva Jersey. El avión “emergencia de combustible” los controladores se tenía suficiente combustible casi para dos horas —un hubieran visto obligados a dar preferencia al jet sobre margen razonable puesto que el avión estaba a menos todos los demás y ordenarle que aterrizara lo más pronto de media hora de su aterrizaje—. Luego comenzó una posible. Como señaló un controlador si un piloto serie de demoras. Primero a las 8 00 p.m. los “declara una emergencia se echan por la borda todas las controladores de Kennedy avisaron al vuelo 52 que reglas y llevamos a la persona al aeropuerto tan tendría que volar en círculos durante algún tiempo a rápidamente como sea posible”. Por desgracia los causa del fuerte tráfico. A las 8 45 el copiloto de pilotos del vuelo 52 nunca utilizaron la palabra Avianca avisó al aeropuerto Kennedy que “andaban emergencia de manera que el personal de Kennedy bajos de combustible”. El controlador de Kennedy nunca comprendió la verdadera naturaleza del problema respondió al mensaje pero no se le ordenó que de los pilotos. aterrizara el avión sino hasta las 9 24. Mientras tanto la En segundo lugar el tono Oral de los pilotos del tripulación de Avianca no transmitió información a vuelo 52 nunca transmitió la gravedad o urgencia del Kennedy de que era inminente una emergencia sin problema del combustible a los controladores del tráfico embargo la tripulación de la cabina habló entre si aéreo. Muchos de estos controladores están capacitados preocupada porque el combustible se agotaba. para fijarse en las sutilezas de tono de la voz de un No se llevó a cabo el primer intento del vuelo piloto en estas condiciones. En tanto que la tripulación 52 de aterrizar a las 9 24. El avión había llegado a volar del vuelo 52 expresaba bastante preocupación acerca del demasiado bajo y la mala visibilidad hacía muy problema cuando hablaba entre si su tono de voz al inseguro un buen aterrizaje. Cuando los controladores comunicarse con Kennedy era tranquilo y profesional. de Kennedy dieron nuevas instrucciones al piloto del Por último la cultura y las tradiciones de pilotos vuelo 52 para un segundo intento de aterrizaje la y autoridades de aeropuertos pueden haber hecho que el tripulación nuevamente indicó que tenían poco com- piloto del vuelo 52 estuviera renuente a declarar una bustible. Pero el piloto dijo a los controladores que el emergencia. En casos como éste están en juego la nuevo trayecto de vuelo estaba ‘O.K.”. A las 9 32 dos habilidad y el orgullo del piloto. Si el piloto declara una de los motores del vuelo 52 perdieron potencia. Un emergencia tendrá que realizar después muchos minuto después los otros dos motores se apagaron. El trámites burocráticos. Además si se encuentra que el avión ya sin combustible se estrelló en Long Island a piloto resulta culpable de negligencia por calcular mal el las 9 34 p.m. combustible necesario para un vuelo la Administración Cuando los investigadores revisaron las cintas Federal de Aviación puede suspenderle la licencia. de la cabina y hablaron con los controladores involu- Estos reforzadores negativos desalientan fuertemente a crados supieron que una falla en la comunicación había los pilotos a declarar una emergencia. L a tragedia del vuelo 52 de Avianca muestra la importancia de una buena comunicación para la eficacia de cualquier grupo u organización. De hecho la investigación indica que la mala comunicación es probablemente la fuente de conflictos interpersonales que se cita con mayor frecuencia.2 Puesto que los individuos pasan casi el 70% de tiempo despiertos comunicándose — escribiendo leyendo hablando escuchando— parece razonable llegar a la conclusión de que una de las fuerzas que más inhiben el desempeño exitoso de los grupos es una falta de comunicación eficaz. Ningún grupo puede existir sin la comunicación la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra se pueden transmitir información e ideas. Sin embargo la comunicación es algo más que sólo compartir significados. También se debe comprender. En un grupo donde un miembro habla sólo alemán y los otros no conocen el idioma no se comprenderá plenamente a dicho individuo. Por tanto la comunicación debe incluir tanto la transferencia como la comprensión del comunicación significado. La transferencia y comprensión del significado. Por muy buena que sea una idea no servirá a menos que se transmita y pueda ser comprendida por otras personas. Si hubiera algo como una comunicación perfecta ésta existiría cuando una idea o un pensamiento se transmite de tal forma que el cuadro mental que percibe el receptor es exactamente el mismo que el que tuvo el emisor. Aunque esto es sencillo en teoría en la práctica • Una idea no importa lo nunca se logra una comunicación perfecta por razones que ampliaremos posteriormente. grandiosa que sea es inútil a Antes de hacer demasiadas generalizaciones respecto de la comunicación y menos que se pueda transmitir y los problemas en la comunicación eficaz necesitamos repasar brevemente las la comprendan otras personas. funciones que desempeña ésta y describir su proceso. θ Las funciones de la comunicación La comunicación desempeña cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización control motivación expresión emocional e información .3 Los fundadores de Home Depot mantienen informados e inspirados a los empleados durante las emisiones en viva de los “Breakfast with Bernie amp Arthur”. Durante ellos el director ejecutivo Bernard Marcus que aparece en la foto y el presidente Arthur Blank hablan directamente con todos los empleados informándoles de los avances compartiendo los resultados de las ventas y utilidades y contestando preguntas formuladas por vía telefónica. La cultura de Home Depot se basa en la comunicación abierta cara a cara. Markus y Blank pasan hasta el 40% de su tiempo en las tiendas hablando con los empleados a los que estimulan para expresar diferencias de opinión sin temor a ser despedidos o bajados de categoría. La comunicación actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los empleados. Por ejemplo cuando se requiere que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja relacionada con el trabajo que sigan la descripción de su puesto o que cumplan con las políticas de la empresa la comunicación está desempeñando una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo gastan bromas o acosan a un miembro que produce demasiado y hace que se vea mal el resto del grupo se están comunicando informalmente con el miembro y controlando su comportamiento. La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer lo bien que lo están desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si éste se encuentra por debajo del promedio. Vimos esto en funcionamiento cuando revisamos las teorías de fijación de metas y reforzamiento en el capítulo 6. La formación de metas específicas la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado todo esto estimula la motivación y requiere de la comunicación. Para muchos empleados su grupo de trabajo es una fuente básica de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción. Por tanto la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales. La última función que desarrolla la comunicación se relaciona con su papel de facilitar la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas. Ninguna de estas cuatro funciones debe verse como más importante que las restantes. Para que los grupos se desempeñen con eficacia necesitan mantener alguna forma de control sobre sus miembros estimularlos para que se esfuercen proporcionar un medio de expresión emocional y tomar decisiones. Uno puede suponer que casi cualquier interacción de comunicaciones que tiene lugar en un grupo u organización desempeña una o más de estas cuatro funciones. θ El proceso de la comunicación Se puede considerar la comunicación como un proceso o flujo. Los problemas en la comunicación ocurren cuando hay desviaciones o bloqueos en ese flujo. En esta sección describiremos el proceso en términos de un modelo de comunicación consideraremos cómo las distorsiones pueden interrumpir el proceso e introducir el concepto de temor como otra probable causa de interrupción. Un modelo de comunicación Antes de que pueda tener lugar la comunicación se necesita un propósito expresado como un mensaje a transmitir. Tiene lugar entre una fuente el emisor y un receptor. Se codifica el proceso de comunicación mensaje convertido en símbolos y se envía por algún medio canal al receptor Pasos entre una fuente y un recepto quien vuelve a traducir decodifica el mensaje iniciado por el emisor. El resultado que resultan de la transferencia y es una transferencia de significado de una persona a otra.4 La figura 10-2 muestra el proceso de comunicación. Este modelo está com- comprensión del significado. puesto de siete partes 1 la fuente de comunicación 2 la codificación 3 el men- codificación saje 4 el canal 5 la decodificación 6 el receptor y 7 la retroalimentación. Convertir un mensaje de La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito comunicación en una forma cuatro condiciones que afectan el mensaje codificado habilidad actitudes simbólica. conocimientos y el sistema sociocultural. Mi éxito al comunicarme con usted depende de mis habilidades de escritor si los autores de libros de texto carecen de las habilidades necesarias para escribir sus mensajes no llegarán a los estudiantes en la forma deseada. El éxito total en la comunicación personal incluye también las habilidades de hablar leer escuchar y razonar. Como lo analizamos en el capítulo 5 nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sobre numerosos tópicos y nuestras comunicaciones se ven afectadas por estas actitudes. Además nos vemos limita- dos en nuestras actividades de comunicación por el grado de conocimiento que tenemos del tópico específico. No podemos comunicar lo que no sabemos y si nuestros conocimientos fueran demasiado extensos es probable que nuestro receptor no comprenda nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimiento que la fuente tiene sobre el tema afectará el mensaje que desea transmitir. Y por último así como las actitudes influyen en nuestro comportamiento también influye la posición que adoptemos en el sistema sociocultural en el que vivimos. Las creencias y valores del lector todos parte de su cultura actúan para influirlo como fuente de comunicación. El mensaje es el producto físico real de la codificación de la fuente. “Cuando hablamos lo que decimos es el mensaje. Cuando escribimos lo escrito es mensaje el mensaje. Cuando pintamos el cuadro es el mensaje. Cuando gesticulamos cuando Lo que se comunica. movemos nuestros brazos lo que expresamos con nuestras caras eso es el mensaje.”5 Nuestro mensaje se ve afectado por el código o grupo de símbolos que utilizamos para transmitir el significado el contenido del mensaje en sí y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto los códigos como el contenido. El canal es el medio por el cual viaja el mensaje. Es seleccionado por la fuente que debe determinar qué canal es formal y cuál es informal. La organización canal establece los canales formales y transmite mensajes que se vinculan con las Medio a través del cual viaja un actividades relacionadas con los puestos de los miembros. En un esquema mensaje de comunicación. tradicional los canales formales siguen la estructura de autoridad dentro de la organización. Otras formas de mensajes como los personales o sociales siguen los canales informales en la organización. El receptor es aquel a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que se pueda recibir el mensaje sus símbolos deben traducirse a una forma que sea comprensible decodificación para el receptor. Ésta es la decodificación del mensaje. Así como el codificador se Volver a traducir de manera vio limitado por sus habilidades actitudes conocimientos y sistema sociocultural el inteligible el mensaje de receptor se ve igualmente restringido. Así como la fuente debe tener la capacidad de comunicación del emisor. escribir o hablar el receptor debe tener la capacidad de leer o escuchar y ambos deben ser capaces de razonar. Los conocimientos actitudes y antecedentes culturales influyen en la capacidad de recepción de uno así como lo hacen en la capacidad de emisión. El último eslabón en el proceso de comunicación es un ciclo de ciclo de retroalimentación retroalimentación. “Si una fuente de comunicación decodifica el mensaje que ha Eslabón final en el proceso de codificado si el mensaje se pone de nuevo en el sistema tenemos la comunicación pone el mensaje de 6 retroalimentación.” La retroalimentación es la verificación del éxito que hemos vuelta en el sistema como control tenido al transmitir nuestro mensaje como había sido nuestra intención original. para evitar malentendidos. Determina si se ha logrado su comprensión. Fuentes de distorsión Por desgracia la mayoría de los siete componentes en el modelo del proceso tienen la capacidad de crear distorsiones y por tanto inciden sobre la meta de comunicar-se perfectamente. Estas fuentes de distorsión explican por qué el mensaje que es decodificado por el receptor rara vez es el mensaje exacto que había intentado transmitir el emisor. Si la codificación se hace en forma descuidada se habrá distorsionado el mensaje decodificado por el emisor. El mismo mensaje también puede ocasionar distorsiones. La selección pobre de símbolos y la confusión en el contenido del mensaje son frecuentes áreas de problemas. Desde luego el canal puede distorsionar una comunicación si se elige en forma inadecuada o si tiene un alto nivel de ruido. El receptor representa la última fuente potencial de distorsiones. Sus prejuicios conocimientos capacidad perceptual limite de atención y cuidado al decodificar son factores que pueden dar como resultado una interpretación diferente de lo que pensaba el emisor. Temor en la comunicación Otro obstáculo importante en la comunicación eficaz es que algunas personas — aproximadamente entre el 5 y 20 por ciento de la población7 — experimentan un temor o ansiedad que debilita la temor en la comunicación comunicación. Aunque mucha gente teme hablar frente a un grupo el temor en la Tensión y ansiedad indebidas paría comunicación es un problema más serio porque afecta toda una categoría de técnicas comunicación oral o escrita a de la comunicación. Las personas que lo sufren experimentan una tensión y ambas ansiedad indebidas en la comunicación oral comunicación por escrito o ambas.8 Por ejemplo los que temen a la comunicación oral pueden encontrar muy difícil hablar con otras personas cara a cara o experimentan una intensa ansiedad al tener que utilizar el teléfono. Como resultado pueden valerse de memoranda o cartas para transmitir mensajes cuando una llamada telefónica no sólo sería más rápida sino más apropiada. Los estudios muestran que los que temen a la comunicación oral evitan situaciones que les exijan participar en comunicaciones de esta naturaleza.9 Debemos esperar que haya cierta autoselección en los trabajos de manera que estos individuos no acepten puestos como el de maestro donde la comunicación oral es un requisito indispensable.10 Pero casi todos los puestos exigen cierta comunicación oral. Y de mayor preocupación es la evidencia que los que tienen gran temor de la comunicación oral distorsionan las exigencias de comunicación de sus puestos a fin de minimizar la necesidad de ésta11 Así que necesitamos estar conscientes de que hay muchas personas en las organizaciones que limitan mucho su comunicación oral y racionalizan esta práctica diciéndose a sí mismos que no se necesita más comunicación para que puedan desempeñar su puesto con eficacia. θ Los fundamentos de la comunicación Un conocimiento práctico de la comunicación requiere la comprensión básica de algunos conceptos fundamentales. En esta sección revisaremos esos conceptos. De manera específica veremos los patrones de flujo de la comunicación compararemos las redes formales e informales de comunicación describiremos la importancia de la comunicación no verbal consideraremos la forma como los individuos seleccionan los canales de comunicación y resumiremos las principales barreras a la comunicación eficaz. Dirección de la comunicación La comunicación puede fluir vertical o lateralmente. La dimensión vertical puede subdividirse en direcciones descendente y ascendente.12 DESCENDENTE La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior es una comunicación descendente. Cuando pensamos en los administradores que se comunican con sus subordinados generalmente lo hacemos en el patrón descendente. Los líderes de grupo y administradores lo utilizan para asignar metas dar instrucciones de trabajo informar a sus subordinados de políticas y procedimientos señalar problemas que necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño. Pero la comunicación descendente no necesita ser oral o un contacto cara a cara. Cuando la administración envía cartas a los hogares de los empleados para avisarles de la nueva política de permisos por motivos de enfermedad en la organización está utilizando la comunicación descendente. ASCENDENTE La comunicación ascendente fluye a un nivel superior en el grupo o la organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores informarles del progreso hacia las metas e informar de problemas actuales. La comunicación ascendente permite que los administradores de nivel superior se mantengan actualizados acerca de la forma como piensan los empleados sobre sus puestos los compañeros de trabajo y la organización en general. Los administradores también confían en la comunicación ascendente para obtener ideas sobre cómo pueden mejorarse ciertos aspectos. Algunos ejemplos organizacionales de la comunicación ascendente son los reportes de desempeño preparados por los niveles inferiores para su revisión por la administración media y superior buzones de sugerencias encuestas sobre la actitud de los empleados procedimientos de queja conversaciones superior-subordinado y sesiones informales de quejas donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y analizar problemas con su jefe o con los representantes de la administración superior. Por ejemplo Federal Express se enorgullece de su programa computarizado de comunicación ascendente.’3 Sus 68 000 empleados terminan anualmente encuestas de ambiente y revisiones de la administración. Se citó este programa como una fuerza clave en la administración de recursos humanos por los jurados del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige cuando Federal Express obtuvo ese honor. LATERAL Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo entre miembros de grupos de trabajo al mismo nivel entre administradores al mismo nivel o entre cualquier personal de nivel horizontal equivalente la describimos como una comunicación lateral. ¿Por qué hay necesidad de tener comunicaciones horizontales si son eficaces las comunicaciones verticales de un grupo u organización La respuesta es que las comunicaciones horizontales frecuentemente son necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. En algunos casos estas relaciones laterales se establecen formalmente. Con frecuencia se crean informalmente para hacer circuitos más cortos que los de la jerarquía vertical y facilitar la acción. De esta manera las comunicaciones laterales desde el punto de vista de la administración pueden ser buenas o malas. Puesto que una estricta adhesión a la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficaz y precisa de información las comunicaciones laterales pueden ser benéficas. En tales casos ocurren con el conocimiento y apoyo de los superiores. Pero también pueden crear conflictos disfuncionales cuando se rompen los canales verticales formales cuando los miembros brincan o prescinden de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes se dan cuenta de que se han tomado decisiones o acciones sin su conocimiento. Los administradores superiores de Reliable Cartago Company buscan de manera activa la retroalimentación de los empleados. Distribuyen un cuestionario a sus 117 empleados preguntándoles sus puntos de vista sobre sueldos prestaciones políticas y ambiente de trabajo de lo compañía. Una vez al mes el vicepresidente ejecutivo John Mooney a la derecha se pone un uniforme y se pasa el día con un chofer escuchando los problemas quejas e ideas para el mejoramiento. Reliable presta atención a los detalles más pequeños en la mente de los empleados. El presidente George Enguita centro dice “Se tienen que escuchar esas cosas pequeñas.” Las redes formales en comparación con las redes informales Las redes de comunicación definen los canales por los que la información redes de comunicación fluye. Tales canales son de una o dos variedades — formales o informales—. Las Canales por los cuales fluye la redes formales suelen ser verticales siguen la línea de mando y están limitadas a comunicacion. comunicaciones relacionadas con las tareas. En contraste la red informal — mejor conocida como rumor — está libre para moverse en cualquier dirección brincar los redes formales niveles de autoridad y es probable que satisfaga las necesidades sociales de los Comunicaciones relacionadas con miembros del grupo y que al mismo tiempo facilite la realización de tareas. las tareas que sigue la línea de mando. REDES FORMALES DE GRUPOS PEQUEÑOS La figura 10-3 muestra tres redes comunes de grupos pequeños la cadena la rueda y la de todo canal. La red informal cadena sigue rígidamente las líneas formales de mando. La rueda confía en que el Información indirecta obtenida líder actúe como el conducto central para todas las comunicaciones del grupo. La mediante el rumor. red todo canal permite que los miembros del grupo se comuniquen activamente entre si. Como lo muestra la tabla 10-1 la eficacia de cada red depende de la variable dependiente con la que uno está preocupado. Por ejemplo la estructura de rueda facilita el surgimiento de un líder la red de todo canal es mejor si uno está preocupado por lograr una mejor satisfacción de los miembros y la línea es mejor si la precisión es lo más importante. De manera que la tabla 10-1 nos lleva a la conclusión de que no hay una sola red que sea mejor para todas las ocasiones. LA RED INFORMAL El análisis anterior de las redes enfatizó los patrones formales de comunicación pero el sistema formal no es el único sistema de comunicación en un grupo o entre varios. Ahora prestemos atención al sistema informal donde la información fluye a lo largo de medios extraoficiales y los rumores pueden florecer. Tabla 10-1 Redes de grupos pequeños y criterios de eficacia Redes Criterios Cadena Rueda Todo canal Velocidad Moderado Rápida Rápida Precisión Alta Alto Moderada Surgimiento de un líder Moderada Alta Ninguna Satisfacción de los miembros Moderada Baja Alta El rumor tiene tres características principales.’4 En primer lugar no está controlado por la administración. En segundo lugar la mayoría de los empleados lo perciben como más creíble y confiable que los comunicados formales emitidos por la administración superior. En tercer lugar se utiliza en gran parte para servir los intereses personales de algunos integrantes dentro del mismo sistema. Uno de los estudios más famosos del rumor investigó el patrón de comunicación entre 67 personas que ocupaban puestos de nivel gerencial en una pequeña empresa industrial.15 El enfoque básico utilizado fue aprender de cada receptor de comunicación cómo había recibido por primera vez una pieza determinada de información y luego hacer su seguimiento hasta su fuente. Se encontró que aunque el rumor era una fuente importante de información sólo 10% de los ejecutivos actuaba como individuo de enlace es decir pasaba la información a más de una persona. Por ejemplo cuando un ejecutivo decidió renunciar para ingresar en el negocio de seguros el 81% de los ejecutivos lo sabía pero sólo el 11% transmitió la información a otras personas. También son dignas de observar otras dos conclusiones de este estudio. La información sobre eventos de interés general tendía a fluir entre los principales grupos funcionales esto es producción ventas en lugar de que sucediera dentro de ellos mismos. De manera similar no hubo evidencias para sugerir que los miembros de un grupo determinado actuaran consistentemente como enlaces más bien diferentes tipos de información pasaban a través de distintas personas de enlace. Un intento por repetir este estudio entre los empleados en una pequeña oficina de gobierno estatal también encontró que sólo un porcentaje pequeño 10% actuaba como personas de enlace.’6 Esto es interesante puesto que el estudio abarcaba una gama más amplia de empleados — incluía personal de base lo mismo que personal de nivel gerencial —. Sin embargo el flujo de información en la oficina gubernamental tuvo lugar dentro de los grupos funcionales en vez de que fuera entre ellos. Se propuso que esta discrepancia podía tener por causa la comparación sólo de una muestra de ejecutivos contra una que también incluía trabajadores de base. Por ejemplo los administradores podrían sentir una mayor presión para mantenerse informados lo que explicaría que cultivaran relaciones con otras personas fuera de su grupo funcional inmediato. Asimismo en contraste con los resultados del estudio original el nuevo estudio encontró que un grupo consistente de individuos actuaba como enlace al transmitir información en la oficina gubernamental. ¿Es precisa la información que fluye a lo largo del canal del rumor Hay evidencia de que es preciso aproximadamente el 75% del flujo 17 ¿Pero cuáles son las condiciones que fomentan un rumor activo ¿Qué es lo que hace que comience a funcionar el molino de rumores Con frecuencia se supone que los rumores comienzan porque representan chismes sustanciosos. Rara vez es el caso. Los rumores tienen por lo menos cuatro propósitos estructurar y reducir la ansiedad dar sentido a la información limitada o fragmentada servir de vehículo para organizar a los miembros del grupo y quizás extraños al mismo en coaliciones y para señalar el estatus del remitente “Estoy informado y con respecto de este rumor usted es un extraño” o el poder “Tengo el poder de hacer de usted una persona informada” .’8 La investigación indica que los rumores surgen como respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros donde hay ambigüedad y en condiciones que despiertan ansiedad.19 Las situaciones de trabajo a menudo contienen estos tres elementos lo que explica por qué florecen los rumores en las organizaciones. El secreto y la competencia que suelen prevalecer en las grandes organizaciones —alrededor de asuntos como el nombramiento de nuevos jefes la reubicación de oficinas y la redistribución de las asignaciones de trabajo— originan condiciones que estimulan y sostienen los rumores en el canal. Un rumor persistirá hasta que hayan quedado satisfechas las necesidades y expectativas que crearon la incertidumbre subyacente en el rumor o hasta que se haya reducido la ansiedad. ¿Qué podemos concluir de lo anterior Es cierto que el rumor es una parte importante de cualquier red de comunicación de grupos u organizaciones y que bien vale la pena comprenderlo.’0 Permite a los administradores identificar aquellos asuntos confusos que los empleados consideran importantes y causantes de ansiedad. Por tanto actúan como filtro así como de mecanismo de retroalimentación sintonizando los temas que los empleados consideran apropiados. Quizás de mayor importancia nuevamente desde una perspectiva administrativa parezca probable analizar la información originada por el rumor y predecir su flujo dado que sólo un conjunto pequeño de individuos alrededor de un 10% pasa activamente la información a más de una persona. Al determinar qué individuos de enlace considerarán que una parte dada de información sea la adecuada podemos mejorar nuestra capacidad para explicar y predecir el patrón del rumor. ¿Puede la administración eliminar totalmente los rumores ¡No Sin embargo lo que la administración debe hacer es minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su alcance e impacto. La tabla 10-2 ofrece algunas sugerencias para minimizar esas consecuencias negativas. Comunicaciones no verbales Cualquier persona que haya visitado un bar para solteros o un club nocturno comunicaciones no verbales está consciente de que la comunicación no necesita ser verbal a fin de transmitir un Mensajes transmitidos por el mensaje. Una ojeada una mirada una sonrisa un fruncimiento del ceño un movi- movimiento del cuerpo la entonación miento provocativo del cuerpo todos encierran un mensaje. Este ejemplo revela el o énfasis que se da a las palabras la hecho de que no estaría completo el estudio de la comunicación sin un análisis de las expresión facial y la distancia física comunicaciones no verbales. Esto incluye los movimientos corporales el tono o entre el emisor y el receptor. énfasis que les damos a las palabras las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor. Tabla 10-2 Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores 1. Anuncie los horarios para tomar decisiones importantes. 2. Explique las decisiones y comportamientos que pueden parecer inconsistentes o furtivos. 3. Enfatice el lado negativo lo mismo que el positivo de las decisiones actuales y de los planes futuros. 4. Hable abiertamente de las posibilidades del peor de los casos —casi nunca provoco tanta ansiedad como lo fantasía no expuesta—. Fuente Adaptado de L. Hirschhorn “Managng Rumors” en L. Hirschhorn edif. cutting Bock Son Francisco Jossey.Boss 19831 págs. 54.56. con autorización. El estudio científico de los movimientos corporales recibe el nombre de cinética. Se refiere a los ademanes expresión facial y otros movimientos del cinética cuerpo. Pero es un área del conocimiento humano relativamente nueva y ha estado Estudio de los movimientos del sujeta a muchas más conjeturas y se ha popularizado más que lo que indican los cuerpo. resultados de la investigación. Por tanto aunque reconocemos que los movimientos corporales son un segmento importante del estudio de la comunicación y el comportamiento las conclusiones se deben tomar con cuidado. Después de reconocer esta salvedad consideremos brevemente la forma como los movimientos corporales comunican un significado. Se ha argumentado que todo movimiento corporal tiene un significado y que ningún movimiento es accidental.21 Por ejemplo mediante el lenguaje corporal Nosotros decimos “Ayúdame estoy solo. Ocúpame estoy disponible. Dé-jame solo estoy deprimido.” Y rara vez enviamos nuestros mensajes de manera consciente. Representamos nuestro estado de ánimo con el lenguaje corporal no verbal. Levantamos las cejas en señal de incredulidad. Nos rascamos la nariz para demostrar perplejidad. Cruzamos nuestros brazos para aislarnos o para protegernos. Movemos los hombros para manifestar indiferencia guiñamos un ojo para hacerle sentir intimidad a un interlocutor golpeteamos la mesa con los dedos en señal de impaciencia nos damos una palmada en reacción al olvido.22 Aunque podamos estar en desacuerdo con el significado especifico de estos movimientos el lenguaje corporal se agrega y a menudo complica la comunicación verbal. Una posición o movimiento del cuerpo de por si no tiene un significado preciso o universal pero cuando se une con el lenguaje hablado le da un mayor significado al mensaje del emisor. Si uno lee las actas de una reunión tomadas al pie de la letra no puede captar el mensaje de lo que se dijo de la misma manera que si hubiera estado ahí o la hubiera visto en video. ¿Por qué Porque no hay un registro de la comunicación no verbal. Está ausente el énfasis que se le dio a palabras o frases. Para ilustrar cómo el tono puede cambiar el significado de un mensaje consideremos el caso de un estudiante que formula una pregunta en clase al maestro. El maestro contesta “¿Qué quiere decir con eso ” La reacción del estudiante será diferente de acuerdo con el tono de voz que exprese la respuesta del maestro. Un tono suave amable crea un significado diferente al que transmite una respuesta con una entonación áspera que pone un fuerte énfasis en la última palabra. La expresión facial del maestro también tiene un significado. Una cara fruncida dice algo diferente que una sonrisa. Las expresiones faciales junto con el tono pueden mostrar arrogancia agresividad temor timidez y otras características que nunca se comunicarían si uno se limita a leer una transcripción de lo que se dijo. La forma como los individuos se separan entre sí en términos de distancia física también tiene significado. Lo que se considera un espacio correcto depende en gran parte de las normas culturales. Por ejemplo lo que es una distancia “de negocios” en algunos países europeos se tomaría como “íntimo” en muchas partes de América del Norte. Si alguien se para más cerca de usted de lo que se considera correcto podría indicar agresividad o interés sexual. Si está más lejos de lo acostumbrado podría significar desinterés o desagrado con lo que se está diciendo. Es importante que el receptor esté alerta a estos aspectos no verbales de la comunicación. Uno debe buscar las claves no verbales lo mismo que atender al significado literal de las palabras del emisor. Se debe estar especialmente alerta a las contradicciones entre ambos mensajes. Su jefe puede decir que está abierto para hablar con usted sobre el aumento de sueldo que ha estado solicitando pero puede estar emitiendo señales no verbales que sugieren que este no es el momento para discutir el tema. Independientemente de lo que se esté • Las acciones hablan más diciendo de que preferiría terminar la conversación.su reloj está transmitiendo el mensaje una persona que frecuentemente consulta Damos mala información a fuerte y con mayor precisión otros cuando expresamos una emoción verbal como la confianza pero que las palabras. comunicamos no verbalmente un mensaje contradictorio que indica “No tengo confianza en usted.” Estas contradicciones a menudo sugieren que “las acciones son mucho más elocuentes y mucho más precisas que las palabras”. Elección del canal de comunicación ¿Por qué eligen las personas un canal de comunicación sobre otro por ejemplo una llamada telefónica en lugar de una conversación cara a cara ¡Una respuesta pudiera ser la ansiedad Como se recordará algunas personas sienten temor respecto de determinadas clases de comunicación. ¿Qué pasa con el 80% al 95% de la población que no sufre de este problema ¿Hay algunos elementos generales de juicio que pudiéramos proporcionar respecto de la elección del canal de comunicación La respuesta es un “sí” con reservas. Se ha desarrollado un modelo de la riqueza del medio para explicar la selección de canales entre los administradores.23 La investigación reciente ha encontrado que los canales difieren en su capacidad para transmitir información. Algunos tienen una gran capacidad para 1 manejar múltiples claves de manera simultánea 2 facilitar una rápida retroalimentación y 3 ser muy personales. Otros canales son más limitados en riqueza de canal estos tres factores. Como lo ilustra la figura 10-4 la plática cara a cara tiene la calificación más alta en términos de riqueza de canal porque proporciona la Cantidad de información que puede oportunidad de transmitir la máxima cantidad de información durante un episodio de transmitirse durante un episodio de comunicación. Esto es ofrece múltiples claves de información palabras postura comunicación. expresiones faciales ademanes tono una retroalimentación inmediata tanto verbal como no verbal y el toque personal de estar allí. Los medios escritos impersonales como boletines e informes generales tienen la más baja calificación en lo referente a la riqueza de canal. La selección de un canal de preferencia a otro depende de que el mensaje sea rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensajes tiende a ser directo y a tener un mínimo de ambigüedad. El segundo probablemente sea más complicado y tenga más posibilidades de ser mal interpretado. Los administradores pueden comunicar los mensajes rutinarios de manera eficiente por medio de canales que tienen menor riqueza. Sin embargo los mensajes no rutinarios se pueden comunicar con eficacia sólo sí se seleccionan canales ricos. El modelo de riqueza de los medios es consistente con las tendencias y prácticas organizacionales durante el último decenio. No es simple coincidencia que más y más administradores superiores hayan estado utilizando las reuniones para facilitar la comunicación y abandonen con regularidad el aislado santuario de sus oficinas ejecutivas para administrar mientras se desplazan por ahí. Estos ejecutivos están confiando en los canales de comunicación más ricos cuando necesitan transmitir mensajes de naturaleza más ambigua. La última década se ha caracterizado por el cierre de instalaciones por parte de las organizaciones lo que trae consigo despidos masivos reestructuración fusión consolidación e introducción de nuevos productos y servicios a un paso acelerado todos mensajes no rutinarios que son de gran ambigüedad y que requieren el uso de canales que puedan transmitir una gran cantidad de información. Por tanto no es sorprendente que los administradores más eficaces estén ampliando el empleo de los canales más ricos. Barreras a la comunicación eficaz Cerramos nuestra revisión de los fundamentos de la comunicación con el examen de algunas de las barreras más importantes para la comunicación eficaz de las que hay que estar conscientes. FILTRADO El filtrado se refiere a la manipulación de la información por el emisor de manera que sea considerado desde una perspectiva más favorable por filtrado parte del receptor. Por ejemplo cuando una administradora transmite a su jefe lo que Manipulación de información por éste desea escuchar está filtrando la información. ¿Sucede esto con mucha fre- parte del emisor de modo que sea cuencia en las organizaciones ¡Por supuesto Al pasar información a los ejecutivos vista de manera más favorable por superiores los subordinados la tienen que condensar y sintetizar para que los supe- el receptor. riores no se saturen con ella. Los intereses y el criterio personal de lo que es impor- tante por parte de las personas que están realizando la síntesis van a resultar en el filtrado. Como lo expresaba un ex vicepresidente de grupo de General Motors el filtrado de las comunicaciones a través de los niveles en CM hacía improbable que los administradores superiores obtuvieran una información objetiva porque “los especialistas de nivel inferior.. proporcionaban información de tal manera que obtuvieran la respuesta que esperaban. Yo lo sé. Yo solía estar abajo y lo hacía”.24 El principal determinante del filtrado es el número de niveles que se encuentran en la estructura de una organización. Mientras más niveles verticales existan en la jerarquía de la organización hay más oportunidades para el filtrado. PERCEPCIÓN SELECTIVA Ya antes hemos mencionado la percepción selectiva. Aparece de nuevo aquí porque los receptores en el proceso de comunicación ven y escuchan selectivamente con base en sus necesidades motivaciones experiencia antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas cuando decodifican la comunicación. El que entrevista candidatos para su contratación que espera que la solicitante de un puesto anteponga su familia a su carrera es probable que vea eso en ellas sin importar si piensan de esa manera o no. Como dijimos en el capitulo 4 no vemos la realidad más bien interpretamos lo que vemos y le llamamos realidad. EMOCIONES El estado de ánimo del receptor en el momento de la recepción de una comunicación influirá en la forma como la interprete. El mismo mensaje recibido cuando uno está enojado o distraído probablemente sea interpretado de manera diferente a como lo haría si tuviera una disposición neutral. Las emociones extremas —como el júbilo o la depresión— son las que muy probablemente obstaculicen una comunicación eficaz. En tales casos tenemos la propensión de hacer caso omiso de nuestros procesos racionales y objetivos de pensamiento y sustituirlos por juicios emocionales. De los conceptos a las habilidades Escuchar eficazmente D emasiadas personas dan por descontadas las 1. Haga contacto visual. ¿Cómo se siente usted cuando habilidades para escuchar25 Confunden oír con alguien no lo mira a los ojos cuando le está hablando escuchar. ¿Cuál es la diferencia Oír es Sí usted es como la mayoría de las personas es probable simplemente recoger las vibraciones de los sonidos. que lo interprete como distanciamiento o desinterés. Escuchar es obtener sentido de lo que oímos. Es decir Podemos escuchar con nuestros oídos pero otros escuchar requiere poner atención interpretar y recordar tienden a juzgar si realmente estamos escuchando al los estímulos del sonido. mirar nuestros ojos. La persona promedio habla normalmente a razón de 125 a 200 palabras por minuto. Sin embargo el escucha 2. Realice movimientos afirmativos con la cabeza y promedio puede comprender hasta 400 palabras por expresiones faciales apropiadas. El escucha eficaz minuto. Esto deja mucho tiempo para que la mente muestra interés en lo que se está diciendo. ¿Cómo Por ociosa vague mientras escucha. Para la mayoría de la medio de señales no verbales. Cuando se agregan los gente también significa que ha adquirido cierto número movimientos afirmativos de cabeza y una expresión de malos hábitos de escucha para cubrir “el tiempo facial apropiada a un buen contacto visual éstos dan a ocioso” - entender a la persona que habla que usted la está Los ocho siguientes comportamientos están asociados escuchando. con habilidades eficaces para escuchar. Si usted desea mejorar sus habilidades para escuchar tome estos 3. Evite acciones o ademanes que distraigan. El otro comportamientos como guía lado de la moneda de mostrar interés es evitar acciones que sugieran que su mente está en otro lado. Al interlocutor termine de expresar su pensamiento antes escuchar no vea su reloj ni maneje papeles no juegue de que usted trate de responder. No intente adivinar la con su lápiz o realice otras acciones parecidas. Ellas dirección que tomarán los pensamientos del hacen que el orador sienta que usted está aburrido o sin interlocutor. ¡Cuando el interlocutor haya terminado interés. Quizás de mayor importancia es que indican que usted lo sabrá usted no proporciona toda su atención y puede estar fallando la recepción de parte del mensaje que el 7. No hable demasiado. La mayoría prefiere expresar interlocutor desea transmitirle. sus ideas que escuchar lo que otras personas dicen. Muchos escuchamos sólo porque escuchar es el precio 4. Formule preguntas. El escucha critico analiza lo que que tenemos que pagar para conseguir que la gente nos oye y formula preguntas. Este comportamiento permita hablar. Aunque hablar puede ser más divertido proporciona la base para aclaraciones y asegura la y el silencio puede ser incómodo uno no puede hablar y comprensión y logro de que el interlocutor tenga la escuchar al mismo tiempo. El buen escucha reconoce seguridad de que usted lo está escuchando. este hecho y no habla demasiado. 5. Haga una paráfrasis. El parafraseo significa volver a 8.Realice una transición suave entre los papeles de decir lo que acaba de señalar el interlocutor con sus interlocutor y escucha Cuando uno es un estudiante propias palabras. El escucha eficaz utiliza frases como sentado en una sala de conferencias es relativamente “entiendo que lo que usted está diciendo o “¿quiere fácil entrar en un estado de ánimo de escucha eficaz. usted decir. . . “ ¿Por qué parafrasear lo que se acaba de ¿Por qué Porque la comunicación se da en esencia en decir ¡Por dos razones En primer lugar es un un solo sentido El profesor habla y usted escucha. Pero excelente dispositivo de control para verificar que usted la pareja maestro-estudiante es atípica. En la mayoría de ha estado escuchando con cuidado. Uno no puede las situaciones de trabajo uno está intercambiando parafrasear con precisión si la mente está vagando o si constantemente los papeles de interlocutor y escucha. uno está pensando en lo que va a decir en seguida. En Por tanto el escucha eficaz realiza las transiciones con segundo lugar es un control para la precisión. Al suavidad de interlocutor a escucha y de regreso a parafrasear con sus propias palabras lo que el interlocutor. Desde una perspectiva de escucha esto interlocutor acaba de decirle y retroalimentarlo usted significa la concentración en lo que tiene que decir el verifica la precisión de su comprensión. interlocutor y practicar no pensar acerca de lo que uno 6. Evite interrumpir al interlocutor. Permita que el va a decir tan pronto como tenga la oportunidad. Las habilidades para escuchar son cruciales pare el éxito de los vendedores. Su trabajo es escuchar MJ« vox del cliente” para determinar lo que éste necesita y desea. LENGUAJE Las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. “El significado de las palabras no está en las palabras está en nosotros.”26 La edad la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en la definición que les da a las palabras. Tanto el artista de rap Snoop Doggy Dogg como el analista político/autor William E. Buckley Jr. hablan inglés. Pero el lenguaje que cada uno utiliza es extremadamente diferente del otro. De hecho la persona común de la calle podría tener dificultades para comprender el vocabulario de estas personas. En una organización los empleados generalmente tienen antecedentes diversos y. por tanto tienen diferentes patrones de lenguaje. Además el agrupamiento de empleados en departamentos forma especialistas que crean su propia jerga o lenguaje técnico. En las grandes organizaciones es frecuente que los miembros también estén muy dispersos desde el punto de vista geográfico —hasta operando en diferentes países— y en cada lugar los individuos utilizarán términos y frases que son específicos de su área. La existencia de niveles verticales también puede ocasionar problemas con el lenguaje. Por ejemplo se han encontrado diferencias en el significado de palabras como incentivos y cuotas en diferentes niveles de la administración. Los administradores superiores a menudo hablan de la necesidad de incentivos y cuotas sin embargo estos términos implican manipulación y crean resentimiento entre muchos administradores de nivel inferior. El punto a observar es que mientras usted y yo hablamos un lenguaje común — español— nuestro uso de este idioma dista mucho de ser uniforme. Si supiéramos la forma como cada uno de nosotros modifica el lenguaje se reducirían al mínimo las dificultades en la comunicación. El problema está en que los miembros de una organización generalmente no saben cómo han modificado el idioma las otras personas con las que interactúan. Los emisores tienden a suponer que las palabras y términos que utilizan significan lo mismo para el receptor que para ellos. Desde luego frecuentemente esto es incorrecto creando de esta manera dificultades en la comunicación. θ En la práctica comunicación eficaz con los empleados en las compañías importantes que están pasando por cambios drásticos Como hemos observado en este libro las organizaciones alrededor del mundo se están reestructurando a fin de reducir sus costos y mejorar su competitividad. Por ejemplo casi todas las 100 compañías de Fortune han reducido el tamaño de su fuerza de trabajo durante los últimos cinco años por medio del desgaste natural y de los despidos. Un estudio reciente investigó los programas de comunicación de empleados en diez empresas importantes que habían emprendido con éxito programas de reestructuración masiva27 Se escogieron dichas compañías porque tenían fama de contar con excelentes programas de comunicación interna. Los autores tenían interés en ver si había factores comunes que determinaran la eficacia de las comunicaciones entre empleados de estas empresas. Los autores eligieron específicamente compañías que habían pasado por reestructuraciones y reorganizaciones porque creían que la prueba real de la eficacia de la comunicación de una compañía era lo bien que trabajaba en tiempo de cambios organizacionales drásticos. Los autores encontraron ocho factores relacionados con la eficacia de las comunicaciones de los empleados en estas diez empresas. Puesto que las compañías que se estudiaron provenían de diversas industrias y ambientes organizacionales los autores plantean que estas ocho características se pueden aplicar a muchos tipos de organizaciones. Examinemos estos ocho factores porque proporcionan a los administradores cierta orientación basada en resultados de investigación para ayudarles a decidir cómo comunicarse mejor con sus empleados. El DGE debe estar comprometido con la importancia de la comunicación El factor más destacado en un programa de éxito en las comunicaciones con los empleados es el liderazgo del director general ejecutivo. Debe estar comprometido filosófica y conductualmente con la idea de que la comunicación con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. Si el director general ejecutivo de la compañía está comprometido con la comunicación por medio de sus palabras y acciones dicho compromiso trasciende al resto de la organización. Además de patrocinar un compromiso filosófico con las comunicaciones a los empleados el DGE debe ser un modelo hábil y visible en el papel de las comunicaciones y estar dispuesto a transmitir personalmente los mensajes clave. De acuerdo con el estudio los DGE pasaban una cantidad considerable de tiempo hablando con los empleados contestando preguntas escuchando sus preocupaciones y transmitiendo su visión de la compañía. Es importante reconocer que procuraban hacer esto en persona. No delegaban esta tarea a otros administradores. Al ser campeones personales de la causa de la buena comunicación se reducen los temores de los empleados acerca de los cambios que se están implantando y fijan el precedente que deben seguir los demás administradores. Los administradores sintonizan las acciones con las palabras La acción administrativa está relacionada muy de cerca con el apoyo y la participación del DGE. Como ya hemos dicho con anterioridad las acciones hablan más fuerte que las palabras. Cuando los mensajes implícitos que envían los administradores contradicen los mensajes oficiales que se transmiten en comunicaciones formales los administradores pierden credibilidad con los empleados. Éstos deben escuchar lo que dice la administración respecto de los cambios que se están preparando y hacia dónde va la compañía. Pero estas palabras deben estar respaldadas por las acciones correspondientes. Compromiso con la comunicación en ambos sentidos Los programas ineficaces están dominados por la comunicación descendente. Los programas que tienen éxito equilibran la comunicación descendente con la ascendente. ¿Cómo promueve una empresa la comunicación ascendente y estimula el diálogo con los empleados La compañía que mostró el mayor compromiso con la comunicación en ambos sentidos utilizó transmisiones interactivas de televisión que permitían que los empleados formularan preguntas y obtuvieran respuestas de la administración superior. Las publicaciones de la empresa tenían columnas de preguntas y respuestas y se alentaba a los empleados a que formularan preguntas. La empresa creó un procedimiento para la presentación de quejas que procesaba con rapidez. Además se capacitaba a los administradores en técnicas de retroalimentación y luego se les recompensaba por utilizarlas. Énfasis en la comunicación cara a cara En tiempos de incertidumbre y cambio — que caracterizan los grandes esfuerzos de reestructuración— los empleados tienen muchos temores y preocupaciones. ¿Peligra su puesto ¿Tendrán que aprender nuevas habilidades ¿Se va a desbandar su grupo de trabajo De acuerdo con nuestro análisis anterior de la riqueza de los canales estos mensajes no son rutinarios ni ambiguos. Se puede transmitir la cantidad máxima de información por medio de conversaciones cara a cara. Puesto que todas las empresas de este estudio atravesaban por cambios significativos los ejecutivos superiores salían y transmitían personalmente sus mensajes a los empleados operativos. La comunicación directa sincera cara a cara con los empleados presenta a los ejecutivos como personas vivas que respiran que comprenden las necesidades y preocupaciones de los trabajadores. Ed Clerk presidente y OGE de Cenada Trust muestra su compromiso con la comunicación al visitar las 400 sucursales de Cl. Su filosofía es que uno no puede sentarse en una oficina y decirle a la gente lo que debe haces Con frecuencia tiene sesiones d. pino y refrescos con los empleados. El estilo amigable de Clark y su habilidad para explicar temus complejos sin menospreciar a los oyentes le han ganado la lealtad de los empleados. Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados La administración superior proporciona el gran escenario —hacia dónde va la compañía —. Los supervisores vinculan el gran escenario con su grupo de trabajo e individualmente con los empleados. Todo administrador tiene cierta responsabilidad en cerciorarse de que los empleados estén bien informados y de hacer que se especifiquen cada vez más las implicaciones de los cambios a medida que la información fluye en sentido descendente por la estructura jerárquica de la organización. Las personas prefieren más oír acerca de los cambios que les pudieran afectar de parte de su jefe que de sus compañeros o a través del rumor. Esto requiere que la administración superior mantenga a los administradores de niveles medios e inferiores plenamente informados de los cambios que se planean. Y significa que los administradores medios e inferiores deben compartir rápidamente la información con sus grupos de trabajo a fin de minimizar la ambigüedad. El manejo de las malas noticias Las organizaciones con una comunicación eficaz con los empleados no temen enfrentar las malas noticias. En realidad suelen tener un alto porcentaje de malas noticias en relación con las buenas. Esto no significa que estas empresas tengan más problemas más bien no sancionan al portador de las malas noticias. En determinado momento todas las organizaciones tienen fallas en productos retrasos en la entrega quejas de clientes o problemas similares. La cuestión es cómo se siente la gente al comunicar estos problemas. Cuando las malas noticias se comunican con franqueza se crea un clima en el que las personas no temen decir la verdad y las buenas noticias ganan credibilidad. El mensaje está modelado para las personas que lo van a escuchar Diferentes personas en la organización tienen distintas necesidades de información. Lo que puede ser importante para los supervisores puede no serlo para los administradores de nivel medio. De manera similar lo que es información interesante para alguien que está en planeación de productos puede ser innecesaria para un empleado de contabilidad. ¿Cuál es la información que los individuos y los grupos desean saber ¿Cuándo necesitan saberla ¿Qué forma en casa por boletín informativo correo electrónico reuniones del equipo es la mejor para que la reciban Los empleados varían en el tipo de información que necesitan y la manera más eficaz para recibirla. Los administradores necesitan reconocer esto y diseñar su programa de comunicaciones de acuerdo con ello. Trate la comunicación como un proceso continuo Estas importantes compañías consideraban que las comunicaciones con los empleados eran un proceso comunicativo crucial. Esto se ilustra por cinco actividades comunes que llevaban a cabo estas empresas. LOS ADMINISTRADORES TRANSMITEN LA LÓGICA SUBYACENTE EN LAS DECISIONES Cuando ocurren los cambios con mayor frecuencia y su futuro es más incierto los empleados desean saber cada vez más la lógica subyacente en las decisiones y los cambios que se están efectuando. ¿Por qué está ocurriendo esto ¿Cómo me afectará Al determinarse el contrato histórico-social que implicaba la lealtad del empleado a cambio de la garantía de seguridad en el trabajo han surgido nuevas expectativas entre los empleados respecto de la administración.28 En tiempos de empleo permanente no tenía una importancia tan vital para los empleados contar con una amplia explicación de las decisiones administrativas porque no importaba cuáles fueran los cambios sus puestos estaban relativamente seguros. Pero en las nuevas condiciones en que los empleados asumen mucha más responsabilidad por sus propias carreras sienten la necesidad de contar con mayor información para poder tomar buenas decisiones respecto de sus carreras. Los empleados buscan que la administración haga algo para compensar la diferencia entre lo que solían tener garantizado y lo que tienen ahora. Una de esas cosas es la información. El CO en las noticias .... La administración de libro abierto prospectos se estaba tratando de permeara su oficina introdujo la J ohn Re Member Davis vicepresidente Services. Su compañía vende es de Data atraer o lo que los vendedores estaban prometiendo o cuántos trabajos tendrían él y sus colegas durante el siguiente mes o los tres administración de libro abierto. Davis desarrolló un sistema detallado de contabilidad de costos. Requería que cada empleado sistemas de procesamiento de datos a meses siguientes. Davis tampoco mantuviera un registro del tiempo las uniones de crédito y Davis sabía cuánto dinero ganaba o perdía que pasaba en cada trabajo los maneja el departamento conocido su departamento o en verdad ni costos de materiales viajes y como conversiones y capacitación en siquiera cómo se estaba diversión y así sucesivamente. Hizo la oficina de Memphis de desempeñando la misma oficina. que la computadora verificara el Re Member. Una vez que se concreta Cuando llegó Re Member tiempo de cada empleado la una venta el grupo de Davis Davis fue ascendido a vicepresidente facturación diaria costos de sueldos convierte la base de datos del cliente y. por tanto tuvo acceso a toda la y los gastos. Luego explicó a sus al nuevo sistema y luego capacita a información que necesitaba. Pero se empleados que cada uno de ellos los empleados del cliente. le quedó grabada la experiencia ahora sería responsable de su propia Hasta 1989 cuando la frustrante de trabajar en la oscuridad. rentabilidad. Cada mes compró Re Member la oficina de El se preguntaba qué sucedería si Davís proporcionaría a su Davis era propiedad de una gran cada empleado sabía tanto como él cuerpo de empleados de doce empresa de Minneapolis que se ahora — los trabajos que estaban por personas impresos que mostraban enorgullecía de mantener a sus llegar la forma en que se estaba cuánto había ganado o perdido la empleados en la oscuridad. Davis desempeñando el departamento compañía en cada trabajo. Cada sabía de un nuevo trabajo cuando incluso cuánto habían por sí mismos persona también recibiría un impreso llegaba a su escritorio con la fecha contribuido al negocio — Davís que mostraba cuánto dinero había límite adjunta. Nunca sabía qué decidió que este tipo de información ganado o perdido para la compañía en ese mes. El nuevo sistema hizo comenzaron a proponer formas con compañía $37 000. Además cree que que algunas personas se sintieran las que su grupo podría generar ha hecho de su oficina un lugar más nerviosas al principio porque temían ingresos reducir costos e incre- emocionante y desafiante para que se supiera que no estaban mentar su habilidad para mejorar sus trabajar. generando utilidades a la empresa. cuentas individuales. Durante el Pero esos temores se desvanecieron primer año del programa Davis Con base en J. Case “The Open-Book gradualmente. Y con la información encontró que las ideas generadas por Managers” INC. septiembre de 1990 recién obtenida los empleados los empleados ahorraron a la págs. 104-113. EL MOMENTO OPORTUNO ES VITAL Es importante que los administradores comuniquen lo que saben cuando lo sepan. A los empleados no les gusta que se les trate como niños recibiendo fragmentos de información pedazo a pedazo o que se les niegue ésta por temor de que se mal interprete. Dé a la gente los datos tan pronto como estén disponibles. Esto aminora el poder del rumor y aumenta la credibilidad de la administración. El costo de no comunicarse de manera oportuna es la insatisfacción ira y pérdida de confianza. COMUNÍQUESE CONTINUAMENTE La comunicación debe ser continua especialmente durante periodos de cambio o de crisis. Cuando los empleados necesitan información y no la reciben recurrirán a los canales informales para llenar el vacío aunque esos canales proporcionen sólo rumores sin fundamento. En las organizaciones en que la administración procura mantener un flujo continuo de información los empleados también están más dispuestos a perdonar los errores u omisiones ocasionales. VINCULE EL GRAN ESCENARIO CON EL PEQUEÑO ESCENARIO Una verdadera comunicación eficaz no ocurre sino cuando los empleados comprenden cómo el gran escenario les afecta así como a sus puestos. Los cambios en la economía entre competidores en la industria o en la organización como un todo deben traducirse a las consecuencias prácticas para cada ubicación departamento y trabajador. Esta responsabilidad corresponde más directamente al supervisor directo de los empleados. NO DICTE LA FORMA COMO LA GENTE DEBE SENTIRSE EN RELACIÓN CON LAS NOTICIAS Los empleados no desean que se les diga cómo deben interpretar y sentirse acerca del cambio. La confianza y la franqueza no mejoran por reclamos como “¡Estos nuevos cambios son realmente emocionantes ” o “¡A ustedes les va a gustar la forma como se está reestructurando el departamento ” Es más frecuente que estos intentos para canalizar la opinión en cierta dirección provoquen respuestas contrarias. Es más eficaz comunicar “quién qué cuándo dónde por qué y cómo” y luego dejar que los empleados lleguen a sus propias conclusiones. θ Temas actuales en la comunicación Cerramos este capitulo con el análisis de cuatro temas actuales ¿por qué tienen dificultades tan frecuentes los hombres y las mujeres para comunicarse entre sí ¿Cuáles son las implicaciones del movimiento políticamente correcto de la comunicación en las organizaciones ¿Cómo pueden mejorar los individuos sus comunicaciones transculturales ¿Y cómo está cambiando la electrónica la forma como la gente se comunica con otras personas en las organizaciones Barreras a la comunicación entre mujeres y hombres La investigación llevada a cabo por Deborah Tannen nos proporciona • L05 hombres utilizan la algunos elementos de juicio importantes sobre las diferencias entre hombres y mujeres en términos de sus estilos de conversación.29 En especial esta investigadora conversación para enfatizar ha podido explicar por qué el sexo crea tan frecuentemente barreras a la el estatus mientras que las comunicación oral. mujeres la utilizan para La esencia de los estudios de Tannen demuestra que los hombres utilizan la conversación para enfatizar el estatus mientras que las mujeres la utilizan para crear crear conexiones. la conexión. Tannen dice que la comunicación es un acto de equilibrio continuo que constantemente hace malabarismos con las necesidades en conflicto de intimidad e independencia. La intimidad enfatiza la cercanía y las cosas comunes. La independencia enfatiza la separación y las diferencias. Pero aquí está la clave del asunto las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexión e intimidad los hombres hablan y escuchan un lenguaje de estatus e independencia. Así que para muchos hombres las conversaciones son fundamentalmente un medio de conservar la independencia y mantener su estatus en un orden social jerárquico. Para muchas mujeres las conversaciones son negociaciones en relación con la cercanía donde las personas procuran buscar y dar confirmación y apoyo. Unos cuantos ejemplos ilustrarán la tesis de Tannen. Kathy Knight izquierda presidenta de la empresa de investigación de mercados BM trata sobre las luchas de poder y las diferencias en la comunicación entre hombres y mujeres inculcando en sus empleados el valor de una comunicación directa y sincere. Knight estimula la honestidad al asegurar a los empleados que no corren el riesgo de perder su reputación o puesto si reconocen sus errores. Se enfoca en la comprensión mutua en lugar de buscar culpables u ofrecer disculpas. Cuando surge un conflicto Knight indica a los empleados involucrados en el conflicto que se enfrenten directamente en lugar de discutirlo con otros 12 trabajadores a la hora del almuerzo. Los hombres frecuentemente se quejan de que las mujeres hablan y hablan acerca de sus problemas. Las mujeres critican a los hombres porque no escuchan. Lo que sucede es que cuando los hombres escuchan un problema a menudo afirman su deseo de independencia y control al ofrecer soluciones. Sin embargo muchas mujeres toman el relato de un problema como medio para promover la cercanía. Las mujeres presentan el problema para obtener apoyo y conexión no para recibir el consejo masculino. La comprensión mutua es simétrica. Pero dar consejos es asimétrico — presenta al que da el consejo como alguien más conocedor más razonable y con mayor control —. Esto contribuye al distanciamiento entre hombres y mujeres en sus esfuerzos de comunicación. A menudo los hombres son más directos en la conversación. Un hombre puede decir “Creo que estás equivocado en ese punto” Una mujer puede decir “¿Has visto el reporte de investigación del departamento de mercadotecnia sobre ese punto ” dando a entender que el reporte pondrá el error en evidencia . Es frecuente que los hombres consideren el estilo indirecto de las mujeres como “furtivo” y “sigiloso” pero las mujeres no están tan preocupadas como los hombres con el estatus y el arte de superar a otros que tan a menudo se relacionan con el hecho de ser directo. Por último los hombres suelen criticar a las mujeres porque parecen disculparse todo el tiempo. Los hombres tienden a ver la frase “lo siento” como una debilidad porque le dan el significado de que la mujer está aceptando la culpa cuando él sabe que ella no es responsable. La mujer también sabe que ella no tiene la culpa. El problema es que la mujer suele utilizar “lo siento” para expresar pesar “sé que debes sentirte mal acerca de esto yo también”. La comunicación “políticamente correcta” ¿Qué palabras utilizaría para describir a un colega que está confinado en una silla de ruedas ¿Qué términos utilizaría para dirigirse a una dienta ¿Cómo se comunica usted con un cliente perfectamente nuevo que no es como usted Las respuestas correctas pueden significar la diferencia entre la pérdida de un cliente de un empleado un juicio ante los tribunales una demanda por acoso o un puesto o no.30 La mayoría de nosotros estamos muy conscientes de cómo se ha modificado nuestro vocabulario para reflejar lo que es políticamente correcto. Por ejemplo la mayoría hemos eliminado las palabras paralítico ciego y anciano de nuestro vocabulario y las hemos reemplazado con términos como discapacitado físicamente visualmente impedido y persona mayor. Por ejemplo Los Ángeles Times permite que sus reporteros utilicen el término ancianidad pero les hace la salvedad de que el inicio de la ancianidad varía de persona a persona de manera que no todas las personas que tienen 75 años son necesariamente viejas.31 Debemos tener sensibilidad ante los sentimientos de las demás personas. Determinadas palabras pueden estereotipar intimidar e insultar a los individuos y lo hacen. En una fuerza laboral cada vez más diversa debemos tener cuidado de cómo pueden ofender las palabras a otras personas. Pero hay una desventaja en la corrección política. Se está limitando nuestro vocabulario y haciendo más difícil la comunicación entre las personas. Para ilustrar este hecho el lector probablemente sabe lo que significan estos dos términos muerte y mujeres. Pero se ha encontrado que estas palabras ofenden a uno o más grupos. Han sido reemplazadas con términos como resultado negativo del cuidado del paciente y personas de sexo femenino. El problema está en que es mucho menos probable que estos términos transmitan de manera uniforme el significado que tenían las palabras reemplazadas. El lector sabe lo que significa muerte yo sé lo que significa la muerte pero ¿puede estar seguro de que “resultado negativo del cuidado del paciente” se defina consistentemente como sinónimo de muerte ¡No La frase también podría significar una mayor estancia de la prevista en el hospital o la notificación de que su aseguradora no pagará su cuenta de hospital. Algunos críticos con sentido del humor han llevado la corrección política hasta el extremo. Incluso aquellos de nosotros con una cabellera disminuida no nos sentimos demasiado entusiasmados de que nos llamen calvos y tenemos que sonreír cuando se refieren a nosotros como personas con el desafío de tener poco pelo”. Pero nuestra preocupación aquí es cómo el lenguaje políticamente correcto está construyendo una nueva barrera a la comunicación eficaz. Las palabras son el medio principal por el que se comunica la gente. Cuando eliminamos palabras de uso cotidiano porque son incorrectas desde un punto de vista político reducimos nuestras opciones para transmitir mensajes en la forma más clara y precisa. En general mientras mayor sea el vocabulario utilizado por un emisor y un receptor mayor será la posibilidad de transmitir con precisión los mensajes. Al eliminar determinadas palabras de nuestro vocabulario hacemos más difícil la comunicación precisa. Cuando además reemplazamos estas palabras con términos nuevos cuyos significados son menos bien comprendidos reducimos la probabilidad de que nuestros mensajes sean recibidos como deseamos. Debemos estar conscientes del hecho de que nuestra selección de palabras puede ofender a otras personas. Pero también debemos tener cuidado de no higienizar nuestro lenguaje hasta el punto de que limitemos la claridad de la comunicación. No existe una solución sencilla para este dilema. Sin embargo el lector debe estar consciente de lo que hay que ceder para tener un lenguaje políticamente correcto y la necesidad de encontrar un equilibrio apropiado. Comunicación transcultural La comunicación eficaz es difícil incluso en las mejores condiciones. Es evidente que los factores transculturales presentan el riesgo de incrementar los problemas de la comunicación. Un autor ha identificado cuatro problemas específicos relacionados con las dificultades de lenguaje en las comunicaciones transculturales.32 En primer lugar hay barreras ocasionadas por la semántica. Como ya hemos dicho las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. Esto es cierto especialmente para personas de diferentes culturas nacionales. Por ejemplo algunas palabras no se traducen entre culturas. La comprensión de la palabra sisu le ayudará a comunicarse con personas de Finlandia pero esta palabra es intraducible al inglés. Significa algo parecido a “agallas” o una “perseverancia perruna”. De manera similar los nuevos capitalistas rusos pueden tener dificultades al comunicarse con sus contrapartes británicos o canadienses porque términos ingleses como eficiencia mercado libre y reglamentación no son traducibles directamente al ruso. En segundo lugar existen barreras ocasionadas por la connotación de las palabras. Las palabras implican diferentes cosas en diferentes idiomas. Por ejemplo las negociaciones entre ejecutivos estadounidenses y japoneses son más difíciles porque la palabra japonesa hai se traduce como “sí” pero su connotación puede ser “sí estoy escuchando” en lugar de “sí estoy de acuerdo”. En tercer lugar están las barreras ocasionadas por las diferencias en el tono. En algunas culturas el lenguaje es formal y en otras informal. En algunas culturas el tono cambia de acuerdo con el contexto la gente habla en forma diferente en el hogar en situaciones sociales y en el trabajo. El uso de un estilo informal personal en una situación donde se espera un estilo más formal puede ser desconcertante y hacer que el interlocutor se distancie. En cuarto lugar hay barreras ocasionadas por diferencias entre las percepciones. Las personas que hablan diferentes idiomas realmente ven el mundo de distintas maneras. Los esquimales perciben la nieve en forma diferente porque tienen muchas palabras para ella. Los thais perciben “no” en forma diferente a los estadounidenses porque los primeros no tienen esa palabra en su vocabulario. Al comunicarse con personas de cultura diferente ¿qué puede uno hacer para reducir los malos entendidos las malas interpretaciones y las malas evaluaciones Puede ser útil seguir estas cuatro reglas 33 1. Suponga que existen diferencias hasta que se comprueben las similitudes. La mayoría de nosotros supone que los otros son más parecidos a nosotros que lo que realmente son. Pero las personas de distintos países con frecuencia son muy diferentes de nosotros. Así que es mucho menos probable que uno cometa un error si supone que los otros son diferentes en lugar de suponer la similitud mientras no se comprueben las diferencias. 2. Enfatice la descripción en lugar de la interpretación o la evaluación. La interpretación o evaluación de lo que alguien ha dicho o hecho en contraste con la descripción se basa más en la cultura y antecedentes del observador que en la situación que se observa. Como resultado no formule juicios sino hasta que haya tenido suficiente tiempo para observar e interpretar la situación desde los diferentes puntos de vista de todas las culturas involucradas. 3. Practique la empatía. Antes de enviar un mensaje póngase usted en el lugar del receptor. ¿Cuáles son sus valores experiencias y marcos de referencia ¿Qué sabe usted acerca de su educación crianza y antecedentes que le pueda dar una mejor perspectiva Procure ver a la otra persona como realmente es. 4. Trate sus interpretaciones como hipótesis de trabajo. Una vez que haya desarrollado una explicación para una nueva situación o crea que puede empatizar con alguien de una cultura extranjera trate su interpretación como una hipótesis que necesita verificación posterior en lugar de tratarla como una seguridad. Evalúe cuidadosamente la retroalimentación que proporcionan los receptores para ver si confirma su hipótesis. Cuando se trata de decisiones o comunicados importantes también se puede verificar con otros colegas extranjeros y de su país de origen para cerciorarse de que su interpretación es correcta. Comunicaciones electrónicas Hasta hace unos 10 o 15 años había pocos “avances tecnológicos” que afectaran de manera significativa las comunicaciones organizacionales. A principio de este siglo el teléfono redujo de manera impresionante la comunicación personal cara a cara. La popularidad de la fotocopiadora a fines de la década de los 60 tocó las campanas a muerto para el papel carbón e hizo que el copiado de documentos fuera más rápido y fácil. Pero desde principios de los 80 hemos estado sujetos a una avalancha de nuevas tecnologías electrónicas que están reestructurando en gran parte la forma como nos comunicamos en las organizaciones.34 Éstas incluyen llamadores telefónicos bipers faxes conferencias por video reuniones electrónicas correo electrónico teléfonos celulares correo de voz y comunicadores personales del tamaño de la palma de la mano. Las comunicaciones electrónicas ya no hacen necesario que uno esté en su área de trabajo o escritorio para estar disponible. Los llamadores telefónicos teléfonos celulares y comunicadores personales permiten que lo llamen a uno cuando está en una reunión durante la hora del almuerzo cuando se visita la oficina de un cliente al otro lado de la ciudad o durante un juego de golf el sábado en la mañana. Ya no está clara la línea divisoria entre la vida de trabajo y de no trabajo de un empleado. En la época electrónica todos los empleados pueden estar de guardia teóricamente las 24 horas del día. Como resultado de las comunicaciones electrónicas las fronteras organizacionales son menos necesarias. ¿Por qué Porque las computadoras conectadas en redes — es decir las computadoras conectadas para comunicarse unas con otras —permiten que los empleados brinquen los niveles verticales dentro de la organización trabajen tiempo completo en casa o en algún otro lugar distinto al de una instalación operada por la organización y se comuniquen con personas de otras organizaciones. El investigador de mercados que desea discutir un asunto con el vicepresidente de mercadotecnia que está tres niveles arriba en la jerarquía puede pasar por alto los niveles intermedios y enviarle directamente un mensaje por correo electrónico y al hacerlo en el fondo se está negando la jerarquía tradicional de estatus determinada en gran parte por el nivel y la posibilidad de acceso. O ese mismo investigador de mercados puede elegir vivir en las Islas Caimán y trabajar en su hogar vía telecomunicaciones en lugar de trabajar en la oficina de la empresa en Chicago. Y cuando la computadora de un empleado está conectada con las computadoras de los proveedores y de los clientes los límites que separan las organizaciones se vuelven todavía más borrosos. Por ejemplo cientos de proveedores están conectados con las computadoras de Wal-Mart. Esto permite que empleados en compañías como Levi Strauss controlen el inventario de los pantalones de mezclilla Levi disponible en Wal-Mart y reemplacen la mercancía según se necesita y vuelve difusa la distinción entre los empleados de Levi y Wal-Mart. Aunque el teléfono permitía a la gente transmitir mensajes verbales en forma instantánea hasta hace muy poco tiempo ha estado disponible esta misma velocidad para la palabra escrita. A mediados de la década de los 60 las organizaciones dependían casi totalmente de los memoranda interoficinas para sus comunicaciones internas en el lugar y de los servicios de los telégrafos y correos para los mensajes externos. Luego vino la entrega exprés de la noche a la mañana siguiente y las máquinas de faxes. Hoy en día en que casi todas las organizaciones han introducido el correo electrónico y un mayor número está proporcionando a sus empleados el acceso a Internet las comunicaciones escritas se pueden transmitir con la velocidad de la comunicación telefónica. Sentarse en una oficina para mover documentos y guardar información en los cajones no es la idea que Jay Chlat tiene de un trabaja creativo. Así que el presidente del consejo de administración de la agencia de publicidad Chlat/Day esta utilizando las comunicaciones electrónicas para cambiar la forma como trabajan los empleadas. Lis dio a los empleados teléfonos celulares y computadoras natebook equipadas para correo electrónico los libró de un horario de trabajo de 9 a.m. a 5 p.m y reemplazó las áreas de trabajo Individual con áreas comunes abiertos y salones de reunión. Instaló máquinas de fax un servidor central de archivos que administra los recursos de información compartida de la agencia y equipó las salas de edición con sofiware de comunicación que transfiere de manera Instantánea palabras escenarios sonido y video a cualquier oficina de Chlat-Day alrededor del mundo. La visión de Chiat es crear una organización sin fronteras para que los empleados puedan pasar mas tiempo en la oficina de los clientes preparando anuncios pare aquellas cuentas que cambian rápidamente productos e imágenes. Se muestra a Chiat aquí utilizando su laptp para contestar los mensajes de su correo electrónico. Las comunicaciones electrónicas han revolucionado tanto la capacidad de tener acceso a otras personas como de alcanzarlas casi instantáneamente. Por desgracia este acceso y velocidad tienen ciertas desventajas. Por ejemplo el correo electrónico carece del componente no verbal en la comunicación que tiene la reunión cara a cara. Tampoco transmite las emociones y sutilezas que surgen con la entonación verbal en las conversaciones telefónicas. De manera similar se ha observado que las reuniones han servido tradicionalmente para dos propósitos diferentes satisfacer una necesidad de afiliación de grupo y servir como foro para terminar alguna tarea.35 Las videoconferencias y las reuniones electrónicas hacen un buen trabajo al apoyar las tareas pero no satisfacen las necesidades de afiliación. En el caso de las personas que tienen gran necesidad de contacto social es probable que un gran uso de las comunicaciones electrónicas conduzca a una menor satisfacción con el puesto. θ Resumen e implicaciones para los administradores Una revisión cuidadosa de este capitulo hace surgir un tema común respecto de la relación entre la comunicación y la satisfacción de los empleados mientras menor sea la incertidumbre mayor es la satisfacción. Las distorsiones ambigüedades e incongruencias incrementan la incertidumbre y por tanto tienen un impacto negativo sobre la satisfacción.36 Mientras menos distorsiones haya en las comunicaciones las metas retroalimentación y otros mensajes de la administración para los empleados se recibirán más en el sentido y forma como se pretendía.37 Esto a su vez debe reducir las ambigüedades y aclarar la tarea de grupo. El uso extenso de canales verticales laterales e informales incrementará el flujo de la comunicación reducirá la incertidumbre y mejorará el desempeño y satisfacción del grupo. También debemos esperar incongruencias entre los comunicados verbales y no verbales para incrementar la incertidumbre y reducir la satisfacción. Las conclusiones presentadas en el capitulo sugieren también que es inalcanzable la meta de una comunicación perfecta. Sin embargo la evidencia muestra una relación positiva entre la comunicación eficaz que incluye factores como la confianza y precisión con que se perciben el deseo de interactuar la receptividad de la administración superior y los requisitos de información ascendente y la productividad de los empleados.38 En consecuencia la elección del canal correcto el ser un escucha eficaz y el uso de la retroalimentación pueden proporcionar una comunicación más eficaz. Pero el factor humano genera distorsiones que nunca se podrán eliminar en su totalidad. El proceso de comunicación representa un intercambio de mensajes pero el resultado puede ser un significado que puede o no aproximarse a la intención del emisor. Cualesquiera que sean las expectativas del emisor el mensaje decodificado en la mente del receptor representa su realidad. Y es esta realidad la que determina el desempeño junto con el nivel de motivación del individuo y su grado de satisfacción. Es crucial el tema de la motivación de manera que debemos repasar brevemente cómo la comunicación desempeña un papel central en la determinación del grado de motivación de un individuo. El lector recordará de la teoría de las expectativas que el grado de esfuerzo que ejerce un individuo depende de su percepción de los vínculos esfuerzo-desempeño desempeño-recompensa y recompensa-satisfacción de la meta. Si no se les proporcionan a las personas los datos necesarios para que perciban una alta probabilidad entre estos vínculos la motivación se verá afectada. Si no se aclaran las recompensas si los criterios para determinar y medir el desempeño son ambiguos o silos individuos no están relativamente seguros de que sus esfuerzos conducirán a un desempeño satisfactorio entonces el esfuerzo se verá reducido. De manera que la comunicación tiene un papel significativo en la determinación del nivel de motivación del empleado. Una última implicación de la literatura sobre las comunicaciones se relaciona con las proyecciones de la rotación de personal. El uso de presentaciones preliminares realistas de los puestos actúa como dispositivo de comunicación para aclarar las expectativas del papel véase la discusión “En contra” del capitulo 4 . Los empleados que han estado expuestos a una presentación preliminar realista del puesto tienen información más precisa acerca del mismo. La comparación de los porcentajes de rotación entre organizaciones que utilizan la presentación preliminar realista del puesto con aquellas que no la utilizan o que se limitan sólo a la presentación de la información positiva del puesto muestra que las que no la usan tienen en promedio casi un 29% más de rotación.39 Esto constituye un fuerte respaldo al argumento de que los administradores deben presentar una información honesta y precisa acerca de un puesto a los solicitantes durante el proceso de reclutamiento y selección. θ Para repaso 1. Describa las funciones que proporciona la comunicación dentro de un grupo u organización. Proporcione un ejemplo de cada función. 2. Compare la codificación con la decodificación. 3. Describa el proceso de la comunicación e identifique sus componentes clave. Proporcione un ejemplo de cómo opera este proceso con mensajes tanto orales como escritos. 4. Identifique tres redes comunes de grupos pequeños e indique las ventajas de cada uno de ellos. 5. ¿Qué es la cinética ¿Por qué es importante 6. ¿Qué es lo que caracteriza una comunicación que es rica en su capacidad de transmitir información 7. ¿Qué condiciones estimulan el surgimiento de rumores 8. Describa cómo la corrección política puede obstaculizar la comunicación eficaz. 9. Enliste cuatro problemas específicos relacionados con las dificultades del lenguaje en la comunicación transcultural. 10. ¿Cuáles son las consecuencias administrativas que surgen de la investigación que contrasta los estilos masculino y femenino de comunicación θ Para discusión 1. “La comunicación ineficaz es culpa del emisor.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo Analícelo. 2. ¿Qué puede hacer usted para mejorar la probabilidad de que se reciban y comprendan sus comunicados como era su intención 3. ¿Cómo pueden los administradores utilizar el rumor para su beneficio 4. Utilice el concepto de riqueza de canales y proporcione ejemplos de mensajes que se transmiten mejor por correo electrónico comunicación cara a cara y por el tablero de noticias de la empresa. 5. ¿Por qué cree usted que tanta gente no sabe escuchar A favor no compartimos con los demás por temor a que piensen mal de nosotros o tal vez las utilicen en contra nuestra. El caso para la Y la ventana desconocida incluye sentimientos comprensión mutua La experiencias e información de la que ni usted ni los demás tienen conocimiento. ventana de Johari Aun cuando no existe un cuerpo de investigación que apoye la siguiente conclusión el modelo de la ventana L a ventana de Johari llamada así por los nombres de sus creadores Joseph Luft y Harry Ingram es un modelo popular utilizado por especialistas en capacitación para evaluar de Johari propone más apertura en las comunicaciones en el supuesto de que la gente se comprende mejor cuando aumenta la cantidad de información en el área abierta. Si uno acepta esa conclusión ¿cómo se y clasificar los estilos de comunicación. La esencia del aumentaría el área abierta De acuerdo con Luft e modelo está en la creencia de que la comprensión mutua lngram por medio de la revelación y la retroalimen- mejora la precisión perceptual y la comunicación. tación. Al incrementar la autorrevelación uno revela sus El modelo clasifica las tendencias de un sentimientos y experiencias íntimas. Además la individuo para facilitar o impedir la comunicación evidencia sugiere que la autorrevelación propicia que interpersonal en dos dimensiones exposición y los demás lleven a cabo una apertura de manera similar. retroalimentación. Se define la exposición como el Así la revelación crea más revelación. Cuando las grado en que un individuo divulga abierta y francamente demás personas proporcionan retroalimentación de sus sus sentimientos experiencias e información al tratar de puntos de vista respecto del comportamiento de uno se comunicar-se. La retroalimentación es el grado en que reduce la ventana ciega personal. una persona tiene éxito en hacer surgir la exposición de Aunque los partidarios de la ventana de Joharí parte de otras personas. Como se muestra en la figura estimulan un clima de franqueza en que los individuos 10-A estas dimensiones se traducen en cuatro se autorrevelan unos con otros reconocen condiciones “ventanas” —abierta ciega oculta y desconocida—. La en que puede ser conveniente mantener determinadas ventana abierta es información conocida tanto por usted reservas en la comunicación. Estas condiciones incluyen como por otras personas. La ventana ciega abarca cosas las relaciones transitorias aquellas en que una parte ha que son conocidas por otras personas pero que no lo violado la confianza de la otra en el pasado situaciones son para usted. Esto es consecuencia de que nadie se las de competencia o cuando la cultura de la organización dijo o de que usted las ha dejado fuera como estrategia no apoya la apertura. Aunque los críticos podrían alegar que una o más de estas condiciones abarcan gran parte de las situaciones de comunicación en las organizaciones los partidarios de la ventana de Johari son más optimistas. Consideran que la franqueza autenticidad y honradez son cualidades valiosas en las relaciones ínter-personales. Y aunque no lo digan de una manera tan directa dan a entender que es del interés personal de los individuos tratar de ampliar la ventana abierta mediante el incremento de la autorrevelación y estar dispuestos a escuchar la retroalimentación de las otras personas aunque no sea favorable. Con base en J. Lufí. Group Processes 3’ edicion Palo Alto. CA Mayfield 1984 pags.11-20 y J. Hall. “Comrnunication Revisited” cal feria Management Review otoño de 1973 defensiva. La ventana oculta es información que usted págs. 56-67. conoce y los demás desconocen. Abarca aquéllas cosas o sentimientos de los que estamos conscientes pero que En contra el problema consiste de nuevo en equiparar la comunicación con la solución. El argumento que defiende Un tercer supuesto algo relacionado pero la comunicación ambigua basado con menos claridad en la ecuación de la comunicación con el control es que siempre es el interés de una de las partes en una interacción y E l argumento en favor de la comprensión y apertura mutuas aunque honorable es increíblemente ingenuo. Supone que los comunicadores realmente desean lograr la comprensión frecuentemente de ambas alcanzar una máxima claridad de acuerdo con alguna norma más o menos objetiva. Aparte de las dificultades de establecer esta norma — ¿norma de quién y ¿esa facultad no le da a esta mutua y que la apertura es el medio preferido para alcanzar ese fin. Por desgracia ese argumento pasa por persona el control de la situación — hay ciertas alto un hecho básico es frecuente que la ambigüedad en secuencias de resultados y quizás muchas donde es en la comunicación convenga a los mejores intereses del favor de los intereses de ambas partes dejar la situación emisor y/o receptor. tan confusa e indefinida como sea posible. Esto sucede La falta de comunicación parece haber especialmente en áreas que son tabúes o delicadas por reemplazado al pecado original como explicación de los razones de cultura o personales que involucran prejui- males del mundo. Constantemente oímos que se cios preconcepciones etcétera pero también puede acabarían los problemas si “sólo pudiéramos aplicarse en situaciones nuevas que podrían ser dis- comunicarnos mejor”. Algunos de los supuestos básicos torsionadas seriamente si se utilizan definiciones an- que subyacen en este punto de vista necesitan un tiguas y viejas soluciones. examen cuidadoso. Con demasiada frecuencia olvidamos que Un supuesto es la forma como la mala mantener comunicaciones borrosas reduce las comunicación se parece al pecado original ambos preguntas permite tomar decisiones más rápidas reduce tienden a enredarse con el control de la situación. Si una al mínimo las objeciones reduce la oposición y facilita persona define la comunicación como la comprensión negar mutua esto no implica que el control de la situación las declaraciones personales anteriores quede en manos de alguna de las dos partes y conserva la libertad para cambiar de parecer ayuda a ciertamente no en ambas. Sin embargo el equiparar la conservar la mística y ocultar las inseguridades permite buena comunicación con el control aparece bajo el que uno diga varias cosas al mismo tiempo que diga supuesto de que una mejor comunicación reduce “no” en forma diplomática y ayuda a evitar la necesariamente las luchas y el conflicto. La definición confrontación y ansiedad. que cada individuo hace de una mejor comunicación al Si uno desea observar de cerca el bello arte de igual que su definición de lo que es la conducta una comunicación ambigua todo lo que tiene que hacer virtuosa se traduce en que la otra parte acepte sus es ver una entrevista televisada con un político que está puntos de vista lo que reduce el conflicto a expensas de en campaña electoral. El entrevistador intenta obtener esa parte. Una mejor comprensión de la situación podría una información específica el político procura retener servir sólo para subrayar las diferencias en lugar de múltiples interpretaciones probables. Esta comunicación resolverlas. En realidad parece ser que muchas de las ambigua permite al político aproximar-se a su imagen técnicas que se toman como malas comunicaciones se ideal de ser “todas las cosas para toda la gente”. crearon con el fin de pasar por alto o evitar las confrontaciones. Con base en CO. Kursh. “The Benefits of Poar Communicaíion” rhe Psychoanalytic Rev ew verano-otoño Otro supuesto asociado con este punto de vista de 1971 págs. 189-208 y EM. Eisenberg y MG. Witten es que cuando un conflicto ha existido durante mucho “Reconsiderxng Openness in Organizational tiempo y muestra signos claros de continuar la falta de Communication” Acadcmy of Managenicnt Rcview julio de comunicación debe ser uno de los problemas básicos. 1987 págs. 418-426. Por lo general si se examina con mayor cuidado la situación se encontrará que hay bastante comunicación Ejercicio de autoconocimiento Autoinventario de escucha Repase dos veces este cuestionario de 15 puntos. La primera vez marque el renglón si o no junto a cada pregunta. Márquelo con toda la veracidad que pueda a la luz de su comportamiento en reuniones o asambleas recientes a las que haya asistido. La siguiente vez marque un signo de más + junto a su respuesta si está satisfecho con esa respuesta o un signo de menos — si preferiría haberla contestado en forma diferente. Si No +0- 1. Con frecuencia procuro escuchar varias conversaciones al mismo tiempo. _____ _____ _____ 2. Me gusta que la gente me dé solamente los datos y luego me permita formular mis propias interpretaciones. _____ _____ _____ 3. En ocasiones finjo que estoy poniendo atención a la gente. _____ _____ _____ 4. Me considero un buen juez de las comunicaciones no verbales. _____ _____ _____ 5. Por lo general sé lo que otra persona va a decir antes de que lo diga. _____ _____ _____ 6. Suelo terminar las conversaciones que no me interesan desviando mi atención del orador. _____ _____ _____ 7. Con frecuencia asiento con la cabeza frunzo el ceño o hago alguna otra cosa para hacerle saber al orador cómo me siento acerca de lo que está exponiendo. _____ _____ _____ 8. Por lo general contesto inmediatamente cuando alguien ha terminado de hablar. _____ _____ _____ 9. Evalúo lo que se está diciendo mientras se dice. _____ _____ _____ 10. Por lo general formulo una respuesta mientras la otra persona todavía está hablando. _____ _____ _____ 11. El estilo de oratoria del emisor con frecuencia evita que escuche el contenido. _____ _____ _____ 12. Por lo general pido a las personas que aclaren lo que han dicho en lugar de adivinar el significado. _____ _____ _____ 13. Hago un profundo esfuerzo para comprender el punto de vista de la otra persona. _____ _____ _____ 14. Con frecuencia escucho lo que espero oir en lugar de lo que se dice. _____ _____ _____ 15. La mayoría de la gente siente que he comprendido sus puntos de vista cuando hemos estado en desacuerdo. _____ _____ _____ Pase a la página A-28 para las instrucciones y clave para la calificación. Fuente E.C. Gleon y EA. Pood “Listening 5e11-Inveotory” Supervisory Management enero de 1989 págs. 12-15. Con autorización. Ejercicio para trabajo en grupo En ausencia de comunicación no verbal Este ejercicio le ayudará a captar el valor de la comunicación no verbal en las relaciones interpersonales. 1. La clase se divide en dos partes parte A y parte B . 2. La parte A selecciona un tema de la siguiente lista a. La administración en el Medio Oriente es considerablemente diferente de la administración en América del Norte. b. La rotación de empleados en una organización puede ser funcional. c. Es bueno cierto grado de conflicto en una organización. d. Los delatores hacen más daño que bien a una organización. e. Es frustante trabajar con burocracias. f. Un patrón tiene la responsabilidad de proporcionar a cada empleado un puesto interesante y desafiante. g. Todo el mundo debe registrarse para votar. h. Las organizaciones deben exigir que todos sus empleados se sometan a pruebas regulares para detectar el SIDA. i. Las organizaciones deben exigir que todos los empleados se sometan a pruebas de drogas. j. Los individuos que se han especializado en administración de negocios o economía son mejores empleados que aquellos que se han especializado en historia o en inglés. 3. La parte B debe elegir su posición sobre este tema por ejemplo argumentando en contra del punto de vista de que “es bueno cierto grado de conflicto en una organización” . La parte A tiene que tomar ahora la posición opuesta. 4. Las dos partes tienen 10 minutos para debatir su tema. La limitante está en que los individuos sólo se pueden comunicar verbalmente. No pueden utilizar ademanes movimientos faciales o corporales ni ninguna otra comunicación no verbal. Puede ayudar que cada parte se siente sobre sus manos para recordarles la restricción. 5. Después de haber terminado el debate la clase debe analizar lo siguiente a. ¿Cuánta eficacia tuvo la comunicación durante estos debates b. ¿Qué barreras existían para la comunicación c. ¿A qué propósitos sirven las comunicaciones no verbales d. Relacione las lecciones aprendidas en este ejercicio con problemas que pudieran ocurrir al comunicarse por teléfono o por correo electrónico. Ejercicio sobre un dilema ético ¿Está mal mentir Cuando éramos niños nuestros padres nos decían “Es malo decir mentiras.” Sin embargo todos hemos mentido alguna vez. Si la mayoría de nosotros estamos de acuerdo en que mentir está mal ¿cómo podemos justificar que continuemos haciéndolo A menudo diferenciamos entre las “mentiras verdaderas” y las “mentiritas blancas” — siendo estas últimas una parte aceptable y hasta necesaria de la interacción social—. Puesto que la mentira está ligada tan de cerca con la comunicación interpersonal analicemos un dilema especifico que enfrentan con regularidad los administradores ¿Justifica un propósito sano distorsionar intencionalmente la información Usted acaba de ver el reporte de ventas de su división del mes pasado. Las ventas han disminuido considerablemente. Su jefe que trabaja a más de 3 000 kilómetros de distancia en otra ciudad probablemente no vea las cantidades de ventas del mes pasado. Usted optimista cree que las ventas subirán este mes y el siguiente de manera que sus cantidades trimestrales sean aceptables. También sabe que su jefe es la clase de persona que odia oir malas noticias. Hoy tendrá una conversación telefónica con él. De paso le pregunta cómo estuvieron las ventas el mes pasado. ¿Le dice usted la verdad Una subordinada le pregunta sobre un rumor que ha escuchado acerca de que su departamento y todos los empleados serán transferidos de Nueva York a Dallas. Usted sabe que el rumor es cierto pero preferiría que no se supiera la información todavía. Teme que pudiera lesionar la moral departamental y conducir a renuncias prematuras. ¿Qué le dice usted a su empleada Estos dos incidentes ilustran dilemas que los administradores enfrentan respecto de la evasión distorsión o mentiras descaradas a otras personas. ¿Es falta de ética distorsionar deliberadamente las comunicaciones para obtener un resultado favorable ¿Es aceptable la distorsión pero no la mentira ¿Qué sucede acerca de las mentiritas blancas que realmente no dañan a ninguna persona ¿Qué piensa usted CASO PRÁCTICO Los grupos de afinidad en el sistema de mensajes electrónicos de Apple El correo electrónico es una forma de vida en Apple Computer Inc. No sólo lo utilizan los administradores para compartir información y los directores de mercadotecnia para facilitar la introducción de nuevos productos sino que el correo electrónico también significa una línea vital para siete grupos de empleados de Apple. Éstos son los llamados grupos de afinidad —homosexuales y lesbianas latinos asiáticos afroestadounidenses mujeres vietnamitas y devotos de la cultura judía— que utilizan el sistema de mensajes electrónicos AppleLink de Apple para difundir noticias acerca de reuniones seminarios y eventos de su comunidad. Esto se hace con la completa aprobación y apoyo de la administración superior de Apple. Apple Computer no es la única compañía que utiliza su sistema de correo electrónico para fortalecer los vínculos entre los grupos de afinidad. Pacific Gas amp Electric Lotus Development Levi Strauss y Pacific Belí también alientan a los empleados que son miembros de grupos de afinidad a que utilicen el correo electrónico como una herramienta de comunicación. No hay estadísticas objetivas acerca de la amplitud del uso del correo electrónico por los grupos de afinidad. Sin embargo los usuarios del correo electrónico son por lo menos 45 millones de personas en el mundo. Aproximadamente dos terceras partes de estos usuarios tienen acceso a redes que van más allá de su círculo inmediato de colegas lo que significa que el correo electrónico constituye un medio eficaz para que la gente que comparte intereses similares mantenga vínculos más allá de las compañías y de las fronteras nacionales. Desde el punto de vista positivo el uso del correo electrónico por los grupos de afinidad facilita la comunicación fortalece los contactos sociales y promueve la diversidad en el lugar de trabajo. Sin embargo también puede generar reacciones opuestas de empleados que no pertenecen a dichos grupos. Por ejemplo los empleados antihomosexuales en Pacific Gas amp Electric han utilizado su sistema para enviar mensajes ofensivos a sus compañeros de trabajo homosexuales y lesbianas. Preguntas 1. ¿Es el uso del correo electrónico por parte de los grupos de afinidad un ejemplo de comunicación formal o informal Explíquese. 2. “El programa de Apple para estimular a los grupos de afinidad vinculados por el correo electrónico no mejora la comunicación organizacional. Simplemente construye barreras a la comunicación entre grupos.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo Defienda su posición. 3. Si usted fuera un administrador superior de Apple con autoridad para aprobar el acceso de un grupo de afinidad al sistema de correo electrónico de la empresa ¿cómo respondería a solicitudes para el acceso al correo electrónico por parte de miembros de grupos que promueven a los derechos de los animales b el partido republicano c temas antiaborto o d los derechos de los hombres blancos. Con base en M. Groves “An Atfinity tor E-Mail” Los Angeles Times 16 de mayo de 1994 págs. 9 30. TEMA DE ACTUALIDAD El lenguaje políticamente correcto El doctor Leonard Jeffríes fue director del departamento de estudios negros en la City University de Nueva York CUNY durante 20 años. En 1991 pronunció un discurso en Albany Nueva York. En ese discurso acusaba a los judíos entre otras cosas de haber ayudado a financiar el tráfico de esclavos y que existe una conspiración entre los judíos de Hollywood para destruir sistemáticamente a los negros. Estas declaraciones ocasionaron una tormenta y Jeffries fue despedido de su cargo de director por los administradores de la CUNY. Jeffries entabló una demanda. Él afirmaba que su despido constituía un ataque abierto a su derecho a la libertad de expresión. La universidad decía que no tenía la competencia necesaria para desempeñar su puesto y que ésa era la razón de la acción tomada. Muchos evaluadores objetivos del discurso de Jeffries llegaron a la conclusión de que era racista. Sin embargo no todos creyeron que esto justificaba la acción de CUNY. Preguntaron ¿no se le permite a un individuo decir cosas con las que otros pueden no estar de acuerdo o que las otras personas pudieran encontrar ofensivas Para comenzar la libertad de expresión no tiene absolutamente ningún valor si se aplica sólo a conceptos o puntos de vista que son populares. El valor básico de la libertad de expresión es que proporciona a aquellas personas que tienen opiniones impopulares la misma oportunidad de ser escuchadas. Frederick Starr presidente de Oberlin College dice “El problema es la protección de la universidad. Para ser francos tenemos que estar dispuestos a tolerar algunas cosas escandalosas y otras realmente ofensivas de cuando en cuando a fin de proteger la libertad que conduce a la protección de los puntos de vista genuinamente impopulares pero que tal vez aportan valiosos elementos de juicio.” Thomas Jefferson una vez señaló que no tenemos nada que temer de los discursos irresponsables si los demás tienen la posibilidad de señalar sus errores. La pregunta es ¿Debe la libertad académica proporcionar un lugar a estudiosos de pacotilla o racistas para que se escondan allí Leon Botstein presidente de Bard College cree que hasta los puntos de vista racistas tienen cabida en los campus universitarios. El cree que el discurso de Jeffries era racista pero que debe sujetarse a un serio escrutinio por los argumentos que están detrás de sus declaraciones en lugar de las declaraciones en sí. “La universidad es precisamente el lugar para que la gente exprese sus prejuicios y tenga la oportunidad de que tales prejuicios se escuchen estudien derroten y destruyan.” Las personas que apoyan a Jeffries creen que se le ha tratado de manera injusta. Se le debe permitir decir lo que desea y no ser sancionado por el contenido de su discurso. Los críticos se preguntan si esto no constituye una doble norma por la que los negros pueden formular comentarios racistas sin que sean sancionados al mismo tiempo que no se permiten comentarios racistas a la gente blanca. Preguntas 1. ¿Cree usted que la “libertad de expresión” alcanza a la expresión de comentarios racistas 2. ¿Cómo puede la “corrección política” hacer confusa la discusión crítica en este caso 3. “Los profesores deben sentirse con libertad para expresar ideas polémicas sin temor a la venganza. Ésa es la esencia de lo que es una universidad.” Si eso es cierto ¿se extiende el comentario a las funciones de un profesor fuera de la universidad Fuente “Offensive Speeeh Is There a Double Standard ” Nightline 12 de mayo de 1993 . Referencias bibliográficas CLAMPflT P G Communicating for Managerial Effectiveness Newbury Park CA Sage 1991 . CUPACH W.R. and B.H. SPITZBERG eds. The Dark Side of Interpersonal Communication Hillsdale NJ Eribaum 1994 . DIFONZO N. P. BORDIA and R.L. ROSNOW “Reining in Rumors ” Organizational Dynamics Summer 1994 PP. 47—62. GARSIDE 5G. and B.H. KLEINER “Effective One-to-One Communication Skills ” Industrial and Commercial Training Vol. 23 No. 7 1991 pp. 24—28. 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Mitchell Organization Theory A Structural and Behavioral Analysis Homewood IL Richard D. Irwin 1976 . 4 D. K. Berlo The Process of Communication New York Holt Rinehart and Winston 1960 pp. 30—32. 5 Ibid. p. 54. 6 Ibid. p. 103. 7 J.C. McCroskey JA. Daly and G. Sorenson “Personality Correlates of Communication Apprehension ” Human Communication Research Spring 1976 pp. 376—80. 8 B.H. Spitzberg and ML. Hecht “A Competent Model of Relational Competence ” Human Communication Research Summer 1984 pp. 575—99. 9 See for example L. Stafford and JA. Daly “Conversational Memory The Effects of Instructional Set and Recall Mode on Memory for Natural Conversations ” Human Communication Research Spring 1984 pp. 379—402. 10JA Daly and J.C. McCrosky “Occupational Choice and Desirability as a Function of Communication Apprehension ” paper presented at the annual meeting of the International Communication Association Chicago 1975. 11 JA. Daly and M.D. Miller “The Empirical Development of an Instrument of Writing Apprehension ” Research in the Teaching of English Winter 1975 pp. 242—49. 12 R.L. Simpson “Vertical and Horizontal Communication in Formal Organizations ” Administrative Science Quarterly September 1959 pp. 188—96 and B. Harriman “Up and Down the Communications Ladder ” Harvard Business Review September-October 1974 pp. 143—51. 13 B. Smith “FedEx’s Key to Success ” Management Review July 1993 pp. 23—24. 14 See for instance J.W. Newstrom RE. Monczka and WE. Reif “Perceptions of the Grapevine Its Value and Influence Journal of Business Communication Spring 1974 pp. 12—20 and S.J. Modic “Grapevine Rated Most Believable ” Industry Week May 15 1989 p. 14. 15 K. Davis “Management Communication and the Grapevine ” Harvard Business Review September-October 1953 pp. 43—49. 16 H. Sutton and L.W. Porter “A Study of the Grapewne in a Governmental Organization ” Personnel Psychology Summer 1968 pp. 223—30. 17 K. Davis cited in R. Rowan “Where Did That Rumor Come From ” Fortune August 13 1979 p. 134. 18 L. Hirschhorn “Managing Rumors ” in L. Hirschhorn ed. Cutting Back San Francisco Jossey-Bass 1983 pp. 49—52. 19 R.L. Rosnow and G.A. Fine Rumor and Gossip The Social Psychology of Hearsay New York Elsevier 1976 . 20 See for instance A. Zaremba “Working with the Organizational Grapevine ” Personnel Journal July 1988 pp. 31—35 J.G. March and G. Sevon “Gossip Information and Decision Making ” in J.G. March ed. Decisions and Organizations Oxford Blackwell 1988 pp. 429—42 and M. Noon and R. Delbridge “News from Behind My Hand Gossip in Organizations ” Organization Studies Vol. 14 No. 1 1993 pp. 23—36. 21 R. L. Birdwhistell Introduction to Kinesics Louisville KY University of Louisville Press 1952 . 22 j Fast Body Language Philadelphia M. Evan 1970 p. 7. 23 R.L. Daft and R.H. Lengel “Information Richness A New Approach to Managerial Behavior and Organization Design ” in B.M. Staw and L.L. Cummings eds. Research in Organizational Behavior Vol. 6 Greenwich CT JAI Press 1984 pp. 191—233 R.E. Rice and D.E. Shook “Relationships of Job Categories and Organizational Levels to Use of Communication Channels Including Electronic Mail A Meta-Analysis and Extension ” Journal of Management Studies March 1990 pp. 195—229 G.S. Russ R.L. Daft and RB. Lengel “Media Selection and Managerial Characteristics in Organizational Communications ” Management Communication Quarterly November 1990 pp. 151—75 L.K. Trevino RH. Lengel W. Bodensteiner E. Gerloff and N.K. Muir “The Richness Imperative and Cognitive Style The Role of Individual Differences in Media Choice Behavior ” Manage. ment Communication Quarterly November 1990 pp. 176-97 R.E. Rice “Task Analyzability Use of New Media and Effectiveness ” Organization Science November 1992 pp. 475—500 and S.G. Straus and J.E. McGrath “Does the Medium Matter The Interaction of Task Type and Technology on Group Performance and Member Reaction ” Joumal of Applied Psychology February 1994 pp. 87—97. 24 j~ DeLorean quoted in S.P. Robbins The Administrative Process Englewood Cliffs NJ Prentice-Hall 1976 p. 404. 25 This box is based on S.P. Robbins Training in InterPersonal Skills TIPS for Managing People at Work Englewood Cliffs NJ Prentice Hall 1989 Chapter 3 and data in R.C. Huseman J.M. Lahiff and J.M. Penrose Business Communicatioit Strategies and Skills Chicago Dryden Press 1988 pp. 380 425. 26 SI. Hayakawa Language in Thought and Action New Yorlc Harcourt Brace Jovanovich 1949 p. 292. 27 M. Young and J.E. Post “Managing to Communicate Communicating to Manage How Leading Companies Communicate with Employees ” Organizational Dynamics Summer 1993 pp. 31—43. 28 B. O’Reilly “The New Deal What Companies and Employees Owe One Another ” Fortune June 13 1994 pp. 44—52. 29 D. Tannen You Just Don’t Understand Women and Men in Conversation New York Ballantine Books 1991 . 30 M.L. LaGanga “Are There Words That Neither Offend Nor Bore ” Los Angeles Times May 18 1994 p. 11- 27. 31 Cited in J. Leo “Falling for Sensitivity ” U.S. News amp WorI4 Report December 13 1993 p. 27. 32 See M. Munter “Cross-Cultural Communication for Managers ” Business Horizons May-June 1993 pp. 75—76. 33 N. Adler International Dimensions of Organizational Behavior 2nd ed. Boston PWS-Kent 1991 pp. 83— 84. 34 See for instance R. Hotch “Communication Revolution ’ Nation’s Business May 1993 PP. 20-28 G. Brockhouse ‘I Have Seen the Future ... “ Canadian Business August 1993 pp. 43—45 R. Hotch “In Touch Through Technology ” Nation’s Business January 1994 pp. 33—35 and B. Filipczal~ “The Ripple Ettoct ot Compurer Networking ” Twining March 1994 pp 40—47 35 A. LaPlante “TeleConfrontationing~” Forbes ASAP September 13 1993 P. 117. 36 See for example R.S. Schuler “A Role Perception Tranaactional Process Model for Organizational Communication-Outcome Relationships ” Organizational Behavior and Human Performance April 1979 pp. 268—91. 37 JP. Walsh S.J. Ashford and T.E. Hill “Feedback Obstruction The Influence of the Information Environment on Employee Turnover Tntenrmon~ Human Relations fJonuory 19B5 pp. 23—46. 38 SA. 1-leliweg and ~L PhiIIip~ ~‘Communicanon and Producriviry in Organizationi~ A State-of-the-Art Review ” in Proceedinxj of the 40th Annual Academy of Ma ia.~emcnt Conference Detroit 1980 Pp. 188—92. 39 R.R. Reilly B. Brown M.R. Blood and C.Z. Malaresra “The Effects of Realistic Previews A Study and Discussion of the Literature ” Personnel Psychology Winter 1981 pp. 823—34. CAPITULO 11 Estos administradores de la compañía de seguros USF amp G fueron recompensados por mostrar lo que la compañía llama las “7 C del liderazgo” — comunicación confianza carácter comprensión convicción coraje y competencia—. EL LIDERAZGO SÍNTESIS DEL CAPÍTULO ¿Qué es el liderazgo Transición en las teorías de liderazgo Teorías de los rasgos Teorías del comportamiento Teorías de contingencia La búsqueda de un terreno común ¿Qué significa todo esto Los enfoques más recientes sobre el liderazgo Temas contemporáneos sobre el liderazgo OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Resumir las conclusiones de los teorías de los rasgos. 2 Identificar las limitaciones de las teorías del comportamiento. 3 Describir el modelo de contingencia de Fiedler. 4 Resumir la teoría trayectoria-meta. 5 Enunciar la teoría de liderazgo situacional. 6 Explicar la teoría de intercambio líder-miembro. 7 Describir el modelo líder-participación. 8 Definir las cualidades que Identifican a los líderes carismáticos. ¡Dirija siga o quítese del camino ANÓNIMO U na persona puede representar la diferencia John Whitley arriba en la foto es una prueba viviente de que un líder eficaz puede rehacer una organización.1 y la justicia. Se le conceptúa casi unánimemente en términos tales como una persona de mente abierta imparcial y considerada. En una sociedad cerrada en que las autoridades son los guardianes y los prisioneros Whitley es el director de la prisión Louisiana son los guardados Whitley ha cambiado las reglas. En State Penitentiary en Angola Louisiana. Supervisa el fondo él se considera abogado de los prisioneros operaciones que se parecen a las de un pequeño pueblo. dentro del sistema. Exige que su gente trate a los La prisión abarca 28 millas cuadradas y tiene sus prisioneros como gente con sentimientos y necesidades. departamentos propios de salubridad y de bomberos un Y cuando Whitley comete un error lo admite. como un cementerio una alberca de la comunidad e incluso una condenado a cadena perpetua comentaba “Los oficina de correo con su código postal propio. Angola directores de penales no hacen eso.” Para ayudar a los tiene 1 545 empleados para manejar a los 5 200 internos prisioneros a hacer un mejor uso de su tiempo libre que tiene la prisión. Whitley ha agregado cursos de lectura básica y de Whitley llegó a hacerse cargo de Angola en la computación y paralegales de nivel universitario. Para primavera de 1990. Enfrentaba una tarea temible. La estimular el buen comportamiento ha ofrecido prisión tenía un largo historial de violencia y des- recompensas concretas más visitas uso de teléfono y contento de los prisioneros. Eran comunes los asesi- de televisión. natos suicidios e intentos de fuga. El estado de ánimo Una de las mejores ilustraciones del estilo de de los internos podía resumirse en una sola palabra liderazgo de Whitley fue la reacción a la estricta fecha desesperanza. Y también era baja la moral entre los límite de octubre de 1991 impuesta por la legislatura del empleados. Tratar de controlar una población de estado para que los internos apelaran sus condenas. internos integrada principalmente por condenados a Whitley fue el único de los 12 directores de penal de cadena perpetua hacia de Angola una tarea difícil. Louisiana que ayudó a los internos en este asunto. En menos de tres años Whitley revirtió la situa- Autorizó a la imprenta de la prisión a imprimir 5 000 ción en Angola. El número de apuñalados ahorcados e solicitudes de apelación. Dio instrucciones a la estación intentos de fuga se ha reducido drásticamente. Se han de radio del penal para que tuviera un programa de eliminado la tensión y la intranquilidad. En realidad es preguntas y respuestas trajo a un abogado para que difícil encontrar un crítico de Whitley inclusive entre contestara las preguntas y ordenó que todos los internos los prisioneros. “El director es un tipo bastante lo escucharan. tranquilo” dice curtis Kyles uno de los 35 sentenciados No puede concluirse que porque Whitley es a muerte. “Ve a la gente como individuos no como humano es blando con el delito o que consiente a los desechos.” Una medida objetiva del resultado obtenido prisioneros. Está en favor de la pena de muerte y cree por Whitley es el número de quejas formales que las ejecuciones servirían como elemento de presentadas ante las autoridades penitenciarias del disuasión si transcurriera menos tiempo entre el delito y estado han disminuido de 50 al mes a menos de diez. la ejecución de la sentencia. Y silos prisioneros no ¿Qué hizo John Whitley para tener una influen- actúan de manera responsable no duda en imponer cia tan positiva en la prisión ¿Qué cualidades de sanciones. Maldices a un guardia y pierdes tus liderazgo aportó a Angola que no ofrecieron los di- privilegios de comedor. Avientas una charola en la rectores anteriores La respuesta parece ser la decencia cafetería y pierdes tu radio. C orno John Whitley ha demostrado en Angola los líderes pueden marcar una diferencia. En este capítulo revisaremos los diversos estudios llevados a cabo sobre el liderazgo para determinar qué es lo que hace que un líder sea eficaz y qué es lo que diferencia a un líder de alguien que no lo es. Primero pongamos en claro qué entendemos por el término liderazgo. θ ¿Qué es el liderazgo Pocos términos del CO inspiran menos acuerdo que la definición de liderazgo. Como dijo un experto “Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el número de personas que han intentado definir el concepto.”2 Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo en oposición al uso de autoridad recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores y si es o no diferente de la administración.3 Este último punto ha sido tema de debate especialmente candente en los últimos años debate en que la mayoría de los expertos argumentan que el liderazgo y la administración son diferentes. Por ejemplo Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los líderes y los administradores son clases muy diferentes de personas.4 Difieren en su motivación historia personal y la forma como piensan y actúan. Zaleznik dice que los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales — por no decir pasivas— hacia las metas mientras que los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia ellas. Los administradores tienden a considerar el trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo —con frecuencia están dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro especialmente cuando parece que la oportunidad y las recompensas son grandes—. Los administradores prefieren trabajar con la gente evitan una actividad solitaria porque los llena de ansiedad. Se relacionan con la gente de acuerdo con el papel que desempeñan en una secuencia de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones. Los líderes que se preocupan más bien de las ideas se relacionan con la gente de manera más intuitiva y solidaria. John Kotter colega de Zaleznik en Harvard también señala que el liderazgo es diferente de la administración pero por distintas razones.5 Él propone que la administración trata del manejo de la complejidad. Una buena administración trae orden y consistencia al formular planes formales diseñar estructuras organizacionales rígidas y controlar los resultados en comparación con lo planeado. En contraste el liderazgo trata del manejo del cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro entonces alinean a la gente al comunicarle esta visión y al inspiraría a vencer los obstáculos. Kotter observa que tanto un fuerte liderazgo como una enérgica administración son necesarias para una eficacia organizacional óptima. Pero también cree que la mayoría de las organizaciones están sublideradas y sobreadministradas. Señala que necesitamos concentrarnos en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones porque las personas que hoy están a cargo se hallan demasiado ocupadas en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto y de hacer lo que se hacia ayer sólo que llevándolo a cabo 5% mejor. Así que ¿dónde estamos Utilizaremos una definición amplia de liderazgo que pueda abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema. De manera que defini- liderazgo mos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización Habilidad de influir en un grupo para de metas. El origen de esta influencia puede ser formal como la que proporciona el que alcance las metas. desempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son administradores y tampoco es preciso decirlo no todos los administradores son líderes. El que una organización dé a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir • N0 todos los administradores con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado — esto es la habilidad son líderes ni todos los líderes para influir que surge fuera de la estructura formal de la organización— es tan son administradores. importante o más que la influencia formal. En otras palabras los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo. θ Transición en las teorías de liderazgo Es abundante la literatura sobre el liderazgo y gran parte de ella es confusa y contradictoria. Con el fin de penetrar en este bosque consideraremos cuatro enfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes tenían en mayor medida que los no líderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en términos del comportamiento de una persona. Se han descrito ambos enfoques como “arranques falsos” con base en un concepto erróneo y demasiado simplificado del liderazgo.6 El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teorías de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Más recientemente la atención ha regresado a los rasgos de los líderes pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores están tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder. Esta línea de pensamiento propone que el liderazgo es tanto una forma o estilo — la proyección de la apariencia de ser un líder — como un fondo o sustancia. En este capitulo presentaremos las contribuciones y limitaciones de cada uno de estos cuatro enfoques abordaremos y examinaremos diversos temas contemporáneos relacionados con la aplicación de los conceptos de liderazgo y terminaremos considerando el valor de la literatura sobre liderazgo para los administradores en funciones. θ Teorías de los rasgos Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña se le señalaba regularmente a causa de su liderazgo. Se la describía como una persona que tenía confianza en si misma con una voluntad de hierro con determinación y decisión. Esos términos son rasgos de personalidad y ya fuera o no que los partidarios y críticos de la Thatcher lo reconocieran en ese momento cuando la describían en tales términos se estaban apoyando en la teoría de los rasgos. Los medios de comunicación han sido durante mucho tiempo creyentes en teorías de los rasgos del las teorías de los rasgos. Identifican personas como Margaret Thatcher Ronald liderazgo Reagan Nelson Mandela Ted Turner Barbara Jordan y Jesse Jackson como líderes Teorías que buscan las y luego los describen en términos como carismáticos entusiastas y valerosos. características de personalidad Bueno los medios de comunicación no están solos. La búsqueda de atributos de sociales físicas o intelectuales que personalidad sociales físicos o intelectuales que puedan describir a los líderes y diferencian a los líderes de los no diferenciarlos de los no líderes se remonta a los años 30 y a las investigaciones líderes. efectuadas por los psicólogos. Los esfuerzos de investigación para aislar los rasgos del liderazgo condujeron a varios callejones sin salida. Por ejemplo un examen de 20 estudios diferentes identificó casi 80 rasgos de liderazgo pero sólo cinco de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las investigaciones.7 Si la búsqueda tenía la intención de identificar un conjunto de rasgos que diferenciara siempre a los líderes de sus seguidores y a los líderes eficaces de los ineficaces la búsqueda fracasó. Tal vez fue demasiado optimista creer que había rasgos consistentes y singulares que se aplicaran de manera universal a todos los líderes eficaces independientemente de que estuvieran a cargo de la Louisiana State Penitentiary en Angola el Coro del Tabernáculo Mormón la General Electric Ted’s Malibu Surf Shop el equipo nacional de fútbol soccer de Brasil u Oxford University. Sin embargo si la búsqueda tenía la intención de identificar rasgos que estuvieran asociados consistentemente con el liderazgo dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor perspectiva. Por ejemplo seis rasgos en los que los líderes tienden a diferenciarse de los no líderes son la ambición y energía el deseo de dirigir la honradez e integridad confianza en sí mismos inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos.8 Más aún la investigación reciente proporcionó gran evidencia de que es mucho más probable que las personas dueñas de un gran autocontrol — es decir son muy flexibles para ajustar su comportamiento a diferentes situaciones— surjan como líderes en grupos que los que tienen poco autocontrol.9 De manera global los resultados acumulativos de más de medio siglo de búsqueda conducen a la conclusión de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito.10 ¿Qué rasgos distinguen o líderes como Nelson Mandela Las investigaciones indican que seis rasgos están constantemente asociados con el liderazgo ambición y energía el deseo de ser líder honestidad e integridad confianza en uno mismo inteligencia y conocimiento adecuado para el puesto. Tener tales rasgos ayudó a Mandela a alcanzar el logro de su visión de terminar con el apartheit en Sudáfrica. Reconocido en todo el mundo como líder entusiasta y valiente Mandela obtuvo el premio Nobel de la Paz por sus esfuerzos para lograr la unidad nacional. ¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo Podemos sugerir por lo menos cuatro razones. Ignorar la necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos no separa la causa del efecto por ejemplo ¿tienen los líderes confianza en si mismos o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza en sí mismos y pasa por alto los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscar en otras direcciones. Aunque ha resurgido cierto interés en los rasgos durante el decenio pasado 11 desde los años 40 comenzó un movimiento importante que se aleja de las teorías de los rasgos. La investigación sobre el liderazgo desde fines de los años 40 hasta mediados de los 60 insistió en los estilos de comportamiento preferidos que mostraban los líderes. θ Teorías del comportamiento La incapacidad para encontrar “oro” en las “minas” de los rasgos llevó a los investigadores a observar el comportamiento que mostraban líderes específicos. Se teorías conductistas del preguntaron si había algo peculiar en la forma como se comportaban los líderes liderazgo eficaces. Por ejemplo Robert Crandalí presidente del consejo de administración de Teorías que proponen que ciertos American Airlines y Paul B. Kazarian ex presidente del consejo de administración comportamientos específicos de Sunbeam-Oster han tenido mucho éxito para dirigir a sus compañías en tiempos diferencian a los líderes de los no difíciles.’2 Y ambos confían en un estilo común de liderazgo — habla fuerte inten- líderes. sos autocráticos—. ¿Sugiere esto que el comportamiento autocrático es un estilo preferido por todos los líderes En esta sección veremos cuatro teorías de comportamiento diferentes a fin de contestar esa pregunta. Sin embargo consideraremos primero las implicaciones prácticas del enfoque de comportamiento. Si tuviera éxito el enfoque conductista sobre el liderazgo tendría implicaciones muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si el enfoque de los rasgos hubiera tenido éxito hubiera proporcionado una base para seleccionar la persona “correcta” que tomara puestos formales en grupos y organizaciones que requieren de liderazgo. En contraste si los estudios del comportamiento son los que nos permiten encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo podríamos capacitar a las personas para que fueran líderes. La diferencia entre las teorías de los rasgos y del comportamiento en función de sus aplicaciones está en sus hipótesis subyacentes. Si fueran válidas las teorías de los rasgos entonces se nace básicamente con el liderazgo lo tiene uno o no lo tiene. En cambio si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes entonces podríamos enseñar el liderazgo y estaríamos en posibilidad de diseñar programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser líderes eficaces. Con toda seguridad ésta era una avenida más emocionante porque significaba que se podía incrementar la oferta de líderes. Si funcionaba la capacitación podríamos tener una oferta infinita de líderes eficaces. Estudios de Ohio State Las teorías más amplias y repetidas del comportamiento resultaron de la investigación que comenzó en Ohio State University a fines de los años 40.13 Estos investigadores procuraron identificar dimensiones independientes del comportamiento de los líderes. Comenzaron con más de 1 000 dimensiones y con el tiempo redujeron la lista hasta sólo dos categorías que especificaban sustancialmente la mayor parte del comportamiento de liderazgo descrito por los subordinados. Estas dos dimensiones recibieron el nombre de estructura de inicio y de consideración. La estructura de inicio se refiere al grado en el que probablemente un líder estructura do inicio defina y estructure su papel y el de sus subordinados en la búsqueda de la Grado en que es probable que el realización de una meta. Incluye el comportamiento que procura organizar el líder defina y estructure su papel y trabajo las relaciones en él y las metas. Se puede describir al líder caracterizado como superior en estructura inicial en función de la manera como “asigna tareas los de sus subordinados en la específicas a los miembros del grupo” como “espera que los trabajadores búsqueda del logro de las metas. mantengan normas definidas de desempeño” y como “enfatiza el cumplimiento de fechas límite”. Robert Crandalí y Paul Kazarian exhiben un comportamiento brillante en una estructura inicial. consideración Se describe a la consideración como el grado en el cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo que se caractericen por una confianza mutua un Grado en que es posible que un líder respeto para las ideas de sus subordinados y una preocupación por sus sentimientos. tenga relaciones de trabajo Muestra preocupación por la comodidad bienestar estatus y satisfacción de sus caracterizadas por confianza mutua seguidores. Se podría describir a un líder bien calificado en consideración cuando respeto por las ideas y sentimientos ayuda a sus subordinados en sus problemas personales cuando es amigable y se le de los subordinados. puede abordar y si trata a todos los subordinados como a iguales. El presidente actual del consejo de administración de SouthwestAirlines Herb Kelleher tiene un elevado índice en el comportamiento de consideración. Su estilo de liderazgo está muy orientado a la gente y enfatiza la amistad y la delegación en sus subordinados del poder de decidir y actuar. Una extensa investigación con base en estas definiciones encontró que los líderes con alta calificación en estructura inicial y consideración un líder “alto-alto” tendía a alcanzar un elevado desempeño y satisfacción de los subordinados con mayor frecuencia que aquellos que tenían baja calificación en consideración y en estructura inicial o en ambas. Sin embargo el estilo “alto-alto” no siempre originaba consecuencias positivas. Por ejemplo el comportamiento del liderazgo que se caracterizaba como alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas ausentismo y rotación de personal y menores niveles de satisfacción en el puesto para los trabajadores que desarrollaban tareas rutinarias. Otros estudios encontraron que la alta consideración se correlacionaba de manera negativa con las calificaciones de desempeño del líder que le asignaba su superior. En conclusión los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo “alto-alto” por lo general daba resultados positivos pero se encontraron suficientes excepciones que indicaban que era necesario integrar los factores situacionales en la teoría. Los instructores de adiestramiento del ejército ejemplifican a los individuos que son altos en la iniciación de la estructura. En un campamento de entrenamiento de reclutas dan órdenes continuamente y estructuran las actividades de éstos desde el amanecer hasta que se acuestan. El énfasis sobre las actividades tiene mas importancia que las necesidades personales de los reclutas porque mucho del aprendizaje debe condensarse en un periodo corto y aceptar la autoridad y obedecer las órdenes son un elemento crucial para le eficacia de las operaciones del ejército. Estudios de la University of Michigan Los estudios sobre liderazgo realizados en el Survey Research Center de la University of Michigan aproximadamente al mismo tiempo en que se estaban llevando a cabo otros en Ohio State tenían objetivos similares de investigación localizar las características de comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño. El grupo de Michigan encontró también dos dimensiones del comportamiento de liderazgo el orientado al empleado y el orientado a la líder orientado al empleado 14 producción. Se describía a los líderes orientados a los empleados como sujetos que Líder que concede gran importancia ponían énfasis en las relaciones interpersonales tenían un interés personal en las a las relaciones interpersonales. necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. En contraste el líder orientado hacia la producción tendía a enfatizar los líder orientado a la producción aspectos técnicos o de tarea del trabajo su preocupación principal se centraba en el Líder que enfatiza los aspectos desarrollo de las tareas del grupo y sus miembros eran un medio para ese fin. técnicas o de la tarea del trabajo. Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Se asoció a los líderes orientados a los empleados con una mayor productividad del grupo y una mayor satisfacción del puesto. Se tendía a asociar a los líderes orientados a la producción con una baja producción del grupo y con menor satisfacción con el puesto. El grid administrativo Blake y Mouton desarrollaron una representación gráfica de un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo.15 Propusieron el grid administrativo grid administrativo basado en los estilos de “preocupación por la gente” y “preocupación por la Matriz de nueve por nueve que producción” que en esencia representan las dimensiones de “consideración” y bosqueja 81 estilas diferentes de “estructura inicial” de Ohio State o las dimensiones de “orientación hacia el liderazgo. empleado” y “orientación a la producción” de Michigan. El grid. que se muestra en la figura 11-1 tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje lo que crea 81 posiciones diferentes donde puede ubicarse el estilo del líder. El grid no muestra los resultados producidos sino más bien los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto de la obtención de resultados. Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los administradores se desempeñan mejor en un estilo 9 9 en contraste por ejemplo con un estilo 9 1 tipo de autoridad o un 1 9 tipo de club campestre .16 Por desgracia el grid ofrece más un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para presentar alguna nueva información tangible para precisar el dilema del liderazgo ya que hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo 9 9 es más eficaz en todas las situaciones.17 Estudios escandinavos Los tres enfoques de comportamiento que acabamos de revisar en su mayor parte se desarrollaron a finales de los 40 y principios de los 60. Estos enfoques evolucionaron durante un tiempo en que el mundo era un lugar mucho más estable y predecible. En la creencia de que estos estudios no capturan las realidades más dinámicas de la actualidad investigadores de Finlandia y Suecia han estado estudiando de nuevo si líder orientado al desarrollo sólo hay dos dimensiones que captan la esencia del comportamiento en el Líder que valúa la experimentación liderazgo.18 Su premisa básica es que en un mundo en cambio es probable que los la búsqueda de nuevas ideas y la líderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo. Éstos son líde- generación e implantación del res que valoran la experimentación buscan nuevas ideas y generan e implantan el cambio. cambio. Por ejemplo estos investigadores escandinavos regresaron y volvieron a revisar los datos originales de Ohio State. Encontraron que los investigadores de Ohio State incluían aspectos de desarrollo como “impulsa nuevas formas de hacer las cosas “origina nuevos enfoques a los problemas y estimula a los miembros para que comiencen nuevas actividades”. Pero en aquel tiempo estos aspectos no explicaban mucho del liderazgo eficaz. Los investigadores escandinavos propusieron que ello podría tener su causa en que el desarrollo de nuevas ideas y la implantación del cambio no era algo crucial en aquellos días. En el ambiente dinámico de la actualidad esto quizás ya no sea cierto. De manera que los investigadores escandinavos han estado llevando a cabo nuevos estudios para ver si existe una tercera dimensión — orientación al desarrollo — que se relacione con la eficacia del líder. La primera evidencia es positiva. Al usar muestras de líderes en Finlandia y Suecia los investigadores encontraron fuertes evidencias que respaldaban el comportamiento del líder orientado al desarrollo como una dimensión separada e independiente. Es decir los acercamientos al comportamiento de la época anterior que se enfocaban en sólo dos comportamientos pueden no captar de manera apropiada el liderazgo de los años 90. Más aún aunque se tienen que tomar las conclusiones iniciales con cierta reserva al no haber más evidencias que las confirmen también parece que los líderes que muestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen subordinados más satisfechos y esos mismos subordinados los conceptúan como más competentes. Resumen de teorías del comportamiento Hemos descrito los más importantes intentos para explicar el liderazgo en términos del comportamiento del líder. En general los investigadores han tenido un éxito modesto en la identificación de relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo. Lo que parece que falta es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. Por ejemplo Robert Crandalí y Herb Kelleher han sido líderes eficaces de líneas aéreas. Sin embargo sus estilos son casi diametralmente opuestos. ¿Cómo puede ser eso La respuesta es que American y Southwest son compañías muy diferentes y operan en mercados distintos con fuerzas de trabajo muy diferentes. Las teorías del comportamiento no toman esto en cuenta. Jesse Jackson ciertamente es un líder eficaz de las causas negras en los años 90 pero ¿habría tenido su estilo igual eficacia en 1890 ¡Probablemente no Las situaciones cambian y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellas. Por desgracia los enfoques conductuales no reconocen el cambio en las situaciones. θ Teorías de contingencia Bob Knight el entrenador en jefe del equipo de básquetbol de Indiana University utiliza consistentemente un estilo de liderazgo intenso orientado a la tarea que intimida a jugadores funcionarios medios de difusión y administradores de la universidad. Pero su estilo funciona bien con los equipos que recluta. Knight tiene uno de los historiales más impresionantes de juegos ganados y perdidos de cualquier entrenador de básquetbol en activo de las grandes universidades. Pero ¿funcionaria este mismo estilo si Bob Knight fuera el secretario general de las Naciones Unidas o un administrador de proyectos en Microsoft que encabezara un grupo de diseñadores de software que tienen nivel de doctorado ¡Lo más probable es que no Observaciones como éstas han orientado a los investigadores a buscar enfoques de mayor adaptación sobre el liderazgo. Cada vez quedaba más claro para los que estudiaban el fenómeno del liderazgo que la predicción del éxito en el liderazgo era algo más complejo que la simple identificación de unos cuantos rasgos o comportamientos preferidos. El fracaso en obtener resultados consistentes condujo a enfocarse en la influencia que ejercen las situaciones. La relación entre el estilo de liderazgo y su eficacia sugirió que en la condición a el estilo x seria más apropiado mientras que el estilo y seria más apropiado para la condición b y el estilo z para la condición c. Pero ¿cuáles eran las condiciones a b c y así sucesivamente Una cosa es decir que la eficacia del liderazgo depende de la situación y otra es ser capaz de aislar esas condiciones situacionales. No han faltado estudios que han tratado de aislar los factores situacionales cruciales que afectan la eficacia del liderazgo. Por ejemplo las populares variables moderadoras utilizadas en el desarrollo de las teorías de contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se está desarrollando la calidad de las relaciones líder-miembro la posición de poder del líder la claridad del papel de los subordinados las normas del grupo la disponibilidad de información la aceptación de las decisiones del líder por parte de los subordinados y la madurez de éstos.19 El CO en las noticias Jack Croushore De hombre tosco a flan dijeron que funcionaria. Y al final El “nuevo” Jack Croushore J ack Croushore solía ser un “hombre tosco”. Durante una carrera de 26 años en la industria siderúrgica se dijeron ‘vamos a cerraría’.” Seiscientos trabajadores perdieron su empleo. En 1984 Croushore fue no castiga a los empleados por ausentismo o insubordinación. “No exigimos que alguien haga algo” afirma. “Uno no puede hacer que la construyó la reputación de ser un jefe enviado a la Christy Park Works una gente haga cosas que no desea hacer. duro. No aceptaba que lo desafiaran. planta más pequeña de la compañía No hay suficientes supervisores ni Cuando los trabajadores se salían de que después se convirtió en CP suficiente tiempo durante el día.” la línea trazada no titubeaba en Industries. Cuando llegó “le dije a la Todavía más Croushore afirma que extenderles tarjetas disciplinarias y persona que me había contratado las acciones disciplinarias tienden a suspensiones sin goce de sueldo. ‘oiga no voy a hacer las cosas en la ser contraproducentes especialmente “Yo fui un disciplinador muy forma como las hice allá porque no en una atmósfera sindical. El proceso estricto durante 18 años” recuerda ftrncionan. Voy a probar cosas de quejas ocupa un tiempo valioso de Croushore ahora presidente y DGE nuevas.”’ los trabajadores sobrestantes y de CP Industries Inc. de Esas cosas nuevas incluían administración de la planta. La McKeesport Pennsylvania fabri- un estilo de liderazgo muy diferente. productividad sufre y la moral se va cante de recipientes sin costura para Croushore cambió su enfoque por el tubo. almacenar y transportar gases a autocrático por un estilo participativo El estilo reformado de presión. “Probablemente entregué de confianza. Su nuevo principio fue liderazgo de Jack Croushore ha más tarjetas disciplinanas que seguir la Regla de Oro. “Por lo funcionado bien. La fuerza de trabajo cualquier otra persona. Era muy general cuando estoy en una de Christy que ahora es CP crítico de la fuerza de trabajo hasta situación pienso cómo me sentiría y Industries se ha reducido por el de los sobrestantes y sobrestantes cómo desearía ser tratado si yo desgaste natural al mismo tiempo generales que trabajaban para mí.” estuviera en el lugar de aquella que se ha incrementado la Todo eso cambió en 1984. persona.” Evita la acción productividad. En 1992 una fuerza En ese tiempo trabajaba para U.S. disciplinaria confiando en que la de trabajo a destajo de sólo 89 Steel y acababa de participar en el mayoría de los trabajadores personas generó ingresos 20% más cierre de la planta National Works de hará lo que es correcto. Estimula a altos que la fuerza de trabajo de 159 la compañía donde había pasado 18 sus empleados a que acepten personas en 1984. años. De acuerdo con Croushore él responsabilidades y tomen decisiones había hecho “todo lo que se me pidió por sí mismos. Incluso ha cedido el Basado en J.H. Sheridan “Jack realizar en National Works Icomo poder de decidir y actuar a los Croushore From Tough Guy to ‘Cream administrador de la planta y al fin equipos de trabajadores a destajo Puff’” Industry Week 6 de diciembre de no pude mantenerla abierta. Seguí para que supervisen la contratación y 1993 págs. 11-16. todas las reglas. Hice lo que me desarrollo de los nuevos empleados. Jack Croushore aprendió que los factores situacionales Influyen en la eficacia del liderazgo. Pudo mejorar sus relaciones con los empleados cuando reemplazó su estilo de liderazgo autocrático con un enfoque participativo. Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros y como resultado han obtenido mayor reconocimiento. Consideraremos cinco de éstos el modelo de Fiedler la teoría situacional de Hersey y Blanchard la teoría de intercambio líder-miembro y los modelos de trayectoria-meta y de par- ticipación en el liderazgo. Modelo de Fiedier Fred Fiedler desarrolló el primer modelo amplio de contingencia para el lide- razgo.20 El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del modelo de contingencia de grupo depende de una vinculación correcta entre el estilo de interacción del líder con Fiedler sus subordinados y el grado en el cual la situación le da control e influencia al líder. Teoría de que los grupos eficaces Fiedler desarrolló un instrumento al que llamó cuestionario del compañero menos dependen de una vinculación preferido CMP que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a las adecuada entre el estilo de relaciones. Además aisló tres criterios situacionales — relaciones líder-miembro es- interacción de un líder con los tructura de tarea y poder del puesto— que él cree que se pueden manipular a fin de subordinados y el grado en que la crear la vinculación correcta con la orientación de comportamiento del líder. En cier- situación le do el control e influencia to sentido el modelo de Fiedler es un corolario de la teoría de los rasgos puesto que al líder. el cuestionario CMP es una prueba psicológica sencilla. Sin embargo Fiedler va bas- cuestionario del compañero tante más allá del enfoque de los rasgos y comportamiento al tratar de aislar situa- menos preferido CMP ciones relacionando la medida de la personalidad con su clasificación situacional y Instrumento que pretende medir sí luego la predicción de la eficacia del liderazgo como función de las dos. una persona esta orientada a la Esta descripción del modelo de Fiedler es algo abstracta. Veamos el modelo tarea o a la relación. más de cerca. IDENTIFICACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico de liderazgo del individuo. Así que comienza tratando de saber cuál es el estilo básico. Fiedler creó el cuestionario CMP con este propósito. El cuestionario contiene 16 pares de adjetivos contrastantes como agradable-desagradable eficaz-ineficaz extrovertido-introvertido apoyador-hostil . El cuestionario pregunta a la persona que piense en todos los compañeros de trabajo que ha tenido y que describa a la persona con la que menos disfrutó el trabajo en conjunto calificándolo en una escala del 1 al 8 para cada uno de los 16 pares de adjetivos contrastantes. Fiedler cree que con base en las respuestas de las personas que contestaron este cuestionario CMP se puede determinar su estilo básico de liderazgo. Si se describe al compañero menos preferido en términos relativamente positivos una alta calificación CMP entonces la persona que contesta está interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compañero. Es decir si uno describe en el fondo a la persona con la que menos puede trabajar en términos favorables Fiedler lo llamaría orientado a las relaciones. En contraste si se ve al compañero menos preferido en términos relativamente desfavorables una baja calificación CMP la persona que contesta está interesada principalmente en la productividad por lo que se le llamaría orientado a la tarea. Aproximadamente 16% de las personas que respondieron tienen calificaciones en un nivel intermedio.2’ A estos individuos no se les puede clasificar como orientados a las relaciones o a la tarea y quedan fuera de las predicciones de la teoría. Por tanto el resto de nuestra discusión se relaciona con el 84% que tiene una alta o baja calificación en el CMP. Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Como demostraremos en un momento esto es importante porque significa que si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo está orientada a las relaciones se tiene que modificar la situación o eliminar al líder y reemplazarlo si es que se ha de alcanzar una eficacia óptima. relaciones líder-miembro Fiedler argumenta que el estilo de liderazgo es innato en una persona. ¡Uno no puede Grado de confianza confiabilidad y cambiar su estilo para ajustarse a situaciones cambiantes respeta que los subordinados tienen en su líder. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN Después de haberse evaluado el estilo estructura de la tarea básico de liderazgo de un individuo por conducto del CMP es necesario equiparar al Grado en que las asignaciones de líder con la situación. Fiedler identifica tres dimensiones de contingencia que según trabajo están sometidas él definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo. a procedimientos. Éstos son las relaciones líder-miembro estructura de tarea y poder del puesto. poder del puesto Se les define como sigue Influencia derivada de la posición 1. Relaciones líder-miembro el grado de confianza y respeto que los estructural formal de una persona subordinados tienen en su líder. en la organización incluye el poder 2. Estructura de tarea el grado en el cual las asignaciones de trabajo se de contratar despedir disciplinar realizan de acuerdo con un procedimiento esto es estructurado o no estructurado . promover y autorizar incrementos 3. Poder del puesto el grado de influencia que el líder tiene sobre las de salario. variables de poder como contratación despido disciplina ascensos e incrementos de sueldo. Bob Knight el altamente exitoso entrenador de básquetbol de Indiana University. confirma la creencia general de Fiedler de que el estilo de liderazgo de una persona es fijo. El estilo intenso orientado a la tarea de Knight parece no sufrir cambios. Discute periódicamente con los árbitros y una vez arrojó una silla a la cancha para protestar por una falta señalada por uno de ellos. Una temporada sentó a todos sus abridores en un juego clave de la conferencia porque no estaban practicando con suficiente intensidad. Incluso quitó a su hijo del equipo por una infracción a las reglas. Así que el siguiente paso en el modelo de Fiedler es la evaluación de la situación en términos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones líder-miembro son buenas o malas la estructura de la tarea es alta o baja y el poder del puesto es fuerte o débil. Fiedler indica que mientras mejores sean las relaciones líder-miembro mientras más altamente esté estructurado el trabajo y mientras mayor sea el poder del puesto mayor será el control o influencia que tiene el líder. Por ejemplo una situación muy favorable donde el líder tendría mucho control podría implicar a un gerente de nómina que es muy respetado y cuyos subordinados le tienen confianza buenas relaciones líder-miembro donde las actividades a realizarse — como el cálculo de sueldos la elaboración de cheques el archivo de reportes — son específicos y claros alta estructura de tarea y el puesto proporciona una libertad considerable para recompensar y sancionar a los subordinados fuerte posición de poder . En cambio una situación desfavorable pudiera ejemplificarse con un antipático presidente de un equipo de voluntarios de United Way que trata de obtener donativos para alguna causa de beneficencia. En este puesto el líder tiene muy poco control. En general y al combinar las tres variables de contingencia existen ocho diferentes situaciones o categorías posibles en que se pudiera encontrar un líder. CORRESPONDENCIA ENTRE LOS LÍDERES Y LAS SITUACIONES Con el conocimiento del CMP de un líder y una evaluación de las tres variables de contingencia el modelo de Fiedler propone equipararías para alcanzar una eficacia máxima en el liderazgo.22 Con base en el estudio de Fiedler de más de 1 200 grupos en los que comparo estilos de liderazgo orientados a las relaciones con los orientados a la tarea en cada una de las ocho categorías situacionales se llegó a la conclusión de que los líderes orientados a la tarea tienden a desempeñarse mejor en situaciones que eran muy favorables para ellos y en situaciones que eran muy desfavorables véase la figura 11-2 . Así que Fiedler podría predecir que cuando se encontraba en una situación de categoría 1 II 111 VII u VIII los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor. Sin embargo los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables categorías IV a VI. Dados los resultados de Fiedler ¿cómo se aplicarían Uno procuraría equiparar los líderes con las situaciones. Las calificaciones CMP de los individuos determinarían el tipo de situación para la que estaban mejor equipados o situados. Se definiría esa “situación” al evaluar los tres factores de contingencia de las relaciones líder-miembro estructura de tarea y poder del puesto. Pero recuerde que Fiedler toma como algo fijo el estilo de liderazgo de una persona. Por tanto en realidad hay dos maneras en que se puede mejorar la eficacia del líder. Primero uno puede cambiar el líder para ajustarse a la situación —como en un juego de béisbol un manager puede buscar en su “bullpen” y poner un lanzador derecho o un lanzador izquierdo de acuerdo con las características situacionales del bateador—. De manera que por ejemplo si una situación de grupo tiene una calificación altamente desfavorable pero está dirigida en ese momento por un administrador orientado a las relaciones se puede mejorar el desempeño del grupo reemplazando ese administrador con otro que esté orientado a la tarea. La segunda alternativa sería cambiar la situación para ajustarla al líder. Esto se podría lograr si se reestructuran las tareas o se incrementa o disminuye el poder del líder para controlar factores como aumentos de sueldo ascensos y acciones disciplinarias. Para ilustrar este punto supongamos que un líder orientado a la tarea se encuentra en una situación de la categoría IV. Si este líder pudiera incrementar el poder de su puesto entonces estaría operando en la categoría III y la correspondencia líder-situación seria compatible para lograr un alto desempeño del grupo. EVALUACIÓN Desde un punto de vista global la revisión de los principales estudios realizados para verificar la validez total del modelo de Fiedler llevan a una conclusión positiva en general. Esto es hay considerable evidencia que apoya por lo menos partes sustanciales del modelo.23 Pero tal vez se necesite incluir variables adicionales cuando un modelo mejorado ha de cubrir algunas de las brechas que todavía quedan. Más aún necesitan atenderse varios problemas que se presentan con el CMP y el uso práctico del modelo. Por ejemplo no se comprende bien la lógica subyacente en el CMP y los estudios han mostrado que no son estables las calificaciones de las personas que contestan el CMP.24 Asimismo las variables de contingencia son complejas y difíciles de evaluar por parte de los practicantes. Con frecuencia es difícil determinar en la práctica qué tan buenas sean las relaciones líder-miembro hasta que punto está estructurada la tarea y cuánto poder tiene el líder en virtud de su puesto.25 teoría de recursos TEORÍA DE RECURSOS COGNOSCITIVOS UNA ACTUALIZACIÓN DEL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER En cognoscitivos 1987 Fiedler y un asociado Joe García reconceptualizaron la teoría original del Teoría de liderazgo que declara que primero26 para tratar “algunas omisiones serias que necesitan ser estudiadas”.27 De un líder obtiene un desempeño eficaz manera específica están tratando de explicar el proceso por el cual un líder obtiene un de grupo primero al formular desempeño eficaz del grupo. A esta reconceptualización se le llama teoría de planes decisiones y estrategias recursos cognoscitivos. eficaces y después al comunicarías Comenzaron partiendo de dos supuestos en primer lugar los líderes inteli- por conducto de un comportamiento gentes y competentes formulan planes decisiones y estrategias de acción más efica- directivo. ces que los líderes menos inteligentes y competentes. En segundo lugar los líderes comunican sus planes decisiones y estrategias por medio de un comportamiento directivo. Fiedler y García muestran entonces cómo la tensión y los recursos cognoscitivos como la experiencia tiempo en el puesto e inteligencia actúan como factores importantes sobre la eficacia del liderazgo. Se puede sintetizar la esencia de la nueva teoría en tres predicciones 1 el comportamiento directivo resulta en un buen desempeño sólo si está vinculado con mucha inteligencia a un ambiente de liderazgo apoyador sin tensiones 2 en situaciones de gran tensión hay una relación positiva entre la experiencia en el puesto y el desempeño y 3 las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo en situaciones en que el líder percibe que no tienen tensión. Fiedler y García reconocen que los datos que apoyan su teoría de recursos cognoscitivos distan mucho de ser abrumadores. Y el limitado número de estudios que se han formulado para comprobar la teoría han generado resultados mixtos hasta la fecha.28 Es claro que se necesita más información. Sin embargo dado el impacto del modelo original de contingencia del liderazgo de Fiedler sobre el comportamiento organizacional el vinculo de la nueva teoría con este modelo anterior y la introducción del concepto de las habilidades cognoscitivas del líder de la nueva teoría como una influencia importante sobre la eficacia del liderazgo no se debe eliminar de un plumazo la teoría de recursos cognoscitivos. La teoría situacional de Hersey y Blanchard teoría de liderazgo situacional Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo que Teoría de la contingencia que se cuenta con un buen grupo de seguidores entre los especialistas de desarrollo de la enfoca en la disposición de los administración.29 Este modelo — llamado teoría de liderazgo situacional — se ha seguidores. utilizado como uno de los instrumentos principales de capacitación en compañías de Fortune 500 como BankAmerica Caterpillar IBM Mobil Oil y Xerox también ha tenido gran aceptación en todos los servicios militares.30 Aunque la validez de la teoría ha pasado por una verificación limitada la incluimos aquí por su amplia aceptación y su fuerte atractivo intuitivo. El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo que según Hersey y Blanchard depende del nivel de preparación adecuado o madurez de los seguidores. Antes de continuar debemos aclarar dos puntos ¿Por qué enfocarse en los seguidores ¿Qué significa el término preparación adecuada El énfasis sobre los seguidores en la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son ellos los que aceptan o rechazan al líder. Independientemente de lo que el líder haga la eficacia depende de las acciones de sus seguidores. Ésta es una dimensión importante que se ha pasado por alto o no se le ha dado la importancia debida en la mayoría de las teorías de liderazgo. El término preparación adecuada como lo definen Hersey y Blanchard se refiere al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo identificadas antes por Fiedler comportamientos enfocados a la tarea y a las relaciones. Sin embargo Hersey y Blanchard dan un paso adelante al considerarlas como altas o bajas y luego combinarlas en cuatro comportamientos específicos del líder hablar vender participar y delegar. Se describen a continuación Hablar alta tarea-baja relación . El líder define los papeles e indica a la gente que cómo cuando y dónde llevar a cabo diversas tareas. Enfatizo cl comportamiento directivo. Vender alta tarea-alta relación El líder proporciona tanto un comportamiento directivo como de apoyo. Participar baja tarea-alta relación . El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones donde el papel principal del líder es la facilitación y comunicación. Delegar baja tarea-baja relación . El líder proporciona poca dirección o apoyo. El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores Rl. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en sí misma. R2. La gente es incapaz pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Está motivada pero carece realmente de las habilidades apropiadas. R3. La gente es capaz pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. R4. La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. La figura 11-3 integra los diversos compo- nentes en el modelo de liderazgo situacional. Cuando los seguidores alcanzan altos niveles de preparación adecuada el líder responde no sólo continuando la reducción del control sobre las actividades sino también reduciendo el comportamiento de relaciones. En la etapa Rl los seguidores necesitan instrucciones claras y especificas. En la etapa R2 se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad de los seguidores y el comportamiento de alta relación procura que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder. R3 crea proble- mas motivacionales que se resuelven mejor por un estilo apoyador no directivo y participativo. Por último en la etapa R4 el líder no tiene que hacer gran cosa puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la ca- pacidad de asumir la responsabilidad. La sagacidad del lector le permitirá haber observado la gran similitud que existe entre los cuatro estilos de liderazgo de Hersey y Blap.chard y las cuatro “esquinas” extremas del grid administrativo. El estilo de narración es igual al líder 9 1 el de vendedor es igual al de 9 9 el estilo participativo es equivalente a 1 9 y la delegación es igual a líder 1 1. Entonces ¿es el liderazgo situacional simplemente el grid administrativo con una diferencia básica — el reemplazo del punto 9 9 “un estilo para toda ocasión” — con la recomendación de que estilo “correcto” debe ajustarse con la preparación adecuada de los seguidores Hersey y Blanchard dicen “no” 1 Señalan que el grid enfatiza la preocupación por la producción y la gente. que son dimensiones de actitudes. Fn contraste el lider~zgv situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones. A pesar de la prctcn~ión de Hersey y Blanchard osta es una diferenciación muy fina. Tal vez pueda comprenderse mejor la teoría dcl liderazgo 3ituacional si se le considera como una adaptación bastante directa del marco del grid para que refleje cuatro etapas de la preparación adecuada de los seguidores. Por último llegamos a la pregunta crucial ¿existen evidencias que apoyen la teoría del liderazgo situacional Como se observó con anterioridad la teoría ha recibido poca atención de parte de los investigadores 32 pero a partir de la investigación realizada hasta la fecha se debe llegar a las conclusiones con alguna reserva. Algunos investigadores proporcionan un apoyo parcial para la teoría 33 pero otros no han encontrado respaldo para sus supuestos.34 Como resultado se debe tener cuidado de no brindarle un apoyo entusiasta que no se justifica. Teoría de intercambio líder-miembro En su mayoría las teorías de liderazgo que hemos estudiado hasta este punto han supuesto en gran parte que los líderes tratan a todos sus subordinados de la misma forma. Pero piense acerca de sus experiencias en grupos. ¿Ha observado que los líderes a menudo actúan de forma muy distinta hacia diferentes subordinados ¿Ha tendido el líder a tener favoritos que integran su grupo “intimo” Si usted contestó si a ambas preguntas está reconociendo lo que George Graen y sus asociados han observado que crea la base para su teoría de intercambio líder-miembro.35 La teoría de intercambio líder-miembro ILM dice que en virtud de las teoría de intercambio líder- presiones de tiempo los líderes establecen una relación especial con un pequeño miembro ILM grupo de subordinados. Estos individuos constituyen el grupo “in” — se confía en ellos obtienen una cantidad desproporcionada de la atención del líder y es más Los líderes se crean internos y probable que reciban privilegios especiales—. Otros subordinados están en el grupo externos al grupo y los “out”. Obtienen menos tiempo del líder participan menos de las recompensas subordinados que tienen un estatus preferidas que controla el líder y tienen relaciones de superior-subordinado con base interno tendrón mós altas en interacciones formales de autoridad. calificaciones de desempeño menor La teoría propone que en un momento inicial en la historia de la interacción rotación y mayor satisfacción con su entre un líder y un subordinado determinado el líder implícitamente clasifica al superior. subordinado como un “in” o un “out” y que la relación se mantiene relativamente estable en el curso del tiempo.36 No está clara la forma exacta como el líder escoge quién está dentro de cada categoría pero hay evidencias de que los líderes tienden a escoger a los miembros del grupo “in” porque tienen características personales por ejemplo edad sexo actitudes que son parecidas a las del líder un mayor nivel de competencia que los miembros del grupo “out” y/o una personalidad extrovertida37 véase la figura 11- 4 . La teoría ILM predice que los subordinados con estatus de grupo “in” tendrán calificaciones más elevadas en el desempeño menos rotación y mayor satisfacción con su superior. En general la investigación que se ha realizado para verificar la teoría ILM ha obtenido conclusiones que la apoyan.38 De manera más específica la teoría y la investigación que la rodean proporcionan considerable evidencia de que los líderes si establecen diferencias entre los subordinados que estas disparidades distan mucho de ser aleatorias y que el estatus de grupo “in” y de grupo “out” está relacionado con el desempeño y satisfacción del empleado.39 Teoría trayectoria-meta En la actualidad uno de los enfoques más respetados sobre el liderazgo es la teoría trayectoria-meta. Robert House desarrolló la teoría trayectoria-meta como un modelo de contingencia sobre el liderazgo que extrae los elementos clave de la investigación del liderazgo de Ohio State sobre la estructuración inicial y la consideración y la teoría de las expectativas de la motivación.40 La esencia de la teoría establece que la tarea del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar las instrucciones o el apoyo necesarios para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o la organización. El término trayectoria-meta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a que sus seguidores pasen de donde están hasta el logro de sus metas de trabajo y que vuelvan más fácil el tránsito a lo largo de la trayectoria al reducir los obstáculos y trampas que pudieran surgir. De acuerdo con la teoría trayectoria-meta el comportamiento del líder es aceptable para los subordinados en el grado en que éstos lo ven como una fuente teoría trayectoria-meta inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El Teoría de que el comportamiento de comportamiento de un líder es motivacional en el grado en que 1 haga que la un líder es aceptable para los satisfacción de las necesidades del subordinado dependa del desempeño eficaz de subordinados en lo medida en que este último y 2 proporcione la capacitación dirección apoyo y recompensas que ellos lo visualizan como fuente de son necesarios para el desempeño eficaz. Para comprobar estas afirmaciones House satisfacción inmediata o futura. identificó cuatro comportamientos de liderazgo. El líder directivo hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos programa el trabajo a realizar y da instrucciones especificas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. Éste es un elemento paralelo muy cercano a la dimensión de Ohio State de la estructuración inicial. El líder apoyador es amigable y muestra preocupación por las necesidades de los subordinados. En el fondo es esencialmente sinónimo de la dimensión de consideración de Ohio State. El líder participativo consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. El líder orientado a la realización fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel. En contraste con el punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento de un líder House supone que los líderes son flexibles. La teoría trayectoria-meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera de estos comportamientos o todos de acuerdo con la situación. Como lo muestra la figura 11-5 la teoría trayectoria-meta propone dos clases de variables situacionales o de contingencia que moderan la relación comportamiento del líder-resultados aquellos en el ambiente que están fuera del control del subordinado estructura de la tarea el sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo y aquellos que forman parte de las características personales del subordinado sitio de control experiencia y habilidad percibida . Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder que se requiere como complemento si es que se han de maximizar los resultados de los subordinados las características personales del subordinado determinan la forma como se interpreta el ambiente y el comportamiento del líder. De manera que la teoría plantea que el compor- tamiento del líder será ineficaz cuando es redundante con las fuentes de estructura ambiental o cuando es incongruente con las características del subordinado. A continuación damos algunos ejemplos de hipótesis que han evolucionado de la teoría trayectoria-meta • El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión que cuando son altamente estructuradas y bien delimitadas. • El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando los subordinados están desarrollando tareas estructuradas. • Es probable que se’ perciba el liderazgo directivo como redundante entre los subordinados que perciben que tienen una gran habilidad o considerable experiencia. • Mientras más clara y burocrática sea la relación formal de autoridad más deben exhibir los líderes un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo. • El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción de los empleados cuando exista gran conflicto dentro de un grupo de trabajo. • Los subordinados con un sitio interno de control aquellos que creen que controlan su propio destino estarán más satisfechos con un estilo participativo. • Los subordinados con un sitio externo de control estarán más satisfechos con un estilo directivo. • El liderazgo orientado hacia la realización mejorará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo lleve a un alto desempeño cuando las tareas están estructuradas de manera ambigua. En general es alentadora la investigación para validar hipótesis como éstas.41 La evidencia apoya la lógica subyacente a la teoría. Esto es el desempeño y satisfacción del empleado suelen estar influidos positivamente cuando el líder compensa las cosas que faltan ya sea en el empleado o en el ambiente de trabajo Sin embargo el líder que pasa su tiempo explicando las rareas cuando astas ya esran claras o cuando el empleado tiene la habilidad y experiencia para manejarlas sin interferencia tal vez resulte ineficaz porque el empleado considerará que dicho comportamiento directivo es redundante o hasta insultante. ¿Qué tiene el futuro para la teoría trayectoria-meta Se ha verificado su marco conceptual y parece que tiene un apoyo empírico de moderado a alto. Sin embarco podemos esperar ver más investigación enfocada al refinamiento y extensión de la teoría al incorporar variables moderadoras adicionales. El modelo líder-participación Hacia 1973 Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo líder- participación que relacionaba el comportamiento en el liderazgo y la participación modelo líder-participación 42 con la toma de decisiones. Estos investigadores reconocieron que las estructuras de Teoría del liderazgo que proporciona las tareas plantean exigencias que son diferentes para las actividades rutinarias y no un conjunto de reglas paro rutinarias y argumentaban que el comportamiento en el liderazgo debe ajustarse determinar la forma y cantidad de para reflejar la estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton era normativo — toma de decisiones participativas en proporcionaba un conjunto secuencial de reglas que debería seguirse para determinar situaciones diferentes. forma y nivel deseables de participación en la toma de decisiones según lo dictaban diferentes situaciones—. El modelo era un complejo árbol de decisiones que incorporaba siete contingencias cuya utilidad podía identificarse al efectuar selecciones de “si” o “no” y cinco estilos alternativos de liderazgo. De una investigación más reciente realizada por Vroom y Arthur Jago resultó una revisión de este modelo.43 El nuevo modelo retiene los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo pero amplia las variables de contingencia a 12 10 de las cuales podían contestarse de acuerdo con una escala de 5 puntos. La tabla 11-1 lista las 12 variables. El modelo supone que puede ser factible la aplicación de cualquiera de cinco comportamientos en una situación determinada Autocrático 1 Al Autocrático II AII Consultor 1 CI Consultor II CII y Grupo II GIl . • AI. Uno resuelve el problema o toma una decisión por si mismo utilizando la información disponible en ese momento. • AII. Se obtiene la información necesaria de los subordinados y luego por si mismo decide la solución del problema. Puede decirles o no a los subordinados cuál es el problema en el momento de obtener de ellos la información. Es claro que el papel de los subordinados es sólo el de proporcionar la información necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alternativas. • CI. Se comparte el problema con los subordinados correspondientes en forma individual obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces se toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. • CII. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y sugerencias. Entonces se toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. • GII. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo. De manera conjunta se generan y evalúan alternativas y se trata de llegar a un acuerdo consenso sobre una solución. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que reduce la complejidad del nuevo modelo pero los administradores todavía pueden utilizar los árboles de toma de decisiones para seleccionar su estilo de liderazgo cuando no hay matices de gris es decir cuando el estatus de una variable es tan claro que una respuesta “sí” o “no” tiene un sentido inequívoco no hay restricciones de tiempo que signifiquen limitaciones decisivas y los subordinados no están dispersos geográficamente. La figura 11-6 muestra uno de estos árboles de toma de decisiones. La comprobación por medio de la investigación del original del modelo líder participación fue muy alentadora44 . Por el hecho de que el modelo revisado es nuevo todavía está pendiente la evaluación de su validez Pero el nuevo modelo es una extensión directa de la versión de 1973 y también está de acuerdo con nuestro conocimiento actual de los beneficios y costos de la participación De modo que en estos momentos hay razones para creer que el modelo revisado proporciona una guía excelente para ayudar a los administradores a seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado para diferentes situaciones. Mencionaremos dos últimos aspectos antes de continuar. En primer lugar el modelo revisado de líder- participación es muy avanzado y complejo lo que imposibilita describirlo con detalle en un libro de texto básico de CO. Pero las variables identificadas en la tabla 11-1 proporcionan al lector algunos elementos de juicio sólidos acerca de cuáles son las variables de contingencia que se deben tomar en cuenta al seleccionar el estilo de liderazgo. Figura 11-7 Fuente B. Parker y J. Hart Let There Be Reign Greenwich CT Fawcett Books 1 972 . En segundo lugar el modelo líder-participación confirma que la investigación sobre el liderazgo se debe dirigir a la situación en lugar de dirigirse a la persona. Tal vez tenga más sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas que de líderes autocráticos y participativos. Al igual que House en su teoría trayectoriameta Vroom Yetton y Jago argumentan en contra de la idea de que el comportamiento del líder es inflexible. El modelo líder- participación supone que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones. La tira cómica de la figura 11-7 propone que el individuo se ajuste al saco en lugar de lo contrario. En términos del liderazgo podemos pensar que el “saco” es análogo a “situación”. Si son muy angostos los limites del estilo de liderazgo de una persona como propone Fiedler es necesario que coloquemos a ese individuo en una situación apropiada si es que ha de tener éxito. Pero existe otra posibilidad Si House y Vroom-Yetton-Jago están en lo correcto el líder individual tiene que evaluar la situación existente y ajustar su estilo de acuerdo con ella. Es un asunto importante determinar si debemos ajustar la situación para que se acomode a la persona o ajustar a la persona para que se acomode a la situación. La respuesta es que probablemente dependa del líder — para expresarlo con más precisión depende de que esa persona tenga una alta o baja calificación en autocontrol— .4 Como ya sabemos los individuos difieren en su flexibilidad de comportamiento. Algunas personas tienen una habilidad considerable para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos son adaptables. Sin embargo otros muestran altos niveles de consistencia en su comportamiento independientemente de la situación. Por lo general quienes poseen un gran autocontrol pueden ajustar su estilo de liderazgo para que esté de acuerdo con las situaciones cambiantes. ¡En ocasiones el liderazgo no viene al caso Al seguir con el espíritu de contingencia deseamos concluir esta sección ofreciendo esta idea puede no ser cierta la creencia de que algún estilo de liderazgo siempre será eficaz independientemente de la situación. El liderazgo puede no ser siempre importante. Los datos de numerosos estudios muestran colectivamente que en muchas situaciones cualquiera que sea el comportamiento que muestran los líderes éste • La creencia de que cierto no viene al caso. Algunos individuos puestos y variables organizacionales pueden actuar como sustitutos del liderazgo o neutralizar el efecto del líder para influir en estilo de liderazgo siempre será sus subordinados.46 eficaz independientemente de la Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder situación puede no ser cierta. signifique alguna diferencia para los resultados de los subordinados. Destruyen la influencia del líder. Sin embargo los sustitutos hacen que la influencia del líder no sólo sea imposible sino también innecesaria. Actúan como sustitutos de la influencia del líder. Tal sería el caso de que las características de los subordinados como su experiencia capacitación orientación “profesional” o indiferencia a las recompensas organizacionales puedan sustituir o neutralizar el efecto del liderazgo. Por ejemplo la experiencia y la capacitación pueden reemplazar la necesidad de apoyo del líder o su habilidad de crear estructuras y reducir la ambigüedad de la tarea. Los puestos que en si mismos carecen de ambigüedadd y son rutinarios o intrínsecamente satisfactorios pueden exigir menos a la variable de liderazgo. Las características organizacionales como metas formalizadas de manera explícita las reglas y los procedimientos rígidos y los grupos de trabajo cohesivos pueden reemplazar el liderazgo formal véase la tabla 11-2 . Este reciente reconocimiento de que los líderes no siempre tienen un impacto sobre el resultado de los subordinados no debe sorprendernos. Después de todo hemos introducido diversas variables —actitudes personalidad habilidad y normas de grupo para mencionar unas cuantas — que se ha comprobado que producen un efecto sobre el desempeño y satisfacción de los empleados. Sin embargo los partidarios del concepto de liderazgo tienden a poner una carga indebida en esta variable para explicar y predecir el comportamiento. Es demasiado simplista suponer que los subordinados se ven guiados al logro de metas sólo por el comportamiento de su líder. Por tanto es importante reconocer de manera explícita que el liderazgo es sólo otra variable independiente en nuestro modelo global de CO. En algunas situaciones puede contribuir mucho para explicar la productividad el ausentismo la rotación y la satisfacción de los empleados pero en otras situaciones puede ayudar poco a ese fin. θ La búsqueda de un terreno común ¿Qué significa todo esto En verdad al tema de liderazgo no le faltan teorías. Pero desde un punto de vista global ¿qué significa todo esto Identifiquemos puntos comunes entre las teorías del liderazgo para determinar cuál es el valor práctico de éstas en caso de que lo tengan para su aplicación a las organizaciones. Un examen cuidadoso revela el hecho de que los conceptos de “tarea y gente” — que frecuentemente se expresan en términos más elaborados para dar en esencia el mismo significado— permean a la mayoría de las teorías.47 La dimensión de tarea recibe ese nombre por parte de Fiedler pero tiene el nombre de “estructuración inicial” para el grupo de Ohio State “liderazgo directivo” para los proponentes de trayectoria-meta “orientación a la producción” para los investigadores de Michigan y “preocupación por la producción” para Blake y Mouton. La dimensión de la gente también recibe un tratamiento parecido con etiquetas como liderazgo orientado a la “consideración” “orientado al empleado” “apoyador” u “orientado a relaciones”. Con la evidente excepción que representan los estudios escandinavos el comportamiento del liderazgo tiende a reducirse a dos dimensiones — tarea y gente— pero los investigadores continúan sosteniendo puntos de vista diferentes respecto de si las orientaciones son dos extremos de un solo continuum uno podría estar alto en uno de los extremos o en el otro pero no en ambos o dos dimensiones independientes uno podría estar alto o bajo en ambos . Aunque un bien conocido estudioso señala que casi todas las teorías también “han luchado con el asunto de cuánto poder debe compartir un líder con sus subordinados en la toma de decisiones” 48 hay mucho menos apoyo para este argumento. La teoría del liderazgo situacional y el modelo líder-participación también se enfocan a este tema pero la dicotomía tarea-gente parece que abarca mucho más. Los teóricos del liderazgo no se ponen de acuerdo en el tema de si el estilo de un líder es fijo o flexible. Por ejemplo Fiedler toma la primera posición Vroom Yetton y Jago asumen la segunda. Como se ha dicho con anterioridad nuestra posición es que tal vez ambos tengan razón — lo que depende de la personalidad del líder—. Es más probable que los dueños de un gran autocontrol ajusten su estilo de liderazgo a situaciones cambiantes que los que tienen poco autocontrol.49 De manera que la necesidad de ajustar la situación al líder a fin de mejorar el equiparamiento líder-situación parece requerirse sólo en el caso de individuos de poco autocontrol. ¿Cómo debemos interpretar los resultados que se han presentado hasta este momento en el capítulo Con el tiempo se ha comprobado que algunos rasgos han sido predictores modestos de la eficacia del liderazgo. Saber que un administrador tiene inteligencia ambición autoconfianza o características semejantes de ninguna manera asegura que sus subordinados sean empleados productivos y satisfechos. Estos rasgos simplemente no tienen suficiente fuerza predictiva para ello. Los primeros enfoques tarea-gente como las teorías de Ohio State Michigan y grid administrativo tampoco ofrecen mucha sustancia. La afirmación más fuerte que se puede hacer a partir de dichas teorías es que los líderes que tienen alta calificación en su orientación hacia la gente deben tener empleados satisfechos. La investigación es demasiado confusa para formular predicciones respecto de la productividad de los empleados o los efectos de una orientación a la tarea sobre la productividad y la satisfacción. Bien puede ser que la contribución más importante del modelo de Fiedler haya sido que comenzó una búsqueda más rigurosa para identificar las variables de contingencia en el liderazgo. Aunque este modelo ya no está a la vanguardia de las teorías sobre el liderazgo diversas variables situacionales que Fiedler fue el primero en haber identificado continúan surgiendo en las teorías de contingencia más recientes. La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es directa con un atractivo intuitivo y es importante por el reconocimiento explícito que hace de que la habilidad y la motivación de los subordinados son cruciales para el éxito del líder. Sin embargo a pesar de su amplia aceptación por parte de los profesionales las conclusiones mixtas de las investigaciones hacen que la teoría por lo menos por ahora sea más especulativa que sustantiva. La teoría de intercambio líder-miembro visualiza al liderazgo desde un ángulo diferente. Se enfoca en grupos “in” y grupos “out”. Dada la impresionante evidencia de que los empleados del grupo in tienen un mejor desempeño y satisfacción que los miembros del grupo “out” la teoría proporciona valiosos elementos de juicio para predecir el efecto del líder siempre que sepamos que un empleado es “in” o “out”. Los estudios que se hicieron para verificar la validez de la versión original del modelo líder-participación de Vroom-Yetton la comprobaron efectivamente. Dado el hecho de que la versión revisada de Vroom-Jago es una extensión más avanzada del modelo original debemos esperar que sea aún mejor. Pero la complejidad del modelo es una fuerte limitación para su uso. Con cinco estilos y 12 variables de contingencia es difícil que los administradores la utilicen como guía de práctica diaria. A pesar de lo anterior el liderazgo y la toma de decisiones son temas complejos que requieren de un proceso elaborado. Esperar la llegada de un modelo fácil pero válido puede ser una idea fantasiosa. La conclusión más importante en este momento parece ser que cuando encontramos líderes que siguen el modelo también debemos encontrar empleados productivos y satisfechos.50 Tommye Jo Daves a la derecha administro la planta do costura de Leví Strauss de Murphy Carolina del Norte donde 385 empleados fabrican unos 3 millones de pantalones de mezclilla al año. En la estructura tradicional de administración de Leví Daves era una líder directiva que daba órdenes a empleados que desempeñaban una o dos tareas y programaba su trabajo. Para obtener mejorías importantes en calidad costos de producción y respuesta rápida a los clientes Leví cambió a una estructura de administración de equipos. Los equipos de empleados reciben ahora una capacitación cruzada para poder atender 36 tareas y participan en el manejo de la planta y en el establecimiento de metas de producción yen las políticas de personal. De acuerdo con los lineamientos del modelo de trayectoria-meta Daves cambió de ser un líder directivo a un líder participativo a medida que se ampliaban las habilidades y responsabilidades de los empleados. “No se puede dirigir a un equipo si uno se limita a ladrar las órdenes” dice Daves. Por último el modelo trayectoria-meta proporciona un marco para explicar y predecir la eficacia del liderazgo que ha desarrollado una base empírica sólida. Reconoce que el éxito del líder depende del ajuste de su estilo al ambiente en que se encuentra así como de las características individuales de los seguidores. De manera limitada la teoría trayectoria-meta proporciona validez a las variables de contingencia en otras teorías de liderazgo. Por ejemplo su énfasis sobre la estructura de la tarea es consistente con el modelo de contingencia de Fiedler y el modelo líder- participación de Vroom y Jago recuerde su pregunta ¿está bien estructurado el problema . El reconocimiento de la teoría trayectoria-meta de las características individuales también es consistente con el enfoque de Hersey y Blanchard sobre la experiencia y habilidad de los seguidores. θ Los enfoques más recientes sobre el liderazgo Concluiremos nuestra revisión de las teorías sobre el liderazgo presentando tres de los enfoques más recientes sobre este tema la teoría de la atribución del liderazgo el liderazgo carismático y el liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional. Si hay un tema común en los enfoques de esta sección ése es que todos reducen el énfasis de la complejidad teórica y visualizan más el liderazgo en la forma en que el hombre promedio concibe el tema. Teoría de la atribución del liderazgo En el capítulo 4 analizamos la teoría de la atribución en relación con la percepción. También se utilizó la teoría de la atribución para ayudar a explicar la percepción del liderazgo. Como el lector recordará la teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender las relaciones causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo la teoría de la atribución dice que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos.51 Al utilizar el marco de la atribución los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia personalidad extrovertida fuertes habilidades de expresión verbal energía comprensión y diligencia.52 De manera similar se ha encontrado que el líder alto-alto alto tanto en estructura inicial como en consideración es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen líder.53 Es decir que independientemente de la situación un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como el mejor estilo. A nivel organizacional el marco de la atribución es responsable de las condiciones en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Esas condiciones son extremas en el desempeño organizacional. Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo la gente tiene la propensión a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño.54 Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los DGE cuando sus organizaciones sufren un grave problema financiero sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con el mismo. También tiene que ver con las razones por las que se les da crédito a estos DGE por resultados financieros muy positivos — de nuevo sin que importe cuánto o qué tan poco hayan contribuido a ellos. Uno de los temas más interesantes en la literatura sobre la teoría de la teoría de la atribución del atribución del liderazgo es la percepción de que se considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones.55 liderazgo Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan como líder Propone que el liderazgo es durante su primer periodo como presidente es que estaba fija y plenamente simplemente una atribución que la comprometido y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que gente hace respecto de otras fijaba. La evidencia indica que se percibe a un líder heroico como alguien que toma individuos. una causa difícil o impopular y gracias a su determinación y tenacidad tiene éxito al final.56 Teoría del liderazgo carismático liderazgo carismático La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la Los seguidores establecen atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o atribuciones de habilidades heroicas extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos.57 En o extraordinarias al liderazgo su mayor parte los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la cuando observan ciertos identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de comportamientos. sus contrapartes no carismáticos. Algunos ejemplos de individuos que se citan con frecuencia como líderes carismáticos incluyen a Franklin D. Roosevelt John F. Kennedy Martin Luther King Jr. Walt Disney Mary Kay Ash fundadora de Mary Kay Cosmetics Ross Perot Steve Jobs cofundador de Apple Computer Ted Turner Lee lacocca ex presidente del consejo de administración de Chrysler Jan Carízon presidente del consejo de administración de SAS Airlines y el general Norman Schwarzkopf. Varios autores han tratado de identificar las características del líder carismático. Robert House conocido por su trayectoria-meta identificó tres características una confianza muy elevada en sí mismos dominio y fuertes convicciones en sus creencias.58 Warren Bennis después de estudiar a 90 de los líderes más eficaces y exitosos de Estados Unidos encontró que tenían cuatro rasgos comunes tenían una visión compulsiva o sentido de propósito podían comunicar esa visión en términos claros de manera que sus seguidores pudieran identificarse fácilmente con la misma demostraron consistencia y enfoque en la prosecución de su visión y conocían sus puntos fuertes y los capitalizaban.59 Sin embargo el análisis más amplio ha sido el de Conger y Kanungo de McGill University.60 Entre sus conclusiones señalan que los líderes carismáticos tienen una meta ideal que desean alcanzar un fuerte compromiso personal con su meta se les percibe como no convencionales son asertivos y tienen confianza en si mismos y se les percibe como agentes de cambio radical en lugar de administradores del statu quo. La tabla 11-3 resume las caracte- rísticas claves que parecen distinguir a los líderes carismáticos de los no carismáticos. Recientemente se ha concentrado la atención en un intento por determinar cómo los líderes carismáticos influyen en sus seguidores. El proceso comienza cuando el líder articula una visión atractiva. Esta visión proporciona una sensación de continuidad a sus seguidores al vincular el presente con un mejor futuro para la organización. Luego el líder comunica sus expectativas de alto desempeño y expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto incrementa la autoestima y autoconfianza de sus seguidores. A continuación el líder transmite por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y por su comportamiento brinda un ejemplo que los seguidores pueden imitar. Por último el líder carismático se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca de la visión.61 Tabla 11-3 Características clave de los líderes carismáticos 1. Autoconfianza. Tienen completo confianza en su criterio y capacidad. 2. Visión. Ésto es uno meto ideal que propone un futuro melar que el statu quo Mientras mayor sea la disparidad entre esto meto idealizada y el statu quo es más probable que los seguidores atribuyan una visión extraordinaria al líder. 3. Habilidad para articular la visión. Pueden aclarar y formular la visión de manera comprensible para otros. Esta articulación demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y en consecuencia actúan como fuerza motivadora. 4. Fuertes convicciones acerca de la visión. Se percibe a los líderes carismáticos como personas fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal ipcurrir en costos elevados e involucrarse en el autosacríficio para alcanzar su visión. 5. Comportamiento fuera de lo camón. Los que paseen carisma tienen comportamientos que se consideran novedosos no convencionales y contrarios a los normas. Cuando tienen éxito tales comportamientos generan sorpresa y admiración entre los seguidores. 6. Se perciben como agentes de cambio. Se identifico a los líderes carismáticos como agentes de cambio radical más que como guardianes del statu quo. 7. Sensibilidad al ambiente. Estos líderes pueden efectuar evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener el cambio. Fuente Basado en J.A. Conger y R.N. Kanungo “Behavioral Dimensions of Charismatic leadership” en J.A. Conger y R.N. Kontjngo. Charismatic leadership Son Francisco Joxxey-Baxs. 19881 pág. 91. ¿Qué podemos decir acerca del efecto que el líder carismático proyecta sobre sus seguidores Un cúmulo de investigaciones muestra una impresionante correlación entre el liderazgo carismático y un alto desempeño y satisfacción entre sus seguidores.62 Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y como les agrada su líder expresan una mayor satisfacción. Si el carisma es algo deseable ¿pueden las personas aprender a ser líderes carismáticos ¿O nacen los líderes carismáticos con esas cualidades Aunque una minoría piensa que el carisma no se puede aprender la mayoría de los expertos cree que si se puede capacitar a los individuos para que tengan un comportamiento carismático y así puedan disfrutar de los beneficios que se derivan de ser considerado como “líder carismático”.63 Por ejemplo un grupo de autores propone que una persona puede aprender a volverse carismática si sigue un proceso de tres pasos64 En primer lugar una persona necesita desarrollar el aura del carisma al mantener un punto de vista optimista utilizar la pasión como catalizador para generar el entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo no sólo con las palabras. En segundo lugar un individuo atrae a otros al crear un vínculo que inspira a los demás a seguirlo. Y por último el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus emociones. Este enfoque parece funcionar como lo evidencian los investigadores que han tenido éxito al preparar pequeñas obras en que los estudiantes de administración de negocios actúan “jugando” a ser carismáticos.65 Se enseñó a los estudiantes a articular una meta globalizadora a comunicar expectativas de alto desempeño mostrar confianza en la habilidad de los subordinados para satisfacer esas expectativas y empatía con las necesidades de sus subordinados aprendieron a proyectar una presencia poderosa dinámica y llena de confianza y practicaron el uso de un tono de voz cautivador y atractivo. Para capturar más la dinámica y energía del carisma se capacitó a los líderes a evocar características carismáticas no verbales alternaron entre sentarse sobre sus escritorios y caminar se inclinaban hacia los subordinados mantenían contacto visual directo y tenían una postura relajada y expresiones faciales animosas. Estos investigadores encontraron que estos estudiantes podían aprender a proyectar el carisma. Más aún los subordinados de estos líderes tenían un mejor desempeño y ajuste con las tareas con el líder y con el grupo que los subordinados que trabajaron en grupos dirigidos por líderes no carismáticos. Una última reflexión sobre este asunto tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismático para alcanzar altos niveles de desempeño entre los empleados. El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico.66 Esto puede explicar por qué cuando surgen líderes carismáticos es más probable que sea en la política religión tiempos de guerra o cuando una empresa comercial está introduciendo un producto radicalmente nuevo o cuando enfrenta una crisis que amenaza su vida. Estas condiciones tienden a involucrar elementos ideológicos. Franklin D. Roosevelt ofreció una visión para sacar a los estadounidenses de la Gran Depresión. Steve Jobs logró una lealtad y compromiso inquebrantables del personal técnico que supervisaba en Apple Computer durante el final de los 70 y principios de los 80 al articular una visión de computadoras personales que cambiarían en forma impresionante la forma como vivía la gente. El estilo apasionado burdo del general “Stormy” Norman Schwarzkopf su confianza absoluta en sus tropas y una visión de victoria total sobre Irak lo convirtieron en héroe del mundo libre después de la operación Tormenta del Desierto de 1991. De hecho los líderes carismáticos pueden convertirse en un pasivo para una organización una vez que ha pasado la crisis y la necesidad del cambio radical.67 ¿Por qué Porque entonces la abrumadora autoconfianza del líder carismático se convierte en un problema. No es capaz de escuchar a otras personas se siente incómodo cuando lo desafían subordinados agresivos y comienza a tener una creencia injustificada en lo “correcto” de sus puntos de vista. Por ejemplo el estilo carismático de Philippe Kahn fue un activo durante los años de rápido crecimiento de la compañía de software de base de datos Borland International. Pero el DGE de Borland se convirtió en un problema cuando la compañía maduró. Su estilo dictatorial arrogancia y toma de decisiones temerarias han hecho peligrar el futuro de la compañía.68 El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional La última corriente de investigación que abordaremos es el reciente interés en la diferenciación de los líderes transformacionales en comparación con los líderes transaccionales.69 Como se verá puesto que los líderes transformacionales también son carismáticos existe cierta superposición o traslape entre este tema y nuestro análisis anterior del liderazgo carismático. La mayoría de las teorías sobre el liderazgo que hemos visto en este capitulo líderes transaccionales — por ejemplo los estudios de Ohio State el modelo de Fíedler la teoría trayecto- Líderes que guían o motivan a sus ria-meta y el modelo líder-participación— han tenido que ver con los líderes seguidores en la dirección de metas transaccionales. Esta clase de líderes guían o motivan a sus seguidores en la direc- establecidas mediante la ción de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y clarificación de los requerimientos la tarea a desarrollar. Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a que de papeles y tareas. trasciendan sus intereses personales para bien de la organización y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Éstos son los líderes transformacionales como Leslie Wexner de la cadena de tiendas al menu- líderes transformacionales deo The Limited y Jack Welch de General Electric. Ellos prestan atención a las Líderes que proporcionan una preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales cambian consideración individualizada y la percepción de los temas que tienen los seguidores ayudándoles a enfocar viejos estímulo intelectual y tienen problemas en nuevas formas y son capaces de emocionar despertar e inspirar a sus carisma. seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. La tabla 11-4 identifica y define brevemente las cuatro características que diferencian a estos dos tipos de líderes. Tabla 11-4 Características de líderes transaccionales y transformacionales Líder transaccional Recompenso contingente Contrato el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzo promete recompensas a cambio de un buen desempeño reconoce los logros. Administración por excepción activo Contraía y busca desviaciones de las reglas y normas toma acciones correctivas. Administración por excepción pasivo Interviene sólo si no se satisfacen las normas. Laissez-faire Abdico de sus responsabilidades evita tomar decisiones. Líder transformacional Carisma Proporciona visión y sentido de misión origina orgullo obtiene respeto y confianza. Inspiración Comunica altas expectativas utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos expresa los propósitos importantes de manera sencilla. Estímulo intelectual Promueve la inteligencia racionalidad y solución cuidadosa de problemas. Consideración individualizada Da atención personal trata a cada empleado de manera individual capacito aconseja. Fuente BM. Boes “From Tronuoctionol lo Tronsformotionol Leodership Leorning fo Shore the Vicion” por el. profesor Bernord Boss cf al. en Orgonizo6onol Dynom¡cs linv¡erno de 19901 p4ig. 22. Derechos registrados 1989 por lo American Monagemenf Association Nuevo York. Todos los derechos rexervodos Sin embargo no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos.70 El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo que ocurriría sólo con un enfoque transaccional. Aún más el liderazgo transformacional es algo más que carisma. “El líder puramente carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene el carismático y no ir más allá el líder transformacional tratará de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos sino con el tiempo aquellos que él estableció.”71 La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional es abrumadora e impresionante. Por ejemplo en diversos estudios con oficiales del ejército estadounidense canadiense y alemán se encontró que en cada nivel se evaluaba a los líderes transformacionales como más eficaces que sus contra-partes transaccionales.72 Y los administradores de Federal Express que fueron calificados por sus seguidores como poseedores de un liderazgo más transformacional fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como mayores realizadores y más capaces de recibir ascensos.73 En resumen la evidencia global indica que el liderazgo transformacional tiene una correlación más fuerte con menores porcentajes de rotación del personal con mayor productividad y más satisfacción de los empleados que el liderazgo transaccional.74 El CO en las noticias .... El carismático líder de Southwest Airlines obteniendo utilidades todos los años escándalos bromista y líder de la H erb Kelleher DGE — un récord sin paralelo en la porra de la compañía —todo en de UlSouthwest industria del transporte aéreo en uno—. Denle una oportunidad y Airlines LE Estados Unidos—. estará de fiesta con los empleados comenzó su línea aérea en 1971 con Pero no confunda a Herb hasta la madrugada se vestirá como una visión clara Southwest sería un Kelleher con cualquiera de esos Elvis o el conejo de pascua o transportista de distancias cortas alta ejecutivos serios que manejan dirigirá a los empleados en porras frecuencia bajas tarifas de punto a American Delta y otras de las líneas para la compañía. Su estilo poco punto. La compañía ganó dinero aéreas más importantes. No ¡Herb ortodoxo más su compromiso desde su segundo año y ha seguido Kelleher es único ÉL es el que arma incondicional con sus empleados ha creado un “sentimiento de familia” bastantes dudas al principio después de Wall Street narra el momento en entre la fuerza de trabajo de de haber estado en lugares donde se que estaba almorzando en la cafetería Southwest que se ha traducido en consideraba a todos con excepción de la compañía. Kelleher sentado a empleados que están dispuestos a dar de dos o tres personas superiores la mesa al otro extremo de la la mano siempre que se necesite a como material desechable. Peró he cafetería con varias empleadas caminar — o volar — la segunda llegado a apreciar un lugar donde se repentinamente se puso de pie besó a milla. Los pilotos a veces trabajan en practica la bondad y se nutre el una de las mujeres con gusto y la puerta de abordaje si las cosas espíritu humano.” comenzó a dirigir a toda la están flojas los agentes de viajes El estilo de Kelleher “a mi concurrencia en una serie de porras. cargan voluntariamente el equipaje sí me preocupa” constantemente gana Cuando el analista preguntó qué era eso ayuda a que Los aviones puntos con los empleados. De lo que sucedía uno de los ejecutivos despeguen con mayor rapidez. acuerdo con un ejecutivo de en su mesa le explicó que Kelleher Kelleher ha creado una Northwest Aírlines “Herb en alguna en ese momento había negociado un banda de 12 000 fieles. David forma ha conseguido que los nuevo contrato con los asistentes de Ridley que llegó en 1988 a trabajadores sindicalizados se vuelo de Southwest. Southwest para hacerse cargo de identifiquen personalmente con su mercadotecnia y ventas después de compañía”. El siguiente incidente Con base en K. Labich “Is Herb trabajar en dos compañías más capta el peculiar estilo de Kelleher en Kelleher Americo’s Besf CEO~ Forfune tradicionales dice “Yo tenía las relaciones laborales. Un analista 12 de moyo de 19941. páos. 44.52. θ Temas contemporáneos sobre el liderazgo ¿Confían los hombres y las mujeres en diferentes estilos de liderazgo De ser así ¿es un estilo intrínsecamente superior al otro ¿Cómo está afectando la popularidad actual de ceder a los subordinados el poder de decidir y actuar la forma como dirigen los administradores Puesto que los líderes no lo son a menos que tengan seguidores ¿qué pueden hacer los administradores para que los empleados sean seguidores más eficaces ¿Cómo afecta la cultura nacional la elección del estilo de liderazgo ¿Existe una base biológica para el liderazgo En esta sección enfocaremos brevemente estos cinco temas contemporáneos del liderazgo. Sexo ¿Dirigen de manera diferente los hombres y las mujeres Una extensa revisión de la bibliografía sugiere dos conclusiones respecto del sexo y el liderazgo.75 En primer lugar las similitudes entre hombres y mujeres tienden a superar las diferencias. En segundo lugar las diferencias que existen parece que se deben a que las mujeres descansan más en un estilo de liderazgo más democrático mientras que los hombres se sienten más cómodos con un estilo más enfocado a dar y recibir órdenes. Como nueva presidenta de General Motors of Canada Ltd. Mauroen Kempston Darkes es la primera mular en ascender a la primera posición de la empresa. Darkes no le da mucha importancia a su sexo diciendo que en los 20 años que ha pasado con GM Canada nunca se ha detenido en el hecho de que es una mujer que trabaja en una industria dominada por hombres. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos de más alto nivel en la industria automotriz que ascienden de las áreas de ventas ingeniería o finanzas Darkes llegó en la estructura de GM Canada a través de los departamentos legal y de políticas públicos. X a diferencia de muchos de sus colegas masculinos que se sienten más cómodos con un estilo autoritario da liderazgo Darkes utiliza un estilo democrático. Sus compañeros la describen como la quintaesencio del líder corporativo —inteligente ambiciosa inamovible en su determinación de alcanzar el éxito de rápido aprendizaje y dura negociadora—. No deben ser totalmente sorprendentes las similitudes entre hombres y mujeres líderes. Casi todos los estudios que investigan este tema han utilizado como sinónimo de liderazgo las posiciones que ocupan en la administración. Como tales las diferencias en sexo evidentes en la población en general no tienden a ser tan evidentes entre los líderes. ¿Por qué A causa de la autoselección de carrera y la selección de la organización. Así como las personas que escogen carreras relacionadas con el cumplimiento de la ley o con la ingeniería civil tienen muchos elementos en común así también tienden a tener elementos en común los individuos que seleccionan carreras en la administración. Las personas que tienen rasgos asociados con el liderazgo — como inteligencia confianza en sí mismos y sociabilidad — es más probable que se les tome como líderes y se les estimule a seguir carreras donde puedan ejercer el liderazgo. Esto es cierto hoy en día sin que importe el sexo. De manera similar las organizaciones tienden a reclutar y ascender a puestos de liderazgo a personas que proyectan atributos para ello. El resultado es que independientemente del sexo aquellas personas que alcanzan puestos formales de liderazgo en las organizaciones tienden más a parecerse que a ser diferentes. A pesar de la conclusión anterior los estudios indican ciertas diferencias en los estilos de liderazgo entre mujeres y hombres. Las mujeres tienden a adoptar un estilo más democrático a estimular la participación a compartir el poder y la información y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores. Prefieren dirigir por medio de una actitud de inclusión y confían en su carisma capacidad contactos y habilidades interpersonales para influir en otros. En cambio es más probable que los hombres usen un estilo de órdenes y control directo. Descansan en la autoridad formal de su puesto como base de influencia. Sin embargo de acuerdo con nuestra primera conclusión es necesario que estos resultados se tomen con algunas reservas. La tendencia a que las líderes sean más democráticas que los hombres se reduce cuando están en medios dominados por los hombres. Parece ser que las normas del grupo y los estereotipos masculinos de los líderes pasan por encima de las preferencias personales de modo que las mujeres abandonan el estilo femenino y actúan de manera más autocrática. Dado que los hombres han ocupado tradicionalmente la gran mayoría de puestos de liderazgo en las organizaciones resulta una tentación suponer que la existencia de las diferencias que se han observado entre hombres y mujeres redundaría de manera automática en favor de los hombres. No es así. En las organizaciones de la actualidad la flexibilidad el trabajo en equipo la confianza y participación en la información están reemplazando las estructuras rígidas el individualismo competitivo el control y la discrecionalidad. Los mejores administradores escuchan motivan y proporcionan apoyo a su gente. Y muchas mujeres parecen hacerlo mejor que los hombres. Como ejemplo específico el mayor uso de equipos transfuncionales en las organizaciones significa que los administradores eficaces deben convertirse en negociadores capaces. Los estilos de liderazgo que las mujeres suelen utilizar las hacen mejores negociadoras puesto que es menos posible que se enfoquen en utilidades pérdidas y competencia como lo hacen los hombres. Las mujeres tienden a tratar las negociaciones en el contexto de una relación continua — procurando con ahinco que la otra parte se vea a sí misma como ganadora lo mismo que ante los ojos de terceros—. De los conceptos a las habilidades Entrenamiento aprendizaje. El cambio implica riesgo y los C ada vez más se describe a los administradores empleados no deben sentir que se castigarán los eficaces como entrenadores en lugar de jefes. Se errores. Cuando ocurren fallas pregunte “¿qué espera que proporcionen instrucciones aprendimos que nos pueda ayudar en el futuro ” dirección consejo y estímulo para ayudar a los e Reduzca los obstáculos ¿Qué factores contraía empleados a mejorar el desempeño en sus puestos. usted que si se eliminan pueden ayudar al Si un administrador desea transformarse en un empleado á mejorar su desempeño en el puesto entrenador ¿qué es lo que necesita hacer Más f. Exprese al empleado el valor de su contribución a específicamente ¿cuáles son las acciones que las metas de la unidad. caracterizan un entrenamiento eficaz g. Asuma una responsabilidad personal por los Los administradores deben poseer tres habilidades resultados pero no le robe a los empleados su genéricas si han de ayudar a que sus empleados responsabilidad total. Reconozca los esfuerzos de desarrollen grandes avances en el desempeño.76 Los los empleados cuando tienen éxito y señale lo que siguientes puntos repasan estas habilidades falta cuando fallen. Nunca culpe a los empleados generales y los comportamientos específicos que se de los pobres resultados. asocian con cada uno. 3. La habilidad para influir en los empleados a fin de 1. La habilidad para analizar formas que mejoren el cambiar su comportamiento. La prueba final de la desempeño y las capacidades del empleado. Un eficacia del entrenamiento es si mejora el entrenador busca oportunidades para que un desempeño del empleado. Pero éste no es un empleado aumente sus capacidades y mejore su concepto estático. Nos preocupa el crecimiento y el desempeño. desarrollo continuo. a. Observe diariamente el comportamiento de sus a. Estimule el mejoramiento continua. Reconozca. y empleados. recompense los mejoramientos pequeños y. de b. Formule preguntas al empleado ¿Por qué haces tu conformidad con la AC’1 trate el entrenamiento tarea de esta manera ¿Se puede mejorar ¿Qué como una ayuda a los empleados para que trabajen otros enfoques podrían utilizarse continuamente hacia el mejoramiento. No existen c. Muestre un interés genuino en la persona como límites al mejoramiento del desempeño en el individuo no simplemente como empleado. puesto de un empleado. Respete su individualidad. Más importante que b. Utilice un estilo de colaboración. Los empleados cualquier conocimiento técnico que usted pueda responden más para aceptar el cambio si participan proporcionar para el mejoramiento del desempeño en la identificación y selección entre las ideas de en el puesto. es lo que usted capta sobre la mejoramiento. singularidad del empleado. c. Desglose las tareas difíciles en otras más sencillas. d. Escuche al empleado. Usted no puede comprender Al dividir puestos más complejos en un conjunto al mundo desde la perspectiva de un empleado a de tareas de dificultad cada vez menor es más menos que usted la escuche. probable que tengan éxito los empleadas desalentados El haber logrado éxito en las tareas 2. La habilidad para crear un clima de apoyo. Es más sencillas los alienta a llevar a cabo tareas más responsabilidad del entrenador reducir las barreras difíciles. al desarrollo y facilitar un clima que aliente el d. Modele las cualidades que espera de sus mejoramiento en el desempeño. empleados. Si desea franqueza dedicación a. Haga factible un clima que contribuya al compromiso y responsabilidad departe de sus intercambio libre y abierto de ideas empleados usted debe mostrar estas cualidades. b. Ofrezca ayuda y asistencia. Proporcione dirección Sus empleados verán en usted un modelo del papel y consejo cuando se le pida. que deben desempeñan. de manera que debe c. Estimule a sus empleados. Sea positivo y asegurarse que sus hechos son iguales a sus optimista.. No use amenazas. palabras. d. Enfoque los errores como oportunidades de El liderazgo mediante la cesión a los subordinados del poder de decidir y aduar Se ha desarrollado una tendencia importante durante el último decenio que tiene mmensas aplicaciones para el liderazgo. Esa tendencia es que los administradores adopten la cesión a los subordinados del poder de decidir y actuar. Para ser más específicos se aconseja a los administradores que los líderes eficaces compartan el poder y la responsabilidad con sus subordinados El papel del líder que realiza la cesión es el de mostrar confianza y visión de las cosas eliminar barreras que bloqueen el desempeño ofrecer estímulo motivar y capacitar a sus empleados. La lista de compañías que se han trepado al “carro de la cesión a los subordinados del poder de decidir y actuar” incluye corporaciones de fama mundial como General Electric Intel Ford Saturn ScandinavianAirlines Systems Harley- Davidson NCR Goodyear y Conrail. Muchas han introducido la cesión del poder de decidir y actuar como parte de sus esfuerzos en el establecimiento de la administración de calidad total.78 ¿No le parece un poco extraña esta adopción a gran escala del liderazgo compartido dado que la atención se ha centrado en los enfoques de contingencia del liderazgo Si no le parece así debería parecerle. ¿Por qué Porque los partidarios de la cesión del poder de decidir y actuar abogan en el fondo por un enfoque de no contingencia para el liderazgo. Se ha descartado el liderazgo directivo autocrático orientado a la tarea y ha sido sustituido por la cesión del poder de decidir y actuar. El problema con el movimiento actual de la cesión del poder de decidir y actuar está en que pasa por alto hasta qué grado se puede compartir el liderazgo y las condiciones que facilitan el éxito del liderazgo compartido. A causa de factores como la reducción de tamaño mayores habilidades de los empleados compromisos de las organizaciones con la capacitación continua el establecimiento de programas de administración de calidad total y la introducción de equipos autoadministrados es indudable que es más frecuente que se den situaciones que requieran un enf oque de mayor cesión de facultades y así dar el poder de decidir y actuar en el liderazgo. ¡Pero no todas las situaciones aceptan totalmente la cesión del poder de decidir y actuar o de cualquier otro enfoque universal para el liderazgo No es consistente con la mejor y más actual evidencia que tenemos sobre el tema. ¿Qué hay acerca de la condición de los seguidores Cuando se le preguntó a alguien lo que se necesitaba para ser un gran líder respondió “¡Grandes seguidores ” Aunque la respuesta pudiera parecer sarcástica contiene cierta verdad. Hemos sabido durante mucho tiempo que muchos administradores no pueden ni siquiera “llevar un caballo a que tome agua”. Pero también es cierto que muchos subordinados son incapaces de hacer algo tan sencillo como “seguir un desfile”. Sólo hasta fechas recientes hemos comenzado a reconocer que además de tener líderes que puedan dirigir las organizaciones exitosas necesitan seguidores que puedan seguirlos.79 De hecho pro- bablemente sea correcto decir que todas las organizaciones tienen mu- chos más seguidores que líderes de modo que tener seguidores ineficaces puede significar una desventaja mayor que tener líderes ineficaces. ¿Cuáles son las cualidades que tienen los seguidores eficaces Un autor se concentró en cuatro de ellas. 1. Se administran bien a sí mismos. Son capaces de pensar por si solos. Pueden trabajar en forma independiente y sin una supervisión estrecha. 2. Están comprometidos con un propósito fuera de ellos mismos. Los seguidores eficaces están comprometidos con algo — una causa un producto un equipo de trabajo una organización una idea — además del cuidado de su propia vida. A la mayoría de la gente le gusta trabajar con colegas que están comprometidos emocional y físicamente con su trabajo. 3. Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para tener un máximo impacto. Los seguidores eficaces dominan las habilidades que son útiles para sus organizaciones y tienen estándares de desempeño más elevados que los que requiere su puesto o trabajo. 4. Son valientes honestos y creíbles. Los seguidores eficaces se consideran a sí mismos como pensadores críticos independientes en cuyo conocimiento y criterio se puede confiar. Tienen altos estándares éticos reconocen los méritos ajenos cuando y donde deben hacerlo y no tienen miedo de reconocer sus propios errores. La cultura nacional como una variable agregada de contingencia Una conclusión general que surgió de nuestro análisis de liderazgo es que los líderes eficaces no utilizan un estilo de manera exclusiva. Ajustan su estilo a la situación. Aunque no se menciona explícitamente en ninguna de las teorías que hemos presentado no cabe duda de que la cultura nacional es un importante factor situacional que determina qué estilo de liderazgo será el más eficaz.8’ Proponemos al lector que la considere como otra variable situacional. La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo por la vía de los subordinados. Los líderes no pueden escoger sus estilos a voluntad. Están limitados por las condiciones culturales que constituyen el marco de referencia de sus subordinados. Por ejemplo un estilo manipulador o autocrático es compatible con una gran distancia al poder y encontramos altas calificaciones de distancia al poder en los países árabes latinos y del Lejano Oriente. La clasificación de distancia al poder también podría ser un buen indicador de la voluntad de los empleados a aceptar un liderazgo participativo. Es probable que la participación sea más eficaz en culturas de corta distancia al poder como Noruega Finlandia Dinamarca y Suecia. A propósito esto puede explicar 1 por qué diversas teorías de liderazgo los más obvios son los estudios conductistas de la University of Michigan y el modelo líder-participación favorecen implícitamente el uso de un estilo participativo u orientado a la gente 2 el surgimiento del comportamiento orientado al desarrollo que encontraron los investigadores escandinavos y 3 el reciente entusiasmo en América del Norte con la cesión del poder de decidir y actuar. • Una creciente evidencia indica Recuérdese que la mayoría de las teorías de liderazgo fueron desarrolladas por estadounidenses utilizando personas estadounidenses y que tanto Estados que el liderazgo tiene raíces Unidos como Canadá y los países escandinavos tienen una baja calificación biológicas. promedio en la distancia al poder. ¿Existe una base biológica para el liderazgo ¿Es posible que el comportamiento del líder resida en las hormonas del cuerpo y en los transmisores nerviosos del cerebro Aunque esto podría sacar el estudio del liderazgo del laboratorio del comportamiento para llevarlo al de química hay una evidencia creciente de que el liderazgo tiene raíces biológicas.82 Una creciente evidencia científica sugiere que los mejores líderes no son necesariamente los más listos fuertes o agresivos de un grupo sino los que son más eficaces en el manejo de las interacciones sociales. Esa conclusión no es especialmente sorprendente. Sin embargo los investigadores han encontrado que los líderes eficaces poseen una mezcla bioquímica especial de hormonas y química del cerebro que les ayuda a construir alianzas sociales y a enfrentar la tensión. Dos agentes químicos — la serotonina y la testosterona — son los que han recibido la mayor atención. Altos niveles del primero parecen mejorar la sociabilidad y controlar la agresión. Altos niveles del segundo incrementan el impulso competitivo. Estudios con monos han concluido que 1 los monos dominantes — los líderes machos o hembras — tienen un nivel de serotonina más alto que sus subordinados y 2 cuando se quita a un líder del grupo el nuevo líder muestra un marcado incremento de los niveles de serotonina. Los investigadores creen que los altos niveles de serotonina promueven el liderazgo al controlar los impulsos agresivos y antisociales así como reduciendo la sobrerreacción a tensiones pequeñas o irrelevantes. Sin embargo la dirección causal no está clara es decir si los altos niveles de serotonina son los que estimulan el liderazgo o si es el liderazgo el que causa el incremento de la serotonina. La testosterona también parece desempeñar un papel importante en el liderazgo. Los estudios con mandriles concluyen que los líderes experimentan una súbita elevación de sus niveles de testosterona cuando aparecen amenazas reales. Entre los subordinados el nivel de testosterona desciende durante las crisis. Pero es suficiente por lo que respecta a los monos. ¿Qué hay acerca de los seres humanos Un estudio realizado en una fraternidad universitaria encontró que los hombres que ocupaban las posiciones de liderazgo más altas tenían el nivel más alto de serotonina. Los investigadores también han encontrado que los niveles de testosterona se incrementan entre los mejores jugadores de tenis antes de los juegos importantes. Los altos niveles de la sustanc~a parece que hacen que los jugadores sean más asertivos y estén más motivados para ganar. Se ha encontrado también que la testosterona también se incrementa después de acontecimientos que mejoran el estatus como obtener una promoción o alcanzar algún grado académico y que las mujeres con puestos profesionales tienen mayores niveles de dicha hormona. No es tanta la distancia del laboratorio al sitio de trabajo como se pudiera pensar. Por ejemplo el muy popular antidepresivo Prozac pertenece a una nueva clase de medicamentos conocidos como inhibidores de absorción de serotonina. Sus efectos se centran en un neurotransmisor la serotonina mejorando el estado de ánimo y reduciendo la ansiedad al mantener depósitos del químico en el cerebro para que lo usen una y otra vez las células nerviosas. Prozac eleva la serotonina y mejora la sociabilidad de sus usuarios. De manera similar ahora hay parches de ese producto — como los que se ponen los que desean dejar de fumar— para ayudar a los individuos a incrementar sus niveles de testosterona. Aunque de ningún modo estamos sugiriendo que los individuos empleen píldoras o parches para incrementar sus cualidades de liderazgo no hay duda de que son interesantes las posibilidades desde este ángulo del asunto. θ Resumen e implicaciones para los administradores El liderazgo ocupa una parte central en la comprensión del comportamiento del grupo puesto que es el líder el que generalmente proporciona la dirección hacia el logro de las metas. Por tanto una mayor capacidad de predicción del liderazgo es importante para mejorar el desempeño del grupo. En este capitulo describimos un paso en el estudio de las teorías del liderazgo desde la simple orientación de los rasgos hasta los más complicados modelos transaccionales como la trayectoria-meta y el líder-participación. Al ir incrementándose la complejidad se hace más laboriosa la explicación y la predicción del comportamiento. Se dio un avance importante en nuestro conocimiento del liderazgo cuando reconocimos la necesidad de incluir los factores situacionales. Esfuerzos recientes han ido más allá de su simple reconocimiento hacia intentos específicos de aislar esas variables situacionales. Podemos esperar todavía mayores avances en los modelos de liderazgo pero en los últimos 10 años se han logrado avances lo suficientemente importantes como para que ahora podamos formular predicciones moderadamente eficaces respecto de quién puede dirigir mejor un grupo y explicar en qué circunstancias un enfoque dado como orientado a la tarea u orientado a la gente es probable que lleve a un alto desempeño y satisfacción del empleado. Además el estudio del liderazgo se ha ampliado para incluir planteamientos más heroicos y visionarios acerca de él. A medida que aprendemos más sobre las características personales que los seguidores atribuyen a los líderes carismáticos y transformacionales y sobre las condiciones que facilitan su surgimiento deberíamos tener más capacidad de predecir cuándo los seguidores muestren una lealtad y compromiso extraordinarios con sus líderes y con las metas de los mismos. Por último estudiamos diversos temas contemporáneos sobre el liderazgo. Por ejemplo aprendimos que los estilos de liderazgo femenino y masculino tienden a tener mas similitudes que diferencias pero que la propensión de las mujeres a apoyarse en un liderazgo compartido corresponde más a las necesidades organizacionales de los 90 que el estilo directivo frecuentemente preferido por los hombres. Hemos planteado que el liderazgo que cede el poder de decidir y actuar a los subordinados es cada vez más popular pero los administradores no deben considerar que la cesión del poder de decidir y actuar a los empleados es el estilo ideal de liderazgo para todas las ocasiones. También y de acuerdo con el enfoque de contingencia los administradores deben verificar que se incluye la cultura nacional como una variable fundamental cuando se selecciona un estilo de liderazgo. Finalmente las recientes evidencias sobre el vínculo entre la biología y el liderazgo sugieren que la materia del liderazgo no sea lugar exclusivo de los psicólogos y sociólogos. En el futuro un mejor conocimiento del fenómeno del liderazgo podría venir cada vez más de la química o la farmacología. θ Para repaso 1. Verifique el desarrollo de la investigación sobre el liderazgo. 2. Describa las fortalezas y debilidades del enfoque de las características sobre el liderazgo. 3. ¿Qué es el grid administrativo Compare su propuesta sobre el liderazgo con las propuestas de los grupos de Ohio State y Michigan. 4. ¿Cuál fue la contribución de los estudios escandinavos a las teorías del comportamiento 5. ¿Cómo definen Hersey y Blanchard la buena disposición ¿Está incluida esta variable de contingencia en cualquier otra teoría de contingencia del liderazgo 6. Describa el modelo líder-participación. ¿Cuáles son sus variables de contingencia 7. ¿Cuándo podrían ser irrelevantes los líderes 8. Contraste los líderes transaccionales y transformacionales. 9. Explique por qué la cesión del poder de decidir y actuar se ha vuelto tan popular en América del Norte. 10. ¿Qué características definen a un seguidor eficaz 11. Explique las bases biológicas para la eficacia en el liderazgo. θ Para discusión 1. Desarrolle un ejemplo de la operatividad del modelo de Fiedler. 2. Compare la teoría de liderazgo situacional con el grid administrativo. 3. Desarrolle un ejemplo para ver cómo opera la teoría trayectoria-meta. 4. Concilie las teorías de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard la de trayectoria-meta y los sustitutos del liderazgo. 5. ¿Qué clase de actividades podría emprender un estudiante universitario de tiempo completo que pudieran llevarle a la percepción de que es un líder carismático Al emprender dichas actividades ¿qué podría hacer el estudiante para incrementar su percepción de ser carismático A favor Republicano busca un nuevo liderazgo ” “¡Eisner hace ¡Los líderes representan que Disney revierta su situación ” La revisión de la una verdadera diferencia literatura sobre liderazgo llevó a dos estudiosos a concluir que la investigación muestra “un efecto consistente del liderazgo que explica una variación del 20% al 45% sobre P uede haber poca duda de que el éxito de una organización o de cualquier grupo los resultados organizacionales adecuados”.* dentro de una organización depende ¿Por qué es el liderazgo tan importante para el principalmente de la calidad de su liderazgo. Ya sea en éxito de una organización La respuesta radica en la ne- los negocios gobierno educación medicina o religión la cesidad de lograr la coordinación y el control. Las or- calidad del liderazgo de una organización determina la ganizaciones existen para alcanzar objetivos que son calidad de la organización en sí misma. Los líderes triun- imposibles o extremadamente difíciles de lograr si quedan fadores anticipan el cambio obtienen el máximo pro- a cargo de la acción individual. La organización en sí vecho de las oportunidades motivan a sus seguidores a misma es un mecanismo de coordinación y control. Las niveles de productividad más elevados corrigen el reglas políticas descripciones de puestos y jerarquías de desempeño deficiente y conducen a la organización hacia autoridad ilustran los dispositivos creados para facilitar la sus objetivos. coordinación y el control. Pero el liderazgo también La importancia asignada a la función de liderazgo contribuye a la integración de las diversas actividades del es bien conocida. Pocas veces transcurre una semana sin puesto en la coordinación de comunicaciones entre las que escuchemos o leamos sobre algún aspecto del subunidades organizacionales la supervisión de liderazgo “¡El presidente no es capaz de proporcionar el actividades y el control de las desviaciones respecto de la liderazgo que Estados Unidos necesita ” “¡El Partido norma. Ninguna cantidad de reglas y lineamientos puede sustituir a un líder experimentado que pueda tomar decisiones rápidas y eficaces. general del sindicato de este trabajador gana más de $100 La importancia del liderazgo no es algo que 000 anuales. Los oficiales de policía suelen recibir de $30 hayan perdido de vista los que contratan personal para las 000 a $45 000 anuales. Su jefe probablemente gane un organizaciones. Las empresas las instituciones guber- 25% más y el jefe de éste a su vez otro 25% anual más. namentales los sistemas escolares e instituciones de todas El patrón está bien establecido. Mientras más responsa- formas y tamaños gastan miles de millones de dólares al bilidades tenga un líder medidas según el nivel que año para reclutar seleccionar evaluar y capacitar ocupe en la organización más gana. ¿Pagarían de manera individuos para las posiciones de liderazgo. Sin embargo voluntaria las organizaciones a sus líderes tantísimo más la mejor evidencia de la importancia que las que a los que no lo son si no creyeran tan profundamente organizaciones le asignan a los papeles de liderazgo se que los líderes significan una verdadera diferencia muestra en los tabuladores de sueldos. Es costumbre que los líderes reciban 10 20 o más veces el sueldo de los que * DV. Day y R.G. Lord “Execufive Leadership and no están en posiciones de liderazgo. El director general de Organizational formance Suggestions for a New Theory sod General Motors gana más de $1.5 millones al año. En Methodology” Josrnal Mansgemenf otoño de 1988 págs 453- contraste el trabajador más calificado de la industria 464. automotriz gana menos de $50 000 al año. El secretario En contra precedente de los presupuestos anteriores. Los líderes no representan una Tercero hay factores fuera de la organización que verdadera diferencia los líderes no pueden controlar pero que tienen un fuerte impacto en el desempeño organizacional. Por ejemplo considérese el caso de un ejecutivo en una empresa de D ados los recursos que se han gastado en el estudio selección y capacitación de líderes sería de esperar que hubiera una evidencia abrumadora que apoyara el efecto positivo del construcción de casas. Los costos están determinados principalmente por las operaciones de los mercados de materias primas y mano de obra y la demanda depende principalmente de las tasas de interés la disponibilidad de liderazgo sobre el desempeño organizacional. ¡Pero no es el caso hipotecas y las condiciones económicas que resultan En la actualidad los dos enfoques más populares afectadas por la política gubernamental sobre lo cual sobre el liderazgo son los modelos de contingencia y el tiene poco control el ejecutivo. O considérese el caso de estudio del carisma. En su mayor parte ambos funcionan los superintendentes escolares. Tienen poco control sobre en el ingenuo supuesto de que mediante la selección y la la tasa de natalidad y el desarrollo económico de la capacitación los líderes pueden aprender ciertos comunidad pero ambos factores afectan profundamente a comportamientos que cuando se aplican apropiadamente los presupuestos del sistema escolar. Aunque un líder a la situación darán por resultado un mejor desempeño puede reaccionar a problemas a medida que surgen o organizacional y de los empleados. Hay varias fallas en tratar de prever y anticipar los cambios externos tiene este supuesto. poca influencia sobre el entorno. Por lo contrario el Primero los líderes existen en un sistema social entorno suele imponer límites y restricciones que limita su comportamiento. Tienen que vivir con significativos sobre el líder. expectativas de funciones que definen qué comportamien- Por último la tendencia en años recientes es que tos son aceptables y cuáles no lo son. Las presiones para los líderes desempeñen un papel cada vez más pequeño adaptarse a las expectativas de sus iguales subordinados en las actividades organizacionales. Las decisiones y superiores limitan la variedad de comportamientos que importantes van quedando a cargo de comités no de puede tener un líder. individuos. Además la amplia popularidad de los pro- Segundo las reglas procedimientos y políticas gramas de participación de los empleados el movimiento organizacionales así como los precedentes históricos de la cesión del poder de decidir y actuar y los equipos actuarán para limitar el control unilateral de un líder sobre de trabajo autoadministrados han contribuido a reducir la las decisiones y los recursos. Por ejemplo las decisiones influencia específica de los líderes. de contratación deben realizarse de acuerdo con los Hay un mito básico asociado con el liderazgo. procedimientos establecidos. Y las asignaciones Creemos en la atribución — cuando sucede algo creemos presupuestales suelen estar fuertemente influidas por el que algo lo ha causado—. Los líderes desempeñan ese papel en las organizaciones. Y el hecho de que los líderes liderazgo es la causa de los cambios en el desempeño tengan un mejor sueldo que los no líderes es un gesto particularmente en los casos extremos. simbólico que las organizaciones han creado para incrementar la impresión de que los líderes significan una Las ideas en este planteamiento proceden de J. Pfeffer “Ihe diferencia. Así que aunque los líderes puedan no tener Ambiguity of Leadership” Acadeniy of Managcment Rcvzew importancia en realidad la creencia en el liderazgo si la enero de 1977 págs. 104-111 A.B. Thomas “Does Leadership Make a Oifference to Organizational tiene. Aunque los líderes se llevan el crédito por el éxito y Performance ”. Administrativc Science Quarterty septiembre la culpa por los fracasos una conclusión más realista de 1988 págs. 388-400 C.C. Manz y H. P. Sims Jr.. probablemente sería que con excepción de las épocas de “SuperLeadership Beyond the Myth of Heroic Leadership” rápido crecimiento cambio o crisis los líderes no Organizatienal Dynamics primavera de 1991 . págs. 18- 3S y significan mucha diferencia en el desempeño verdadero G. Gemmill y 1. Oakley “Leadership An Alienating Social de una organización. Pero la gente desea creer que el Myth ” Human Relatiens febrero de 1992 págs. 113-129. Ejercicio de autoconocimiento ¿Cuál es su calificación de CMP Piense en la persona con la que usted trabaja menos bien. Puede ser alguien con quien trabaja ahora o alguien a quien conoció en el pasado. No tiene que ser la persona que menos le guste pero debe ser la persona con quien ahora tiene o ha tenido las mayores dificultades para realizar un trabajo. Describa a esta persona como le parezca a usted colocando una X en el punto en el cual cree que describe mejor a esa persona. Haga esto para cada par de adjetivos. Agradable ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Desagradable 8 7 6 5 4 3 2 1 Amigable ___ — ___ ___ ___ ___ ___ ___ No amigable 8 7 6 5 4 3 2 1 Rechazador — ___ ___ ___ ___ ___ ___ Aceptador 8 7 6 5 4 3 2 1 Ayudador ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Frustrante 8 7 6 5 4 3 2 1 Apático ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Entusiasta 8 7 6 5 4 3 2 1 Tenso ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Relajado 8 7 6 5 4 3 2 1 Distante ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Cercano 8 7 6 5 4 3 2 1 Frío ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Cálido 8 7 6 5 4 3 2 1 Cooperativo ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ No cooperativo 8 7 6 5 4 3 2 1 Apoyador ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Hostil 8 7 6 5 4 3 2 1 Aburrido ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Interesante 8 7 6 5 4 3 2 1 Conflictivo ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Armonioso 8 7 6 5 4 3 2 1 Seguro de sí ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Dubitativo 8 7 6 5 4 3 2 1 Eficaz ____ ____ ____ ___ ___ ___ ___ ___ Ineficaz 8 7 6 5 4 3 2 1 Melancólico ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Alegre 8 7 6 5 4 3 2 1 Abierto ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Reservado 8 7 6 5 4 3 2 1 Para las instrucciones y clave de calificación vaya a la página A-29 Fuente De Leadership and Effecfioe Management. por FE. Fiedler y MM. Chemers. Derechos reservados 1974 por 5cett~ Foresman amp Co. Reimpreso con autorización. Ejercicio para trabajo en grupo La práctica de ser carismático La gente carismática adopta los siguientes comportamientos 1. Proyectan una presencia poderosa de confianza y dinámica. Esta comprende componentes verbales y no verbales. Utilizan un tono de voz cautivador y atractivo. Transmiten confianza. También hablan directamente con la gente mantienen el contacto visual directo y tienen una postura corporal que expresa que se sienten seguros de si mismos. Hablan con claridad evitan el tartamudeo y las exclamaciones sin contenido como “bueno...” y “tú sabes. . 2. Expresan con claridad una meta global. Tienen una visión del futuro formas no convencionales de alcanzar esa visión y la capacidad de comunicarla a los demás. La visión es una afirmación clara de adónde quieren ir y cómo van a conseguirlo. Son capaces de persuadir a otras personas de que el logro de esa visión redundará en beneficio de ellas mismas. Buscan soluciones nuevas y radicalmente diferentes para los problemas. El camino para alcanzar su visión es novedoso pero también apropiado para el contexto. No sólo tienen una visión sino que pueden lograr que otros la adopten. El verdadero poder de Martin Luther King Jr. no estaba en el sueño que había tenido sino en la capacidad para hacerlo accesible a millones de personas. 3. Comunican las expectativas de alto desempeño y confianza en la capacidad de los demás para alcanzar esas expectativas. Demuestran su confianza en la gente estableciendo metas ambiciosas para ellos en lo individual y como grupo. Transmiten una creencia absoluta en que alcanzarán esas expectativas. 4. Son sensibles a las necesidades de los seguidores. Los líderes carismáticos conocen a sus seguidores en lo individual. Comprenden sus necesidades individuales y pueden desarrollar relaciones profundamente personales con cada uno. Lo hacen estimulando a sus seguidores a expresar sus puntos de vista siendo amigables escuchándolos realmente preocupándose por sus intereses y formulando preguntas de modo que puedan aprender lo que es realmente importante para ellos. Ahora que usted sabe lo que hacen los líderes carismáticos tiene la oportunidad de proyectar el carisma. a. La clase debe dividirse en parejas. b. La tarea del estudiante A es “conducir” al estudiante B en una orientación a los estudiantes de nuevo ingreso a la universidad. La orientación debe durar de 10 a 15 minutos. Suponga que el estudiante B es nuevo en la universidad y no está familiarizado con el campus. Recuerde el estudiante A debe tratar de proyectarse a sí mismo como carismático. c. Ahora se invierten los papeles y la tarea del estudiante B es “conducir” al estudiante A en un programa de 10 a 15 minutos sobre cómo estudiar más eficazmente para los exámenes de la universidad. Emplee unos minutos para pensar en lo que ha funcionado bien para usted y suponga que el estudiante B es de nuevo ingreso y está interesado en mejorar sus hábitos de estudio. De nuevo recuerde que el estudiante B debe tratar de proyectarse como carismático. d. Cuando ambos estudiantes han terminado su representación cada pareja debe evaluar lo bien que pudieron proyectar el carisma y cómo podrían mejorarlo. Fuente Este ejercicio está basado en J.M. Howell y EJ. Frost “A Laboratory Stody of Charismatic Leadership” Organizational Behavior and Human Denison Processes abril de 1989 págs. 243-269. Ejercicio sobre un dilema ético El uso de drogas para mejorar la sociabilidad y el desempeño de liderazgo Tim Lightner y un grupo de amigos estaban sentados una tarde comiéndose unas pizzas. Tim estaba a gusto con el grupo. Sentía que tenía su confianza. Así que cuando surgió el tema de los estados de ánimo y la depresión les confió que había estado consumiendo el antidepresivo Prozac durante casi tres anos. Los amigos de Tim se sorprendieron. Lo conocían desde algo más de un año desde que se había trasladado de Nueva Jersey a Atlanta. El Tim que conocían de siempre era amigable y extrovertido. Pero él les dijo que no siempre había sido así. Desde muy niño había sido reservado y tímido. Pero hacía tres años que había leído acerca de Prozac. Supo que no sólo atacaba la depresión sino que hacia que sus consumidores fueran más amigables y extrovertidos. Los efectos colaterales de la droga eran mínimos. Así que Tim decidió que Prozac podría ayudarle a convertirse en el individuo dinámico y agradable que siempre había querido ser. Concertó una cita con un médico le dijo que llevaba mucho tiempo luchando con la depresión lo que no era cierto y le pidió que le recetara Prozac. El doctor estuvo de acuerdo y Tim comenzó a formar parte de esos más de 10 millones de personas en todo el mundo que utilizan la droga. Reconoció ante sus amigos que la droga cambiaba su personalidad. Lo hacía más extrovertido con mayor autoconfianza más sociable y popular. Cinco años atrás casi no tenía amigos y ahora tenia docenas. Antes de tomar Prozac su carrera estaba en un callejón sin salida. Ahora tres años después había conseguido dos ascensos inclusive su traslado a Atlanta para convertirse en el gerente regional del distrito del sur de su compañía. Tres años antes era un vendedor que ganaba $38 000 al año. En la actualidad Tim supervisa un grupo de 140 personas y gana $125 000 al año. Él atribuye sus éxitos más recientes — desde nuevos amigos hasta nuevas responsabilidades en el trabajo — a Prozac. ¿Ha hecho Tim algo no ético ¿Qué piensa usted CASO PRÁCTICO El argumento en contra de la “visión” Robert J. Eaton había heredado una enorme responsabilidad. En julio de 1993 asumió el puesto de presidente de Chrysler Corp. puesto que había ocupado previamente el “señor Carisma” Lee lacocca. Éste ocupó el máximo puesto de Chrysler en 1980 cuando la compañía estaba al borde de la bancarrota. En unos cuantos años lacocca convirtió a Chrysler en una máquina de hacer dinero. El estilo de lacocca era audaz y visionario. Desarrolló grandes estrategias para Chrysler. Para hacer que la compañía fuera rentable de inmediato creó un modelo 1 compacto básico — el modelo K — y utilizó su plataforma para crear toda una gama de autos nuevos inclusive la increiblemente exitosa minivan. Para cubrir la necesidad de subcompactos comenzó a importar autos de Japón y les puso los letreros de Chrysler. Pero eso fue entonces y ahora es ahora. Robert Eaton ha reunido un impresionante equipo de ejecutivos superiores que ya no compran la noción de que los líderes necesitan proporcionar una gran visión o estrategias de largo plazo para sus compañías. Más bien enfatizan los resultados de corto plazo. “En el ámbito interno no utilizamos la palabra visión” dice Eaton. “Yo creo en los resultados cuantificables de corto plazo — cosas con las que todos podemos relacionarnos —‘ en oposición a alguna cosa esotérica que nadie puede cuantificar.” Ese punto de vista también lo expresan los DGE de Apple Computer IBM Aetna Life amp Casualty y General Motors. Cuando se le preguntó cuál era la fórmula para el regreso de IBM el presidente recientemente nombrado de la compañía Louis V. Gerstner dijo “La última cosa que necesita IBM en este momento es una visión.” Tal parece que por lo menos entre algunos líderes las grandes visiones están fuera de época. Éstos se están concentrando en el aquí y el ahora del manejo de sus negocios. Preguntas 1. ¿Podría este enfoque de corto plazo perjudicar a estas compañías en el largo plazo 2. ¿Cuál es el propósito de una gran visión ¿Qué toma su lugar si el líder de una compañía no lo proporciona 3. ¿No necesitan las organizaciones nuevas ideas radicales para ganar en el mercado 4. Eaton dice que su meta para Chrysler es “hacer las cosas un poquito mejor todos los días”. ¿Es ésa una meta viable para un verdadero “líder” Fuente Basado en D. Lavin. “Robert Eaton Thinks “s’ision’ is Overrated and He’s Not Alone” WalI Street Jeurnal 4 de octubre de 1993 pág Al TEMA DE ACTUALIDAD Richard Branson del Virgin Group Richard Branson es la respuesta de Gran Bretaña a Ted Turner impetuoso confiado en si mismo poco convencional promotor de su imagen audaz tomador de riesgos hombre de grandes ideas. Ambos son multimillonarios que hicieron su fortuna en actividades empresariales. Ambos son deportistas. Turner construyó su reputación en el veleo. Branson la hizo con los viajes en globo para cruzar el Pacifico. Branson nunca terminó la preparatoria. Pero comprendió el gusto de los consumidores de música. Fundó Virgin Records y la convirtió en una megacorporación. De allí brincó a la producción de videos musicales al manejo de un hotel isla y al establecimiento de una línea aérea. Cuando vendió Virgin Records por casi mil millones de dólares tuvo los recursos necesarios para emprender su negocio actual Virgin Atlantic Airlines. Virgin Atlantic tiene sólo ocho 747 pero ha redefinido el servicio trasatlántico. Eliminó la primera clase y la sustituyó con clase superior que incluye un servicio gratuito de limosina. La línea de Branson ha perseguido y capturado una gran parte del mercado de los viajeros trasatlánticos de negocios. Lo ha conseguido al integrar tecnología y servicio. Por ejemplo fue el primero en instalar un receptor de video de seis canales en todos los asientos de sus aviones. Branson es un luchador. No se dejó intimidar por adversarios más grandes. Como ejemplo demandó legalmente a British Airways BA acusándola de maniobras ilegales como vender boletos por debajo del costo y llamar a su casa a los clientes de Virgin. En febrero de 1993 ganó la demanda lo que le valió una compensación multimillonaria y la presentación de una excusa pública de British Airways. Branson tiene una filosofía exclusiva respecto de los negocios. En contra de las normas actuales él no pone primero al cliente. “Casi 100% del manejo de un negocio es motivar al personal y a la gente alrededor de uno. Y si uno puede motivarlos entonces se puede alcanzar todo lo que se desee. Y demasiadas compañías han puesto primero a los accionistas después a los clientes y al personal bastante atrás. Si uno revierte esto y pone primero al personal se dará cuenta con mucha rapidez de que los clientes vienen también primero y que los accionistas también vienen primero.” Preguntas 1. El estilo de liderazgo de Branson es poco usual. Describa los aspectos de su estilo que usted crea que logran que funcione su filosofía de administración. 2. ¿Llamaría usted a Branson un líder carismático ¿Por qué si o por qué no 3. ¿Le gustaría trabajar para Richard Branson Explíquese. 4. ¿Qué efecto cree usted que tendría Branson como DGE de Korean Airlines Air Canada o Delta Airlines Fuente “Richard Branson” Business Werld 22 de noviembre de 1992 . Referencias bibliográficas RASS B.M Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership Theory Research and Managerial Applications 3rd ed. New York Free Press 1990 . N D. “Leadership and Expectations Pygmalion Effects and Other Self-Fulfilling Prophecies in Organizations ” Leadership Quarterly Winter 1992 pp. 27 1—305. GASTIL j. “A Meta-Analytic Review of the Productivity and Satisfaction of Democratic and Autocratic Leadership ” Small Group Research August 1994 pp. 384—410. HOUSE R.J. and J.M. 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Kaplan “Cross-Cultural Issues in Organizational Psychology Emergent Trends and Directions for Research in the 1990s ” in C.L. Cooper and IT. Robertson eds. International Review of Industrial and Organizational Psychology Vol. 5 Chichester England Wiley 1990 pp. 79—89. 82 This section is based on R.M. Sapoisky and J.C. Ray “Styles of Dominance and Their Endocrine Correlates Among Wild Olive Baboons ” American Journal of Primatology Vol. 18 No. 1 1989 pp. 1—13 A. Booth G. Shelley A. Mazur G. Tharp and R. Kittok “Testosterone and Winning and Losing in Human Competition ” Hormones and Behavior December 1989 pp. 556-71 W.F. Aliman “Political Chemistry ” U.S. News amp World Report November 2 1992 pp. 62—65 EL. Andrews “A Skin Patch to Increase Testosterone ” New York Times November 2 1992 p. C2 P.D. Kramer Listening to Prozac New York Penguin 1993 and M. Konner “Out of the Darkness ” New York Times Magazine October 2 1994 pp. 70-73. CAPITULO 11 Estos administradores de la compañía de seguros USF amp G fueron recompensados por mostrar lo que la compañía llama las “7 C del liderazgo” — comunicación confianza carácter comprensión convicción coraje y competencia—. EL LIDERAZGO SÍNTESIS DEL CAPÍTULO ¿Qué es el liderazgo Transición en las teorías de liderazgo Teorías de los rasgos Teorías del comportamiento Teorías de contingencia La búsqueda de un terreno común ¿Qué significa todo esto Los enfoques más recientes sobre el liderazgo Temas contemporáneos sobre el liderazgo OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Resumir las conclusiones de los teorías de los rasgos. 2 Identificar las limitaciones de las teorías del comportamiento. 3 Describir el modelo de contingencia de Fiedler. 4 Resumir la teoría trayectoria-meta. 5 Enunciar la teoría de liderazgo situacional. 6 Explicar la teoría de intercambio líder-miembro. 7 Describir el modelo líder-participación. 8 Definir las cualidades que Identifican a los líderes carismáticos. ¡Dirija siga o quítese del camino ANÓNIMO U na persona puede representar la diferencia John Whitley arriba en la foto es una prueba viviente de que un líder eficaz puede rehacer una organización.1 y la justicia. Se le conceptúa casi unánimemente en términos tales como una persona de mente abierta imparcial y considerada. En una sociedad cerrada en que las autoridades son los guardianes y los prisioneros Whitley es el director de la prisión Louisiana son los guardados Whitley ha cambiado las reglas. En State Penitentiary en Angola Louisiana. Supervisa el fondo él se considera abogado de los prisioneros operaciones que se parecen a las de un pequeño pueblo. dentro del sistema. Exige que su gente trate a los La prisión abarca 28 millas cuadradas y tiene sus prisioneros como gente con sentimientos y necesidades. departamentos propios de salubridad y de bomberos un Y cuando Whitley comete un error lo admite. como un cementerio una alberca de la comunidad e incluso una condenado a cadena perpetua comentaba “Los oficina de correo con su código postal propio. Angola directores de penales no hacen eso.” Para ayudar a los tiene 1 545 empleados para manejar a los 5 200 internos prisioneros a hacer un mejor uso de su tiempo libre que tiene la prisión. Whitley ha agregado cursos de lectura básica y de Whitley llegó a hacerse cargo de Angola en la computación y paralegales de nivel universitario. Para primavera de 1990. Enfrentaba una tarea temible. La estimular el buen comportamiento ha ofrecido prisión tenía un largo historial de violencia y des- recompensas concretas más visitas uso de teléfono y contento de los prisioneros. Eran comunes los asesi- de televisión. natos suicidios e intentos de fuga. El estado de ánimo Una de las mejores ilustraciones del estilo de de los internos podía resumirse en una sola palabra liderazgo de Whitley fue la reacción a la estricta fecha desesperanza. Y también era baja la moral entre los límite de octubre de 1991 impuesta por la legislatura del empleados. Tratar de controlar una población de estado para que los internos apelaran sus condenas. internos integrada principalmente por condenados a Whitley fue el único de los 12 directores de penal de cadena perpetua hacia de Angola una tarea difícil. Louisiana que ayudó a los internos en este asunto. En menos de tres años Whitley revirtió la situa- Autorizó a la imprenta de la prisión a imprimir 5 000 ción en Angola. El número de apuñalados ahorcados e solicitudes de apelación. Dio instrucciones a la estación intentos de fuga se ha reducido drásticamente. Se han de radio del penal para que tuviera un programa de eliminado la tensión y la intranquilidad. En realidad es preguntas y respuestas trajo a un abogado para que difícil encontrar un crítico de Whitley inclusive entre contestara las preguntas y ordenó que todos los internos los prisioneros. “El director es un tipo bastante lo escucharan. tranquilo” dice curtis Kyles uno de los 35 sentenciados No puede concluirse que porque Whitley es a muerte. “Ve a la gente como individuos no como humano es blando con el delito o que consiente a los desechos.” Una medida objetiva del resultado obtenido prisioneros. Está en favor de la pena de muerte y cree por Whitley es el número de quejas formales que las ejecuciones servirían como elemento de presentadas ante las autoridades penitenciarias del disuasión si transcurriera menos tiempo entre el delito y estado han disminuido de 50 al mes a menos de diez. la ejecución de la sentencia. Y silos prisioneros no ¿Qué hizo John Whitley para tener una influen- actúan de manera responsable no duda en imponer cia tan positiva en la prisión ¿Qué cualidades de sanciones. Maldices a un guardia y pierdes tus liderazgo aportó a Angola que no ofrecieron los di- privilegios de comedor. Avientas una charola en la rectores anteriores La respuesta parece ser la decencia cafetería y pierdes tu radio. C orno John Whitley ha demostrado en Angola los líderes pueden marcar una diferencia. En este capítulo revisaremos los diversos estudios llevados a cabo sobre el liderazgo para determinar qué es lo que hace que un líder sea eficaz y qué es lo que diferencia a un líder de alguien que no lo es. Primero pongamos en claro qué entendemos por el término liderazgo. θ ¿Qué es el liderazgo Pocos términos del CO inspiran menos acuerdo que la definición de liderazgo. Como dijo un experto “Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el número de personas que han intentado definir el concepto.”2 Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo en oposición al uso de autoridad recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores y si es o no diferente de la administración.3 Este último punto ha sido tema de debate especialmente candente en los últimos años debate en que la mayoría de los expertos argumentan que el liderazgo y la administración son diferentes. Por ejemplo Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los líderes y los administradores son clases muy diferentes de personas.4 Difieren en su motivación historia personal y la forma como piensan y actúan. Zaleznik dice que los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales — por no decir pasivas— hacia las metas mientras que los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia ellas. Los administradores tienden a considerar el trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo —con frecuencia están dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro especialmente cuando parece que la oportunidad y las recompensas son grandes—. Los administradores prefieren trabajar con la gente evitan una actividad solitaria porque los llena de ansiedad. Se relacionan con la gente de acuerdo con el papel que desempeñan en una secuencia de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones. Los líderes que se preocupan más bien de las ideas se relacionan con la gente de manera más intuitiva y solidaria. John Kotter colega de Zaleznik en Harvard también señala que el liderazgo es diferente de la administración pero por distintas razones.5 Él propone que la administración trata del manejo de la complejidad. Una buena administración trae orden y consistencia al formular planes formales diseñar estructuras organizacionales rígidas y controlar los resultados en comparación con lo planeado. En contraste el liderazgo trata del manejo del cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro entonces alinean a la gente al comunicarle esta visión y al inspiraría a vencer los obstáculos. Kotter observa que tanto un fuerte liderazgo como una enérgica administración son necesarias para una eficacia organizacional óptima. Pero también cree que la mayoría de las organizaciones están sublideradas y sobreadministradas. Señala que necesitamos concentrarnos en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones porque las personas que hoy están a cargo se hallan demasiado ocupadas en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto y de hacer lo que se hacia ayer sólo que llevándolo a cabo 5% mejor. Así que ¿dónde estamos Utilizaremos una definición amplia de liderazgo que pueda abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema. De manera que defini- liderazgo mos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización Habilidad de influir en un grupo para de metas. El origen de esta influencia puede ser formal como la que proporciona el que alcance las metas. desempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son administradores y tampoco es preciso decirlo no todos los administradores son líderes. El que una organización dé a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir • N0 todos los administradores con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado — esto es la habilidad son líderes ni todos los líderes para influir que surge fuera de la estructura formal de la organización— es tan son administradores. importante o más que la influencia formal. En otras palabras los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo. θ Transición en las teorías de liderazgo Es abundante la literatura sobre el liderazgo y gran parte de ella es confusa y contradictoria. Con el fin de penetrar en este bosque consideraremos cuatro enfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes tenían en mayor medida que los no líderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en términos del comportamiento de una persona. Se han descrito ambos enfoques como “arranques falsos” con base en un concepto erróneo y demasiado simplificado del liderazgo.6 El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teorías de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Más recientemente la atención ha regresado a los rasgos de los líderes pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores están tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder. Esta línea de pensamiento propone que el liderazgo es tanto una forma o estilo — la proyección de la apariencia de ser un líder — como un fondo o sustancia. En este capitulo presentaremos las contribuciones y limitaciones de cada uno de estos cuatro enfoques abordaremos y examinaremos diversos temas contemporáneos relacionados con la aplicación de los conceptos de liderazgo y terminaremos considerando el valor de la literatura sobre liderazgo para los administradores en funciones. θ Teorías de los rasgos Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña se le señalaba regularmente a causa de su liderazgo. Se la describía como una persona que tenía confianza en si misma con una voluntad de hierro con determinación y decisión. Esos términos son rasgos de personalidad y ya fuera o no que los partidarios y críticos de la Thatcher lo reconocieran en ese momento cuando la describían en tales términos se estaban apoyando en la teoría de los rasgos. Los medios de comunicación han sido durante mucho tiempo creyentes en teorías de los rasgos del las teorías de los rasgos. Identifican personas como Margaret Thatcher Ronald liderazgo Reagan Nelson Mandela Ted Turner Barbara Jordan y Jesse Jackson como líderes Teorías que buscan las y luego los describen en términos como carismáticos entusiastas y valerosos. características de personalidad Bueno los medios de comunicación no están solos. La búsqueda de atributos de sociales físicas o intelectuales que personalidad sociales físicos o intelectuales que puedan describir a los líderes y diferencian a los líderes de los no diferenciarlos de los no líderes se remonta a los años 30 y a las investigaciones líderes. efectuadas por los psicólogos. Los esfuerzos de investigación para aislar los rasgos del liderazgo condujeron a varios callejones sin salida. Por ejemplo un examen de 20 estudios diferentes identificó casi 80 rasgos de liderazgo pero sólo cinco de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las investigaciones.7 Si la búsqueda tenía la intención de identificar un conjunto de rasgos que diferenciara siempre a los líderes de sus seguidores y a los líderes eficaces de los ineficaces la búsqueda fracasó. Tal vez fue demasiado optimista creer que había rasgos consistentes y singulares que se aplicaran de manera universal a todos los líderes eficaces independientemente de que estuvieran a cargo de la Louisiana State Penitentiary en Angola el Coro del Tabernáculo Mormón la General Electric Ted’s Malibu Surf Shop el equipo nacional de fútbol soccer de Brasil u Oxford University. Sin embargo si la búsqueda tenía la intención de identificar rasgos que estuvieran asociados consistentemente con el liderazgo dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor perspectiva. Por ejemplo seis rasgos en los que los líderes tienden a diferenciarse de los no líderes son la ambición y energía el deseo de dirigir la honradez e integridad confianza en sí mismos inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos.8 Más aún la investigación reciente proporcionó gran evidencia de que es mucho más probable que las personas dueñas de un gran autocontrol — es decir son muy flexibles para ajustar su comportamiento a diferentes situaciones— surjan como líderes en grupos que los que tienen poco autocontrol.9 De manera global los resultados acumulativos de más de medio siglo de búsqueda conducen a la conclusión de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito.10 ¿Qué rasgos distinguen o líderes como Nelson Mandela Las investigaciones indican que seis rasgos están constantemente asociados con el liderazgo ambición y energía el deseo de ser líder honestidad e integridad confianza en uno mismo inteligencia y conocimiento adecuado para el puesto. Tener tales rasgos ayudó a Mandela a alcanzar el logro de su visión de terminar con el apartheit en Sudáfrica. Reconocido en todo el mundo como líder entusiasta y valiente Mandela obtuvo el premio Nobel de la Paz por sus esfuerzos para lograr la unidad nacional. ¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo Podemos sugerir por lo menos cuatro razones. Ignorar la necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos no separa la causa del efecto por ejemplo ¿tienen los líderes confianza en si mismos o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza en sí mismos y pasa por alto los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscar en otras direcciones. Aunque ha resurgido cierto interés en los rasgos durante el decenio pasado 11 desde los años 40 comenzó un movimiento importante que se aleja de las teorías de los rasgos. La investigación sobre el liderazgo desde fines de los años 40 hasta mediados de los 60 insistió en los estilos de comportamiento preferidos que mostraban los líderes. θ Teorías del comportamiento La incapacidad para encontrar “oro” en las “minas” de los rasgos llevó a los investigadores a observar el comportamiento que mostraban líderes específicos. Se teorías conductistas del preguntaron si había algo peculiar en la forma como se comportaban los líderes liderazgo eficaces. Por ejemplo Robert Crandalí presidente del consejo de administración de Teorías que proponen que ciertos American Airlines y Paul B. Kazarian ex presidente del consejo de administración comportamientos específicos de Sunbeam-Oster han tenido mucho éxito para dirigir a sus compañías en tiempos diferencian a los líderes de los no difíciles.’2 Y ambos confían en un estilo común de liderazgo — habla fuerte inten- líderes. sos autocráticos—. ¿Sugiere esto que el comportamiento autocrático es un estilo preferido por todos los líderes En esta sección veremos cuatro teorías de comportamiento diferentes a fin de contestar esa pregunta. Sin embargo consideraremos primero las implicaciones prácticas del enfoque de comportamiento. Si tuviera éxito el enfoque conductista sobre el liderazgo tendría implicaciones muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si el enfoque de los rasgos hubiera tenido éxito hubiera proporcionado una base para seleccionar la persona “correcta” que tomara puestos formales en grupos y organizaciones que requieren de liderazgo. En contraste si los estudios del comportamiento son los que nos permiten encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo podríamos capacitar a las personas para que fueran líderes. La diferencia entre las teorías de los rasgos y del comportamiento en función de sus aplicaciones está en sus hipótesis subyacentes. Si fueran válidas las teorías de los rasgos entonces se nace básicamente con el liderazgo lo tiene uno o no lo tiene. En cambio si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes entonces podríamos enseñar el liderazgo y estaríamos en posibilidad de diseñar programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser líderes eficaces. Con toda seguridad ésta era una avenida más emocionante porque significaba que se podía incrementar la oferta de líderes. Si funcionaba la capacitación podríamos tener una oferta infinita de líderes eficaces. Estudios de Ohio State Las teorías más amplias y repetidas del comportamiento resultaron de la investigación que comenzó en Ohio State University a fines de los años 40.13 Estos investigadores procuraron identificar dimensiones independientes del comportamiento de los líderes. Comenzaron con más de 1 000 dimensiones y con el tiempo redujeron la lista hasta sólo dos categorías que especificaban sustancialmente la mayor parte del comportamiento de liderazgo descrito por los subordinados. Estas dos dimensiones recibieron el nombre de estructura de inicio y de consideración. La estructura de inicio se refiere al grado en el que probablemente un líder estructura do inicio defina y estructure su papel y el de sus subordinados en la búsqueda de la Grado en que es probable que el realización de una meta. Incluye el comportamiento que procura organizar el líder defina y estructure su papel y trabajo las relaciones en él y las metas. Se puede describir al líder caracterizado como superior en estructura inicial en función de la manera como “asigna tareas los de sus subordinados en la específicas a los miembros del grupo” como “espera que los trabajadores búsqueda del logro de las metas. mantengan normas definidas de desempeño” y como “enfatiza el cumplimiento de fechas límite”. Robert Crandalí y Paul Kazarian exhiben un comportamiento brillante en una estructura inicial. consideración Se describe a la consideración como el grado en el cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo que se caractericen por una confianza mutua un Grado en que es posible que un líder respeto para las ideas de sus subordinados y una preocupación por sus sentimientos. tenga relaciones de trabajo Muestra preocupación por la comodidad bienestar estatus y satisfacción de sus caracterizadas por confianza mutua seguidores. Se podría describir a un líder bien calificado en consideración cuando respeto por las ideas y sentimientos ayuda a sus subordinados en sus problemas personales cuando es amigable y se le de los subordinados. puede abordar y si trata a todos los subordinados como a iguales. El presidente actual del consejo de administración de SouthwestAirlines Herb Kelleher tiene un elevado índice en el comportamiento de consideración. Su estilo de liderazgo está muy orientado a la gente y enfatiza la amistad y la delegación en sus subordinados del poder de decidir y actuar. Una extensa investigación con base en estas definiciones encontró que los líderes con alta calificación en estructura inicial y consideración un líder “alto-alto” tendía a alcanzar un elevado desempeño y satisfacción de los subordinados con mayor frecuencia que aquellos que tenían baja calificación en consideración y en estructura inicial o en ambas. Sin embargo el estilo “alto-alto” no siempre originaba consecuencias positivas. Por ejemplo el comportamiento del liderazgo que se caracterizaba como alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas ausentismo y rotación de personal y menores niveles de satisfacción en el puesto para los trabajadores que desarrollaban tareas rutinarias. Otros estudios encontraron que la alta consideración se correlacionaba de manera negativa con las calificaciones de desempeño del líder que le asignaba su superior. En conclusión los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo “alto-alto” por lo general daba resultados positivos pero se encontraron suficientes excepciones que indicaban que era necesario integrar los factores situacionales en la teoría. Los instructores de adiestramiento del ejército ejemplifican a los individuos que son altos en la iniciación de la estructura. En un campamento de entrenamiento de reclutas dan órdenes continuamente y estructuran las actividades de éstos desde el amanecer hasta que se acuestan. El énfasis sobre las actividades tiene mas importancia que las necesidades personales de los reclutas porque mucho del aprendizaje debe condensarse en un periodo corto y aceptar la autoridad y obedecer las órdenes son un elemento crucial para le eficacia de las operaciones del ejército. Estudios de la University of Michigan Los estudios sobre liderazgo realizados en el Survey Research Center de la University of Michigan aproximadamente al mismo tiempo en que se estaban llevando a cabo otros en Ohio State tenían objetivos similares de investigación localizar las características de comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño. El grupo de Michigan encontró también dos dimensiones del comportamiento de liderazgo el orientado al empleado y el orientado a la líder orientado al empleado 14 producción. Se describía a los líderes orientados a los empleados como sujetos que Líder que concede gran importancia ponían énfasis en las relaciones interpersonales tenían un interés personal en las a las relaciones interpersonales. necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. En contraste el líder orientado hacia la producción tendía a enfatizar los líder orientado a la producción aspectos técnicos o de tarea del trabajo su preocupación principal se centraba en el Líder que enfatiza los aspectos desarrollo de las tareas del grupo y sus miembros eran un medio para ese fin. técnicas o de la tarea del trabajo. Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Se asoció a los líderes orientados a los empleados con una mayor productividad del grupo y una mayor satisfacción del puesto. Se tendía a asociar a los líderes orientados a la producción con una baja producción del grupo y con menor satisfacción con el puesto. El grid administrativo Blake y Mouton desarrollaron una representación gráfica de un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo.15 Propusieron el grid administrativo grid administrativo basado en los estilos de “preocupación por la gente” y “preocupación por la Matriz de nueve por nueve que producción” que en esencia representan las dimensiones de “consideración” y bosqueja 81 estilas diferentes de “estructura inicial” de Ohio State o las dimensiones de “orientación hacia el liderazgo. empleado” y “orientación a la producción” de Michigan. El grid. que se muestra en la figura 11-1 tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje lo que crea 81 posiciones diferentes donde puede ubicarse el estilo del líder. El grid no muestra los resultados producidos sino más bien los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto de la obtención de resultados. Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los administradores se desempeñan mejor en un estilo 9 9 en contraste por ejemplo con un estilo 9 1 tipo de autoridad o un 1 9 tipo de club campestre .16 Por desgracia el grid ofrece más un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para presentar alguna nueva información tangible para precisar el dilema del liderazgo ya que hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo 9 9 es más eficaz en todas las situaciones.17 Estudios escandinavos Los tres enfoques de comportamiento que acabamos de revisar en su mayor parte se desarrollaron a finales de los 40 y principios de los 60. Estos enfoques evolucionaron durante un tiempo en que el mundo era un lugar mucho más estable y predecible. En la creencia de que estos estudios no capturan las realidades más dinámicas de la actualidad investigadores de Finlandia y Suecia han estado estudiando de nuevo si líder orientado al desarrollo sólo hay dos dimensiones que captan la esencia del comportamiento en el Líder que valúa la experimentación liderazgo.18 Su premisa básica es que en un mundo en cambio es probable que los la búsqueda de nuevas ideas y la líderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo. Éstos son líde- generación e implantación del res que valoran la experimentación buscan nuevas ideas y generan e implantan el cambio. cambio. Por ejemplo estos investigadores escandinavos regresaron y volvieron a revisar los datos originales de Ohio State. Encontraron que los investigadores de Ohio State incluían aspectos de desarrollo como “impulsa nuevas formas de hacer las cosas “origina nuevos enfoques a los problemas y estimula a los miembros para que comiencen nuevas actividades”. Pero en aquel tiempo estos aspectos no explicaban mucho del liderazgo eficaz. Los investigadores escandinavos propusieron que ello podría tener su causa en que el desarrollo de nuevas ideas y la implantación del cambio no era algo crucial en aquellos días. En el ambiente dinámico de la actualidad esto quizás ya no sea cierto. De manera que los investigadores escandinavos han estado llevando a cabo nuevos estudios para ver si existe una tercera dimensión — orientación al desarrollo — que se relacione con la eficacia del líder. La primera evidencia es positiva. Al usar muestras de líderes en Finlandia y Suecia los investigadores encontraron fuertes evidencias que respaldaban el comportamiento del líder orientado al desarrollo como una dimensión separada e independiente. Es decir los acercamientos al comportamiento de la época anterior que se enfocaban en sólo dos comportamientos pueden no captar de manera apropiada el liderazgo de los años 90. Más aún aunque se tienen que tomar las conclusiones iniciales con cierta reserva al no haber más evidencias que las confirmen también parece que los líderes que muestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen subordinados más satisfechos y esos mismos subordinados los conceptúan como más competentes. Resumen de teorías del comportamiento Hemos descrito los más importantes intentos para explicar el liderazgo en términos del comportamiento del líder. En general los investigadores han tenido un éxito modesto en la identificación de relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo. Lo que parece que falta es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. Por ejemplo Robert Crandalí y Herb Kelleher han sido líderes eficaces de líneas aéreas. Sin embargo sus estilos son casi diametralmente opuestos. ¿Cómo puede ser eso La respuesta es que American y Southwest son compañías muy diferentes y operan en mercados distintos con fuerzas de trabajo muy diferentes. Las teorías del comportamiento no toman esto en cuenta. Jesse Jackson ciertamente es un líder eficaz de las causas negras en los años 90 pero ¿habría tenido su estilo igual eficacia en 1890 ¡Probablemente no Las situaciones cambian y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellas. Por desgracia los enfoques conductuales no reconocen el cambio en las situaciones. θ Teorías de contingencia Bob Knight el entrenador en jefe del equipo de básquetbol de Indiana University utiliza consistentemente un estilo de liderazgo intenso orientado a la tarea que intimida a jugadores funcionarios medios de difusión y administradores de la universidad. Pero su estilo funciona bien con los equipos que recluta. Knight tiene uno de los historiales más impresionantes de juegos ganados y perdidos de cualquier entrenador de básquetbol en activo de las grandes universidades. Pero ¿funcionaria este mismo estilo si Bob Knight fuera el secretario general de las Naciones Unidas o un administrador de proyectos en Microsoft que encabezara un grupo de diseñadores de software que tienen nivel de doctorado ¡Lo más probable es que no Observaciones como éstas han orientado a los investigadores a buscar enfoques de mayor adaptación sobre el liderazgo. Cada vez quedaba más claro para los que estudiaban el fenómeno del liderazgo que la predicción del éxito en el liderazgo era algo más complejo que la simple identificación de unos cuantos rasgos o comportamientos preferidos. El fracaso en obtener resultados consistentes condujo a enfocarse en la influencia que ejercen las situaciones. La relación entre el estilo de liderazgo y su eficacia sugirió que en la condición a el estilo x seria más apropiado mientras que el estilo y seria más apropiado para la condición b y el estilo z para la condición c. Pero ¿cuáles eran las condiciones a b c y así sucesivamente Una cosa es decir que la eficacia del liderazgo depende de la situación y otra es ser capaz de aislar esas condiciones situacionales. No han faltado estudios que han tratado de aislar los factores situacionales cruciales que afectan la eficacia del liderazgo. Por ejemplo las populares variables moderadoras utilizadas en el desarrollo de las teorías de contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se está desarrollando la calidad de las relaciones líder-miembro la posición de poder del líder la claridad del papel de los subordinados las normas del grupo la disponibilidad de información la aceptación de las decisiones del líder por parte de los subordinados y la madurez de éstos.19 El CO en las noticias Jack Croushore De hombre tosco a flan dijeron que funcionaria. Y al final El “nuevo” Jack Croushore J ack Croushore solía ser un “hombre tosco”. Durante una carrera de 26 años en la industria siderúrgica se dijeron ‘vamos a cerraría’.” Seiscientos trabajadores perdieron su empleo. En 1984 Croushore fue no castiga a los empleados por ausentismo o insubordinación. “No exigimos que alguien haga algo” afirma. “Uno no puede hacer que la construyó la reputación de ser un jefe enviado a la Christy Park Works una gente haga cosas que no desea hacer. duro. No aceptaba que lo desafiaran. planta más pequeña de la compañía No hay suficientes supervisores ni Cuando los trabajadores se salían de que después se convirtió en CP suficiente tiempo durante el día.” la línea trazada no titubeaba en Industries. Cuando llegó “le dije a la Todavía más Croushore afirma que extenderles tarjetas disciplinarias y persona que me había contratado las acciones disciplinarias tienden a suspensiones sin goce de sueldo. ‘oiga no voy a hacer las cosas en la ser contraproducentes especialmente “Yo fui un disciplinador muy forma como las hice allá porque no en una atmósfera sindical. El proceso estricto durante 18 años” recuerda ftrncionan. Voy a probar cosas de quejas ocupa un tiempo valioso de Croushore ahora presidente y DGE nuevas.”’ los trabajadores sobrestantes y de CP Industries Inc. de Esas cosas nuevas incluían administración de la planta. La McKeesport Pennsylvania fabri- un estilo de liderazgo muy diferente. productividad sufre y la moral se va cante de recipientes sin costura para Croushore cambió su enfoque por el tubo. almacenar y transportar gases a autocrático por un estilo participativo El estilo reformado de presión. “Probablemente entregué de confianza. Su nuevo principio fue liderazgo de Jack Croushore ha más tarjetas disciplinanas que seguir la Regla de Oro. “Por lo funcionado bien. La fuerza de trabajo cualquier otra persona. Era muy general cuando estoy en una de Christy que ahora es CP crítico de la fuerza de trabajo hasta situación pienso cómo me sentiría y Industries se ha reducido por el de los sobrestantes y sobrestantes cómo desearía ser tratado si yo desgaste natural al mismo tiempo generales que trabajaban para mí.” estuviera en el lugar de aquella que se ha incrementado la Todo eso cambió en 1984. persona.” Evita la acción productividad. En 1992 una fuerza En ese tiempo trabajaba para U.S. disciplinaria confiando en que la de trabajo a destajo de sólo 89 Steel y acababa de participar en el mayoría de los trabajadores personas generó ingresos 20% más cierre de la planta National Works de hará lo que es correcto. Estimula a altos que la fuerza de trabajo de 159 la compañía donde había pasado 18 sus empleados a que acepten personas en 1984. años. De acuerdo con Croushore él responsabilidades y tomen decisiones había hecho “todo lo que se me pidió por sí mismos. Incluso ha cedido el Basado en J.H. Sheridan “Jack realizar en National Works Icomo poder de decidir y actuar a los Croushore From Tough Guy to ‘Cream administrador de la planta y al fin equipos de trabajadores a destajo Puff’” Industry Week 6 de diciembre de no pude mantenerla abierta. Seguí para que supervisen la contratación y 1993 págs. 11-16. todas las reglas. Hice lo que me desarrollo de los nuevos empleados. Jack Croushore aprendió que los factores situacionales Influyen en la eficacia del liderazgo. Pudo mejorar sus relaciones con los empleados cuando reemplazó su estilo de liderazgo autocrático con un enfoque participativo. Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros y como resultado han obtenido mayor reconocimiento. Consideraremos cinco de éstos el modelo de Fiedler la teoría situacional de Hersey y Blanchard la teoría de intercambio líder-miembro y los modelos de trayectoria-meta y de par- ticipación en el liderazgo. Modelo de Fiedier Fred Fiedler desarrolló el primer modelo amplio de contingencia para el lide- razgo.20 El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del modelo de contingencia de grupo depende de una vinculación correcta entre el estilo de interacción del líder con Fiedler sus subordinados y el grado en el cual la situación le da control e influencia al líder. Teoría de que los grupos eficaces Fiedler desarrolló un instrumento al que llamó cuestionario del compañero menos dependen de una vinculación preferido CMP que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a las adecuada entre el estilo de relaciones. Además aisló tres criterios situacionales — relaciones líder-miembro es- interacción de un líder con los tructura de tarea y poder del puesto— que él cree que se pueden manipular a fin de subordinados y el grado en que la crear la vinculación correcta con la orientación de comportamiento del líder. En cier- situación le do el control e influencia to sentido el modelo de Fiedler es un corolario de la teoría de los rasgos puesto que al líder. el cuestionario CMP es una prueba psicológica sencilla. Sin embargo Fiedler va bas- cuestionario del compañero tante más allá del enfoque de los rasgos y comportamiento al tratar de aislar situa- menos preferido CMP ciones relacionando la medida de la personalidad con su clasificación situacional y Instrumento que pretende medir sí luego la predicción de la eficacia del liderazgo como función de las dos. una persona esta orientada a la Esta descripción del modelo de Fiedler es algo abstracta. Veamos el modelo tarea o a la relación. más de cerca. IDENTIFICACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico de liderazgo del individuo. Así que comienza tratando de saber cuál es el estilo básico. Fiedler creó el cuestionario CMP con este propósito. El cuestionario contiene 16 pares de adjetivos contrastantes como agradable-desagradable eficaz-ineficaz extrovertido-introvertido apoyador-hostil . El cuestionario pregunta a la persona que piense en todos los compañeros de trabajo que ha tenido y que describa a la persona con la que menos disfrutó el trabajo en conjunto calificándolo en una escala del 1 al 8 para cada uno de los 16 pares de adjetivos contrastantes. Fiedler cree que con base en las respuestas de las personas que contestaron este cuestionario CMP se puede determinar su estilo básico de liderazgo. Si se describe al compañero menos preferido en términos relativamente positivos una alta calificación CMP entonces la persona que contesta está interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compañero. Es decir si uno describe en el fondo a la persona con la que menos puede trabajar en términos favorables Fiedler lo llamaría orientado a las relaciones. En contraste si se ve al compañero menos preferido en términos relativamente desfavorables una baja calificación CMP la persona que contesta está interesada principalmente en la productividad por lo que se le llamaría orientado a la tarea. Aproximadamente 16% de las personas que respondieron tienen calificaciones en un nivel intermedio.2’ A estos individuos no se les puede clasificar como orientados a las relaciones o a la tarea y quedan fuera de las predicciones de la teoría. Por tanto el resto de nuestra discusión se relaciona con el 84% que tiene una alta o baja calificación en el CMP. Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Como demostraremos en un momento esto es importante porque significa que si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo está orientada a las relaciones se tiene que modificar la situación o eliminar al líder y reemplazarlo si es que se ha de alcanzar una eficacia óptima. relaciones líder-miembro Fiedler argumenta que el estilo de liderazgo es innato en una persona. ¡Uno no puede Grado de confianza confiabilidad y cambiar su estilo para ajustarse a situaciones cambiantes respeta que los subordinados tienen en su líder. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN Después de haberse evaluado el estilo estructura de la tarea básico de liderazgo de un individuo por conducto del CMP es necesario equiparar al Grado en que las asignaciones de líder con la situación. Fiedler identifica tres dimensiones de contingencia que según trabajo están sometidas él definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo. a procedimientos. Éstos son las relaciones líder-miembro estructura de tarea y poder del puesto. poder del puesto Se les define como sigue Influencia derivada de la posición 1. Relaciones líder-miembro el grado de confianza y respeto que los estructural formal de una persona subordinados tienen en su líder. en la organización incluye el poder 2. Estructura de tarea el grado en el cual las asignaciones de trabajo se de contratar despedir disciplinar realizan de acuerdo con un procedimiento esto es estructurado o no estructurado . promover y autorizar incrementos 3. Poder del puesto el grado de influencia que el líder tiene sobre las de salario. variables de poder como contratación despido disciplina ascensos e incrementos de sueldo. Bob Knight el altamente exitoso entrenador de básquetbol de Indiana University. confirma la creencia general de Fiedler de que el estilo de liderazgo de una persona es fijo. El estilo intenso orientado a la tarea de Knight parece no sufrir cambios. Discute periódicamente con los árbitros y una vez arrojó una silla a la cancha para protestar por una falta señalada por uno de ellos. Una temporada sentó a todos sus abridores en un juego clave de la conferencia porque no estaban practicando con suficiente intensidad. Incluso quitó a su hijo del equipo por una infracción a las reglas. Así que el siguiente paso en el modelo de Fiedler es la evaluación de la situación en términos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones líder-miembro son buenas o malas la estructura de la tarea es alta o baja y el poder del puesto es fuerte o débil. Fiedler indica que mientras mejores sean las relaciones líder-miembro mientras más altamente esté estructurado el trabajo y mientras mayor sea el poder del puesto mayor será el control o influencia que tiene el líder. Por ejemplo una situación muy favorable donde el líder tendría mucho control podría implicar a un gerente de nómina que es muy respetado y cuyos subordinados le tienen confianza buenas relaciones líder-miembro donde las actividades a realizarse — como el cálculo de sueldos la elaboración de cheques el archivo de reportes — son específicos y claros alta estructura de tarea y el puesto proporciona una libertad considerable para recompensar y sancionar a los subordinados fuerte posición de poder . En cambio una situación desfavorable pudiera ejemplificarse con un antipático presidente de un equipo de voluntarios de United Way que trata de obtener donativos para alguna causa de beneficencia. En este puesto el líder tiene muy poco control. En general y al combinar las tres variables de contingencia existen ocho diferentes situaciones o categorías posibles en que se pudiera encontrar un líder. CORRESPONDENCIA ENTRE LOS LÍDERES Y LAS SITUACIONES Con el conocimiento del CMP de un líder y una evaluación de las tres variables de contingencia el modelo de Fiedler propone equipararías para alcanzar una eficacia máxima en el liderazgo.22 Con base en el estudio de Fiedler de más de 1 200 grupos en los que comparo estilos de liderazgo orientados a las relaciones con los orientados a la tarea en cada una de las ocho categorías situacionales se llegó a la conclusión de que los líderes orientados a la tarea tienden a desempeñarse mejor en situaciones que eran muy favorables para ellos y en situaciones que eran muy desfavorables véase la figura 11-2 . Así que Fiedler podría predecir que cuando se encontraba en una situación de categoría 1 II 111 VII u VIII los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor. Sin embargo los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables categorías IV a VI. Dados los resultados de Fiedler ¿cómo se aplicarían Uno procuraría equiparar los líderes con las situaciones. Las calificaciones CMP de los individuos determinarían el tipo de situación para la que estaban mejor equipados o situados. Se definiría esa “situación” al evaluar los tres factores de contingencia de las relaciones líder-miembro estructura de tarea y poder del puesto. Pero recuerde que Fiedler toma como algo fijo el estilo de liderazgo de una persona. Por tanto en realidad hay dos maneras en que se puede mejorar la eficacia del líder. Primero uno puede cambiar el líder para ajustarse a la situación —como en un juego de béisbol un manager puede buscar en su “bullpen” y poner un lanzador derecho o un lanzador izquierdo de acuerdo con las características situacionales del bateador—. De manera que por ejemplo si una situación de grupo tiene una calificación altamente desfavorable pero está dirigida en ese momento por un administrador orientado a las relaciones se puede mejorar el desempeño del grupo reemplazando ese administrador con otro que esté orientado a la tarea. La segunda alternativa sería cambiar la situación para ajustarla al líder. Esto se podría lograr si se reestructuran las tareas o se incrementa o disminuye el poder del líder para controlar factores como aumentos de sueldo ascensos y acciones disciplinarias. Para ilustrar este punto supongamos que un líder orientado a la tarea se encuentra en una situación de la categoría IV. Si este líder pudiera incrementar el poder de su puesto entonces estaría operando en la categoría III y la correspondencia líder-situación seria compatible para lograr un alto desempeño del grupo. EVALUACIÓN Desde un punto de vista global la revisión de los principales estudios realizados para verificar la validez total del modelo de Fiedler llevan a una conclusión positiva en general. Esto es hay considerable evidencia que apoya por lo menos partes sustanciales del modelo.23 Pero tal vez se necesite incluir variables adicionales cuando un modelo mejorado ha de cubrir algunas de las brechas que todavía quedan. Más aún necesitan atenderse varios problemas que se presentan con el CMP y el uso práctico del modelo. Por ejemplo no se comprende bien la lógica subyacente en el CMP y los estudios han mostrado que no son estables las calificaciones de las personas que contestan el CMP.24 Asimismo las variables de contingencia son complejas y difíciles de evaluar por parte de los practicantes. Con frecuencia es difícil determinar en la práctica qué tan buenas sean las relaciones líder-miembro hasta que punto está estructurada la tarea y cuánto poder tiene el líder en virtud de su puesto.25 teoría de recursos TEORÍA DE RECURSOS COGNOSCITIVOS UNA ACTUALIZACIÓN DEL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER En cognoscitivos 1987 Fiedler y un asociado Joe García reconceptualizaron la teoría original del Teoría de liderazgo que declara que primero26 para tratar “algunas omisiones serias que necesitan ser estudiadas”.27 De un líder obtiene un desempeño eficaz manera específica están tratando de explicar el proceso por el cual un líder obtiene un de grupo primero al formular desempeño eficaz del grupo. A esta reconceptualización se le llama teoría de planes decisiones y estrategias recursos cognoscitivos. eficaces y después al comunicarías Comenzaron partiendo de dos supuestos en primer lugar los líderes inteli- por conducto de un comportamiento gentes y competentes formulan planes decisiones y estrategias de acción más efica- directivo. ces que los líderes menos inteligentes y competentes. En segundo lugar los líderes comunican sus planes decisiones y estrategias por medio de un comportamiento directivo. Fiedler y García muestran entonces cómo la tensión y los recursos cognoscitivos como la experiencia tiempo en el puesto e inteligencia actúan como factores importantes sobre la eficacia del liderazgo. Se puede sintetizar la esencia de la nueva teoría en tres predicciones 1 el comportamiento directivo resulta en un buen desempeño sólo si está vinculado con mucha inteligencia a un ambiente de liderazgo apoyador sin tensiones 2 en situaciones de gran tensión hay una relación positiva entre la experiencia en el puesto y el desempeño y 3 las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo en situaciones en que el líder percibe que no tienen tensión. Fiedler y García reconocen que los datos que apoyan su teoría de recursos cognoscitivos distan mucho de ser abrumadores. Y el limitado número de estudios que se han formulado para comprobar la teoría han generado resultados mixtos hasta la fecha.28 Es claro que se necesita más información. Sin embargo dado el impacto del modelo original de contingencia del liderazgo de Fiedler sobre el comportamiento organizacional el vinculo de la nueva teoría con este modelo anterior y la introducción del concepto de las habilidades cognoscitivas del líder de la nueva teoría como una influencia importante sobre la eficacia del liderazgo no se debe eliminar de un plumazo la teoría de recursos cognoscitivos. La teoría situacional de Hersey y Blanchard teoría de liderazgo situacional Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo que Teoría de la contingencia que se cuenta con un buen grupo de seguidores entre los especialistas de desarrollo de la enfoca en la disposición de los administración.29 Este modelo — llamado teoría de liderazgo situacional — se ha seguidores. utilizado como uno de los instrumentos principales de capacitación en compañías de Fortune 500 como BankAmerica Caterpillar IBM Mobil Oil y Xerox también ha tenido gran aceptación en todos los servicios militares.30 Aunque la validez de la teoría ha pasado por una verificación limitada la incluimos aquí por su amplia aceptación y su fuerte atractivo intuitivo. El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo que según Hersey y Blanchard depende del nivel de preparación adecuado o madurez de los seguidores. Antes de continuar debemos aclarar dos puntos ¿Por qué enfocarse en los seguidores ¿Qué significa el término preparación adecuada El énfasis sobre los seguidores en la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son ellos los que aceptan o rechazan al líder. Independientemente de lo que el líder haga la eficacia depende de las acciones de sus seguidores. Ésta es una dimensión importante que se ha pasado por alto o no se le ha dado la importancia debida en la mayoría de las teorías de liderazgo. El término preparación adecuada como lo definen Hersey y Blanchard se refiere al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo identificadas antes por Fiedler comportamientos enfocados a la tarea y a las relaciones. Sin embargo Hersey y Blanchard dan un paso adelante al considerarlas como altas o bajas y luego combinarlas en cuatro comportamientos específicos del líder hablar vender participar y delegar. Se describen a continuación Hablar alta tarea-baja relación . El líder define los papeles e indica a la gente que cómo cuando y dónde llevar a cabo diversas tareas. Enfatizo cl comportamiento directivo. Vender alta tarea-alta relación El líder proporciona tanto un comportamiento directivo como de apoyo. Participar baja tarea-alta relación . El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones donde el papel principal del líder es la facilitación y comunicación. Delegar baja tarea-baja relación . El líder proporciona poca dirección o apoyo. El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores Rl. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en sí misma. R2. La gente es incapaz pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Está motivada pero carece realmente de las habilidades apropiadas. R3. La gente es capaz pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. R4. La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. La figura 11-3 integra los diversos compo- nentes en el modelo de liderazgo situacional. Cuando los seguidores alcanzan altos niveles de preparación adecuada el líder responde no sólo continuando la reducción del control sobre las actividades sino también reduciendo el comportamiento de relaciones. En la etapa Rl los seguidores necesitan instrucciones claras y especificas. En la etapa R2 se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad de los seguidores y el comportamiento de alta relación procura que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder. R3 crea proble- mas motivacionales que se resuelven mejor por un estilo apoyador no directivo y participativo. Por último en la etapa R4 el líder no tiene que hacer gran cosa puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la ca- pacidad de asumir la responsabilidad. La sagacidad del lector le permitirá haber observado la gran similitud que existe entre los cuatro estilos de liderazgo de Hersey y Blap.chard y las cuatro “esquinas” extremas del grid administrativo. El estilo de narración es igual al líder 9 1 el de vendedor es igual al de 9 9 el estilo participativo es equivalente a 1 9 y la delegación es igual a líder 1 1. Entonces ¿es el liderazgo situacional simplemente el grid administrativo con una diferencia básica — el reemplazo del punto 9 9 “un estilo para toda ocasión” — con la recomendación de que estilo “correcto” debe ajustarse con la preparación adecuada de los seguidores Hersey y Blanchard dicen “no” 1 Señalan que el grid enfatiza la preocupación por la producción y la gente. que son dimensiones de actitudes. Fn contraste el lider~zgv situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones. A pesar de la prctcn~ión de Hersey y Blanchard osta es una diferenciación muy fina. Tal vez pueda comprenderse mejor la teoría dcl liderazgo 3ituacional si se le considera como una adaptación bastante directa del marco del grid para que refleje cuatro etapas de la preparación adecuada de los seguidores. Por último llegamos a la pregunta crucial ¿existen evidencias que apoyen la teoría del liderazgo situacional Como se observó con anterioridad la teoría ha recibido poca atención de parte de los investigadores 32 pero a partir de la investigación realizada hasta la fecha se debe llegar a las conclusiones con alguna reserva. Algunos investigadores proporcionan un apoyo parcial para la teoría 33 pero otros no han encontrado respaldo para sus supuestos.34 Como resultado se debe tener cuidado de no brindarle un apoyo entusiasta que no se justifica. Teoría de intercambio líder-miembro En su mayoría las teorías de liderazgo que hemos estudiado hasta este punto han supuesto en gran parte que los líderes tratan a todos sus subordinados de la misma forma. Pero piense acerca de sus experiencias en grupos. ¿Ha observado que los líderes a menudo actúan de forma muy distinta hacia diferentes subordinados ¿Ha tendido el líder a tener favoritos que integran su grupo “intimo” Si usted contestó si a ambas preguntas está reconociendo lo que George Graen y sus asociados han observado que crea la base para su teoría de intercambio líder-miembro.35 La teoría de intercambio líder-miembro ILM dice que en virtud de las teoría de intercambio líder- presiones de tiempo los líderes establecen una relación especial con un pequeño miembro ILM grupo de subordinados. Estos individuos constituyen el grupo “in” — se confía en ellos obtienen una cantidad desproporcionada de la atención del líder y es más Los líderes se crean internos y probable que reciban privilegios especiales—. Otros subordinados están en el grupo externos al grupo y los “out”. Obtienen menos tiempo del líder participan menos de las recompensas subordinados que tienen un estatus preferidas que controla el líder y tienen relaciones de superior-subordinado con base interno tendrón mós altas en interacciones formales de autoridad. calificaciones de desempeño menor La teoría propone que en un momento inicial en la historia de la interacción rotación y mayor satisfacción con su entre un líder y un subordinado determinado el líder implícitamente clasifica al superior. subordinado como un “in” o un “out” y que la relación se mantiene relativamente estable en el curso del tiempo.36 No está clara la forma exacta como el líder escoge quién está dentro de cada categoría pero hay evidencias de que los líderes tienden a escoger a los miembros del grupo “in” porque tienen características personales por ejemplo edad sexo actitudes que son parecidas a las del líder un mayor nivel de competencia que los miembros del grupo “out” y/o una personalidad extrovertida37 véase la figura 11- 4 . La teoría ILM predice que los subordinados con estatus de grupo “in” tendrán calificaciones más elevadas en el desempeño menos rotación y mayor satisfacción con su superior. En general la investigación que se ha realizado para verificar la teoría ILM ha obtenido conclusiones que la apoyan.38 De manera más específica la teoría y la investigación que la rodean proporcionan considerable evidencia de que los líderes si establecen diferencias entre los subordinados que estas disparidades distan mucho de ser aleatorias y que el estatus de grupo “in” y de grupo “out” está relacionado con el desempeño y satisfacción del empleado.39 Teoría trayectoria-meta En la actualidad uno de los enfoques más respetados sobre el liderazgo es la teoría trayectoria-meta. Robert House desarrolló la teoría trayectoria-meta como un modelo de contingencia sobre el liderazgo que extrae los elementos clave de la investigación del liderazgo de Ohio State sobre la estructuración inicial y la consideración y la teoría de las expectativas de la motivación.40 La esencia de la teoría establece que la tarea del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar las instrucciones o el apoyo necesarios para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o la organización. El término trayectoria-meta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a que sus seguidores pasen de donde están hasta el logro de sus metas de trabajo y que vuelvan más fácil el tránsito a lo largo de la trayectoria al reducir los obstáculos y trampas que pudieran surgir. De acuerdo con la teoría trayectoria-meta el comportamiento del líder es aceptable para los subordinados en el grado en que éstos lo ven como una fuente teoría trayectoria-meta inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El Teoría de que el comportamiento de comportamiento de un líder es motivacional en el grado en que 1 haga que la un líder es aceptable para los satisfacción de las necesidades del subordinado dependa del desempeño eficaz de subordinados en lo medida en que este último y 2 proporcione la capacitación dirección apoyo y recompensas que ellos lo visualizan como fuente de son necesarios para el desempeño eficaz. Para comprobar estas afirmaciones House satisfacción inmediata o futura. identificó cuatro comportamientos de liderazgo. El líder directivo hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos programa el trabajo a realizar y da instrucciones especificas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. Éste es un elemento paralelo muy cercano a la dimensión de Ohio State de la estructuración inicial. El líder apoyador es amigable y muestra preocupación por las necesidades de los subordinados. En el fondo es esencialmente sinónimo de la dimensión de consideración de Ohio State. El líder participativo consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. El líder orientado a la realización fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel. En contraste con el punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento de un líder House supone que los líderes son flexibles. La teoría trayectoria-meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera de estos comportamientos o todos de acuerdo con la situación. Como lo muestra la figura 11-5 la teoría trayectoria-meta propone dos clases de variables situacionales o de contingencia que moderan la relación comportamiento del líder-resultados aquellos en el ambiente que están fuera del control del subordinado estructura de la tarea el sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo y aquellos que forman parte de las características personales del subordinado sitio de control experiencia y habilidad percibida . Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder que se requiere como complemento si es que se han de maximizar los resultados de los subordinados las características personales del subordinado determinan la forma como se interpreta el ambiente y el comportamiento del líder. De manera que la teoría plantea que el compor- tamiento del líder será ineficaz cuando es redundante con las fuentes de estructura ambiental o cuando es incongruente con las características del subordinado. A continuación damos algunos ejemplos de hipótesis que han evolucionado de la teoría trayectoria-meta • El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión que cuando son altamente estructuradas y bien delimitadas. • El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando los subordinados están desarrollando tareas estructuradas. • Es probable que se’ perciba el liderazgo directivo como redundante entre los subordinados que perciben que tienen una gran habilidad o considerable experiencia. • Mientras más clara y burocrática sea la relación formal de autoridad más deben exhibir los líderes un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo. • El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción de los empleados cuando exista gran conflicto dentro de un grupo de trabajo. • Los subordinados con un sitio interno de control aquellos que creen que controlan su propio destino estarán más satisfechos con un estilo participativo. • Los subordinados con un sitio externo de control estarán más satisfechos con un estilo directivo. • El liderazgo orientado hacia la realización mejorará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo lleve a un alto desempeño cuando las tareas están estructuradas de manera ambigua. En general es alentadora la investigación para validar hipótesis como éstas.41 La evidencia apoya la lógica subyacente a la teoría. Esto es el desempeño y satisfacción del empleado suelen estar influidos positivamente cuando el líder compensa las cosas que faltan ya sea en el empleado o en el ambiente de trabajo Sin embargo el líder que pasa su tiempo explicando las rareas cuando astas ya esran claras o cuando el empleado tiene la habilidad y experiencia para manejarlas sin interferencia tal vez resulte ineficaz porque el empleado considerará que dicho comportamiento directivo es redundante o hasta insultante. ¿Qué tiene el futuro para la teoría trayectoria-meta Se ha verificado su marco conceptual y parece que tiene un apoyo empírico de moderado a alto. Sin embarco podemos esperar ver más investigación enfocada al refinamiento y extensión de la teoría al incorporar variables moderadoras adicionales. El modelo líder-participación Hacia 1973 Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo líder- participación que relacionaba el comportamiento en el liderazgo y la participación modelo líder-participación 42 con la toma de decisiones. Estos investigadores reconocieron que las estructuras de Teoría del liderazgo que proporciona las tareas plantean exigencias que son diferentes para las actividades rutinarias y no un conjunto de reglas paro rutinarias y argumentaban que el comportamiento en el liderazgo debe ajustarse determinar la forma y cantidad de para reflejar la estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton era normativo — toma de decisiones participativas en proporcionaba un conjunto secuencial de reglas que debería seguirse para determinar situaciones diferentes. forma y nivel deseables de participación en la toma de decisiones según lo dictaban diferentes situaciones—. El modelo era un complejo árbol de decisiones que incorporaba siete contingencias cuya utilidad podía identificarse al efectuar selecciones de “si” o “no” y cinco estilos alternativos de liderazgo. De una investigación más reciente realizada por Vroom y Arthur Jago resultó una revisión de este modelo.43 El nuevo modelo retiene los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo pero amplia las variables de contingencia a 12 10 de las cuales podían contestarse de acuerdo con una escala de 5 puntos. La tabla 11-1 lista las 12 variables. El modelo supone que puede ser factible la aplicación de cualquiera de cinco comportamientos en una situación determinada Autocrático 1 Al Autocrático II AII Consultor 1 CI Consultor II CII y Grupo II GIl . • AI. Uno resuelve el problema o toma una decisión por si mismo utilizando la información disponible en ese momento. • AII. Se obtiene la información necesaria de los subordinados y luego por si mismo decide la solución del problema. Puede decirles o no a los subordinados cuál es el problema en el momento de obtener de ellos la información. Es claro que el papel de los subordinados es sólo el de proporcionar la información necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alternativas. • CI. Se comparte el problema con los subordinados correspondientes en forma individual obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces se toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. • CII. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y sugerencias. Entonces se toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. • GII. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo. De manera conjunta se generan y evalúan alternativas y se trata de llegar a un acuerdo consenso sobre una solución. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que reduce la complejidad del nuevo modelo pero los administradores todavía pueden utilizar los árboles de toma de decisiones para seleccionar su estilo de liderazgo cuando no hay matices de gris es decir cuando el estatus de una variable es tan claro que una respuesta “sí” o “no” tiene un sentido inequívoco no hay restricciones de tiempo que signifiquen limitaciones decisivas y los subordinados no están dispersos geográficamente. La figura 11-6 muestra uno de estos árboles de toma de decisiones. La comprobación por medio de la investigación del original del modelo líder participación fue muy alentadora44 . Por el hecho de que el modelo revisado es nuevo todavía está pendiente la evaluación de su validez Pero el nuevo modelo es una extensión directa de la versión de 1973 y también está de acuerdo con nuestro conocimiento actual de los beneficios y costos de la participación De modo que en estos momentos hay razones para creer que el modelo revisado proporciona una guía excelente para ayudar a los administradores a seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado para diferentes situaciones. Mencionaremos dos últimos aspectos antes de continuar. En primer lugar el modelo revisado de líder- participación es muy avanzado y complejo lo que imposibilita describirlo con detalle en un libro de texto básico de CO. Pero las variables identificadas en la tabla 11-1 proporcionan al lector algunos elementos de juicio sólidos acerca de cuáles son las variables de contingencia que se deben tomar en cuenta al seleccionar el estilo de liderazgo. Figura 11-7 Fuente B. Parker y J. Hart Let There Be Reign Greenwich CT Fawcett Books 1 972 . En segundo lugar el modelo líder-participación confirma que la investigación sobre el liderazgo se debe dirigir a la situación en lugar de dirigirse a la persona. Tal vez tenga más sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas que de líderes autocráticos y participativos. Al igual que House en su teoría trayectoriameta Vroom Yetton y Jago argumentan en contra de la idea de que el comportamiento del líder es inflexible. El modelo líder- participación supone que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones. La tira cómica de la figura 11-7 propone que el individuo se ajuste al saco en lugar de lo contrario. En términos del liderazgo podemos pensar que el “saco” es análogo a “situación”. Si son muy angostos los limites del estilo de liderazgo de una persona como propone Fiedler es necesario que coloquemos a ese individuo en una situación apropiada si es que ha de tener éxito. Pero existe otra posibilidad Si House y Vroom-Yetton-Jago están en lo correcto el líder individual tiene que evaluar la situación existente y ajustar su estilo de acuerdo con ella. Es un asunto importante determinar si debemos ajustar la situación para que se acomode a la persona o ajustar a la persona para que se acomode a la situación. La respuesta es que probablemente dependa del líder — para expresarlo con más precisión depende de que esa persona tenga una alta o baja calificación en autocontrol— .4 Como ya sabemos los individuos difieren en su flexibilidad de comportamiento. Algunas personas tienen una habilidad considerable para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos son adaptables. Sin embargo otros muestran altos niveles de consistencia en su comportamiento independientemente de la situación. Por lo general quienes poseen un gran autocontrol pueden ajustar su estilo de liderazgo para que esté de acuerdo con las situaciones cambiantes. ¡En ocasiones el liderazgo no viene al caso Al seguir con el espíritu de contingencia deseamos concluir esta sección ofreciendo esta idea puede no ser cierta la creencia de que algún estilo de liderazgo siempre será eficaz independientemente de la situación. El liderazgo puede no ser siempre importante. Los datos de numerosos estudios muestran colectivamente que en muchas situaciones cualquiera que sea el comportamiento que muestran los líderes éste • La creencia de que cierto no viene al caso. Algunos individuos puestos y variables organizacionales pueden actuar como sustitutos del liderazgo o neutralizar el efecto del líder para influir en estilo de liderazgo siempre será sus subordinados.46 eficaz independientemente de la Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder situación puede no ser cierta. signifique alguna diferencia para los resultados de los subordinados. Destruyen la influencia del líder. Sin embargo los sustitutos hacen que la influencia del líder no sólo sea imposible sino también innecesaria. Actúan como sustitutos de la influencia del líder. Tal sería el caso de que las características de los subordinados como su experiencia capacitación orientación “profesional” o indiferencia a las recompensas organizacionales puedan sustituir o neutralizar el efecto del liderazgo. Por ejemplo la experiencia y la capacitación pueden reemplazar la necesidad de apoyo del líder o su habilidad de crear estructuras y reducir la ambigüedad de la tarea. Los puestos que en si mismos carecen de ambigüedadd y son rutinarios o intrínsecamente satisfactorios pueden exigir menos a la variable de liderazgo. Las características organizacionales como metas formalizadas de manera explícita las reglas y los procedimientos rígidos y los grupos de trabajo cohesivos pueden reemplazar el liderazgo formal véase la tabla 11-2 . Este reciente reconocimiento de que los líderes no siempre tienen un impacto sobre el resultado de los subordinados no debe sorprendernos. Después de todo hemos introducido diversas variables —actitudes personalidad habilidad y normas de grupo para mencionar unas cuantas — que se ha comprobado que producen un efecto sobre el desempeño y satisfacción de los empleados. Sin embargo los partidarios del concepto de liderazgo tienden a poner una carga indebida en esta variable para explicar y predecir el comportamiento. Es demasiado simplista suponer que los subordinados se ven guiados al logro de metas sólo por el comportamiento de su líder. Por tanto es importante reconocer de manera explícita que el liderazgo es sólo otra variable independiente en nuestro modelo global de CO. En algunas situaciones puede contribuir mucho para explicar la productividad el ausentismo la rotación y la satisfacción de los empleados pero en otras situaciones puede ayudar poco a ese fin. θ La búsqueda de un terreno común ¿Qué significa todo esto En verdad al tema de liderazgo no le faltan teorías. Pero desde un punto de vista global ¿qué significa todo esto Identifiquemos puntos comunes entre las teorías del liderazgo para determinar cuál es el valor práctico de éstas en caso de que lo tengan para su aplicación a las organizaciones. Un examen cuidadoso revela el hecho de que los conceptos de “tarea y gente” — que frecuentemente se expresan en términos más elaborados para dar en esencia el mismo significado— permean a la mayoría de las teorías.47 La dimensión de tarea recibe ese nombre por parte de Fiedler pero tiene el nombre de “estructuración inicial” para el grupo de Ohio State “liderazgo directivo” para los proponentes de trayectoria-meta “orientación a la producción” para los investigadores de Michigan y “preocupación por la producción” para Blake y Mouton. La dimensión de la gente también recibe un tratamiento parecido con etiquetas como liderazgo orientado a la “consideración” “orientado al empleado” “apoyador” u “orientado a relaciones”. Con la evidente excepción que representan los estudios escandinavos el comportamiento del liderazgo tiende a reducirse a dos dimensiones — tarea y gente— pero los investigadores continúan sosteniendo puntos de vista diferentes respecto de si las orientaciones son dos extremos de un solo continuum uno podría estar alto en uno de los extremos o en el otro pero no en ambos o dos dimensiones independientes uno podría estar alto o bajo en ambos . Aunque un bien conocido estudioso señala que casi todas las teorías también “han luchado con el asunto de cuánto poder debe compartir un líder con sus subordinados en la toma de decisiones” 48 hay mucho menos apoyo para este argumento. La teoría del liderazgo situacional y el modelo líder-participación también se enfocan a este tema pero la dicotomía tarea-gente parece que abarca mucho más. Los teóricos del liderazgo no se ponen de acuerdo en el tema de si el estilo de un líder es fijo o flexible. Por ejemplo Fiedler toma la primera posición Vroom Yetton y Jago asumen la segunda. Como se ha dicho con anterioridad nuestra posición es que tal vez ambos tengan razón — lo que depende de la personalidad del líder—. Es más probable que los dueños de un gran autocontrol ajusten su estilo de liderazgo a situaciones cambiantes que los que tienen poco autocontrol.49 De manera que la necesidad de ajustar la situación al líder a fin de mejorar el equiparamiento líder-situación parece requerirse sólo en el caso de individuos de poco autocontrol. ¿Cómo debemos interpretar los resultados que se han presentado hasta este momento en el capítulo Con el tiempo se ha comprobado que algunos rasgos han sido predictores modestos de la eficacia del liderazgo. Saber que un administrador tiene inteligencia ambición autoconfianza o características semejantes de ninguna manera asegura que sus subordinados sean empleados productivos y satisfechos. Estos rasgos simplemente no tienen suficiente fuerza predictiva para ello. Los primeros enfoques tarea-gente como las teorías de Ohio State Michigan y grid administrativo tampoco ofrecen mucha sustancia. La afirmación más fuerte que se puede hacer a partir de dichas teorías es que los líderes que tienen alta calificación en su orientación hacia la gente deben tener empleados satisfechos. La investigación es demasiado confusa para formular predicciones respecto de la productividad de los empleados o los efectos de una orientación a la tarea sobre la productividad y la satisfacción. Bien puede ser que la contribución más importante del modelo de Fiedler haya sido que comenzó una búsqueda más rigurosa para identificar las variables de contingencia en el liderazgo. Aunque este modelo ya no está a la vanguardia de las teorías sobre el liderazgo diversas variables situacionales que Fiedler fue el primero en haber identificado continúan surgiendo en las teorías de contingencia más recientes. La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es directa con un atractivo intuitivo y es importante por el reconocimiento explícito que hace de que la habilidad y la motivación de los subordinados son cruciales para el éxito del líder. Sin embargo a pesar de su amplia aceptación por parte de los profesionales las conclusiones mixtas de las investigaciones hacen que la teoría por lo menos por ahora sea más especulativa que sustantiva. La teoría de intercambio líder-miembro visualiza al liderazgo desde un ángulo diferente. Se enfoca en grupos “in” y grupos “out”. Dada la impresionante evidencia de que los empleados del grupo in tienen un mejor desempeño y satisfacción que los miembros del grupo “out” la teoría proporciona valiosos elementos de juicio para predecir el efecto del líder siempre que sepamos que un empleado es “in” o “out”. Los estudios que se hicieron para verificar la validez de la versión original del modelo líder-participación de Vroom-Yetton la comprobaron efectivamente. Dado el hecho de que la versión revisada de Vroom-Jago es una extensión más avanzada del modelo original debemos esperar que sea aún mejor. Pero la complejidad del modelo es una fuerte limitación para su uso. Con cinco estilos y 12 variables de contingencia es difícil que los administradores la utilicen como guía de práctica diaria. A pesar de lo anterior el liderazgo y la toma de decisiones son temas complejos que requieren de un proceso elaborado. Esperar la llegada de un modelo fácil pero válido puede ser una idea fantasiosa. La conclusión más importante en este momento parece ser que cuando encontramos líderes que siguen el modelo también debemos encontrar empleados productivos y satisfechos.50 Tommye Jo Daves a la derecha administro la planta do costura de Leví Strauss de Murphy Carolina del Norte donde 385 empleados fabrican unos 3 millones de pantalones de mezclilla al año. En la estructura tradicional de administración de Leví Daves era una líder directiva que daba órdenes a empleados que desempeñaban una o dos tareas y programaba su trabajo. Para obtener mejorías importantes en calidad costos de producción y respuesta rápida a los clientes Leví cambió a una estructura de administración de equipos. Los equipos de empleados reciben ahora una capacitación cruzada para poder atender 36 tareas y participan en el manejo de la planta y en el establecimiento de metas de producción yen las políticas de personal. De acuerdo con los lineamientos del modelo de trayectoria-meta Daves cambió de ser un líder directivo a un líder participativo a medida que se ampliaban las habilidades y responsabilidades de los empleados. “No se puede dirigir a un equipo si uno se limita a ladrar las órdenes” dice Daves. Por último el modelo trayectoria-meta proporciona un marco para explicar y predecir la eficacia del liderazgo que ha desarrollado una base empírica sólida. Reconoce que el éxito del líder depende del ajuste de su estilo al ambiente en que se encuentra así como de las características individuales de los seguidores. De manera limitada la teoría trayectoria-meta proporciona validez a las variables de contingencia en otras teorías de liderazgo. Por ejemplo su énfasis sobre la estructura de la tarea es consistente con el modelo de contingencia de Fiedler y el modelo líder- participación de Vroom y Jago recuerde su pregunta ¿está bien estructurado el problema . El reconocimiento de la teoría trayectoria-meta de las características individuales también es consistente con el enfoque de Hersey y Blanchard sobre la experiencia y habilidad de los seguidores. θ Los enfoques más recientes sobre el liderazgo Concluiremos nuestra revisión de las teorías sobre el liderazgo presentando tres de los enfoques más recientes sobre este tema la teoría de la atribución del liderazgo el liderazgo carismático y el liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional. Si hay un tema común en los enfoques de esta sección ése es que todos reducen el énfasis de la complejidad teórica y visualizan más el liderazgo en la forma en que el hombre promedio concibe el tema. Teoría de la atribución del liderazgo En el capítulo 4 analizamos la teoría de la atribución en relación con la percepción. También se utilizó la teoría de la atribución para ayudar a explicar la percepción del liderazgo. Como el lector recordará la teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender las relaciones causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo la teoría de la atribución dice que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos.51 Al utilizar el marco de la atribución los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia personalidad extrovertida fuertes habilidades de expresión verbal energía comprensión y diligencia.52 De manera similar se ha encontrado que el líder alto-alto alto tanto en estructura inicial como en consideración es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen líder.53 Es decir que independientemente de la situación un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como el mejor estilo. A nivel organizacional el marco de la atribución es responsable de las condiciones en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Esas condiciones son extremas en el desempeño organizacional. Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo la gente tiene la propensión a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño.54 Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los DGE cuando sus organizaciones sufren un grave problema financiero sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con el mismo. También tiene que ver con las razones por las que se les da crédito a estos DGE por resultados financieros muy positivos — de nuevo sin que importe cuánto o qué tan poco hayan contribuido a ellos. Uno de los temas más interesantes en la literatura sobre la teoría de la teoría de la atribución del atribución del liderazgo es la percepción de que se considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones.55 liderazgo Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan como líder Propone que el liderazgo es durante su primer periodo como presidente es que estaba fija y plenamente simplemente una atribución que la comprometido y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que gente hace respecto de otras fijaba. La evidencia indica que se percibe a un líder heroico como alguien que toma individuos. una causa difícil o impopular y gracias a su determinación y tenacidad tiene éxito al final.56 Teoría del liderazgo carismático liderazgo carismático La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la Los seguidores establecen atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o atribuciones de habilidades heroicas extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos.57 En o extraordinarias al liderazgo su mayor parte los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la cuando observan ciertos identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de comportamientos. sus contrapartes no carismáticos. Algunos ejemplos de individuos que se citan con frecuencia como líderes carismáticos incluyen a Franklin D. Roosevelt John F. Kennedy Martin Luther King Jr. Walt Disney Mary Kay Ash fundadora de Mary Kay Cosmetics Ross Perot Steve Jobs cofundador de Apple Computer Ted Turner Lee lacocca ex presidente del consejo de administración de Chrysler Jan Carízon presidente del consejo de administración de SAS Airlines y el general Norman Schwarzkopf. Varios autores han tratado de identificar las características del líder carismático. Robert House conocido por su trayectoria-meta identificó tres características una confianza muy elevada en sí mismos dominio y fuertes convicciones en sus creencias.58 Warren Bennis después de estudiar a 90 de los líderes más eficaces y exitosos de Estados Unidos encontró que tenían cuatro rasgos comunes tenían una visión compulsiva o sentido de propósito podían comunicar esa visión en términos claros de manera que sus seguidores pudieran identificarse fácilmente con la misma demostraron consistencia y enfoque en la prosecución de su visión y conocían sus puntos fuertes y los capitalizaban.59 Sin embargo el análisis más amplio ha sido el de Conger y Kanungo de McGill University.60 Entre sus conclusiones señalan que los líderes carismáticos tienen una meta ideal que desean alcanzar un fuerte compromiso personal con su meta se les percibe como no convencionales son asertivos y tienen confianza en si mismos y se les percibe como agentes de cambio radical en lugar de administradores del statu quo. La tabla 11-3 resume las caracte- rísticas claves que parecen distinguir a los líderes carismáticos de los no carismáticos. Recientemente se ha concentrado la atención en un intento por determinar cómo los líderes carismáticos influyen en sus seguidores. El proceso comienza cuando el líder articula una visión atractiva. Esta visión proporciona una sensación de continuidad a sus seguidores al vincular el presente con un mejor futuro para la organización. Luego el líder comunica sus expectativas de alto desempeño y expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto incrementa la autoestima y autoconfianza de sus seguidores. A continuación el líder transmite por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y por su comportamiento brinda un ejemplo que los seguidores pueden imitar. Por último el líder carismático se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca de la visión.61 Tabla 11-3 Características clave de los líderes carismáticos 1. Autoconfianza. Tienen completo confianza en su criterio y capacidad. 2. Visión. Ésto es uno meto ideal que propone un futuro melar que el statu quo Mientras mayor sea la disparidad entre esto meto idealizada y el statu quo es más probable que los seguidores atribuyan una visión extraordinaria al líder. 3. Habilidad para articular la visión. Pueden aclarar y formular la visión de manera comprensible para otros. Esta articulación demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y en consecuencia actúan como fuerza motivadora. 4. Fuertes convicciones acerca de la visión. Se percibe a los líderes carismáticos como personas fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal ipcurrir en costos elevados e involucrarse en el autosacríficio para alcanzar su visión. 5. Comportamiento fuera de lo camón. Los que paseen carisma tienen comportamientos que se consideran novedosos no convencionales y contrarios a los normas. Cuando tienen éxito tales comportamientos generan sorpresa y admiración entre los seguidores. 6. Se perciben como agentes de cambio. Se identifico a los líderes carismáticos como agentes de cambio radical más que como guardianes del statu quo. 7. Sensibilidad al ambiente. Estos líderes pueden efectuar evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener el cambio. Fuente Basado en J.A. Conger y R.N. Kanungo “Behavioral Dimensions of Charismatic leadership” en J.A. Conger y R.N. Kontjngo. Charismatic leadership Son Francisco Joxxey-Baxs. 19881 pág. 91. ¿Qué podemos decir acerca del efecto que el líder carismático proyecta sobre sus seguidores Un cúmulo de investigaciones muestra una impresionante correlación entre el liderazgo carismático y un alto desempeño y satisfacción entre sus seguidores.62 Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y como les agrada su líder expresan una mayor satisfacción. Si el carisma es algo deseable ¿pueden las personas aprender a ser líderes carismáticos ¿O nacen los líderes carismáticos con esas cualidades Aunque una minoría piensa que el carisma no se puede aprender la mayoría de los expertos cree que si se puede capacitar a los individuos para que tengan un comportamiento carismático y así puedan disfrutar de los beneficios que se derivan de ser considerado como “líder carismático”.63 Por ejemplo un grupo de autores propone que una persona puede aprender a volverse carismática si sigue un proceso de tres pasos64 En primer lugar una persona necesita desarrollar el aura del carisma al mantener un punto de vista optimista utilizar la pasión como catalizador para generar el entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo no sólo con las palabras. En segundo lugar un individuo atrae a otros al crear un vínculo que inspira a los demás a seguirlo. Y por último el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus emociones. Este enfoque parece funcionar como lo evidencian los investigadores que han tenido éxito al preparar pequeñas obras en que los estudiantes de administración de negocios actúan “jugando” a ser carismáticos.65 Se enseñó a los estudiantes a articular una meta globalizadora a comunicar expectativas de alto desempeño mostrar confianza en la habilidad de los subordinados para satisfacer esas expectativas y empatía con las necesidades de sus subordinados aprendieron a proyectar una presencia poderosa dinámica y llena de confianza y practicaron el uso de un tono de voz cautivador y atractivo. Para capturar más la dinámica y energía del carisma se capacitó a los líderes a evocar características carismáticas no verbales alternaron entre sentarse sobre sus escritorios y caminar se inclinaban hacia los subordinados mantenían contacto visual directo y tenían una postura relajada y expresiones faciales animosas. Estos investigadores encontraron que estos estudiantes podían aprender a proyectar el carisma. Más aún los subordinados de estos líderes tenían un mejor desempeño y ajuste con las tareas con el líder y con el grupo que los subordinados que trabajaron en grupos dirigidos por líderes no carismáticos. Una última reflexión sobre este asunto tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismático para alcanzar altos niveles de desempeño entre los empleados. El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico.66 Esto puede explicar por qué cuando surgen líderes carismáticos es más probable que sea en la política religión tiempos de guerra o cuando una empresa comercial está introduciendo un producto radicalmente nuevo o cuando enfrenta una crisis que amenaza su vida. Estas condiciones tienden a involucrar elementos ideológicos. Franklin D. Roosevelt ofreció una visión para sacar a los estadounidenses de la Gran Depresión. Steve Jobs logró una lealtad y compromiso inquebrantables del personal técnico que supervisaba en Apple Computer durante el final de los 70 y principios de los 80 al articular una visión de computadoras personales que cambiarían en forma impresionante la forma como vivía la gente. El estilo apasionado burdo del general “Stormy” Norman Schwarzkopf su confianza absoluta en sus tropas y una visión de victoria total sobre Irak lo convirtieron en héroe del mundo libre después de la operación Tormenta del Desierto de 1991. De hecho los líderes carismáticos pueden convertirse en un pasivo para una organización una vez que ha pasado la crisis y la necesidad del cambio radical.67 ¿Por qué Porque entonces la abrumadora autoconfianza del líder carismático se convierte en un problema. No es capaz de escuchar a otras personas se siente incómodo cuando lo desafían subordinados agresivos y comienza a tener una creencia injustificada en lo “correcto” de sus puntos de vista. Por ejemplo el estilo carismático de Philippe Kahn fue un activo durante los años de rápido crecimiento de la compañía de software de base de datos Borland International. Pero el DGE de Borland se convirtió en un problema cuando la compañía maduró. Su estilo dictatorial arrogancia y toma de decisiones temerarias han hecho peligrar el futuro de la compañía.68 El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional La última corriente de investigación que abordaremos es el reciente interés en la diferenciación de los líderes transformacionales en comparación con los líderes transaccionales.69 Como se verá puesto que los líderes transformacionales también son carismáticos existe cierta superposición o traslape entre este tema y nuestro análisis anterior del liderazgo carismático. La mayoría de las teorías sobre el liderazgo que hemos visto en este capitulo líderes transaccionales — por ejemplo los estudios de Ohio State el modelo de Fíedler la teoría trayecto- Líderes que guían o motivan a sus ria-meta y el modelo líder-participación— han tenido que ver con los líderes seguidores en la dirección de metas transaccionales. Esta clase de líderes guían o motivan a sus seguidores en la direc- establecidas mediante la ción de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y clarificación de los requerimientos la tarea a desarrollar. Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a que de papeles y tareas. trasciendan sus intereses personales para bien de la organización y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Éstos son los líderes transformacionales como Leslie Wexner de la cadena de tiendas al menu- líderes transformacionales deo The Limited y Jack Welch de General Electric. Ellos prestan atención a las Líderes que proporcionan una preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales cambian consideración individualizada y la percepción de los temas que tienen los seguidores ayudándoles a enfocar viejos estímulo intelectual y tienen problemas en nuevas formas y son capaces de emocionar despertar e inspirar a sus carisma. seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. La tabla 11-4 identifica y define brevemente las cuatro características que diferencian a estos dos tipos de líderes. Tabla 11-4 Características de líderes transaccionales y transformacionales Líder transaccional Recompenso contingente Contrato el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzo promete recompensas a cambio de un buen desempeño reconoce los logros. Administración por excepción activo Contraía y busca desviaciones de las reglas y normas toma acciones correctivas. Administración por excepción pasivo Interviene sólo si no se satisfacen las normas. Laissez-faire Abdico de sus responsabilidades evita tomar decisiones. Líder transformacional Carisma Proporciona visión y sentido de misión origina orgullo obtiene respeto y confianza. Inspiración Comunica altas expectativas utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos expresa los propósitos importantes de manera sencilla. Estímulo intelectual Promueve la inteligencia racionalidad y solución cuidadosa de problemas. Consideración individualizada Da atención personal trata a cada empleado de manera individual capacito aconseja. Fuente BM. Boes “From Tronuoctionol lo Tronsformotionol Leodership Leorning fo Shore the Vicion” por el. profesor Bernord Boss cf al. en Orgonizo6onol Dynom¡cs linv¡erno de 19901 p4ig. 22. Derechos registrados 1989 por lo American Monagemenf Association Nuevo York. Todos los derechos rexervodos Sin embargo no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos.70 El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo que ocurriría sólo con un enfoque transaccional. Aún más el liderazgo transformacional es algo más que carisma. “El líder puramente carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene el carismático y no ir más allá el líder transformacional tratará de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos sino con el tiempo aquellos que él estableció.”71 La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional es abrumadora e impresionante. Por ejemplo en diversos estudios con oficiales del ejército estadounidense canadiense y alemán se encontró que en cada nivel se evaluaba a los líderes transformacionales como más eficaces que sus contra-partes transaccionales.72 Y los administradores de Federal Express que fueron calificados por sus seguidores como poseedores de un liderazgo más transformacional fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como mayores realizadores y más capaces de recibir ascensos.73 En resumen la evidencia global indica que el liderazgo transformacional tiene una correlación más fuerte con menores porcentajes de rotación del personal con mayor productividad y más satisfacción de los empleados que el liderazgo transaccional.74 El CO en las noticias .... El carismático líder de Southwest Airlines obteniendo utilidades todos los años escándalos bromista y líder de la H erb Kelleher DGE — un récord sin paralelo en la porra de la compañía —todo en de UlSouthwest industria del transporte aéreo en uno—. Denle una oportunidad y Airlines LE Estados Unidos—. estará de fiesta con los empleados comenzó su línea aérea en 1971 con Pero no confunda a Herb hasta la madrugada se vestirá como una visión clara Southwest sería un Kelleher con cualquiera de esos Elvis o el conejo de pascua o transportista de distancias cortas alta ejecutivos serios que manejan dirigirá a los empleados en porras frecuencia bajas tarifas de punto a American Delta y otras de las líneas para la compañía. Su estilo poco punto. La compañía ganó dinero aéreas más importantes. No ¡Herb ortodoxo más su compromiso desde su segundo año y ha seguido Kelleher es único ÉL es el que arma incondicional con sus empleados ha creado un “sentimiento de familia” bastantes dudas al principio después de Wall Street narra el momento en entre la fuerza de trabajo de de haber estado en lugares donde se que estaba almorzando en la cafetería Southwest que se ha traducido en consideraba a todos con excepción de la compañía. Kelleher sentado a empleados que están dispuestos a dar de dos o tres personas superiores la mesa al otro extremo de la la mano siempre que se necesite a como material desechable. Peró he cafetería con varias empleadas caminar — o volar — la segunda llegado a apreciar un lugar donde se repentinamente se puso de pie besó a milla. Los pilotos a veces trabajan en practica la bondad y se nutre el una de las mujeres con gusto y la puerta de abordaje si las cosas espíritu humano.” comenzó a dirigir a toda la están flojas los agentes de viajes El estilo de Kelleher “a mi concurrencia en una serie de porras. cargan voluntariamente el equipaje sí me preocupa” constantemente gana Cuando el analista preguntó qué era eso ayuda a que Los aviones puntos con los empleados. De lo que sucedía uno de los ejecutivos despeguen con mayor rapidez. acuerdo con un ejecutivo de en su mesa le explicó que Kelleher Kelleher ha creado una Northwest Aírlines “Herb en alguna en ese momento había negociado un banda de 12 000 fieles. David forma ha conseguido que los nuevo contrato con los asistentes de Ridley que llegó en 1988 a trabajadores sindicalizados se vuelo de Southwest. Southwest para hacerse cargo de identifiquen personalmente con su mercadotecnia y ventas después de compañía”. El siguiente incidente Con base en K. Labich “Is Herb trabajar en dos compañías más capta el peculiar estilo de Kelleher en Kelleher Americo’s Besf CEO~ Forfune tradicionales dice “Yo tenía las relaciones laborales. Un analista 12 de moyo de 19941. páos. 44.52. θ Temas contemporáneos sobre el liderazgo ¿Confían los hombres y las mujeres en diferentes estilos de liderazgo De ser así ¿es un estilo intrínsecamente superior al otro ¿Cómo está afectando la popularidad actual de ceder a los subordinados el poder de decidir y actuar la forma como dirigen los administradores Puesto que los líderes no lo son a menos que tengan seguidores ¿qué pueden hacer los administradores para que los empleados sean seguidores más eficaces ¿Cómo afecta la cultura nacional la elección del estilo de liderazgo ¿Existe una base biológica para el liderazgo En esta sección enfocaremos brevemente estos cinco temas contemporáneos del liderazgo. Sexo ¿Dirigen de manera diferente los hombres y las mujeres Una extensa revisión de la bibliografía sugiere dos conclusiones respecto del sexo y el liderazgo.75 En primer lugar las similitudes entre hombres y mujeres tienden a superar las diferencias. En segundo lugar las diferencias que existen parece que se deben a que las mujeres descansan más en un estilo de liderazgo más democrático mientras que los hombres se sienten más cómodos con un estilo más enfocado a dar y recibir órdenes. Como nueva presidenta de General Motors of Canada Ltd. Mauroen Kempston Darkes es la primera mular en ascender a la primera posición de la empresa. Darkes no le da mucha importancia a su sexo diciendo que en los 20 años que ha pasado con GM Canada nunca se ha detenido en el hecho de que es una mujer que trabaja en una industria dominada por hombres. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos de más alto nivel en la industria automotriz que ascienden de las áreas de ventas ingeniería o finanzas Darkes llegó en la estructura de GM Canada a través de los departamentos legal y de políticas públicos. X a diferencia de muchos de sus colegas masculinos que se sienten más cómodos con un estilo autoritario da liderazgo Darkes utiliza un estilo democrático. Sus compañeros la describen como la quintaesencio del líder corporativo —inteligente ambiciosa inamovible en su determinación de alcanzar el éxito de rápido aprendizaje y dura negociadora—. No deben ser totalmente sorprendentes las similitudes entre hombres y mujeres líderes. Casi todos los estudios que investigan este tema han utilizado como sinónimo de liderazgo las posiciones que ocupan en la administración. Como tales las diferencias en sexo evidentes en la población en general no tienden a ser tan evidentes entre los líderes. ¿Por qué A causa de la autoselección de carrera y la selección de la organización. Así como las personas que escogen carreras relacionadas con el cumplimiento de la ley o con la ingeniería civil tienen muchos elementos en común así también tienden a tener elementos en común los individuos que seleccionan carreras en la administración. Las personas que tienen rasgos asociados con el liderazgo — como inteligencia confianza en sí mismos y sociabilidad — es más probable que se les tome como líderes y se les estimule a seguir carreras donde puedan ejercer el liderazgo. Esto es cierto hoy en día sin que importe el sexo. De manera similar las organizaciones tienden a reclutar y ascender a puestos de liderazgo a personas que proyectan atributos para ello. El resultado es que independientemente del sexo aquellas personas que alcanzan puestos formales de liderazgo en las organizaciones tienden más a parecerse que a ser diferentes. A pesar de la conclusión anterior los estudios indican ciertas diferencias en los estilos de liderazgo entre mujeres y hombres. Las mujeres tienden a adoptar un estilo más democrático a estimular la participación a compartir el poder y la información y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores. Prefieren dirigir por medio de una actitud de inclusión y confían en su carisma capacidad contactos y habilidades interpersonales para influir en otros. En cambio es más probable que los hombres usen un estilo de órdenes y control directo. Descansan en la autoridad formal de su puesto como base de influencia. Sin embargo de acuerdo con nuestra primera conclusión es necesario que estos resultados se tomen con algunas reservas. La tendencia a que las líderes sean más democráticas que los hombres se reduce cuando están en medios dominados por los hombres. Parece ser que las normas del grupo y los estereotipos masculinos de los líderes pasan por encima de las preferencias personales de modo que las mujeres abandonan el estilo femenino y actúan de manera más autocrática. Dado que los hombres han ocupado tradicionalmente la gran mayoría de puestos de liderazgo en las organizaciones resulta una tentación suponer que la existencia de las diferencias que se han observado entre hombres y mujeres redundaría de manera automática en favor de los hombres. No es así. En las organizaciones de la actualidad la flexibilidad el trabajo en equipo la confianza y participación en la información están reemplazando las estructuras rígidas el individualismo competitivo el control y la discrecionalidad. Los mejores administradores escuchan motivan y proporcionan apoyo a su gente. Y muchas mujeres parecen hacerlo mejor que los hombres. Como ejemplo específico el mayor uso de equipos transfuncionales en las organizaciones significa que los administradores eficaces deben convertirse en negociadores capaces. Los estilos de liderazgo que las mujeres suelen utilizar las hacen mejores negociadoras puesto que es menos posible que se enfoquen en utilidades pérdidas y competencia como lo hacen los hombres. Las mujeres tienden a tratar las negociaciones en el contexto de una relación continua — procurando con ahinco que la otra parte se vea a sí misma como ganadora lo mismo que ante los ojos de terceros—. De los conceptos a las habilidades Entrenamiento aprendizaje. El cambio implica riesgo y los C ada vez más se describe a los administradores empleados no deben sentir que se castigarán los eficaces como entrenadores en lugar de jefes. Se errores. Cuando ocurren fallas pregunte “¿qué espera que proporcionen instrucciones aprendimos que nos pueda ayudar en el futuro ” dirección consejo y estímulo para ayudar a los e Reduzca los obstáculos ¿Qué factores contraía empleados a mejorar el desempeño en sus puestos. usted que si se eliminan pueden ayudar al Si un administrador desea transformarse en un empleado á mejorar su desempeño en el puesto entrenador ¿qué es lo que necesita hacer Más f. Exprese al empleado el valor de su contribución a específicamente ¿cuáles son las acciones que las metas de la unidad. caracterizan un entrenamiento eficaz g. Asuma una responsabilidad personal por los Los administradores deben poseer tres habilidades resultados pero no le robe a los empleados su genéricas si han de ayudar a que sus empleados responsabilidad total. Reconozca los esfuerzos de desarrollen grandes avances en el desempeño.76 Los los empleados cuando tienen éxito y señale lo que siguientes puntos repasan estas habilidades falta cuando fallen. Nunca culpe a los empleados generales y los comportamientos específicos que se de los pobres resultados. asocian con cada uno. 3. La habilidad para influir en los empleados a fin de 1. La habilidad para analizar formas que mejoren el cambiar su comportamiento. La prueba final de la desempeño y las capacidades del empleado. Un eficacia del entrenamiento es si mejora el entrenador busca oportunidades para que un desempeño del empleado. Pero éste no es un empleado aumente sus capacidades y mejore su concepto estático. Nos preocupa el crecimiento y el desempeño. desarrollo continuo. a. Observe diariamente el comportamiento de sus a. Estimule el mejoramiento continua. Reconozca. y empleados. recompense los mejoramientos pequeños y. de b. Formule preguntas al empleado ¿Por qué haces tu conformidad con la AC’1 trate el entrenamiento tarea de esta manera ¿Se puede mejorar ¿Qué como una ayuda a los empleados para que trabajen otros enfoques podrían utilizarse continuamente hacia el mejoramiento. No existen c. Muestre un interés genuino en la persona como límites al mejoramiento del desempeño en el individuo no simplemente como empleado. puesto de un empleado. Respete su individualidad. Más importante que b. Utilice un estilo de colaboración. Los empleados cualquier conocimiento técnico que usted pueda responden más para aceptar el cambio si participan proporcionar para el mejoramiento del desempeño en la identificación y selección entre las ideas de en el puesto. es lo que usted capta sobre la mejoramiento. singularidad del empleado. c. Desglose las tareas difíciles en otras más sencillas. d. Escuche al empleado. Usted no puede comprender Al dividir puestos más complejos en un conjunto al mundo desde la perspectiva de un empleado a de tareas de dificultad cada vez menor es más menos que usted la escuche. probable que tengan éxito los empleadas desalentados El haber logrado éxito en las tareas 2. La habilidad para crear un clima de apoyo. Es más sencillas los alienta a llevar a cabo tareas más responsabilidad del entrenador reducir las barreras difíciles. al desarrollo y facilitar un clima que aliente el d. Modele las cualidades que espera de sus mejoramiento en el desempeño. empleados. Si desea franqueza dedicación a. Haga factible un clima que contribuya al compromiso y responsabilidad departe de sus intercambio libre y abierto de ideas empleados usted debe mostrar estas cualidades. b. Ofrezca ayuda y asistencia. Proporcione dirección Sus empleados verán en usted un modelo del papel y consejo cuando se le pida. que deben desempeñan. de manera que debe c. Estimule a sus empleados. Sea positivo y asegurarse que sus hechos son iguales a sus optimista.. No use amenazas. palabras. d. Enfoque los errores como oportunidades de El liderazgo mediante la cesión a los subordinados del poder de decidir y aduar Se ha desarrollado una tendencia importante durante el último decenio que tiene mmensas aplicaciones para el liderazgo. Esa tendencia es que los administradores adopten la cesión a los subordinados del poder de decidir y actuar. Para ser más específicos se aconseja a los administradores que los líderes eficaces compartan el poder y la responsabilidad con sus subordinados El papel del líder que realiza la cesión es el de mostrar confianza y visión de las cosas eliminar barreras que bloqueen el desempeño ofrecer estímulo motivar y capacitar a sus empleados. La lista de compañías que se han trepado al “carro de la cesión a los subordinados del poder de decidir y actuar” incluye corporaciones de fama mundial como General Electric Intel Ford Saturn ScandinavianAirlines Systems Harley- Davidson NCR Goodyear y Conrail. Muchas han introducido la cesión del poder de decidir y actuar como parte de sus esfuerzos en el establecimiento de la administración de calidad total.78 ¿No le parece un poco extraña esta adopción a gran escala del liderazgo compartido dado que la atención se ha centrado en los enfoques de contingencia del liderazgo Si no le parece así debería parecerle. ¿Por qué Porque los partidarios de la cesión del poder de decidir y actuar abogan en el fondo por un enfoque de no contingencia para el liderazgo. Se ha descartado el liderazgo directivo autocrático orientado a la tarea y ha sido sustituido por la cesión del poder de decidir y actuar. El problema con el movimiento actual de la cesión del poder de decidir y actuar está en que pasa por alto hasta qué grado se puede compartir el liderazgo y las condiciones que facilitan el éxito del liderazgo compartido. A causa de factores como la reducción de tamaño mayores habilidades de los empleados compromisos de las organizaciones con la capacitación continua el establecimiento de programas de administración de calidad total y la introducción de equipos autoadministrados es indudable que es más frecuente que se den situaciones que requieran un enf oque de mayor cesión de facultades y así dar el poder de decidir y actuar en el liderazgo. ¡Pero no todas las situaciones aceptan totalmente la cesión del poder de decidir y actuar o de cualquier otro enfoque universal para el liderazgo No es consistente con la mejor y más actual evidencia que tenemos sobre el tema. ¿Qué hay acerca de la condición de los seguidores Cuando se le preguntó a alguien lo que se necesitaba para ser un gran líder respondió “¡Grandes seguidores ” Aunque la respuesta pudiera parecer sarcástica contiene cierta verdad. Hemos sabido durante mucho tiempo que muchos administradores no pueden ni siquiera “llevar un caballo a que tome agua”. Pero también es cierto que muchos subordinados son incapaces de hacer algo tan sencillo como “seguir un desfile”. Sólo hasta fechas recientes hemos comenzado a reconocer que además de tener líderes que puedan dirigir las organizaciones exitosas necesitan seguidores que puedan seguirlos.79 De hecho pro- bablemente sea correcto decir que todas las organizaciones tienen mu- chos más seguidores que líderes de modo que tener seguidores ineficaces puede significar una desventaja mayor que tener líderes ineficaces. ¿Cuáles son las cualidades que tienen los seguidores eficaces Un autor se concentró en cuatro de ellas. 1. Se administran bien a sí mismos. Son capaces de pensar por si solos. Pueden trabajar en forma independiente y sin una supervisión estrecha. 2. Están comprometidos con un propósito fuera de ellos mismos. Los seguidores eficaces están comprometidos con algo — una causa un producto un equipo de trabajo una organización una idea — además del cuidado de su propia vida. A la mayoría de la gente le gusta trabajar con colegas que están comprometidos emocional y físicamente con su trabajo. 3. Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para tener un máximo impacto. Los seguidores eficaces dominan las habilidades que son útiles para sus organizaciones y tienen estándares de desempeño más elevados que los que requiere su puesto o trabajo. 4. Son valientes honestos y creíbles. Los seguidores eficaces se consideran a sí mismos como pensadores críticos independientes en cuyo conocimiento y criterio se puede confiar. Tienen altos estándares éticos reconocen los méritos ajenos cuando y donde deben hacerlo y no tienen miedo de reconocer sus propios errores. La cultura nacional como una variable agregada de contingencia Una conclusión general que surgió de nuestro análisis de liderazgo es que los líderes eficaces no utilizan un estilo de manera exclusiva. Ajustan su estilo a la situación. Aunque no se menciona explícitamente en ninguna de las teorías que hemos presentado no cabe duda de que la cultura nacional es un importante factor situacional que determina qué estilo de liderazgo será el más eficaz.8’ Proponemos al lector que la considere como otra variable situacional. La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo por la vía de los subordinados. Los líderes no pueden escoger sus estilos a voluntad. Están limitados por las condiciones culturales que constituyen el marco de referencia de sus subordinados. Por ejemplo un estilo manipulador o autocrático es compatible con una gran distancia al poder y encontramos altas calificaciones de distancia al poder en los países árabes latinos y del Lejano Oriente. La clasificación de distancia al poder también podría ser un buen indicador de la voluntad de los empleados a aceptar un liderazgo participativo. Es probable que la participación sea más eficaz en culturas de corta distancia al poder como Noruega Finlandia Dinamarca y Suecia. A propósito esto puede explicar 1 por qué diversas teorías de liderazgo los más obvios son los estudios conductistas de la University of Michigan y el modelo líder-participación favorecen implícitamente el uso de un estilo participativo u orientado a la gente 2 el surgimiento del comportamiento orientado al desarrollo que encontraron los investigadores escandinavos y 3 el reciente entusiasmo en América del Norte con la cesión del poder de decidir y actuar. • Una creciente evidencia indica Recuérdese que la mayoría de las teorías de liderazgo fueron desarrolladas por estadounidenses utilizando personas estadounidenses y que tanto Estados que el liderazgo tiene raíces Unidos como Canadá y los países escandinavos tienen una baja calificación biológicas. promedio en la distancia al poder. ¿Existe una base biológica para el liderazgo ¿Es posible que el comportamiento del líder resida en las hormonas del cuerpo y en los transmisores nerviosos del cerebro Aunque esto podría sacar el estudio del liderazgo del laboratorio del comportamiento para llevarlo al de química hay una evidencia creciente de que el liderazgo tiene raíces biológicas.82 Una creciente evidencia científica sugiere que los mejores líderes no son necesariamente los más listos fuertes o agresivos de un grupo sino los que son más eficaces en el manejo de las interacciones sociales. Esa conclusión no es especialmente sorprendente. Sin embargo los investigadores han encontrado que los líderes eficaces poseen una mezcla bioquímica especial de hormonas y química del cerebro que les ayuda a construir alianzas sociales y a enfrentar la tensión. Dos agentes químicos — la serotonina y la testosterona — son los que han recibido la mayor atención. Altos niveles del primero parecen mejorar la sociabilidad y controlar la agresión. Altos niveles del segundo incrementan el impulso competitivo. Estudios con monos han concluido que 1 los monos dominantes — los líderes machos o hembras — tienen un nivel de serotonina más alto que sus subordinados y 2 cuando se quita a un líder del grupo el nuevo líder muestra un marcado incremento de los niveles de serotonina. Los investigadores creen que los altos niveles de serotonina promueven el liderazgo al controlar los impulsos agresivos y antisociales así como reduciendo la sobrerreacción a tensiones pequeñas o irrelevantes. Sin embargo la dirección causal no está clara es decir si los altos niveles de serotonina son los que estimulan el liderazgo o si es el liderazgo el que causa el incremento de la serotonina. La testosterona también parece desempeñar un papel importante en el liderazgo. Los estudios con mandriles concluyen que los líderes experimentan una súbita elevación de sus niveles de testosterona cuando aparecen amenazas reales. Entre los subordinados el nivel de testosterona desciende durante las crisis. Pero es suficiente por lo que respecta a los monos. ¿Qué hay acerca de los seres humanos Un estudio realizado en una fraternidad universitaria encontró que los hombres que ocupaban las posiciones de liderazgo más altas tenían el nivel más alto de serotonina. Los investigadores también han encontrado que los niveles de testosterona se incrementan entre los mejores jugadores de tenis antes de los juegos importantes. Los altos niveles de la sustanc~a parece que hacen que los jugadores sean más asertivos y estén más motivados para ganar. Se ha encontrado también que la testosterona también se incrementa después de acontecimientos que mejoran el estatus como obtener una promoción o alcanzar algún grado académico y que las mujeres con puestos profesionales tienen mayores niveles de dicha hormona. No es tanta la distancia del laboratorio al sitio de trabajo como se pudiera pensar. Por ejemplo el muy popular antidepresivo Prozac pertenece a una nueva clase de medicamentos conocidos como inhibidores de absorción de serotonina. Sus efectos se centran en un neurotransmisor la serotonina mejorando el estado de ánimo y reduciendo la ansiedad al mantener depósitos del químico en el cerebro para que lo usen una y otra vez las células nerviosas. Prozac eleva la serotonina y mejora la sociabilidad de sus usuarios. De manera similar ahora hay parches de ese producto — como los que se ponen los que desean dejar de fumar— para ayudar a los individuos a incrementar sus niveles de testosterona. Aunque de ningún modo estamos sugiriendo que los individuos empleen píldoras o parches para incrementar sus cualidades de liderazgo no hay duda de que son interesantes las posibilidades desde este ángulo del asunto. θ Resumen e implicaciones para los administradores El liderazgo ocupa una parte central en la comprensión del comportamiento del grupo puesto que es el líder el que generalmente proporciona la dirección hacia el logro de las metas. Por tanto una mayor capacidad de predicción del liderazgo es importante para mejorar el desempeño del grupo. En este capitulo describimos un paso en el estudio de las teorías del liderazgo desde la simple orientación de los rasgos hasta los más complicados modelos transaccionales como la trayectoria-meta y el líder-participación. Al ir incrementándose la complejidad se hace más laboriosa la explicación y la predicción del comportamiento. Se dio un avance importante en nuestro conocimiento del liderazgo cuando reconocimos la necesidad de incluir los factores situacionales. Esfuerzos recientes han ido más allá de su simple reconocimiento hacia intentos específicos de aislar esas variables situacionales. Podemos esperar todavía mayores avances en los modelos de liderazgo pero en los últimos 10 años se han logrado avances lo suficientemente importantes como para que ahora podamos formular predicciones moderadamente eficaces respecto de quién puede dirigir mejor un grupo y explicar en qué circunstancias un enfoque dado como orientado a la tarea u orientado a la gente es probable que lleve a un alto desempeño y satisfacción del empleado. Además el estudio del liderazgo se ha ampliado para incluir planteamientos más heroicos y visionarios acerca de él. A medida que aprendemos más sobre las características personales que los seguidores atribuyen a los líderes carismáticos y transformacionales y sobre las condiciones que facilitan su surgimiento deberíamos tener más capacidad de predecir cuándo los seguidores muestren una lealtad y compromiso extraordinarios con sus líderes y con las metas de los mismos. Por último estudiamos diversos temas contemporáneos sobre el liderazgo. Por ejemplo aprendimos que los estilos de liderazgo femenino y masculino tienden a tener mas similitudes que diferencias pero que la propensión de las mujeres a apoyarse en un liderazgo compartido corresponde más a las necesidades organizacionales de los 90 que el estilo directivo frecuentemente preferido por los hombres. Hemos planteado que el liderazgo que cede el poder de decidir y actuar a los subordinados es cada vez más popular pero los administradores no deben considerar que la cesión del poder de decidir y actuar a los empleados es el estilo ideal de liderazgo para todas las ocasiones. También y de acuerdo con el enfoque de contingencia los administradores deben verificar que se incluye la cultura nacional como una variable fundamental cuando se selecciona un estilo de liderazgo. Finalmente las recientes evidencias sobre el vínculo entre la biología y el liderazgo sugieren que la materia del liderazgo no sea lugar exclusivo de los psicólogos y sociólogos. En el futuro un mejor conocimiento del fenómeno del liderazgo podría venir cada vez más de la química o la farmacología. θ Para repaso 1. Verifique el desarrollo de la investigación sobre el liderazgo. 2. Describa las fortalezas y debilidades del enfoque de las características sobre el liderazgo. 3. ¿Qué es el grid administrativo Compare su propuesta sobre el liderazgo con las propuestas de los grupos de Ohio State y Michigan. 4. ¿Cuál fue la contribución de los estudios escandinavos a las teorías del comportamiento 5. ¿Cómo definen Hersey y Blanchard la buena disposición ¿Está incluida esta variable de contingencia en cualquier otra teoría de contingencia del liderazgo 6. Describa el modelo líder-participación. ¿Cuáles son sus variables de contingencia 7. ¿Cuándo podrían ser irrelevantes los líderes 8. Contraste los líderes transaccionales y transformacionales. 9. Explique por qué la cesión del poder de decidir y actuar se ha vuelto tan popular en América del Norte. 10. ¿Qué características definen a un seguidor eficaz 11. Explique las bases biológicas para la eficacia en el liderazgo. θ Para discusión 1. Desarrolle un ejemplo de la operatividad del modelo de Fiedler. 2. Compare la teoría de liderazgo situacional con el grid administrativo. 3. Desarrolle un ejemplo para ver cómo opera la teoría trayectoria-meta. 4. Concilie las teorías de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard la de trayectoria-meta y los sustitutos del liderazgo. 5. ¿Qué clase de actividades podría emprender un estudiante universitario de tiempo completo que pudieran llevarle a la percepción de que es un líder carismático Al emprender dichas actividades ¿qué podría hacer el estudiante para incrementar su percepción de ser carismático A favor Republicano busca un nuevo liderazgo ” “¡Eisner hace ¡Los líderes representan que Disney revierta su situación ” La revisión de la una verdadera diferencia literatura sobre liderazgo llevó a dos estudiosos a concluir que la investigación muestra “un efecto consistente del liderazgo que explica una variación del 20% al 45% sobre P uede haber poca duda de que el éxito de una organización o de cualquier grupo los resultados organizacionales adecuados”.* dentro de una organización depende ¿Por qué es el liderazgo tan importante para el principalmente de la calidad de su liderazgo. Ya sea en éxito de una organización La respuesta radica en la ne- los negocios gobierno educación medicina o religión la cesidad de lograr la coordinación y el control. Las or- calidad del liderazgo de una organización determina la ganizaciones existen para alcanzar objetivos que son calidad de la organización en sí misma. Los líderes triun- imposibles o extremadamente difíciles de lograr si quedan fadores anticipan el cambio obtienen el máximo pro- a cargo de la acción individual. La organización en sí vecho de las oportunidades motivan a sus seguidores a misma es un mecanismo de coordinación y control. Las niveles de productividad más elevados corrigen el reglas políticas descripciones de puestos y jerarquías de desempeño deficiente y conducen a la organización hacia autoridad ilustran los dispositivos creados para facilitar la sus objetivos. coordinación y el control. Pero el liderazgo también La importancia asignada a la función de liderazgo contribuye a la integración de las diversas actividades del es bien conocida. Pocas veces transcurre una semana sin puesto en la coordinación de comunicaciones entre las que escuchemos o leamos sobre algún aspecto del subunidades organizacionales la supervisión de liderazgo “¡El presidente no es capaz de proporcionar el actividades y el control de las desviaciones respecto de la liderazgo que Estados Unidos necesita ” “¡El Partido norma. Ninguna cantidad de reglas y lineamientos puede sustituir a un líder experimentado que pueda tomar decisiones rápidas y eficaces. general del sindicato de este trabajador gana más de $100 La importancia del liderazgo no es algo que 000 anuales. Los oficiales de policía suelen recibir de $30 hayan perdido de vista los que contratan personal para las 000 a $45 000 anuales. Su jefe probablemente gane un organizaciones. Las empresas las instituciones guber- 25% más y el jefe de éste a su vez otro 25% anual más. namentales los sistemas escolares e instituciones de todas El patrón está bien establecido. Mientras más responsa- formas y tamaños gastan miles de millones de dólares al bilidades tenga un líder medidas según el nivel que año para reclutar seleccionar evaluar y capacitar ocupe en la organización más gana. ¿Pagarían de manera individuos para las posiciones de liderazgo. Sin embargo voluntaria las organizaciones a sus líderes tantísimo más la mejor evidencia de la importancia que las que a los que no lo son si no creyeran tan profundamente organizaciones le asignan a los papeles de liderazgo se que los líderes significan una verdadera diferencia muestra en los tabuladores de sueldos. Es costumbre que los líderes reciban 10 20 o más veces el sueldo de los que * DV. Day y R.G. Lord “Execufive Leadership and no están en posiciones de liderazgo. El director general de Organizational formance Suggestions for a New Theory sod General Motors gana más de $1.5 millones al año. En Methodology” Josrnal Mansgemenf otoño de 1988 págs 453- contraste el trabajador más calificado de la industria 464. automotriz gana menos de $50 000 al año. El secretario En contra precedente de los presupuestos anteriores. Los líderes no representan una Tercero hay factores fuera de la organización que verdadera diferencia los líderes no pueden controlar pero que tienen un fuerte impacto en el desempeño organizacional. Por ejemplo considérese el caso de un ejecutivo en una empresa de D ados los recursos que se han gastado en el estudio selección y capacitación de líderes sería de esperar que hubiera una evidencia abrumadora que apoyara el efecto positivo del construcción de casas. Los costos están determinados principalmente por las operaciones de los mercados de materias primas y mano de obra y la demanda depende principalmente de las tasas de interés la disponibilidad de liderazgo sobre el desempeño organizacional. ¡Pero no es el caso hipotecas y las condiciones económicas que resultan En la actualidad los dos enfoques más populares afectadas por la política gubernamental sobre lo cual sobre el liderazgo son los modelos de contingencia y el tiene poco control el ejecutivo. O considérese el caso de estudio del carisma. En su mayor parte ambos funcionan los superintendentes escolares. Tienen poco control sobre en el ingenuo supuesto de que mediante la selección y la la tasa de natalidad y el desarrollo económico de la capacitación los líderes pueden aprender ciertos comunidad pero ambos factores afectan profundamente a comportamientos que cuando se aplican apropiadamente los presupuestos del sistema escolar. Aunque un líder a la situación darán por resultado un mejor desempeño puede reaccionar a problemas a medida que surgen o organizacional y de los empleados. Hay varias fallas en tratar de prever y anticipar los cambios externos tiene este supuesto. poca influencia sobre el entorno. Por lo contrario el Primero los líderes existen en un sistema social entorno suele imponer límites y restricciones que limita su comportamiento. Tienen que vivir con significativos sobre el líder. expectativas de funciones que definen qué comportamien- Por último la tendencia en años recientes es que tos son aceptables y cuáles no lo son. Las presiones para los líderes desempeñen un papel cada vez más pequeño adaptarse a las expectativas de sus iguales subordinados en las actividades organizacionales. Las decisiones y superiores limitan la variedad de comportamientos que importantes van quedando a cargo de comités no de puede tener un líder. individuos. Además la amplia popularidad de los pro- Segundo las reglas procedimientos y políticas gramas de participación de los empleados el movimiento organizacionales así como los precedentes históricos de la cesión del poder de decidir y actuar y los equipos actuarán para limitar el control unilateral de un líder sobre de trabajo autoadministrados han contribuido a reducir la las decisiones y los recursos. Por ejemplo las decisiones influencia específica de los líderes. de contratación deben realizarse de acuerdo con los Hay un mito básico asociado con el liderazgo. procedimientos establecidos. Y las asignaciones Creemos en la atribución — cuando sucede algo creemos presupuestales suelen estar fuertemente influidas por el que algo lo ha causado—. Los líderes desempeñan ese papel en las organizaciones. Y el hecho de que los líderes liderazgo es la causa de los cambios en el desempeño tengan un mejor sueldo que los no líderes es un gesto particularmente en los casos extremos. simbólico que las organizaciones han creado para incrementar la impresión de que los líderes significan una Las ideas en este planteamiento proceden de J. Pfeffer “Ihe diferencia. Así que aunque los líderes puedan no tener Ambiguity of Leadership” Acadeniy of Managcment Rcvzew importancia en realidad la creencia en el liderazgo si la enero de 1977 págs. 104-111 A.B. Thomas “Does Leadership Make a Oifference to Organizational tiene. Aunque los líderes se llevan el crédito por el éxito y Performance ”. Administrativc Science Quarterty septiembre la culpa por los fracasos una conclusión más realista de 1988 págs. 388-400 C.C. Manz y H. P. Sims Jr.. probablemente sería que con excepción de las épocas de “SuperLeadership Beyond the Myth of Heroic Leadership” rápido crecimiento cambio o crisis los líderes no Organizatienal Dynamics primavera de 1991 . págs. 18- 3S y significan mucha diferencia en el desempeño verdadero G. Gemmill y 1. Oakley “Leadership An Alienating Social de una organización. Pero la gente desea creer que el Myth ” Human Relatiens febrero de 1992 págs. 113-129. Ejercicio de autoconocimiento ¿Cuál es su calificación de CMP Piense en la persona con la que usted trabaja menos bien. Puede ser alguien con quien trabaja ahora o alguien a quien conoció en el pasado. No tiene que ser la persona que menos le guste pero debe ser la persona con quien ahora tiene o ha tenido las mayores dificultades para realizar un trabajo. Describa a esta persona como le parezca a usted colocando una X en el punto en el cual cree que describe mejor a esa persona. Haga esto para cada par de adjetivos. Agradable ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Desagradable 8 7 6 5 4 3 2 1 Amigable ___ — ___ ___ ___ ___ ___ ___ No amigable 8 7 6 5 4 3 2 1 Rechazador — ___ ___ ___ ___ ___ ___ Aceptador 8 7 6 5 4 3 2 1 Ayudador ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Frustrante 8 7 6 5 4 3 2 1 Apático ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Entusiasta 8 7 6 5 4 3 2 1 Tenso ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Relajado 8 7 6 5 4 3 2 1 Distante ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Cercano 8 7 6 5 4 3 2 1 Frío ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Cálido 8 7 6 5 4 3 2 1 Cooperativo ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ No cooperativo 8 7 6 5 4 3 2 1 Apoyador ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Hostil 8 7 6 5 4 3 2 1 Aburrido ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Interesante 8 7 6 5 4 3 2 1 Conflictivo ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Armonioso 8 7 6 5 4 3 2 1 Seguro de sí ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Dubitativo 8 7 6 5 4 3 2 1 Eficaz ____ ____ ____ ___ ___ ___ ___ ___ Ineficaz 8 7 6 5 4 3 2 1 Melancólico ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Alegre 8 7 6 5 4 3 2 1 Abierto ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Reservado 8 7 6 5 4 3 2 1 Para las instrucciones y clave de calificación vaya a la página A-29 Fuente De Leadership and Effecfioe Management. por FE. Fiedler y MM. Chemers. Derechos reservados 1974 por 5cett~ Foresman amp Co. Reimpreso con autorización. Ejercicio para trabajo en grupo La práctica de ser carismático La gente carismática adopta los siguientes comportamientos 1. Proyectan una presencia poderosa de confianza y dinámica. Esta comprende componentes verbales y no verbales. Utilizan un tono de voz cautivador y atractivo. Transmiten confianza. También hablan directamente con la gente mantienen el contacto visual directo y tienen una postura corporal que expresa que se sienten seguros de si mismos. Hablan con claridad evitan el tartamudeo y las exclamaciones sin contenido como “bueno...” y “tú sabes. . 2. Expresan con claridad una meta global. Tienen una visión del futuro formas no convencionales de alcanzar esa visión y la capacidad de comunicarla a los demás. La visión es una afirmación clara de adónde quieren ir y cómo van a conseguirlo. Son capaces de persuadir a otras personas de que el logro de esa visión redundará en beneficio de ellas mismas. Buscan soluciones nuevas y radicalmente diferentes para los problemas. El camino para alcanzar su visión es novedoso pero también apropiado para el contexto. No sólo tienen una visión sino que pueden lograr que otros la adopten. El verdadero poder de Martin Luther King Jr. no estaba en el sueño que había tenido sino en la capacidad para hacerlo accesible a millones de personas. 3. Comunican las expectativas de alto desempeño y confianza en la capacidad de los demás para alcanzar esas expectativas. Demuestran su confianza en la gente estableciendo metas ambiciosas para ellos en lo individual y como grupo. Transmiten una creencia absoluta en que alcanzarán esas expectativas. 4. Son sensibles a las necesidades de los seguidores. Los líderes carismáticos conocen a sus seguidores en lo individual. Comprenden sus necesidades individuales y pueden desarrollar relaciones profundamente personales con cada uno. Lo hacen estimulando a sus seguidores a expresar sus puntos de vista siendo amigables escuchándolos realmente preocupándose por sus intereses y formulando preguntas de modo que puedan aprender lo que es realmente importante para ellos. Ahora que usted sabe lo que hacen los líderes carismáticos tiene la oportunidad de proyectar el carisma. a. La clase debe dividirse en parejas. b. La tarea del estudiante A es “conducir” al estudiante B en una orientación a los estudiantes de nuevo ingreso a la universidad. La orientación debe durar de 10 a 15 minutos. Suponga que el estudiante B es nuevo en la universidad y no está familiarizado con el campus. Recuerde el estudiante A debe tratar de proyectarse a sí mismo como carismático. c. Ahora se invierten los papeles y la tarea del estudiante B es “conducir” al estudiante A en un programa de 10 a 15 minutos sobre cómo estudiar más eficazmente para los exámenes de la universidad. Emplee unos minutos para pensar en lo que ha funcionado bien para usted y suponga que el estudiante B es de nuevo ingreso y está interesado en mejorar sus hábitos de estudio. De nuevo recuerde que el estudiante B debe tratar de proyectarse como carismático. d. Cuando ambos estudiantes han terminado su representación cada pareja debe evaluar lo bien que pudieron proyectar el carisma y cómo podrían mejorarlo. Fuente Este ejercicio está basado en J.M. Howell y EJ. Frost “A Laboratory Stody of Charismatic Leadership” Organizational Behavior and Human Denison Processes abril de 1989 págs. 243-269. Ejercicio sobre un dilema ético El uso de drogas para mejorar la sociabilidad y el desempeño de liderazgo Tim Lightner y un grupo de amigos estaban sentados una tarde comiéndose unas pizzas. Tim estaba a gusto con el grupo. Sentía que tenía su confianza. Así que cuando surgió el tema de los estados de ánimo y la depresión les confió que había estado consumiendo el antidepresivo Prozac durante casi tres anos. Los amigos de Tim se sorprendieron. Lo conocían desde algo más de un año desde que se había trasladado de Nueva Jersey a Atlanta. El Tim que conocían de siempre era amigable y extrovertido. Pero él les dijo que no siempre había sido así. Desde muy niño había sido reservado y tímido. Pero hacía tres años que había leído acerca de Prozac. Supo que no sólo atacaba la depresión sino que hacia que sus consumidores fueran más amigables y extrovertidos. Los efectos colaterales de la droga eran mínimos. Así que Tim decidió que Prozac podría ayudarle a convertirse en el individuo dinámico y agradable que siempre había querido ser. Concertó una cita con un médico le dijo que llevaba mucho tiempo luchando con la depresión lo que no era cierto y le pidió que le recetara Prozac. El doctor estuvo de acuerdo y Tim comenzó a formar parte de esos más de 10 millones de personas en todo el mundo que utilizan la droga. Reconoció ante sus amigos que la droga cambiaba su personalidad. Lo hacía más extrovertido con mayor autoconfianza más sociable y popular. Cinco años atrás casi no tenía amigos y ahora tenia docenas. Antes de tomar Prozac su carrera estaba en un callejón sin salida. Ahora tres años después había conseguido dos ascensos inclusive su traslado a Atlanta para convertirse en el gerente regional del distrito del sur de su compañía. Tres años antes era un vendedor que ganaba $38 000 al año. En la actualidad Tim supervisa un grupo de 140 personas y gana $125 000 al año. Él atribuye sus éxitos más recientes — desde nuevos amigos hasta nuevas responsabilidades en el trabajo — a Prozac. ¿Ha hecho Tim algo no ético ¿Qué piensa usted CASO PRÁCTICO El argumento en contra de la “visión” Robert J. Eaton había heredado una enorme responsabilidad. En julio de 1993 asumió el puesto de presidente de Chrysler Corp. puesto que había ocupado previamente el “señor Carisma” Lee lacocca. Éste ocupó el máximo puesto de Chrysler en 1980 cuando la compañía estaba al borde de la bancarrota. En unos cuantos años lacocca convirtió a Chrysler en una máquina de hacer dinero. El estilo de lacocca era audaz y visionario. Desarrolló grandes estrategias para Chrysler. Para hacer que la compañía fuera rentable de inmediato creó un modelo 1 compacto básico — el modelo K — y utilizó su plataforma para crear toda una gama de autos nuevos inclusive la increiblemente exitosa minivan. Para cubrir la necesidad de subcompactos comenzó a importar autos de Japón y les puso los letreros de Chrysler. Pero eso fue entonces y ahora es ahora. Robert Eaton ha reunido un impresionante equipo de ejecutivos superiores que ya no compran la noción de que los líderes necesitan proporcionar una gran visión o estrategias de largo plazo para sus compañías. Más bien enfatizan los resultados de corto plazo. “En el ámbito interno no utilizamos la palabra visión” dice Eaton. “Yo creo en los resultados cuantificables de corto plazo — cosas con las que todos podemos relacionarnos —‘ en oposición a alguna cosa esotérica que nadie puede cuantificar.” Ese punto de vista también lo expresan los DGE de Apple Computer IBM Aetna Life amp Casualty y General Motors. Cuando se le preguntó cuál era la fórmula para el regreso de IBM el presidente recientemente nombrado de la compañía Louis V. Gerstner dijo “La última cosa que necesita IBM en este momento es una visión.” Tal parece que por lo menos entre algunos líderes las grandes visiones están fuera de época. Éstos se están concentrando en el aquí y el ahora del manejo de sus negocios. Preguntas 1. ¿Podría este enfoque de corto plazo perjudicar a estas compañías en el largo plazo 2. ¿Cuál es el propósito de una gran visión ¿Qué toma su lugar si el líder de una compañía no lo proporciona 3. ¿No necesitan las organizaciones nuevas ideas radicales para ganar en el mercado 4. Eaton dice que su meta para Chrysler es “hacer las cosas un poquito mejor todos los días”. ¿Es ésa una meta viable para un verdadero “líder” Fuente Basado en D. Lavin. “Robert Eaton Thinks “s’ision’ is Overrated and He’s Not Alone” WalI Street Jeurnal 4 de octubre de 1993 pág Al TEMA DE ACTUALIDAD Richard Branson del Virgin Group Richard Branson es la respuesta de Gran Bretaña a Ted Turner impetuoso confiado en si mismo poco convencional promotor de su imagen audaz tomador de riesgos hombre de grandes ideas. Ambos son multimillonarios que hicieron su fortuna en actividades empresariales. Ambos son deportistas. Turner construyó su reputación en el veleo. Branson la hizo con los viajes en globo para cruzar el Pacifico. Branson nunca terminó la preparatoria. Pero comprendió el gusto de los consumidores de música. Fundó Virgin Records y la convirtió en una megacorporación. De allí brincó a la producción de videos musicales al manejo de un hotel isla y al establecimiento de una línea aérea. Cuando vendió Virgin Records por casi mil millones de dólares tuvo los recursos necesarios para emprender su negocio actual Virgin Atlantic Airlines. Virgin Atlantic tiene sólo ocho 747 pero ha redefinido el servicio trasatlántico. Eliminó la primera clase y la sustituyó con clase superior que incluye un servicio gratuito de limosina. La línea de Branson ha perseguido y capturado una gran parte del mercado de los viajeros trasatlánticos de negocios. Lo ha conseguido al integrar tecnología y servicio. Por ejemplo fue el primero en instalar un receptor de video de seis canales en todos los asientos de sus aviones. Branson es un luchador. No se dejó intimidar por adversarios más grandes. Como ejemplo demandó legalmente a British Airways BA acusándola de maniobras ilegales como vender boletos por debajo del costo y llamar a su casa a los clientes de Virgin. En febrero de 1993 ganó la demanda lo que le valió una compensación multimillonaria y la presentación de una excusa pública de British Airways. Branson tiene una filosofía exclusiva respecto de los negocios. En contra de las normas actuales él no pone primero al cliente. “Casi 100% del manejo de un negocio es motivar al personal y a la gente alrededor de uno. Y si uno puede motivarlos entonces se puede alcanzar todo lo que se desee. Y demasiadas compañías han puesto primero a los accionistas después a los clientes y al personal bastante atrás. Si uno revierte esto y pone primero al personal se dará cuenta con mucha rapidez de que los clientes vienen también primero y que los accionistas también vienen primero.” Preguntas 1. El estilo de liderazgo de Branson es poco usual. Describa los aspectos de su estilo que usted crea que logran que funcione su filosofía de administración. 2. ¿Llamaría usted a Branson un líder carismático ¿Por qué si o por qué no 3. ¿Le gustaría trabajar para Richard Branson Explíquese. 4. ¿Qué efecto cree usted que tendría Branson como DGE de Korean Airlines Air Canada o Delta Airlines Fuente “Richard Branson” Business Werld 22 de noviembre de 1992 . Referencias bibliográficas RASS B.M Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership Theory Research and Managerial Applications 3rd ed. New York Free Press 1990 . N D. “Leadership and Expectations Pygmalion Effects and Other Self-Fulfilling Prophecies in Organizations ” Leadership Quarterly Winter 1992 pp. 27 1—305. GASTIL j. “A Meta-Analytic Review of the Productivity and Satisfaction of Democratic and Autocratic Leadership ” Small Group Research August 1994 pp. 384—410. HOUSE R.J. and J.M. 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CAPÍTULO 12 En un esfuerzo para influir en los gobiernos federal y provinciales unos 1200 empleados de destilerías uniera. sus fuerzas para protestar contra el alta nivel de los impuestos al alcohol en Canadá. Dicen que el alto imput estimula el contrabando y esta poniendo en peligre sus puestos. EL PODER Y LA POLÍTICA SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Una definición del poder El contraste entre el liderazgo y el poder Las bases del poder Dependencia la clave del poder La identificación de dónde está el poder Tácticas del poder El poder en los grupos coaliciones Acoso sexual poder desigual en el sitio de trabajo La política el poder en acción OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1 Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 2 Comparar el liderazgo con el poder. 3 Definir las cuatro bases del poder. 4 Listar siete tácticas de poder y sus contingencias. 5 Explicar cómo el acoso sexual se relaciona con el abuso del poder. 6 Listar aquellos factores individuales y organizacionales que estimulan el comportamiento político. 7 Identificar siete técnicas para manejar la impresión que se causa a otras personas. 8 Explicar cómo los comportamientos defensivos pueden proteger el autointerés individual. 9 Listar las tres preguntas que ayudan a determinar si una acción política es ética. Uno puede conseguir mucho más con una palabra amable y un arma que con una palabra amable solamente. A. CAPONE S e reconoce ampliamente que Michael Ovitz es el hombre más poderoso en el negocio del espectáculo.1 ¿Hasta dónde llega su poder personas con actividades parecidas— dependen del talento para producir sus películas videos y discos compactos. En segundo lugar Ovitz y CAA controlan la La revista Time estaba elaborando recientemente un mayor parte de ese talento. Representan a casi todas las artículo sobre él. Cuando un reportero del Time le principales estrellas de cine artistas musicales y preguntó a dos jefes de estudios fílmicos y a uno de los directores de películas en Estados Unidos. La lista de empleados de Ovitz lo que pensaban acerca de él los sus representados incluye a Dustin Hoffman Meryl tres le cantaron alabanzas. Pero insistieron en el Streep Robert DeNiro Al Pacino Eddie Murphy anonimato por temor a que Ovitz pudiera enojarse por Robert Redford Robin Williams Kevin costner el simple hecho de haber siquiera dicho algo. Casi in- Whoopi Goldberg Tom Cruise Warren Beatty Barbra mediatamente después de las entrevistas al volver a Streisand Madonna Michael Jackson Eric Clapton pensar en la congruencia de sus acciones cada uno de Steven Spielberg Rob Reiner Oliver Stone Martin los tres llamó a Ovitz para confesar de manera Scorsese John Hughes y Francis Ford coppola. Por preventiva que habían hablado con un reportero. tanto ¿quiere hacer una película ¿Quiere que un artista ¿Quién es este hombre Ovitz ¿Y por qué todos destacado firme con su empresa de discos Tiene que en el mundo del espectáculo le tienen tanto temor venir a Ovitz y su agencia. Cuando Ovitz habla la gente Michael Ovitz es cofundador y presidente del de compañías como Columbia Pictures Disney y consejo de Creative Artists Agency CAA . El poder MCA¡Universal ¡no tiene otra opción sino escuchar que detenta se vuelve evidente por sí mismo si se consideran dos hechos en primer lugar las personas clave en la industria de la diversión —productores ejecutivos de estudio jefes de compañías musicales y S e ha dicho del poder que es la última palabra grosera. Es más fácil para la mayoría de nosotros hablar acerca del dinero o hasta de sexo que hablar del poder. Las personas que lo tienen niegan tenerlo las personas que lo buscan tratan de no parecer que lo están buscando y aquellos que son buenos para obtenerlo guardan mucha discreción sobre la forma de conseguirlo.2 Pero los investigadores del CO han aprendido bastante en el último decenio o en los dos últimos acerca de la forma como la • Se ha dicho del poder que es gente obtiene y utiliza el poder en las organizaciones. En este capítulo le la última palabra grosera. presentaremos los resultados. Uno de los temas principales de este capitulo nos dice que el poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Como tal uno necesita saber cómo se adquiere y se ejerce para comprender plenamente el comportamiento organizacional. Aunque el lector quizás haya oído la frase “el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente” el poder no necesariamente es malo. Como ha observado un autor la mayoría de las medicinas pueden matar si se toman en cantidades equivocadas y miles de personas mueren cada año en accidentes automovilísticos pero no abandonamos las sustancias químicas ni los vehículos por los peligros asociados con ellos. Más bien consideramos que el peligro es un incentivo para obtener capacitación e información que nos ayude a utilizar estas fuerzas de manera productiva.3 Lo mismo se aplica al poder. Es una realidad en la vida organizacional y no va a desaparecer. Más aún al aprender cómo funciona el poder en las organizaciones uno estará mejor capacitado para utilizar ese conocimiento y ayudarle a ser un administrador más eficaz. poder θ Una definición del poder La capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B de manera El poder se refiere a la capacidad que A tiene para influir sobre el que B haga cosas que nO haría en comportamiento de B de manera que B haga algo que de otra manera no haría. Esta otro caso. definición implica 1 un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz 2 una relación de dependencia y 3 el supuesto de que B puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio comportamiento. Veamos cada uno de estos puntos en detalle. El poder puede existir aunque sin ser utilizado. Por tanto es una capacidad o potencial. Uno puede tener poder pero no imponerlo. Con toda probabilidad el aspecto más importante del poder es que es una dependencia La relación de B con A cuando A posee alga que B requiere. función de dependencia. Mientras mayor sea la dependencia de B respecto de A mayor es el poder de A en esa relación. A su vez la dependencia se basa en alternativas que B percibe y la importancia que B asigna a las alternativas que A controla. Una persona puede tener poder sobre uno sólo si esta persona controla algo que uno desea. Si usted desea un título universitario y tiene que aprobar cierto curso para obtenerlo y su profesor actual es el único miembro en el cuerpo docente que enseña ese curso él tiene poder sobre usted. Sus alternativas están sumamente limitadas y usted le da mucha importancia a obtener una calificación aprobatoria. De manera similar si uno está asistiendo a la universidad con fondos proporcionados por sus padres es probable que reconozcamos el poder que tienen sobre uno. Se depende de ellos para el apoyo financiero. Pero cuando uno ha terminado los estudios tiene un trabajo y está ganando un buen sueldo el poder de los padres se reduce significativamente. Sin embargo ¿quién entre nosotros no ha sabido o escuchado del pariente rico que puede controlar a un gran número de miembros de la familia simplemente con la amenaza implícita o explícita de “borrarlos de su testamento” Para que A consiga que B haga algo que no haría de otra manera significa que B debe tener la capacidad de seleccionar entre alternativas. En una situación extrema si el comportamiento en el trabajo de B está tan programado que no deja lugar para alternativas es obvio que está limitado en su capacidad de hacer algo diferente a lo que está realizando. Por ejemplo las descripciones de puestos las normas del grupo y las reglas y regulaciones organizacionales así como las leyes y normas de la comunidad restringen las alternativas de la gente. Como enfermera usted puede depender de su supervisora para continuar con el empleo. No obstante esta dependencia es improbable que usted cumpla la petición que le haga la supervisora para que opere del corazón a un paciente o para robar varios miles de dólares del fondo de la caja chica. La descripción de su puesto y la legislación contra el robo limitan su capacidad para intentar estar alternativas. θ El contraste entre el liderazgo y el poder Una comparación cuidadosa de nuestra descripción del poder con nuestra descripción de liderazgo en el capitulo anterior revela que los dos conceptos están íntimamente vinculados. Los líderes utilizan el poder como medio para alcanzar las metas del grupo. Los líderes alcanzan las metas y el poder es un medio para facilitar su consecución. ¿Qué diferencias existen entre los dos términos Una diferencia se relaciona con la compatibilidad de metas. El poder no requiere la compatibilidad de metas sino simplemente que exista la dependencia. En cambio el liderazgo exige cierta congruencia entre las metas del líder y las de las personas lideradas. Una segunda diferencia se relaciona con la dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre sus propios subordinados. Minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. El poder no lo hace. Otra diferencia más tiene que ver con el énfasis en la investigación. En su mayor parte la investigación sobre el liderazgo enfatiza el estilo. Busca respuestas a preguntas cómo ¿Hasta qué grado debe apoyar un líder ¿Cuántas tomas de decisiones deben compartirse con los subordinados En contraste la investigación sobre el poder ha tendido a abarcar un área más amplia y a concentrarse en las tácticas para obtener la dependencia. Va más allá del individuo como sujeto que lo ejercita porque los grupos también pueden utilizar el poder lo mismo que los individuos para controlar a otras personas o grupos. θ Las bases del poder ¿De dónde proviene el poder ¿Qué es lo que le da influencia a un individuo o grupo sobre otros La respuesta a estas preguntas es un esquema de clasificación de cinco categorías identificado por French y Rayen.4 Proponen cinco bases o fuentes de poder coercitivo de recompensa legítimo experto y de referencia véase la tabla 12-1 . Tabla 12-1 Medida de las bases de poder ¿Tiene alguien una o más de las cinco bases de poder Las respuestas afirmativas a las siguientes declaraciones pueden contestar esta pregunta • La persona puede hacer que las cosas sean difíciles para la gente y usted procura evitar que se enoje. poder coercitivo • La persona puede dar beneficios o recompensas especiales a la gente y usted encuentra que le conviene intercambiar favores con ella. poder de recompensa • Lo persona tiene el derecho si se toma en cuenta su puesto y las responsabilidades que usted tiene en el suyo de esperar que usted cumpla con sus peticiones legitimas. poder legítimo • La persona tiene la experiencia y los conocimientos para ganarse su respeto y usted se somete a su buen criterio en algunas cosas. poder de experto • A usted le agrada lo persona y disfruto haciendo cosas poro ella. poder de referencia Fuente G. YukI y CM. Folbe “Importance of Different Power Sources in Downward and Lateral Relations” .Journal of Applied Psychology ¡unio de 1991 ~ pág. 417. Can autorización. Poder coercitivo poder coercitivo French y Rayen definen el poder coercitivo como aquel que está Poder que se basa en el temor. fundamentado en el temor. Uno reacciona ante este poder por temor de los resultados negativos que pudieran resultar si uno no cumple. Descansa sobre la aplicación o amenaza de aplicación de sanciones físicas como la imposición de un castigo la generación de frustración mediante la restricción de movimientos o el control por la fuerza de las necesidades fisiológicas o de seguridad básicas. En los años 30 cuando John Dillinger entraba en un banco apuntaba con una pistola a la cabeza de un cajero y exigía dinero tuvo un éxito increíble al lograr que cumplieran con su petición. Su base de poder era coercitiva. Un arma cargada da poder a su poseedor porque otros temen perder algo de mucho valor para ellos —su vida—. De todas las bases de poder que están a disposición del hombre el poder de lastimar a otros probablemente sea el que se utilice con mayor frecuencia el que se condena más a menudo y el más difícil de controlar... El Estado descansa en sus recursos militares y legales para intimidar a las naciones o incluso a sus propios ciudadanos. Los negocios confían en el control de los recursos económicos. Las escuelas y universidades confían en sus derechos de negar a los estudiantes educación formal mientras que la Iglesia amenaza a los individuos con la pérdida de la gracia. A nivel personal la gente ejerce el poder coercitivo mediante su confianza en la fortaleza física la facilidad verbal o la habilidad para conceder o retener el apoyo emocional de las demás personas. Estas bases proporcionan al individuo los medios para dañar físicamente intimidar humillar o negar el amor a otras.5 A nivel organizacional A tiene el poder coercitivo sobre B si A puede despedir suspender o bajar de categoría a B suponiendo que B valore su puesto. De manera similar si A puede asignarle a B actividades de trabajo que B encuentra desagradables o trata a B de tal manera que este último se sienta apenado A tiene poder coercitivo sobre B. Poder de recompensa Lo opuesto del poder coercitivo es el poder de recompensa. La gente poder de recompensa cumple con los deseos o las directrices de otra persona porque produce beneficios Cumplimiento alcanzado que se basa positivos por tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros conciben en la capacidad de distribuir como valiosas tendrá poder sobre ellos. Estas recompensas pueden consistir en recompensas que otros consideran cualquier cosa que la otra persona valora. En un contexto organizacional pensamos valiosas. en dinero evaluaciones favorables del desempeño ascensos asignación de trabajos interesantes compañeros amistosos información importante y turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos. El poder coercitivo y el de recompensa realmente son contrapartes uno del otro. Si usted puede quitar algo de valor positivo a una persona o imponerle algo de valor negativo tiene poder coercitivo sobre ella. Si uno puede dar algo de valor positivo o eliminar algo de valor negativo tiene poder de recompensa sobre dicha persona. De nuevo como ocurre con el poder coercitivo uno no necesita ser administrador para poder ejercer influencia por medio de las recompensas. Las recompensas como amistad aceptación y elogios están disponibles para todos en una organización. En la medida en que un individuo busque tales recompensas la capacidad que se tenga para otorgarías o retenerlas le da poder sobre aquella persona. Poder legítimo poder legítimo Poder que una persona recibe como En los grupos y organizaciones formales tal vez el acceso más frecuente a resultada de su posición en la una o más de las bases de poder es la posición que uno ocupa en la estructura jerarquía formal de una jerárquica. A esto se le llama poder legítimo. Representa el poder que una persona organización. recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa. Sin embargo el poder legitimo es más amplio que el poder de coerción y de recompensa. De manera específica incluye la aceptación de la autoridad de un puesto por parte de los miembros de una organización. Cuando hablan los directores de escuela los presidentes de bancos u oficiales del ejército si partimos de la premisa de que la emisión de tales directrices forman parte de la autoridad de su puesto los maestros los cajeros y los oficiales escuchan y generalmente obedecen. El promotor de la diversidad Ernest Drew DGE de Hoechst Celanese está utilizando e1 poder legitimo y de recompensas paro alcanzar su meto de lograr por lo menos 34% de representación de mulares y de minorías en todos los niveles de su compañía para el año 2001. Drew viaja de planta en planta para un analizar el valor de la fuerza de trabajo y de la diversidad en los empleados. Dice “Cuando el DGE se reúne con los empleados eso es señal de que lo diversidad es Importante.” Bajo la dirección de Drew la diversidad es uno de los cuatro criterios de desempeño que se utilizan para determinar los sueldos y bonos de los administradores. Él exige que sus 26 funcionario ejecutivos se hagan miembros de dos organizaciones donde son parte de una minoría. Drew Impuso esta política para ayudar a los administradores a salir de sus zonas de comodidad y hacerlos experimentar lo que significa ser minoría para que aprendan que “toda la gente es zimilar”. Drew es miembro del consejo de administración de lo universidad negra de Hampton y de SER-Jobs for Progress una asociación hispánico. Aquí se le presenta con estudiantes de Hampton. Figura 12-1 Fuente Cartón de Leo Cullum en The New Yorker. Derechos reservados 1986. The New Yorker Magazine. Reimpreso con autorización. Poder de expertos El poder de expertos es la influencia que se ejerce como resultado de la poder de expertos capacidad habilidades especiales o conocimientos. El poder de expertos ha llegado Influencia basada en habilidades y a ser una de las fuentes más poderosas de influencia a medida que el mundo se conocimiento especiales. orienta más hacia la tecnología. Al volverse los puestos cada vez más especializados depende. mos cada vez más de los “expertos” para alcanzar las metas. Así aunque se suele reconocer que los médicos tienen conocimientos de expertos y por tanto poder de expertos —la mayoría de nosotros sigue los consejos que nos da nuestro doctor— uno también debe reconocer que los especialistas en computación los contadores fiscales los ingenieros en energía solar los psicólogos industriales y otros especialistas pueden ejercer el poder como resultado de sus conocimientos. Poder de referencia La última categoría de influencia que French y Rayen identificaron fue el poder da referencia poder de referencia. Su base es la identificación con una persona que tiene recursos Influencia basada en la posesión de o rasgos personales deseables. Si yo lo admiro y me identifico con el lector usted recursos o características puede ejercer poder sobre mi porque yo deseo agradarle. personales deseables por parte de El poder de referencia se desarrolla por la admiración que se siente por otra un individuo. persona y el deseo de ser como la persona admirada. Entonces en un sentido se parece mucho al carisma. Si uno admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que concuerden con los de aquella persona esta persona tiene poder de referencia sobre usted. El poder de referencia explica por qué se les pagan millones de dólares a las celebridades para que apoyen diversos productos comerciales. La investigación de mercados muestra que gente como Bilí Cosby Elizabeth Taylor y Michael Jordan tienen el poder de influir en la elección de procesadores de fotografías perfumes y zapatos deportivos. Con un poco de práctica usted o yo probablemente podríamos tener las mismas dotes de convicción que estas celebridades pero el público comprador no se identificaría con usted o conmigo. En las organizaciones si uno sigue el reglamento es impositivo ejerce dominio físico o se es carismático se tienen las características personales que se pueden utilizar para conseguir que otras personas hagan lo que uno desea. θ Dependencia la clave del poder Con anterioridad dijimos en este capitulo que probablemente el aspecto más importante del poder es que sea una función de dependencia. En esta sección mostraremos cómo el conocimiento de dependencia es un elemento central para mejorar el conocimiento del poder en si. El postulado general de dependencia Comencemos con un postulado general A mayor dependencia de B sobre A mayor es el poder que A tiene sobre B. Cuando usted tiene algo que los otros necesitan pero que usted es el único que lo controla esto hace que ellos dependan de usted y por tanto obtiene poder sobre ellos.6 La dependencia entonces es inversamente proporcional a la existencia de fuentes alternativas de oferta. Si hay abundancia de alguna cosa su tenencia no aumentará su poder. Si todas las personas son inteligentes la inteligencia no significa una ventaja especial. De manera similar entre los superricos el dinero ya no significa poder. Pero como reza el viejo adagio “¡En tierra de ciegos el tuerto es rey ” Si usted puede crear un monopolio para controlar la información el prestigio o cualquier otra cosa que las demás personas anhelan éstas se vuelven dependientes de usted. A la inversa mientras más puede uno ampliar sus alternativas se le da menos poder a las demás personas. Por ejemplo esto explica la razón por la que la mayoría de las organizaciones desarrolla múltiples oferentes en lugar de realizar todos sus negocios solamente con uno. También explica por qué tantos de nosotros aspiramos a tener independencia financiera. Ésta reduce el poder que las demás personas tienen sobre nosotros. Joyce Fields proporciona un ejemplo del papel que la dependencia desempeña en un grupo de trabajo u organización.7 En 1975 ella se empleó en la oficina matriz de Times Mirror Company en Los Ángeles. Fields ascendió rápidamente por la escala organizacional llegando con el tiempo a ser tesorera de la compañía. Entre sus muchas hazañas en Times Mirror estuvo el establecimiento desde cero de un programa de préstamos de papel comercial a gran escala y la negociación de $1 000 millones de deuda nueva para financiar la compra de medios de comunicación que realizó la compañía. En 1988 se le ofreció al esposo de Fields un ascenso como director financiero en la Paramount Communications en la ciudad de Nueva York. El puesto era demasiado bueno como para dejarlo ir de manera que la pareja decidió empacar sus cosas y reubicarse en Manhattan. Sin embargo Times Mirror no deseaba perder a Fields con una empresa neoyorquina. Por tanto en virtud de su importancia la administración superior de Times Mirror trasladó todas las operaciones de la tesorería de la compañía de un extremo a otro del país hasta Nueva York. ¿Qué es lo que crea la dependencia La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante escaso e insustituible.8 En Orado Systems Corporation los ingenieros son importantes y tienen poder. El futuro de Oracle fabricante de software de base de datos para corporaciones. nos depende dala habilidad técnico y la creatividad de sus ingenieros. Oracle tiene el plan de convertirse en uno de los jugadores más importantes en la supercarretera de la Información y depende de sus Ingenieros para desarrollar el software que haga que funcionen de manera conjunta las comunicaciones y los sistemas de computación. Los ingenieros de Oracle ya han diseñado software que hace realidad el video cuando se deseo permitiendo que la gente vea películas en casa en cualquier momento en sus televisores Interactivos. La fotografía muestra aquí al equipo de video de Orado que está comprobando las conexiones de sus computadoras de video con los televisores en un laboratorio de la empresa. IMPORTANCIA Si nadie desea lo que uno tiene no se va a crear la dependencia. Por tanto para crear la dependencia la s cosa s que uno controla tiene n que percibirse como importante s . Por ejemplo se ha encontrado que las organizaciones buscan activamente evitar la incertidumbre.9 En consecuencia debemos esperar que se considere a aquellos individuos o grupos que puedan absorber la incertidumbre de una organización como controladores de un recurso importante. Por ejemplo un estudio de organizaciones industriales encontró que los departamentos de mercadotecnia en estas empresas eran considerados como los más poderosos.10 El investigador llegó a la conclusión de que la incertidumbre más importante que enfrentaban estas organizaciones era la venta de sus productos. Esto podría sugerir que los representantes que negocian con el sindicato a nombre de la organización tienen mayor poder durante una huelga o que los ingenieros como grupo son más poderosos en Intel que en Procter amp Gamble. Parece ser que en general estas inferencias son válidas. Los negociadores laborales sí son más poderosos dentro del área de personal y de la organización como un todo durante periodos de conflictos laborales. Una organización como Intel que está fuertemente orientada a la tecnología depende mucho de sus ingenieros para mantener las ventajas técnicas y la calidad de sus productos. Y es evidente que los ingenieros son un grupo poderoso en Intel. En Procter amp Gamble el mercado es el nombre del juego y los mercadólogos son el grupo ocupacional más poderoso. Estos ejemplos apoyan no sólo el punto de vista de que la capacidad para reducir la incertidumbre incrementa la importancia del grupo y por tanto su poder sino también que lo que es importante es situacional. Varia entre organizaciones e indudablemente también varia en el curso del tiempo dentro de una organización determinada. ESCASEZ Como se dijo con anterioridad si alguna cosa está disponible en abundancia su posesión no aumentará el poder que uno tiene. Para crear la dependencia se tiene que percibir la escasez de un recurso. Esto puede ayudar a explicar por qué miembros de baja jerarquía en una organización tienen conocimientos importantes que no tienen los miembros de la alta jerarquía y obtienen cierto poder sobre estos últimos. La posesión de un recurso escaso — en este caso los conocimientos importantes — hace que el miembro de alta jerarquía dependa del miembro de baja jerarquía. Esto también ayuda a explicar comportamientos de miembros de baja jerarquía que pudieran parecer ilógicos de otra manera como la destrucción de los manuales de procedimientos que describen cómo desarrollar un trabajo como el rehusarse a capacitar al nuevo personal o incluso a mostrar a otras personas qué es exactamente lo que hacen así como la creación de un lenguaje y una terminología especializados que impide que otros entiendan sus puestos o la operación en secreto de manera que una actividad parezca más compleja y difícil de lo que es en realidad. Se puede ver adicionalmente la relación escasez-dependencia en el poder de las categorías ocupacionales. Los individuos que están en ocupaciones donde escasea la oferta de personal en relación con la demanda pueden negociar paquetes de compensaciones y prestaciones mucho más atractivos que los que están en ocupaciones donde hay abundancia de candidatos. Los administradores de universidades no tienen problema para encontrar maestros de inglés en la actualidad. En contraste el mercado de maestros de ingeniería es sumamente reducido con una demanda alta y una oferta limitada. Como resultado el poder negociador del cuerpo docente del área de ingeniería permite negociar sueldos más elevados menores cargas de enseñanza y otros beneficios. INSUSTITUIBILIDAD Cuantos menos sustitutos viables tenga un recurso mayor será el poder de los que controlan ese recurso. Esto se ilustra en un concepto elasticidad del poder que llamamos elasticidad del poder. La respuesta relativa del poder a En economía se presta considerable atención a la elasticidad de la demanda cambios en las alternativas que se define como la relativa capacidad de respuesta de la cantidad demandada ante disponibles. el cambio del precio. Se puede modificar este concepto para explicar la fuerza del poder. Se define la elasticidad del poder como la relativa capacidad de respuesta del poder a los cambios en las alternativas disponibles. La capacidad personal para influir en otras personas se ve como algo que depende de la forma como éstas perciben sus alternativas. Como se muestra en la figura 12-2 supongamos que hay dos individuos. La curva de elasticidad de poder del señor A es relativamente inelástica. Por ejemplo esto describiría a un empleado que cree que tiene un gran número de oportunidades de empleo fuera de su organización actual. El temor al despido tendrá sólo un impacto moderado sobre el señor A porque percibe que tiene varias alternativas. El jefe del señor A encuentra que la amenaza de despido tiene sólo un impacto mínimo sobre el comportamiento del señor A. Una reducción en las alternativas de X a X — 1 sólo incrementa el poder del jefe del señor A A’ a A” . Sin embargo la curva del señor B es relativamente elástica. Ve que hay pocas oportunidades para otro trabajo. Su edad educación sueldo actual o carencia de contactos pueden ser fuertes limitaciones a su capacidad para encontrar un trabajo en alguna otra parte. Como resultado el señor B depende de su organización y jefe actual. Si B pierde su colocación Y a Y - 1 debe enfrentarse a un largo desempleo lo que se muestra en el mayor poder del jefe del señor B. Mientras el señor B perciba que sus opciones son limitadas y su jefe tiene poder para terminar su contratación el jefe del señor B tendrá considerable poder sobre él. En una situación así es obvia la importancia que tiene para B lograr que su jefe crea que sus opciones son considerablemente mayores que lo que son en realidad. Si no lo logra B pone su destino en las manos de su jefe y se convierte en cautivo de casi cualquier demanda de él. El CO en las noticias .... El poder de los subordinados extensión de la marca. Recibió un voluntad. Los individuos que más ¡C uidado con los de abajo Los jefes no son las únicas choque cuando Drew se desplomó en su silla socavando abiertamente sus esfuerzos. Los esfuerzos de ella para probablemente se tornan subversivos son los subordinados que han buscado sin éxito ascender al puesto personas que tienen poder en las minar su posición no terminaron allí. del administrador y los aliados de la organizaciones. También lo tienen Continuó desafiando al ejecutivo y persona que ocupaba el puesto con los subordinados. Pueden realmente dañó su capacidad de trabajo anterioridad. También debe recordar socavar la eficacia y la credibilidad utilizando sus fuertes nexos con las que puede ser más fácil que los que usted tenga con acciones sutiles otras personas de la agencia cuyo administradores se ganen a los como la de criticarlo delante de los apoyo él necesitaba. Por ejemplo un subversivos que despedirlos. Estos clientes compañeros o jefes o director creativo no asistió a una traidores con frecuencia han excluirlo de decisiones importantes. reunión vital con uno de los grandes desarrollado fuertes amistades con Se seleccionó a un ejecutivo clientes del ejecutivo y la empresa ejecutivos superiores que los neoyorquino de publicidad para perdió la cuenta. Al no ser capaz de protegerán si se efectúa un “tiroteo a manejar la cuenta del más importante obtener la credibilidad necesaria ante muerte”. Además estos nexos con cliente que fabricaba productos de sus colegas o clientes el ejecutivo los ejecutivos superiores pueden ser consumo. Se le escogió por encima fue rápidamente cambiado a otro utilizados para llevarles información de la señora Drew una candidata puesto. Renunció un año después. ¿Y negativa acerca de la forma en que su interna que había desarrollado la Drew jObtuvo un ascenso administrador está desempeñando su estrategia de marca de esa cuenta. Este incidente ilustra el puesto. Con ingenuidad el nuevo ejecutivo hecho de que cuando un supuso que Drew que ahora era una administrador toma un nuevo puesto Con base en. J.E. Rigdan “Look Out de sus empleadas lo apoyaría o encargo necesita identificar con Below for Deadly Hits on Your Career” durante su primera gran reunión con prontitud a los subordinados Wall Street Journal 25 de mayo de el cliente. Supuso mal. En la reunión subversivos y tomar las medidas 1994 pág. 81 él se manifestó por no crear una adecuadas para ganarse su buena La educación superior proporciona un ejemplo excelente de cómo opera este concepto de elasticidad. En las universidades donde existen fuertes presiones para que los miembros del cuerpo académico publiquen sobre sus especialidades podemos decir que el poder del jefe de un departamento acerca de un miembro del personal académico está relacionado en forma inversa al historial de publicaciones de ese miembro. Cuantos más reconocimientos reciba ese profesor o investigador por sus trabajos publicados mayores operaciones tendrá su movilidad. En otras palabras puesto que otras universidades desean personal académico que haya publicado muchas investigaciones hay una mayor demanda por sus servicios. Aunque el concepto de antigüedad en el puesto puede modificar esta relación y restringir las alternativas del jefe del departamento aquellos miembros de la facultad que tienen pocos o ningún trabajo publicado poseen menor movilidad y están sujetos a una mayor dependencia por parte de sus superiores. θ La identificación de dónde está el poder Mike Cisco obtuvo un trabajo de verano entre su tercero y cuarto años en la universidad en el laboratorio de Phoenix Lutheran Hospital. Como especialista en química Mike nunca había tomado cursos en administración o comportamiento organizacional. Pero ya antes había visto organigramas. De manera que durante el primer día de trabajo cuando el ayudante del departamento de recursos humanos orientó a Mike y le mostró dónde estaba el laboratorio en el organigrama del hospital Mike se sintió bien. El laboratorio estaba bastante alto en la gráfica. Después de una semana o dos en el hospital Mike observó que el administrador del laboratorio parecía no tener el mismo poder que los administradores de mercadotecnia y finanzas. Y lo que le turbaba a Mike es que los tres administradores tenían el mismo nivel en el organigrama del hospital. La primera teoría de Mike fue que los administradores de mercadotecnia y finanzas eran personas más agresivas. Pero era evidente que no era el caso. Era obvio para casi todo el mundo en el hospital que el administrador de Mike era más inteligente mejor preparado y más enérgico que los otros dos administradores. Así que Mike no podía encontrar la respuesta por qué parecía que los administradores de mercadotecnia y finanzas fueran considerados más importantes que su jefe. Mike obtuvo su respuesta durante el almuerzo en su segunda semana. Traci Chou una interna de verano en la oficina de admisiones que también estudiaba la maestría en administración de negocios se lo aclaró. “El organigrama es engañoso. No le dice a uno dónde está el poder en este negocio” declaró Traci. “Hace 10 años el laboratorio era igual o quizás más importante que finanzas o mercadotecnia. Pero ya no. Puesto que la competencia ha entrado en la industria del cuidado de la salud los hospitales han tenido que aprender a reducir costos a efectuar más trabajos con menos dinero y a desarrollar nuevas fuentes de ingresos. Esto ha dado como resultado el incremento del poder de departamentos como finanzas y mercadotecnia en este hospital.” ¿Cómo se determina dónde está el poder en una organización en cualquier punto determinado Podemos contestar a esta pregunta a niveles tanto departamentales como de administrador individual. A nivel departamental las siguientes preguntas le darán una buena idea del poderío de ese departamento ¿Qué proporción de administradores del nivel superior de la organización ascendieron en el departamento ¿Está representado el departamento en equipos y comités interdepartamentales importantes ¿Cómo se compara el sueldo del gerente de ese departamento con el de otros de su mismo nivel ¿Está localizado el departamento en el edificio de la matriz ¿Cuál es el tamaño promedio de las oficinas de la gente que trabaja en el departamento en comparación con las oficinas de otros departamentos ¿Ha crecido el departamento en número de empleados en relación con otros departamentos ¿Cómo se compara el porcentaje de ascensos del personal del departamento con el de otras unidades ¿Ha estado aumentando la asignación del departamento en el presupuesto en relación con otros departamentos ” A nivel de administrador individual preste mucha atención para detectar ciertos símbolos que sugieren que un administrador tiene poder.’2 Éstos incluyen la capacidad de interceder en favor de alguien que está en dificultades en la organización para obtener aprobación para gastos que superen el presupuesto para colocar asuntos en la agenda de las grandes reuniones y para obtener un acceso rápido a los tomadores de decisiones de alto nivel en la organización. θ Tácticas del poder Esta sección es una extensión lógica de nuestro análisis anterior. Hemos tácticas de poder revisado de dónde viene el poder ahora pasemos al tema de las tácticas de poder Formas en que los individuos para aprender cómo traducen los empleados estas bases de poder en acciones traducen las bases de poder en específicas. La investigación reciente indica que hay formas estandarizadas por acciones específicas. medio de las cuales los detentadores de poder tratan de conseguir lo que desean.’3 Cuando se les pidió a 165 administradores que expusieran por escrito algún caso donde habían influido en sus jefes colaboradores o subordinados se obtuvieron un total de 370 tácticas de poder agrupadas en 14 categorías. Se resumieron estas respuestas se rescribieron en un cuestionario de 58 puntos y se repartieron a más de 750 empleados. A esas personas se les preguntó no sólo qué hacían para influir en otros en su trabajo sino también las posibles razones para influir en la persona que era su objetivo. Los resultados que se resumen aquí nos proporcionan considerables elementos de juicio respecto de las tácticas de poder — la forma como el personal de nivel gerencial influye en otros y las condiciones en que se elige una táctica entre otras varias — 14 Los resultados identificaron siete dimensiones o estrategias tácticas • Razón uso de datos y hechos para hacer una presentación lógica o racional de las ideas. • Amistad uso de adulación creación de buena voluntad una actuación de humildad y ser amistoso antes de formular una petición. • Coalición obtener el apoyo de otras personas en la organización para respaldar la petición. • Negociación uso de concertaciones para el intercambio de beneficios o favores. • Asertividad uso de un enfoque directo y agresivo como exigir el cumplimiento de las solicitudes la repetición de recordatorios ordenar a los individuos que cumplan con lo que se les pide y señalarles que las reglas exigen cumplimiento. • Autoridad superior obtener el apoyo de niveles superiores en la organización para respaldar las solicitudes. • Sanciones uso de recompensas y sanciones derivadas de la organización como evitar o prometer un aumento de sueldo la amenaza de dar una evaluación insatisfactoria del desempeño o detener un ascenso. Los investigadores encontraron que los empleados no confían de manera igual en las siete tácticas. Sin embargo como lo muestra la tabla 12-2 la estrategia más popular fue el uso de la razón sin que importe si la influencia estaba dirigida hacia arriba o hacia abajo. Más todavía los investigadores descubrieron cuatro variables de contingencia que afectan la selección de una táctica de poder el poder relativo del administrador los objetivos del administrador para desear la influencia las expectativas que tiene el administrador de la voluntad de complacerlo por parte de la persona que es su objetivo y la cultura organizacional. El poder relativo de un administrador afecta de dos maneras la selección de las tácticas. En primer lugar los administradores que controlan recursos que son valiosos para otras personas o aquellos que se percibe que están en posiciones de dominio utilizan una mayor variedad de tácticas que aquellos que tienen menos poder. En segundo lugar los administradores con poder utilizan la asertividad con mayor frecuencia que aquellos que tienen menos poder. En principio podemos esperar que la mayoría de los administradores traten de utilizar peticiones y razonamientos simples. La asertividad es una estrategia de respaldo que se utiliza cuando el objetivo de la influencia rehúsa o parece renuente a cumplir con la solicitud. La resistencia lleva a los administradores a emplear estrategias más directivas. Nor- malmente suelen pasar de una simple petición a la insistencia de que se satisfagan sus demandas. Pero el administrador con relativamente poco poder es más probable que cese en su intento de influir en otros cuando encuentra resistencia porque percibe que los costos asociados con la asertividad son inaceptables. Los administradores varían sus tácticas de poder en relación con sus objetivos. Cuando los administradores buscan beneficios de un superior tienden a confiar en el uso de palabras amables y la promoción de relaciones agradables es decir utilizan la amistad. En comparación los administradores que intentan persuadir a sus superiores a aceptar nuevas ideas por lo general confían en la razón. Este equipamiento de tácticas con los objetivos también es válido para la influencia descendente. Por ejemplo los administradores usan la razón para vender ideas a los subordinados y la amistad para conseguir favores. Las expectativas de éxito del administrador orientan su elección de tácticas. Cuando la experiencia pasada indica que hay una gran probabilidad de éxito los administradores utilizan peticiones sencillas para obtener el cumplimiento. Cuando el éxito es menos predecible los administradores están más tentados a utilizar la energía y sanciones para alcanzar sus objetivos. Por último sabemos que las culturas dentro de las organización difieren marcadamente — por ejemplo algunas son cálidas relajadas y apoyadoras otras son formales y conservadoras—. Por tanto la cultura organizacional en la que trabaja un administrador tendrá una relación significativa sobre la definición de las tácticas que se consideran apropiadas. Algunas culturas estimulan el uso de la amistad otras alientan la razón y otras más se apoyan en las sanciones y la asertividad. Así la organización misma influirá en el subconjunto de tácticas de poder que los admi- nistradores consideren como de uso aceptable. θ El poder en los grupos coaliciones Aquellas personas que “están fuera del poder” y que procuran estar “dentro” tratarán primero de aumentar su poder individual. ¿Por qué repartir las ventajas si no hay obligación de hacerlo En cambio cuando la estrategia individual resulta ineficaz la alternativa es formar una coalición. Hay poder en el número. La forma natural de obtener influencia es convertirse en un detentador de poder. Por tanto los que lo desean tratarán de construir una base personal de poder. Pero en muchos casos esto puede ser difícil arriesgado costoso o imposible. En tales situaciones se harán esfuerzos para formar una coalición de dos o más “de los que están fuera” que al unirse pueden combinar sus recursos para aumentar sus respectivas recompensas.’5 En la historia encontramos que los trabajadores y obreros que no tenían éxito por si mismos al negociar con sus empleadores recurrían a los sindicatos para que negociaran en su nombre. En años recientes los empleados administrativos y los profesionales han acudido cada vez más a los sindicatos después de encontrar que es difícil ejercer un poder individual para conseguir mejores sueldos y una mayor seguridad en el puesto. Los individuos tuvieron poco éxito al procurar influir en la legislación local estatal y federal para proteger los derechos de aquellos que sufren de SIDA. Sin embargo coaliciones como ACTUP han tenido éxito para aumentar la conciencia pública al respecto y han negociado para obtener una mayor protección de sus derechos. ¿Qué predicciones podemos hacer respecto de la formación de coaliciones 16 En primer lugar las coaliciones en las organizaciones frecuentemente procuran maximizar su tamaño. En la teoría de la ciencia política las coaliciones se mueven en dirección opuesta — tratan de minimizar su tamaño —. Tienden a ser lo suficientemente grandes para ejercer el poder necesario para la obtención de sus objetivos. Pero las legislaturas son diferentes de las organizaciones. De manera específica la toma de decisiones en las organizaciones no termina simplemente con la selección entre un conjunto de alternativas. También debe implantarse la decisión. En las organizaciones la implantación y el compromiso con la decisión son por lo menos tan importantes como la decisión en sí. Por tanto las coaliciones en las organizaciones necesitan buscar una base amplia que apoye los objetivos de la coalición. Esto significa ampliar la coalición para abarcar tantos intereses como sea posible. Desde luego la expansión de-esta coalición para facilitar la integración de un consenso es mas probable que ocurra en culturas organizacionales donde son de gran valor la coope- ración el compromiso y la toma compartida de decisiones. Es menos probable que se busque la maximización del tamaño de la coalición en las organizaciones autocráticas y controladas de manera jerárquica. Otra predicción acerca de las coaliciones se relaciona con el grado de interdependencia dentro de la organización. Es probable que se creen más coaliciones donde hay una gran interdependencia de tareas y recursos. En contraste habrá menos interdependencia entre las subunidades y menos actividad de formación de coaliciones donde las subunidades son más que autosuficientes o con abundancia de recursos. Por último la formación de coaliciones se verá influida por las tareas reales que desarrollen los trabajadores. Mientras más rutinaria sea la tarea de un grupo mayor es la probabilidad de la formación de coaliciones. Cuanto más rutinario sea el trabajo que desarrollan las personas mayor es la posibilidad de sustituirlos y por tanto mayor es su dependencia. Para compensar esta dependencia se puede esperar que recurran a una coalición. Por tanto vemos que los sindicatos tienen mayor atracción para los obreros poco calificados y no profesionales que para los calificados y profesionales. Desde luego cuando es alta la oferta de empleados capacitados y profesionales en relación con su demanda o cuando las organizaciones tienen puestos no rutinarios tradicionalmente estandarizados podemos esperar que sus ocupantes encuentren atractiva la sindicalización. θ Acoso sexual poder desigual en el sitio de trabajo El tema del acoso sexual recibió mayor atención por parte de las corporaciones y los medios de comunicación en los años 80 a causa del aumento de empleadas especialmente en ambientes de trabajos no tradicionales. Pero fueron las audiencias del congreso en el otoño de 1991 cuando la profesora de derecho Anita Hill acusó directamente de acoso sexual al candidato a la Suprema Corte Clarence Thomas lo que desafió a las organizaciones a revaluar sus políticas y prácticas contra el hostigamiento sexual.’7 acoso sexual Desde un punto de vista legal se define el acoso sexual como aquellas Atenciones que no son bien recibidas solicitud de favores sexuales y otro comportamiento verbal o físico de naturaleza sexual. acciones indeseables solicitudes de favores sexuales y otros comportamientos verbales o físicos de naturaleza sexual. Una decisión de la Suprema Corte en 1993 ayudó a aclarar esta definición al agregar que la prueba clave para determinar si ha habido acoso sexual es determinar si los comentarios o el comportamiento en un ambiente de trabajo se “percibiría de manera razonable y se le percibe como hostil o abusadora” .‘~ Pero continúa el desacuerdo respecto de qué es lo que constituye específicamente el acoso sexual. Las organizaciones han alcanzado un progreso considerable durante los últimos años hacia la limitación de formas manifiestas de acoso sexual a las empleadas. Esto incluye el contacto físico no deseado peticiones periódicas de citas cuando es evidente que la mujer no está interesada y amenazas coercitivas de que una mujer puede perder su trabajo si rechaza una proposición sexual. Los problemas hoy en día probablemente surjan alrededor de formas más sutiles de acoso sexual miradas o comentarios no deseados chistes de color subido artefactos sexuales como calendarios de personas desnudas en el lugar de trabajo o una mala interpretación de donde termina el “ser amistoso” y comienza el “acoso”. Un jurado de la ciudad de San Francisco concedió a Rena Wee amp s $7.1 millones como reparación por daños por acoso sexual en una demanda contra Baker amp Mckenzíe el bufete jurídico más grande del mundo. Weeks secretaria del bufete testificó que su iefe socio de la empresa la acosó con caricias físicas y comentarios groseros. Después de que se quejó con sus superiores Weeks fue transferida a otro departamento y su jefe fue enviado a consejería. Durante el juicio otras ex empleadas relataron acosos similares que habían reportado a sus superiores. Aunque el jefe de Weeks dijo que no lo hacía con malicia o con intención de dañarla el jurado lo encontró culpable y responsabilizó a la empresa de no tomar con seriedad las quejas y de no adoptar las medidas apropiadas. Un miembro del jurado dijo del testimonio de la defensa “Tuve la sensación de estar frente al poder la arrogancia y las mentiras descaradas.” Aquí se muestra a Weeks con sus abogados después del juicio. La mayoría de los estudios confirman que el concepto de poder es central para la comprensión del acoso sexual.’9 Esto parece ser cierto aunque el acoso venga de un supervisor de un compañero de trabajo o hasta de un subordinado. La pareja supervisor-empleada caracteriza mejor una relación desigual de poder donde el poder del puesto le da al supervisor la capacidad de recompensar y coaccionar. Los supervisores dan a los subordinados sus asignaciones de trabajo evalúan su desempeño formulan recomendaciones para ajustes en sueldos y ascensos y hasta deciden si una empleada conserva su empleo. Estas decisiones le dan poder a un supervisor. Puesto que los subordinados desean revisiones favorables de su desempeño incrementos de sueldo y cosas semejantes es claro que los supervisores controlan recursos que la mayoría de sus subordinados consideran importantes y escasos. También conviene observar que los individuos que ocupan posiciones de alto estatus como puestos de gerencia a veces creen que el acoso sexual de sus subordinadas es simplemente una extensión de su derecho de formular exigencias a los individuos de estatus inferior. A causa de las desigualdades en poder el acoso sexual por parte del jefe es el que suele crear las mayores dificultades para aquellas personas que están siendo hostigadas. Si no hay testigos es la palabra del subordinado contra la del jefe. ¿Hay otras personas a quienes ha hostigado este jefe y de ser así se prestarán a rendir testimonio En virtud del control que el supervisor ejerce sobre los recursos muchas de las personas hostigadas temen hablar por temor a la venganza del supervisor. Aunque los compañeros de trabajo no tienen posiciones de poder pueden tener influencia y utilizarla para acosar sexualmente a sus compañeros. De hecho aunque parece que los compañeros emplean formas algo menos fuertes de hostigamiento que los supervisores son ellos los que con mayor frecuencia perpetran el acoso sexual en las organizaciones. ¿Cómo ejercen el poder los compañeros Lo más común es que sea al proporcionar o retener información cooperación y apoyo. Por ejemplo el desempeño eficaz de la mayoría de los puestos requiere de la interacción y apoyo de los compañeros. Esto es especialmente cierto hoy en día en que el trabajo se asigna a equipos. Al amenazar con retener o retrasar información que es necesaria para realizar con éxito sus metas de trabajo los compañeros pueden ejercer poder sobre uno. Aunque no recibe la misma atención que la que obtiene el acoso de un supervisor las mujeres en puestos de poder también pueden estar sujetas al acoso sexual de hombres que ocupan puestos de menos poder dentro de la organización. Esto se logra generalmente con la devaluación que hace el subordinado de la mujer cuando pone de relieve estereotipos tradicionales de sexo como su vulnerabilidad pasividad falta de compromiso con la carrera que se reflejan en forma negativa sobre la mujer en un puesto de poder. ¿Por qué desearía desarrollar tales prácticas un subordinado Para intentar obtener cierto poder sobre la mujer de mayor jerarquía o para minimizar la diferencia en poder. El tópico del acoso sexual está relacionado con el poder. Trata de un individuo que controla o amenaza a otro individuo. Eso está mal. Más aún es ilegal. Pero uno puede entender cómo el acoso sexual surge en las organizaciones si uno lo analiza en términos de poder. θ La política el poder en acción Cuando la gente se reúne en grupos se ejercerá poder. Las personas desean labrarse un nicho desde el cual puedan ejercer influencia obtener recompensas y progresar en sus carreras.20 Cuando los empleados en las organizaciones convierten su poder en acción los describimos como gente involucrada en política. Aquellos que tienen buenas habilidades políticas tienen la capacidad de utilizar con eficacia sus bases de poder.2’ .... El CO en las noticias .... Muchas compañías están procurando desterrar el acoso sexual como una cuarta parte ha sido participantes tienen oportunidad de ¡A coso sexual Ningún tema ha ocasionado recientemente tanta demandada una y otra vez. ¿Qué están haciendo las organizaciones para eliminar el acoso hablar unos con otros en lugar de limitarse a escuchar una conferencia o ver un video. En clases en que se confusión. Los administradores y sexual La mayoría está adoptando pide a hombres y mujeres que empleados están formulándose un enfoque de tres puntos. En primer comparen sus impresiones de la preguntas básicas como ¿Estuvo lugar están formulando políticas misma situación hipotética pueden bien decirle que me gustaba su formales que muestran que la ocurrir verdaderos descubrimientos. vestido ¿Está bien que la invite a compañía ve con seriedad este Por último las organizaciones están almorzar para hablar sobre ese problema. Por ejemplo Honeywell estableciendo procedimientos claros proyecto ¿Debería dejar de tocar a hace pública su política sobre acoso para manejar las quejas cuando las personas aunque sólo sea una sexual en un manual que se entrega a surgen. Los patrones suelen escoger palmada en la espalda como señal de cada empleado y en carteles que se un ombudsman imparcial aprobación colocan en lugares estratégicos. generalmente en el departamento de Un punto en que todos los AT amp T advierte a sus empleados que recursos humanos para escuchar e expertos parecen estar de acuerdo es se les puede despedir por investigar los cargos antes de que se que el acoso sexual realmente no acercamientos sexuales indeseados involucren los abogados. Cuando se tiene que ver con el sexo. Tiene que repetidos por utilizar palabras encuentra que las quejas son ver con el poder —más sexualmente degradantes para legítimas las organizaciones toman específicamente con el abuso del describir alguna persona o mostrar “una acción inmediata y apropiada”. poder—. cuadros u objetos ofensivos De acuerdo con las circunstancias Noventa por ciento de las sexualmente en el trabajo. En ésta puede variar desde transferir a la compañías de Fortune 500 han segundo lugar las organizaciones acosada o al acosador a un tenido quejas de acoso sexual. Más están invirtiendo en capacitación. La departamento diferente castigar al de una tercera parte ha sido capacitación más eficaz parecen ser acosador con el sueldo de un par de demandada por lo menos una vez y los talleres de trabajo en que los semanas o directamente con el despido de la parte culpable. Con base en AB. Físher “Sexual agosto de 1993 págs. 84-88. Haressment What toDo” Fortune 23 de Definición No faltan definiciones de lo que es la política en las organizaciones. Sin comportamiento político embargo las definiciones se han enfocado esencialmente en el uso del poder para Aquellas actividades que no se afectar la toma de decisiones en las organizaciones o en el comportamiento de los requieren como parte del papel miembros que tienen un objetivo egoísta y que no está sancionado por la formal de uno en la organización organización.” Para nuestros propósitos definiremos el comportamiento político en pero que influyen o trotan de influir las organizaciones como aquellas actividades que no se requieren como parte del en la distribución de beneficios y papel formal de uno en la organización pero que influyen o tratan de influir en la perjuicios dentro de la organización. distribución de beneficios y perjuicios dentro de la organización.’3 Esta definición abarca elementos clave de lo que quiere decir la mayoría de la gente cuando habla de la política en las organizaciones. El comportamiento político está fuera de los requisitos específicos del propio puesto. El comportamiento exige cierto intento de uso de las bases de poder de uno. Además nuestra definición abarca esfuerzos para influir en las metas criterios o procesos utilizados para la toma de decisiones cuando establecemos que la política se ocupa de “la distribución de beneficios y perjuicios dentro de la organización”. Nuestra definición es lo suficientemente amplia como para incluir comportamientos políticos diversos como la retención de información clave por parte de los tomadores de decisiones delaciones diseminación de rumores filtración de información confidencial de las actividades organizacionales a los medios de comunicación intercambio de favores con otros dentro de la organización para beneficio mutuo y la negociación en favor o en contra de un individuo o alternativa de decisión específicos. La tabla 12-3 proporciona una medida rápida para ayudarle a evaluar lo que de política tenga su organización. Un comentario final se relaciona con lo que se ha llamado la dimensión “legítima-ilegítima” en el comportamiento político.24 El comportamiento político comportamiento político legítimo se refiere a la política normal de todos los días — quejarse con el superior legítimo pasar por alto la cadena de mando la formación de coaliciones la obstrucción de Política normal de todos los días. políticas o decisiones organizacionales por medio de la inactividad o una adhesión excesivamente rigurosa a las reglas y el desarrollo de contactos fuera de la organización por medio de las actividades profesionales—. Sin embargo también comportamiento político existen comportamientos políticos ilegítimos que violan las reglas implícitas del ilegítimo juego. A quienes realizan tales actividades extremas a menudo se les llama Comportamiento político extremo individuos que juegan con pelota dura. Las actividades ilegítimas incluyen el que viola las reglas implícitas del sabotaje la delación y las protestas simbólicas como el utilizar ropa no ortodoxa o juego. botones de protesta o el que grupos de empleados se reporten enfermos de manera simultánea. La inmensa mayoría de todas las acciones políticas en las organizaciones son legitimas. Las razones son pragmáticas las formas extremas ilegítimas del comportamiento político presentan un riesgo muy real de originar la pérdida de la membresía en la organización o de la imposición de sanciones extremas contra aquellos que las utilizan y luego no tienen suficiente poder para cerciorarse de que funcionen. Tabla 12-3 Ua medida rápida de lo que tiene de política su organización ¿Hasta qué grado es política su organización Responda a las siguientes cinco preguntas utilizando esta escala FD = Fuerte Desacuerdo D = Desacuerdo I = Inseguro A = Acuerdo FA = Fuerte Acuerdo 1. El favoritismo en lugar de los méritos es lo que determina quién sale adelante. ____ 2. Aquí no hay lugar para “conformistas” se desean las buenas ideas aunque esto signifique estar en desacuerda con los superiores. ____ 3. Uno puede irla pasando aquí siendo un buen chico sin que imparte la calidad de su trabajo. ____ 4. Se estimula a los empleados a hablar con franqueza aun cuando critiquen ideas bien establecidas ____ 5. Hay “camarillas” o grupas “in” que obstaculizan la eficacia en esta empresa. ____ Calificaciones para las afirmaciones 1 3 y 5 atórguese un punto para un fuerte desacuerdo 2 puntos para desacuerdo y así sucesivamente hasta cinco puntos por fuerte acuerdo . Para los puntos 2 y 4 invierta la calificación es decir un punto por fuerte acuerdo etc. . Sume el total mientras mayor sea la calificación total mayor es el grado de política organizacional percibida. Fuente GR. Ferris y KM. Kocmar ” Perceptions of Organizational Politics” Journal of Management marzo de 19921 pág. 99. Derechos reservados 1992 por Southern Management Associotion. Reimpreso con outorizoción. La realidad de la política La política es un hecho en la vida de las organizaciones. Las personas que pasan por alto este hecho de la vida lo hacen bajo su propio riesgo. Pero uno podría preguntarse ¿tiene que existir la política ¿No es posible que una organización esté libre de la política Es posible pero muy improbable. Las organizaciones están compuestas de individuos y grupos con diferentes valores metas e intereses.25 Esto propicia el potencial para que surja el conflicto sobre los recursos. Los presupuestos departamentales la asignación de espacios • La política es un hecho en la las responsabilidades de proyecto y ajustes en sueldos son sólo unos cuantos vida de las organizaciones. ejemplos de los recursos en los que estarán en desacuerdo los miembros de una organización. Los recursos en las organizaciones también están limitados lo que frecuentemente hace que el conflicto potencial se convierta en conflicto real. Si los recursos fueran abundantes entonces todos los diversos grupos dentro de la organización podrían satisfacer sus metas. Pero puesto que los recursos son limitados no se pueden satisfacer los intereses de todo el mundo. Además sea cierto o no las ganancias de un individuo o grupo a menudo se perciben como logros a expensas de otros dentro de la organización. Esas fuerzas originan competencia entre los miembros por los recursos limitados de la organización. Quizás el factor más importante que lleva la política al interior de las organizaciones sea el conocimiento de que la mayoría de los “datos” utilizados para asignar los recursos limitados están sujetos a interpretación. Por ejemplo ¿qué es un buen desempeño ¿Qué es un mejoramiento adecuado ¿Qué es lo que constituye un trabajo no satisfactorio El manager de cualquier equipo de béisbol en las ligas mayores sabe que un bateador de .400 es un gran realizador y que un bateador de .125 es un pobre realizador. No se necesita ser un genio del béisbol para saber que se debe poner a jugar a su bateador de .400 y enviar al bateador de .125 de regreso a las ligas menores. Pero ¿qué sucede si usted tiene que escoger entre jugadores que pegan .280 y .290 Entonces entran en juego otros factores menos objetivos la habilidad para jugar su posición la actitud el potencial la capacidad para desempeñarse cuando está bajo presión su lealtad al equipo y así sucesivamente. La mayoría de las decisiones administrativas se parecen más a la elección entre un bateador de .280 y .290 que a la elección entre un bateador de .125 y uno de .400. Es en este terreno medio grande y ambiguo de la vida organizacional — donde los hechos no hablan por sí solos — en que florece la política véase la tabla 12-4 . Por último puesto que la mayoría de las decisiones tiene que tomarse en un clima de ambigüedad — donde los hechos rara vez son totalmente objetivos y por tanto abiertos a la interpretación— la gente dentro de las organizaciones utilizará cualquier influencia que esté a su alcance para colorear los hechos de manera que apoyen sus metas e intereses. Desde luego eso crea las actividades que llamamos politiquería. Por tanto para contestar la pregunta anterior —¿no es posible que una organización esté libre de la política — podemos decir que sí cuando todos los miembros de esa organización tengan las mismas metas e intereses cuando los recursos organizacionales no estén escasos y cuando los resultados del desempeño sean totalmente claros y objetivos. ¡Pero eso no describe al mundo organizacional en que vivimos la mayoría de nosotros Factores que contribuyen al comportamiento político No todos los grupos u organizaciones son igualmente políticos. Por ejemplo en algunas organizaciones la politiquería es abierta y desenfrenada en otras la política tiene una influencia pequeña en los resultados. ¿Por qué existe esta variación Tabla 12-4 La política está en los ojos del observador Un comportamiento que una persona caracteriza como “política organizacional” es más probable que otra persona la considere un ejemplo de “administración eficaz”. El hecha no es que la administración eficaz sea necesariamente política aunque en algunos casos sí pudiera serlo. Más bien el punto de referencia de uno persona determina lo que clasifico como política organizacional. Vea los siguientes adjetivos utilizados para describir el mismo fenómeno. Esto sugiere que la política como la belleza está en los ojos del observador. “Política” “Administración eficaz” 1. Culpar a otros 1. Determinar la responsabilidad 2. “Acariciar” 2. Desarrollar relaciones de trabajo 3. Adular 3. Demostrar lealtad 4. Evadir la responsabilidad 4. Delegar autoridad 5. Cubrirse las espaldas 5. Documentar los decisiones 6. Crear conflictos 6. Estimular el cambio y la innovación 7. Formar coaliciones 7. Facilitar el trabaja de equipo 8. Delatar 8. Mejorar lo eficacia 9. Conspirar 9. Planear 10. Sobrerrealizador. 10. Competente y capaz 11. Ambicioso 11. Orientado a su carrera 12. Oportunista 12. Astuto 13. Mañoso 13. De mente práctica 14. Arrogante 14. Con auto confianza 15. Perfeccionista 15. Atento a los detalles Esta tabla se baso en T.C. Krell M.E. Mendenhail y J. Sendry “Daing Reseorch in the Conceptual Morass of 0rganizational Politics” ensayo presentado en Western Acodemy of Monogement Conference HoU~ood CA. abril de 1987. Las investigaciones y observaciones recientes han identificado varios factores que parecen estimular el comportamiento político. Algunos son características individuales derivadas de las.cualidades específicas de la gente que trabaja en las organizaciones otros son resultado de la cultura o el ambiente interno de la organización. La figura 12-3 ilustra cómo los factores tanto individuales como organizacionales pueden incrementar el comportamiento político y proporcionar resultados favorables mayores recompensas y evasión de sanciones tanto para individuos como para grupos en las organizaciones. FACTORES INDIVIDUALES A nivel individual los investigadores han identificado ciertos rasgos y necesidades de la personalidad y otros factores que probablemente estén relacionados con el comportamiento político. En términos de rasgas encontramos que los empleados que son grandes controladores tienen un sitio interna de control y una gran necesidad de poder son los que más probablemente desarrollen un comportamiento político.26 El poseedor de un gran autocontrol es más sensible a las señales sociales muestra mayores niveles de conformidad social y es más probable que tenga mucha más habilidad en el comportamiento político que el que tiene bajo autocontrol. Los individuos con un sitio interno de control por creer que pueden controlar su ambiente están más propensos a asumir una actitud proactiva e intentan manipular las situaciones a su favor Y no es de sorprender que la personalidad maquiavélica — que se caracteriza por la voluntad de manipular y el ansia de poder — se sienta cómoda al utilizar la política como medio para promover sus propios intereses. Además la inversión de un individuo en la organización las alternativas que percibe y sus expectativas de éxito influirán en el grado hasta el cual utilizará medios ilegítimos de acción política.27 Mientras más haya invertido una persona en la organización en términos de expectativas de beneficios futuros más tiene que perder esa persona si se le deja fuera y menos probabilidades hay de que utilice medios ilegítimos. Mientras más alternativas u oportunidades tenga una persona — por un mercado de trabajo favorable o la posesión de habilidades o conocimientos escasos una prominente reputación o contactos poderosos fuera de la organización— mayores son las probabilidades de que se arriesgue a emprender acciones políticas ilegítimas. Por último si un individuo tiene pocas expectativas de éxito al usar medios ilegítimos es poco probable que intente usarlos. Es mucho más probable que las grandes expectativas de éxito en el uso de medios ilegítimos sean competencia tanto de individuos experimentados y poderosos con habilidades políticas refinadas como de empleados inexpertos e ingenuos que calculan mal sus riesgos. FACTORES ORGANIZACIONALES La actividad política probablemente sea más una función de las características de la organización que de las diferentes variables individuales. ¿Por qué Porque muchas organizaciones tienen un gran número de empleados que cuentan con las características individuales que hemos enlistado sin embargo el alcance del comportamiento político varía mucho. Aunque reconocemos el papel que las diferencias individuales pueden desempeñar en el fomento de la politiquería la evidencia apoya con más fuerza que son determinadas situaciones y culturales las que promueven la política. Más específicamente cuando están declinando los recursos de una organización cuando está cambiando el patrón existente de recursos y cuando hay oportunidad de ascensos es más probable que surja la política.28 Además las culturas que se caracterizan por la poca confianza la ambigüedad en los puestos los sistemas oscuros de evaluación del desempeño las prácticas de asignación de recompensas de suma cero la toma democrática de decisiones las altas presiones para un buen desempeño y los administradores superiores que velan por sus propios intereses crean un caldo de cultiva apropiado para la politiquería.29 Exhaustos de trabajar tiempo extra a diario y fines de semana los empleados de la planta Buick City de General Motors en Flint Michigan entraron a hacer político pura rebelarse en contra de la decisión de la compañía de no contratar a más empleadas de planta Después de una serle de recortes de personal que redujeron los costos y mejoraren lo competitividad GM decidió que pegar el tiempo extra a los empleados era menos costoso que pagar sueldos beneficios adicionales y costos de capacitación a empleados nuevos. Pero los empleados dijeron que el exceso de horas de trabajo no les dejaba tiempo para estar con sus familias que trabajaban literalmente1 hasta caer enfermos. A tal punto que mas de 1 000 de los 11500 empleados de planta tenían permiso por incapacidad. Decidieron Ira la huelga con el fin de forzar a GM a contratar a más empleados de planta para compensar la emergencia de exceso de horas de trabajo. GM puso fin ala disputa al cabo de tres días de huelga con la promesa de contratar a 779 empleados más de tiempo completo. Cuando las organizaciones efectúan recortes para mejorar la eficacia se tienen que reducir los recursos. Al verse amenazadas con la pérdida de recursos las personas pueden desarrollar acciones políticas para proteger lo que tienen. Pero cualquier cambio en especial aquellos que implican una reasignación importante de recursos dentro de la organización tienen la propensión de estimular el conflicto y aumentar la politiquería. Se ha encontrado consistentemente que las decisiones para la determinación de los ascensos son de lo más político en las organizaciones. La oportunidad de ascensos o promociones estimula a las personas a competir por un recurso limitada y procurar influir positivamente en el resultado de la decisión. Mientras menos confianza exista dentro de la organización mayor será el nivel del comportamiento político y más probable que éste sea ilegítimo. De manera que una gran confianza debe suprimir el nivel de comportamiento político en general e inhibir las acciones ilegales en particular. La ambigüedad en los puestos significa que no está claro el comportamiento prescrito de los empleados. Por tanto hay menos limites al alcance y funciones de las acciones políticas del empleado. Puesto que las actividades políticas se definen como aquellas que no se exigen como parte del puesto formal de una persona mientras mayor sea la ambigüedad del puesto más pueden desarrollarse actividades políticas con poca probabilidad de que se vuelvan visibles. La práctica de la evaluación del desempeño dista mucho de ser una ciencia perfecta. Mientras más utilicen las organizaciones criterios subjetivos en la evaluación mientras enfaticen una sola medida de resultados o mientras permitan que pase un tiempo considerable entre el tiempo de una acción y su evaluación mayor será la probabilidad de que el empleado pueda dedicarse a la politiquería sin ser descubierto. Los criterios subjetivos de desempeño crean ambigüedades. El uso de una sola medida de resultados alienta a los individuos a hacer lo que sea necesaria para verse bien en esa medida pero a menudo a expensas de no desempeñarse bien en otros aspectos importantes del puesto que se está evaluando. La cantidad de tiempo que pasa entre una acción y su evaluación también es un factor que interesa. Mientras más largo sea ese periodo menos probabilidades hay de que se responsabilice al empleado de su comportamiento político. Mientras más enfatice la cultura de una organización el enfoque de suma cero a ganar-perder para recompensar las asignaciones mayor motivación tendrán los empleados para dedicarse a la politiquería. El enfoque cero-suma trata el pastel de recompensas como de tamaño fijo de manera que cualquier ganancia que logre una persona o un grupo tiene que ser a expensas de otra persona o grupo. ¡Si yo gano usted tiene que perder Si se van a distribuir $10 000 en incrementos anuales de sueldo entre cinco empleados entonces cualquier empleado que reciba más de $2 000 le quita dinero a uno o más de los otros empleados. Una práctica semejante fomenta el que una persona haga ver mal a las demás y trate de aumentar la visibilidad de lo que ella misma hace. Durante los últimos 25 años ha habido un movimiento general en Estados Unidos y en la mayoría de las naciones desarrolladas para lograr que las organizaciones sean menos autocráticas. Se está pidiendo a los administradores de estas organizaciones que se comporten de manera más democrática. Se les dice que deben permitir que sus subordinados los asesoren en la toma de decisiones y que deben descansar en mayor grado en el insumo que el grupo aporta al proceso de toma de decisiones. Sin embargo dicho movimiento hacia la democracia no necesariamente ha sido aceptado por todos los administradores individuales. Muchos de estos administradores buscaron llegar a sus puestos a fin de tener un poder legítimo y así poder tomar decisiones unilaterales. Lucharon muy duro y frecuentemente pagaron altos costos personales para alcanzar sus puestos de influencia. Hacer participar a otros de su poder va directamente en contra de sus deseos. El resultado es que los administradores — especialmente aquellos que comenzaron sus carreras en los años 50 y 60— pueden utilizar de manera superficial los comités conferencias y reuniones de grupo que se requieran como arena para la maniobra y la manipulación. Mientras mayor presión sientan los empleados para desempeñarse bien mayares son las probabilidades de que surja la politiquería. Cuando se hace a una persona estrictamente responsable de los resultados ésta siente una gran presión para verse bien. Si este individuo percibe que toda su carrera depende de las cantidades de ventas del próximo trimestre o del reporte de productividad de la planta del próximo mes existe motivación para hacer cualquier cosa que sea necesaria a fin de asegurarse de que los números presenten un cuadro favorable. Por último cuando los empleados ven que las personas que ocupan los puestos superiores se desempeñan en forma política en especial cuando tienen éxito y son recompensados por ello se origina un clima que apoya la politiquería. En cierto sentido la politiquería realizada por la administración superior permite que las personas que ocupan puestos inferiores en la organización se dediquen a desarrollar actividades políticas en el supuesto de que dicho comportamiento es aceptable. Manejo de la impresión o de las apariencias Sabemos que las personas tienen un interés continuo en la forma en que otras personas los perciben y valoran. Por ejemplo los estadounidenses gastan miles de millones de dólares en dietas membresías en clubes de salud cosméticos y cirugía plástica todo con la intención de que otras personas los encuentren más atractivos.30 El que otros lo perciban a usted de manera positiva debe representar beneficios para la gente en las organizaciones. Por ejemplo podría ayudarles inicialmente a obtener el puesto que desea en una organización y una vez contratado obtener evaluaciones favorables mayores aumentos de sueldo y ascensos más rápidos. En un contexto político puede ayudar a inclinar la balanza de distribución de beneficios en su favor. De los conceptos a las habilidades La politiquería O lvide por un momento la ética de la gen apropiada. Porque la evaluación de su desempeño no politiquería y cualquier impresión es un proceso totalmente objetivo deben atenderse tanto negativa que pueda tener de la gente que el estilo como la sustancia. participa en la política organizacional. Si usted desea 3. Obtenga el control de los recursos de la estar más versado en la política de su organización ¿qué organización. El control de los recursos organizacionales podría hacer Las siguientes ocho sugerencias probable- que son escasos e Importantes es una fuente de poder. El mente le ayuden a mejorar su eficacia política.33 conocimiento la experiencia y la habilidad son recursos particularmente eficaces que hay que controlar. Ellos lo 1. Encuadre la argumentación en función hacen más valioso para la organización y en de las metas organizacionales. La politiquería eficaz consecuencia es más probable que obtenga seguridad requiere disfrazar sus propios intereses. No importa que desarrollo y un auditorio receptivo para sus ideas. su objetivo sea en su propio beneficio todos los 4. Parezca indispensable. Ya que estamos argumentos que presente deben encuadrarse en función de tratando de apariencias más que de hechos objetivos los beneficios que se deriven para la organización. Las usted podrá mejorar su poder si parece ser indispensable. personas cuyas acciones persigan descaradamente sus En otras palabras uno no tiene que ser realmente propios intereses a costa de los de la organización serán indispensable siempre que la gente clave de la casi universalmente denunciadas es probable que pierdan organización crea que lo es. Si los tomadores de influencia y frecuentemente sufren la sanción definitiva decisiones más importantes de la organización creen que de ser expulsadas de la organización. no hay un sustituto listo para aportar a la organización lo 2. Desarrolle la imagen correcta. Sí usted que usted le aporta es probable que estén dispuestos a conoce la cultura de su organización comprende Io que la hacerle muchas concesiones para que se sienta satisfecho. organización desea y aprecia de sus empleados en 5. Sea visible Ya que la evaluación del términos de atuendo asociados con quienes se desee desempeño tiene un componente subjetivo sustancial es cultivar una relación y estudiando a quiénes evitar si se importante que su jefe y los que tienen el poder dentro de debe presentar como alguien que corre riesgos o que los la organización estén conscientes de su contribución. Si evita con el estilo preferido de liderazgo con la usted tiene la suerte suficiente de tener un puesto que importancia que se da a llevarse bien con los demás lleve sus logros ante los ojos de los demás puede no etcétera. Entonces estará equipado para proyectar la ima- requerirse tomar medidas directas para incrementar su visibilidad. Pero su puesto puede demandarle el manejo normales. Además habrá veces en que las decisiones se de actividades que son de baja visibilidad o su tomarán en favor de aquellos que tengan el mayor apoyo. contribución específica puede ser indistinguible porque Tener aliados poderosos puede proporcionarle una usted es parte de un equipo. En tales casos —sin que coalición de apoyo cuando la necesite. parezca que usted hace sonar su propia bocina o que 7. Evite a las miembros “contaminados”. fanfarronea— usted deseará llamar la atención sobre sus Casi toda organización tiene miembros marginales cuyo propios éxitos destacándolos en los reportes de rutina estatus es cuestionable. Su desempeño y/o lealtad están haciendo que clientes satisfechos comenten su bajo sospecha. Manténgase a distancia de tales agradecimiento con los altos ejecutivos de su individuos. Dada la realidad de que la eficacia tiene un organización dejándose ver en actos sociales fuerte componente subjetivo su propia eficacia podría participando activamente en sus asociaciones quedar bajo examen si se le asocia demasiado de cerca profesionales desarrollando alianzas con personas con los miembros contaminados. poderosas que hablen positivamente de sus logros y 8. Apoye a su jefe. Su futuro inmediato está tácticas similares. Por supuesto el político habilidoso en manos de su jefe actual. Puesto que éste evalúa. su negocia activamente y con éxito para conseguir aquellos desempeño usted por lo general querrá hacer todo lo que proyectos que incrementarán su visibilidad sea necesario para tener a su jefe de su parte. Usted debe 6. Desarrolle aliados poderosos. Ayuda realizar todos los esfuerzos posibles para ayudar a su jefe mucho contar con gente poderosa en su favor. Cultive a tener éxito hacerlo que se vea bien apoyarle si está contactos con personas potencialmente influyentes por bajo ataque y dedicar tiempo para encontrar qué criterios arriba de usted a su propio nivel y en los niveles utilizará para evaluar su eficacia. No socave la posición inferiores. Ellas pueden proporcionarle información de su jefe. Y no hable mal de él con otras personas. importante que pudiera no estar disponible por los canales Al proceso por el cual los individuos tratan de controlar la impresión que otros se forman de ellos se le llama manejo de la impresión.3’ Es un tema que sólo manejo de la impresión hasta fechas recientes ha ocupado la atención de los investigadores del CO. 32 Proceso mediante el cual los ¿Está todo el mundo preocupado con el manejo de la impresión MI ¡No individuos tratan de controlar la Entonces ¿de quién podríamos predecir que hará buen papel en MI ¡Aquí no hay impresión que otros se forman de sorpresas Es nuestro viejo amigo el alto autocontrolador 34. Las personas con poco ellos. autocontrol tienden a presentar imágenes de sí mismas que son consistentes con sus personalidades independientemente de las consecuencias benéficas o desmerecedoras. En contraste los altos autocontroladores son buenos para interpretar las situaciones y para moldear su apariencia y comportamiento para ajustarse a cada situación. Si el lector deseara controlar la impresión que causa en otras personas ¿qué técnicas debe utilizar La tabla 12- 5 resume algunas de las técnicas más populares de MI y le proporciona un ejemplo de cada una. Tenga en cuenta que MI no implica que la impresión que da la gente necesariamente sea falsa aunque desde luego en ocasiones así sucede .35 Por ejemplo las disculpas y la aclamación pueden ofrecerse con sinceridad. En relación con los ejemplos utilizados en la tabla 12-5 uno puede realmente creer que los anuncios contribuyen poco a las ventas en su región o que uno mismo es la clave en la triplicación de ventas de su división. Pero una falsa representación puede tener un alto costo. Si la imagen que se pretende es falsa uno puede resultar desacreditado.36 Si uno grita que viene el lobo con demasiada frecuencia es probable que nadie le crea cuando el lobo realmente venga. De manera que el manejo de impresiones debe tener cuidado para no ser percibido como insincero o manipulador.37 Tabla 12-5 Técnicas de manejo de la impresión MI Conformidad Estar de acuerdo con la opinión de alguna otra persona para ganar su aprobación. Ejemplo Un administrador le dice a su jefe “Usted está absolutamente correcto en el plan de reorganización para la oficina regional de occidente. No podría estar más de acuerdo.” Justificaciones Explicaciones de un hecho que crea un problema que tratan de minimizar la aparente gravedad del mismo. Ejemplo El gerente de ventas a su jefe “No pudimos poner a tiempo el anuncio en el periódico pero de todos maneras nadie responde a esos anuncios ” Disculpas Admisión de responsabilidad por un hecho indeseable. y al mismo tiempo se trata de obtener el perdón por dicha acción. Ejemplo El empleado al jefe “Siento haber cometido ese error en el reporte. Por favor discúlpeme.” Aclamación Explicación de los hechos favorables para maximizar las implicaciones deseables para uno mismo. Ejemplo Un vendedor informa a un compañero “Las ventas de nuestra división casi se han triplicado desde que yo llegué.” Adulación Halagar o otros alabando sus virtudes en un esfuerzo de parecer perceptivo y agradable. Ejemplo Un recién contratado a un compañero “¡Manejaste con mucho tacto la queja de ese cliente Yo nunca hubiera podido manejarlo tan bien como tú”. Favores Hacer algo en favor de otra persona con el fin de ganarse su aprobación. Ejemplo El vendedor a un posible cliente “Tengo dos boletos para la función de teatro de esta noche que no puedo usar. Tórnelos. Considérelos como agradecimiento por el tiempo que me dedicó.” Asociación Destacar o proteger la imagen propia mediante el manejo de información sobre gente o cosas con las que uno está asociado. Ejemplo Un solicitante dice al entrevistador de empleo “¡Qué coincidencia Su jefe y yo fuimos compañeros de cuarta en la universidad ” Fuente Basada en B.R. Schlenker Impression Management Monterrey CA Broaks/Cale 1980 W.L. Oordner y M..J. Mortinka Impression Management lo Organizatians’ Jaurnal of Management junio de 1988 pág. 332 y R.B. Cialdini “lndirect Tactics of Image Management Beyond Basking” en R.A. Gocolane y 1 Rasenfeld lt eds. Impression Management in The Organization Híllsdale Ni Erlboum 19891 págs. 45-71. ¿Existen situaciones en que hay más probabilidades de que los individuos presenten una impresión falsa y que se salgan con la suya Si son las situaciones que se caracterizan por tener una gran incertidumbre o ambigüedad.38 Estas situaciones proporcionan relativamente poca información como para poner en tela de juicio una afirmación fraudulenta y reducir los riesgos asociados con una representación falsa. Sólo se han llevado a cabo un número limitado de estudios para comprobar la eficacia de las técnicas de MI y se han limitado esencialmente a determinar si un comportamiento de MI está relacionado con el éxito que se tiene en la entrevista para conseguir un trabajo. Esta es un área de estudio especialmente necesaria porque es evidente que los solicitantes tratan de proyectar imágenes positivas de ellos mismos y hay medidas relativamente objetivas de los resultados evaluaciones por escrito y la recomendación de contratarlos o no . La evidencia es que sí funciona el comportamiento de MI.39 Por ejemplo en un estudio los entrevistadores sentían que aquellos solicitantes para ocupar un puesto como representantes de servicios al cliente que utilizaban técnicas de MI se desempeñaban mejor en las entrevistas y los entrevistadores se veían algo más inclinados a contratar a estas personas.40 Más aún cuando los investigadores consideraron los antecedentes de los solicitantes llegaron a la conclusión de que el empleo de la técnica de MI fue lo único que influyó en los entrevistadores. Es decir no parecía importante que los solicitantes tuvieran mucha o poca aptitud. Si utilizaban las técnicas de MI. se desempeñaban mejor en la entrevista. Otro estudio sobre las entrevistas para la contratación se enfocó en determinar si ciertas técnicas de MI funcionaban mejor que otras.41 Los investigadores compararon a los solicitantes que utilizaban técnicas de MI que enfocaban la conversación sobre ellos mismos llamado un estilo controlador con los solicitantes que utilizaban técnicas que se enfocaban sobre el entrevistador llamado estilo sumiso . La hipótesis de los investigadores era que los solicitantes que utilizaban el estilo controlador serían más eficaces a causa de las expectativas implícitas inherentes en las entrevistas para conseguir empleo. Tendemos a esperar que los solicitantes de puestos destaquen sus logros y cualidades se autopromuevan y empleen otras técnicas activas de control en una entrevista porque reflejan confianza en si mismos e iniciativa. Los investigadores predijeron que estas técnicas de control activo funcionarían mejor para los solicitantes que las tácticas de sometimiento como adecuar sus opiniones a las del entrevistador y ofrecer favores al entrevistador. Los resultados confirmaron estas previsiones. Los entrevistadores daban mejor calificación a los solicitantes que utilizaban el estilo controlador en factores como motivación entusiasmo y hasta habilidades técnicas y recibían más ofertas de contratación. V. Cheryl Womack es dueña de VCW una compañía que vende seguros a 1600 transportistas independientes y su expectativa es que sus 70 empleados den .1 110 por ciento a su trabajo. Deben estar en disposición de llegar a menudo muy temprano y quedarse hasta altas horas en la noche en caso d necesidad. Womack les pide a los empleados que pongan por escrita los puntos de su misión personal detallando sus metas y que evalúen su progreso una vez al año. Toma en cuenta las sugerencias de los empleados que ayudan a que los clientes alimenten el crecimiento de la compañía. Cuando Wonnack entrevista a candidatos a Ingresar presta más atención a actitudes tales coma el entusiasmo la flexibilidad y al susto pos el trabajo que a los títulos o recomendaciones del solicitante. Imagine que usted quiere trabajar para VCW ¿Qué técnicas del manejo de la impresión usaría usted para influir en la decisión de Womack para que le contrate Comportamientos defensivos La política organizacional incluye la protección del interés propio así como comportamientos defensivos los ascensos. Los individuos frecuentemente desarrollan comportamientos Comportamientos reactivos y “defensivos” reactivos y protectores para evitar la acción culpa o cambio.42 Esta protectores para evitar la acción sección analiza variedades comunes de comportamientos defensivos clasificados culpa o cambio. por su objetivo. EVASIÓN DE ACCIÓN En ocasiones la mejor estrategia política es evitar la acción. Esto es ¡la mejor acción es ninguna acción Sin embargo las expectativas del papel que se desempeña suelen establecer que uno por lo menos dé la impresión de estar haciendo algo. A continuación presentamos seis formas populares para evitar la acción 1. Sobreacatamiento. La persona interpreta estrictamente su responsabilidad al decir cosas como “Las reglas claramente indican... o “Ésta es la forma como lo hemos hecho siempre”. Una adhesión estricta a las reglas políticas y precedentes evita la necesidad de considerar los matices de un caso específico. 2. No cargar con el muerto. Se transfiere la responsabilidad de la ejecución de una tarea o de una decisión a otra persona. 3. Hacerse el mudo. Ésta es una forma estratégica de parecer indefenso. La persona evita una tarea indeseada al alegar falsamente ignorancia o incapacidad. 4. Des personalización. Uno trata a las otras personas como objetos o números distanciándose de los problemas y evitando tener que considerar la idiosincrasia de personas específicas o el impacto que los eventos tengan sobre ellos. Los médicos en los hospitales con frecuencia se refieren a sus pacientes por el número de habitación o enfermedad a fin de evitar involucrarse anímica y personalmente con ellos. 5. Alargamiento y alisamiento. El alargamiento se refiere a la prolongación de una tarea de manera que uno parece estar ocupado — por ejemplo el empleado convierte una tarea de dos semanas en un trabajo de cuatro meses —. El alisamiento se refiere al ocultamiento de fluctuaciones en el esfuerzo o la producción. Estas dos prácticas están diseñadas para lograr que uno parezca estar continuamente ocupado y productivo. 6. Dar largas. Esta táctica donde uno arrastra los pies requiere que uno aparente en público como que da más o menos apoyo mientras que en lo privado hace poco o nada. EVASIÓN DE RESPONSABILIDAD ¿Qué puede uno hacer para evitar la culpa de resultados negativos reales o anticipados Uno puede intentar una de las siguientes seis tácticas 1. Amortiguamiento. Ésta es una forma amable para referirse a que uno se cuida las espaldas. Describe la práctica de documentar rigurosamente la actividad para proyectar una imagen de competencia y escrupulosidad. “No puedo proporcionar esa información a menos que reciba una solicitud formal por escrito de parte de usted” es un ejemplo de esto. 2. Jugar a lo seguro. Esto abarca tácticas diseñadas para evadir situaciones que pueden reflejarse de manera desfavorable sobre usted. Incluye aceptar sólo proyectos con una alta probabilidad de éxito hacer que los superiores aprueben decisiones arriesgadas expresar algunas reservas cuando emite sus puntos de vista y tomar una posición neutral en los conflictos. 3. Justificación. Esta táctica incluye el desarrollo de explicaciones que reducen su responsabilidad por un resultado negativo y/o disculparse para mostrar remordimiento. 4. Chivo expiatorio. Éste es el esfuerzo clásico de echar la culpa de un resultado negativo a factores externos que no son totalmente los culpables. “Hubiera tenido el documento a tiempo pero se descompuso mi computadora y perdí todo el día anterior a la fecha límite.” 5. Mala representación. Esta táctica involucra la manipulación de información mediante la distorsión embellecimiento engaño presentación selectiva y confusión. 6. Escalamiento del compromiso. Una forma de defender una decisión errónea desde el principio y un curso de acción que está fracasando es escalar el apoyo a la decisión. Al aumentar todavía más el compromiso de recursos con un curso de acción previo uno indica que la decisión anterior no estaba equivocada. Cuando se “tira buen dinero detrás del malo” uno demuestra confianza en las acciones pasadas y consistencia en el curso del tiempo. EVASIÓN DE CAMBIO Por último existen dos formas de defensa que la gente utiliza con frecuencia al sentirse amenazada personalmente por el cambio 1. Resistencia al cambio. Es un nombre global para una diversidad de comportamientos e incluye algunas formas de sobreacatamiento de dar largas de jugar a lo seguro y de mala representación. 2. Protección del campo. Ésta es la defensa del territorio personal de la invasión por otras personas. Como comentó un ejecutivo de compras “Dígale a la gente de producción que es nuestro trabajo hablar con los vendedores no de ellos.” LOS EFECTOS DEL COMPORTAMIENTO DEFENSIVO A corto plazo el uso extenso de acciones defensivas pueden promover el interés personal de un individuo. Pero a la larga con más frecuencia se convierten en una carga. Esto se debe al hecho de que el comportamiento defensivo frecuentemente se vuelve crónico o hasta patoló- gico con el paso del tiempo. Las personas que constantemente confían en la defensa encuentran que con el tiempo es la única forma en la que saben cómo conducirse. En ese momento pierden la confianza y el apoyo de sus compañeros de sus jefes de los subordinados y de los clientes. Sin embargo utilizado con moderación el comportamiento defensivo puede ser un dispositivo eficaz para sobrevivir y florecer en una organización porque es frecuente que la administración lo estimule deliberadamente o sin darse cuenta. En términos de la organización el comportamiento defensivo tiende a reducir la eficacia. En el corto plazo el comportamiento defensivo retrasa las decisiones incrementa las tensiones interpersonales e intergrupales reduce el asumir riesgos hace que las atribuciones y evaluaciones dejen de ser confiables y limita los esfuerzos de cambio. A largo plazo el comportamiento defensivo conduce a la rigidez y al estancamiento organizacional al distanciamiento de la organización de su medio ambiente se genera una cultura organizacional altamente politizada y reduce la moral de los empleados. La ética de comportarse políticamente Terminamos nuestra exposición de la política al proporcionar algunas directrices éticas para el comportamiento político. Aunque no existan formas claras para diferenciar entre la politiquería ética y la que no lo es hay algunas preguntas que debe tomar en cuenta. La figura 12-4 ilustra un árbol de decisiones para guiar las acciones éticas.43 La primera pregunta que se necesita contestar se enfoca a los intereses propios en comparación con las metas organizacionales. Las acciones éticas se desarrollan de acuerdo con las metas organizacionales. Carece de ética la diseminación de rumores falsos acerca de la seguridad de un nuevo producto introducido por su empresa a fin de hacer quedar mal al equipo que lo diseñó. Sin embargo puede que no haya falta de ética si una jefa de departamento intercambia favores con el gerente de compras de su división a fin de conseguir que se procese con rapidez un contrato crucial. La segunda pregunta se relaciona con los derechos de otras personas. Si la jefa del departamento descrita en el párrafo anterior baja al cuarto de correspondencia durante su hora de almuerzo y lee la que va dirigida al gerente de compras — con la intención de “conseguir alguna cosa contra él” a fin de que le facilite el contrato— estaría actuando sin ética. Hubiera violado el derecho a la privacidad del gerente de compras. La última pregunta por contestar se relaciona con el hecho de que la actividad política se ajuste a normas de equidad y justicia. El jefe del departamento que infla la evaluación del desempeño de un empleado favorito y desinfla la evaluación de un empleado no favorecido — y a continuación utiliza esas evaluaciones para justificar la concesión de un buen aumento al primero y nada al segundo — ha tratado injustamente al empleado desfavorecido. Por desgracia las respuestas a las preguntas de la figura 12-4 a menudo se presentan en tal forma que hacen que las prácticas carentes de ética parezcan ser éticas. Por ejemplo las personas con poder pueden ser muy hábiles para explicar comportamientos con el fin de lograr beneficios personales de manera que parezcan mejorar los intereses de la organización. De manera similar pueden hacer creer convincentemente que acciones realmente injustas parezcan buenas y justas. Afirmamos aquí que la gente inmoral puede justificar casi cualquier comportamiento. Las personas con poder organizadas y muy persuasivas corren mayor riesgo porque es más probable que puedan realizar con éxito prácticas carentes de ética. Cuando se vea enfrentado a un dilema ético respecto de la política organizacional procure contestar con veracidad las preguntas de la figura 12-4. Y si usted tiene una fuerte base de poder reconozca la capacidad del poder para corromper. Recuerde es mucho más fácil que los que no tienen poder actúen éticamente porque suelen tener muy poca capacidad política discrecional para ser explotadores. θ Resumen e implicaciones para los administradores Para que se hagan las cosas en un grupo u organización ayuda mucho tener poder. Como administrador que desea maximizar su poder querrá que los otros dependan más de usted. Por ejemplo puede incrementar su poder en relación con su jefe si desarrolla conocimientos o habilidades que él necesita y para los que no tiene sustitutos disponibles. Pero el poder es una calle de doble sentido. Usted no será el único que trate de construir bases de poder. Otras personas especialmente sus subordinados estarán procurando hacer que usted dependa de ellos. El resultado es una batalla continua. Mientras procura maximizar la dependencia de otras personas respecto de usted también estará tratando de minimizar su dependencia de los demás. Y desde luego las otras personas con las que trabaja estarán haciendo el mismo esfuerzo. Pocos empleados disfrutan con el sentimiento de impotencia en su puesto y organización. Por ejemplo se ha dicho que cuando las personas en las organizaciones son difíciles discuten y son temperamentales se debe a que están en puestos de impotencia donde las expectativas de desempeño que se espera de ellas exceden sus recursos y su capacidad. 44 Existen evidencias de que la gente responde en forma diferente a las diversas bases de poder.45 El poder de expertos y de referencia se deriva de las cualidades personales de un individuo. En contraste los poderes de coerción de recompensar y el poder legítimo se derivan esencialmente de la organización. Puesto que es más probable que la gente acepte de manera entusiasta y se comprometa con una persona a quien admira o cuyos conocimientos respeta en lugar de alguien que confía en su puesto para recompensar o emplear una acción coercitiva el uso eficaz del poder de los expertos y de referencia debe conducir a un mayor desempeño compromiso y satisfacción de los empleados. En realidad se ha encontrado que el poder de expertos está relacionado con mayor fuerza y consistencia con el desempeño eficaz de los empleados.46 Por ejemplo en un estudio de cinco organizaciones los conocimientos fueron la base más eficaz para conseguir que otras personas se desempeñaran de acuerdo con lo que se deseaba.47 La competencia parece ofrecer un atractivo amplio y su uso como base de poder da como resultado un alto desempeño por los miembros del grupo. En este momento el mensaje para los administradores que se deriva de lo anterior parece ser idesarrolle y utilice su base de poder como experto El poder del jefe también puede tener importancia al determinar la satisfacción que uno siente en el puesto. “Una de las razones por las que a muchos de nosotros nos gusta trabajar con personas que tienen poder es que en general son más amables no porque así sea su disposición natural sino porque la reputación y la realidad de su poder les permite más capacidad discrecional y más habilidad para delegar en otras personas.”48 El administrador eficaz acepta la naturaleza política de las organizaciones. Al evaluar el comportamiento en un marco político se puede predecir mejor las acciones de los demás y utilizar esta información para formular estrategias políticas que redunden en ventajas para usted y su unidad de trabajo. En este momento sólo podemos especular sobre si la política organizacional está relacionada positivamente con el desempeño real. Sin embargo parece haber bastante evidencia de que las buenas habilidades políticas se relacionan positivamente con las altas evaluaciones de desempeño y por tanto con los incrementos de sueldo y los ascensos. Podemos comentar con mayores elementos de juicio sobre la relación entre la política y la satisfacción de los empleados. Mientras más política sea la organización y así lo perciban los empleados menor será su satisfacción.49 Sin embargo esta conclusión se debe moderar para que refleje el nivel de los empleadas en la organización.50 Los empleados de menor rango que carecen de la base de poder y los medios de influencia necesarios para beneficiarse del juego político perciben la política organizacional como una fuente de frustración y presentan una satisfacción menor. Pero los empleados de mayor jerarquía que están en una mejor posición para manejar el comportamiento político y beneficiarse del mismo no tienden a mostrar esta actitud negativa. Un último pensamiento sobre la política organizacional independientemente del nivel que ocupan en la organización algunas personas simplemente son más astutas que otras desde el punto de vista de la política. Aunque hay poca evidencia para apoyar o negar la siguiente conclusión parece razonable que el ingenuo o el inepto político probablemente muestren menos satisfacción con el puesto que sus contrapartes que son políticamente astutos. Las personas ingenuas e ineptas en la política tienden a sentirse constantemente impotentes para influir en aquellas deci- siones que más les afectan. Ven las acciones a su alrededor y se quedan perplejas porque las golpean con regularidad sus colegas jefes y el así llamado sistema. θ Para repaso 1. ¿Qué es el poder ¿Cómo se diferencia el liderazgo 2. Compare las tácticas de poder con las bases de poder. ¿Cuáles son algunas de las variables de contingencia clave que determinan cuál es la táctica que utiliza probablemente un detentador de poder 3. ¿Cuál de las cinco bases de poder descansa en el individuo ¿Cuáles se derivan de la organización 4. Indique el postulado general de dependencia. ¿Qué significa 5. ¿Cuál es el concepto de “elasticidad de poder” 6. ¿Qué es una coalición ¿Cuándo es posible que se desarrolle 7. ¿Cómo están relacionados el poder y la política 8. Defina el comportamiento político. ¿Por qué es la política un hecho en la vida de las organizaciones 9. ¿Cuáles son los factores que contribuyen a la actividad política 10. Defina qué es acoso sexual. ¿Quién tiene más probabilidades de acosar a una empleada su jefe un compañero de trabajo o un subordinado θ Para discusión 1. Con base en la información presentada en este capítulo ¿qué haría usted como universitario recién graduado que ingresa a un nuevo trabajo para maximizar su poder y acelerar el progreso de su carrera 2. “Los administradores con mayor poder son buenos para una organización. Son los impotentes no los poderosos los que son administradores ineficaces.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta declaración Analícelo. 3. Usted es representante de ventas de una compañía internacional de software. Después de cuatro años excelentes las ventas en su territorio han disminuido 30% este año. Describa tres respuestas defensivas que podría utilizar para reducir las posibles consecuencias negativas de esta reducción en las ventas. 4. “No debe tolerarse el acoso sexual en el lugar de trabajo.” “Los romances en el lugar de trabajo son un hecho natural en las organizaciones.” ¿Son ciertas estas dos declaraciones ¿Se pueden conciliar 5. ¿Qué técnicas del manejo de la impresión ha utilizado usted ¿Qué implicaciones técnicas existen si las hay al utilizar el manejo de la impresión A favor en su puesto la carrera de Nick continúa sufriendo debido a su ingenuidad política. ¡Es una selva política Seria bueno si se pudiera describir a todas las lo que está allá afuera organizaciones o grupos formales internamente como armoniosos objetivos confiables colaboradores cooperativos o que brindan apoyo. Una perspectiva no N ick es un talentoso camarógrafo de televisión que ha trabajado en diversos política puede llevar a creer que los empleados siempre se programas populares — incluyendo comportarán de manera consistente con los intereses de la Designing Women LA. Law y Northern Exposu re— organización y que siempre se recompensará la com- durante 10 años. Pero tiene dificultades para continuar en petencia y un alto desempeño. En contraste un punto de esos puestos. Mientras la mayoría de los otros vista político puede explicar mucho de lo que pudiera camarógrafos y empleados de producción son parecer comportamiento irracional en las organizaciones. recontratados de una temporada a otra parece que a Nick Por ejemplo puede explicar por qué los nunca lo llaman para un segundo año. No es que sea empleados retienen información limitan la incompetente. Al contrario. Sus conocimientos técnicos y producción tratan de construir imperios dan publicidad a su educación formal suelen ser más impresionantes que sus éxitos esconden sus fracasos distorsionan las los de los directores con los que trabaja. El problema de estadísticas de desempeño para dar una mejor apariencia Nick es que frecuentemente está en desacuerdo con los de sí mismos y se desempeñan en actividades similares ángulos de cámara que los directores desean que tome y que parecen estar contra el deseo de la organización de no tiene reparos para expresarles su inconformidad. alcanzar la eficacia y la eficiencia. También siente la necesidad de ofrecer sugerencias no Para las personas que desean una evidencia tangi- solicitadas a los directores y productores sobre la forma ble de que existe una jungla política en el mundo real como se pueden mejorar los emplazamientos y tomas de analicemos dos estudios. El primero examinó lo que se cámara. necesita para conseguir ascensos rápidos en las Roy también es camarógrafo. Al igual que Nick organizaciones. El segundo se enfocó al proceso de ve que los directores y productores constantemente toman evaluación del desempeño. decisiones con las que no está de acuerdo. Pero Roy no Como ya se describió en el capítulo 1 Luthans y suelta la lengua y hace lo que se le pide. Recientemente sus asociados* estudiaron a más de 450 administradores. terminó su sexto año consecutivo como principal Encontraron que éstos se ocupaban de cuatro actividades camarógrafo en una de las comedias de mayor éxito en la administración tradicional toma de decisiones televisión. planeación y control comunicaciones intercambio de Roy se ha compenetrado con la situación. Nick información rutinaria y procesamiento del papeleo no. Nick no reconoce la realidad de que las organiza- administración de recursos humanos motivación ciones son sistemas políticos. Y mientras Roy está seguro disciplina manejo de conflictos selección contratación y capacitación de personal e integración de redes calificaciones del desempeño. Encontraron que los socialización politiquería e interacción con personas ejecutivos admitieron francamente que manipulaban en externas a la organización . Los administradores que forma deliberada las evaluaciones formales con obtuvieron ascensos con mayor rapidez pasaron 48% de propósitos políticos. La precisión no era una su tiempo en la integración de redes. Los administradores preocupación principal de estos ejecutivos. Antes bien promedio brindaron sus mayores esfuerzos a la manipulaban los resultados de la evaluación en una forma administración tradicional y a las actividades de intencional y sistemática para obtener los resultados que comunicación y sólo el 19% de su tiempo a la deseaban. integración de redes. Sugerimos que esto proporciona una fuerte evidencia de la importancia que tienen las * F. Luthans RM. Hodgetts y SA. Rosenkrantz Real Managers habilidades sociales y políticas para poder progresar en cambridge MA Ballinger 1988 . CO. Longenecker D.A. las organizaciones. Gioja y Hl’. Sims Jr. “Behind the Mask The Politics of Longenecker y asociados** sostuvieron Employee Appraisal” Academy ofManagement Executive agosto de 1987 págs. 183-194. entrevistas a profundidad con 60 ejecutivos de nivel superior para descubrir lo que entraba en las En contra sultadas percibían los hechos organizacionales. Los Política corporativa administradores con fuertes creencias de que la política ¡Lo que usted ve era inevitable tendían a ver a sus propias organizaciones y las situaciones de toma de decisiones en el cuestionario es lo que obtiene con grandes implicaciones políticas. Más aún había evidencias que sugerían que estas ideas abarcaban sus P arece que el comportamiento creencias respecto de la política y también acerca del organizacional está pasando actualmente poder y control del mundo en general. Los por un periodo de fascinación con la administradores que veían un mundo con problemas política en el lugar de trabajo. Sus proponentes afirman difíciles y complejos y que se rige por el que la política es inevitable en las organizaciones que las azar tendían a percibir los hechos como muy luchas por el poder la formación de alianzas las politizados. Es decir consideraban a las organizaciones maniobras estratégicas y el corte de cabezas son tan como parte de un mundo desordenado e impredecible endémicos en la vida organizacional como la planeación donde es inevitable la política. organización liderazgo y control. Es interesante observar que no todos los ¿Pero es inevitable la política organizacional Un administradores veían las organizaciones como una selva estudio reciente sugiere que es más mito e interpretación política. Solían ser los administradores sin experiencia que realidad. Ciento ochenta administradores con con ingresos menores y responsabilidades más limitadas experiencia 92 hombres y 8 mujeres llenaron cues- los que sostenían este punto de vista. Los investigadores tionarios para el estudio. Analizaron una serie de de- llegaron a la conclusión de que los administradores de cisiones e indicaron en qué grado creían que las deci- menor nivel por carecer frecuentemente de un siones habían estado influidas por la política. También conocimiento claro de la forma como trabajan en la completaron una medida que evaluaba si era inevitable realidad las organizaciones tienden a interpretar los política. Se incluían afirmaciones como “la política es una hechos como irracionales. Mediante estos intentos para parte normal de cualquier proceso de toma de decisiones” interpretar el sentido de estas situaciones estos y “la política puede tener resultados tanto benéficos como administradores de menor nivel pueden llegar a formular dañinos para las organizaciones”. Además el cuestionario atribuciones políticas. solicitaba a las personas interrogadas que expresaran sus El estudio procuraba determinar si la jungla creencias acerca del poder y el control en el mundo en política corporativa es mito realidad o cuestión de inter- general. Por último estas personas proporcionaban pretación. La prensa popular presenta a menudo la selva información sobre sus ingresos responsabilidades en el política como la realidad corporativa dominante donde la puesto y años de experiencia administrativa. habilidad en el juego y la manipulación son claves para la El estudio encontró que las creencias respecto de supervivencia. Sin embargo los resultados del estudio la política afectaban la forma como las personas con- sugieren que la realidad política de un administrador tiene una naturaleza algo mítica construida parcialmente por poder para influir en los resultados es más probable que sus creencias acerca de la inevitabilidad de la política y vean a las organizaciones a través de una lente política. sobre el poder y el control en el mundo. Para ser más Al contrario es probable que los administradores más específicos son los administradores inexpertos —los que experimentados y de mayor rango vean con mayor probablemente tienen las menores y más imprecisas inter- probabilidad la jungla política corporativa como un mito. pretaciones de los hechos organizacionales — quienes perciben que es mayor el alcance de la política orga- Esta argumentación está basada en C. Kircbmever “The nizacional. Corporate Political Jungle Myth Realitv or a Matter of Por tanto si hay una selva política corporativa lnterpretation” en G. Harris y CC. Lundberg eds. parece que se encuentra más bien en la mente de los Procecdings of t/ e 2 90i A gt uz sal Easter i Academy1 of jóvenes inexpertos. Puesto que tienden a comprender Management t Baltimore 1992 págs 161-164. menos los procesos organizacionales y tienen menos Ejercicio de autoconocimiento ¿En qué grado es usted político Para determinar sus tender las políticas conteste las siguientes preguntas. Marque la respuesta que representa mejor su comportamiento o creencia aunque ese comportamiento o su creencia específicos no estén presentes todo el tiempo. Verdadero Falso 1. Usted debería hacer que los demás se sientan impor- tantes por medio de una apreciación franca de sus ideas y trabajo. ______ ______ 2. Puesto que la gente tiende a juzgar cuando conoce a alguien por primera vez usted siempre trata de causar una buena primera impresión. ______ ______ 3. Trata de dejar que las demás personas sean las que hablen más tiene simpatía con sus problemas y se resiste a decirle a la gente que está completamente equivocada. ______ ______ 4. Elogia los buenos rasgos de las personas que llega a conocer y da siempre a las personas la oportunidad de no quedar mal si están equivocadas o han cometido un error. ______ ______ 5. La diseminación de rumores falsos el sembrar información engañosa y dar puñaladas por la espalda son métodos necesarios aunque algo desagradables para tratar con sus enemigos. ______ ______ 6. En ocasiones es necesario formular promesas que sabe que no cumplirá o que no puede cumplir. ______ ______ 7. Es importante llevarse bien con todas las personas aun con aquellas a quienes se suele reconocer como charlatanes incisivos o que se quejan constantemente. ______ ______ 8. Es importante hacer favores a otras personas a fin de que se puedan recibir otros a cambio en el momento en que los necesite más. ______ ______ 9. Está dispuesto a encontrar una fórmula de compromiso especialmente en asuntos que tienen poca importancia para usted pero mucha para otros. ______ ______ 10. En los temas controversiales es importante retrasar o de ser posible evitar implicarse. ______ ______ Pase a la página A-29 para las instrucciones y clave de evaluación. Fuente J.F. Byrnes “The Political Behavior Inventory”. Gon autorización. Ejercicio para trabajo en grupo La comprensión de la dinámica del poder 1. La creación de grupos Los estudiantes entregan el billete de más baja denominación de su dinero al maestro y se les divide en tres grupos con base en criterios proporcionados por el maestro se asignan a los grupos lugares de trabajo y se les instruye para que lean las reglas y la tarea que deben desarrollar a continuación. El dinero se divide en tres partes entregándose dos terceras partes al grupo superior una tercera parte al grupo intermedio y nada al grupo inferior. 2. Lleve a cabo el ejercicio Los grupos pasan a sus lugares de trabajo asignados y tienen 30 minutos para terminar su tarea. Reglas a. Los miembros del grupo superior tienen libertad para entrar en el espacio de cualquiera de los otros dos grupos y comunicarles lo que de~een en el momento en que lo deseen. Los miembros del grupo intermedio pueden entrar en el espacio del grupo inferior cuando lo deseen pero deben pedir autorización para entrar en el espacio del grupo superior autorización que puede negar el grupo superior . Los miembros del grupo inferior no deben perturbar al grupo superior de ninguna manera a menos que el grupo superior los invite de manera específica. El grupo inferior sí tiene derecho de tocar la puerta del grupo intermedio y solicitar autorización para comunicarse con él que también lo puede negar . b. Los miembros del grupo superior tienen la autoridad para realizar cualquier cambio que deseen en las reglas en el momento que deseen con o sin notificación previa. Tareas a. El grupo superior es responsable de la eficiencia global y del aprendizaje del ejercicio y de decidir cómo utilizar su dinero. b. El grupo intermedio ayuda al grupo superior a prever el bienestar global de la organización y decidir cómo utilizar su dinero. c. El grupo inferior identifica sus recursos y decide cuál es la mejor manera de fomentar el aprendizaje y la eficacia global de la organización. 3. Sesión de información por grupos Cada uno de los tres grupos elige dos representantes para que pasen al frente de la clase y analicen las siguientes preguntas a. Resuma lo que ocurrió dentro de los tres grupos y entre ellos. b. ¿Cuáles son algunas de las diferencias entre el grupo superior y el grupo inferior c. ¿Qué podemos aprender acerca del poder en esta experiencia d. ¿Qué precisión cree usted que puede haber en este ejercicio al compararse con la realidad de las decisiones de asignación de recursos en las grandes organizaciones Fuente Este ejercicio es adaptación de L. Bolman y T.E. Deal Exchange vol. 3 No. 4 1979 págs. 38-42. Gon autorización. Ejercicio sobre un dilema ético La ética en el uso del poder ¿Es verdad que el poder corrompe y que el poder absoluto corrompe absolutamente ¿O es que el poder corrompe pero la carencia del poder corrompe absolutamente Estas preocupaciones dan lugar a la siguiente pregunta ¿es falta de ética el que los miembros organizacionales utilicen el poder Muchos científicos del comportamiento contemporáneo alegarían que no lo es. Ellos señalan que el poder es una parte natural de las interacciones humanas — “nosotros influimos o procuramos influir en otras personas todos los días en todo tipo de condiciones” — que se traslada a la vida organizacional.* El poder realmente tiene dos caras una negativa y la otra positiva.** El lado negativo se asocia con el abuso — por ejemplo cuando los detentadores de poder explotan a otros o utilizan su poder simplemente para acumular símbolos de esta-tus—. El lado positivo se caracteriza porque existe una preocupación por las metas del grupo por ayudarlo a formular sus metas y por proporcionar a sus miembros el apoyo necesario para que alcancen esas metas. Si se acepta que el uso del poder no implica falta de ética entonces debemos preguntar también ¿son ciertas bases de poder más éticas que otras Por ejemplo ¿es el poder de recompensar siempre preferible desde el punto de vista ético al poder de coerción ¿Es preferible el poder experto al poder legítimo ¿Qué piensa usted * D.C. McCIelIand y D.H. Burnham “Power Is The Great Motivator” Harvard Busincos Rrview marzo-abril de 1976 págs. 100- 110. CASO PRÁCTICO Condenado si lo hace condenado si no lo hace Fran Gilson ha trabajado 15 ai’ios en Thompson Grocery Company.* Comenzó como cajera de tiempo parcial mientras asistía a la universidad y ha ascendido en la jerarquía de esta cadena de 50 tiendas de abarrotes. Hoy a la edad de 34 años es gerente regional supervisa siete tiendas y gana casi $80 000 al año. Fran también cree que está lista para aceptar más responsabilidades. Hace como cinco semanas un reclutador en busca de ejecutivos se puso en contacto con ella preguntándole acerca de su interés en el puesto de vicepresidente y gerente regional para una cadena nacional de farmacias. Ella seria responsable de más de 100 tiendas en cinco estados. Estuvo de acuerdo en reunirse con el reclutador. Esto la llevó a dos reuniones con los altos ejecutivos de la cadena de farmacias. El reclutador llamó a Eran hace dos días y le informó que era una de dos finalistas para el puesto. La única persona en Thompson que sabe que Eran está interesada en este otro puesto es su amigo y colega Ken Hamilton. Él es director de finanzas de la cadena de tiendas de abarrotes. “Es un puesto maravilloso” dijo Fran a Ken. “Implica mucho más responsabilidades y es una buena empresa para la que puede uno trabajar. La oficina regional dista apenas 40 km de manera que no tendré que mudarme. Y el sueldo es de primera. Con el bono de desempeño casi podría ganar $200 000 anuales. Pero lo mejor de todo es que el puesto tiene una enorme visibilidad. Sería la única vicepresidenta. El puesto me permitiría ser un modelo más visible del papel para las jóvenes y me daría más fuerza para abrir puertas a las mujeres y las minorías étnicas en la administración de tiendas al menudeo.” Puesto que Eran consideraba que Ken era un amigo cercano y que podría mantener el secreto de que ella estaba buscando otro trabajo le preguntó la semana pasada si podía utilizar su nombre como referencia. Ken le dijo “Desde luego. Te daré una gran recomendación. Nos dolerá perderte aquí pero tú tienes mucho talento. Tienen suerte al conseguir alguien con tu experiencia y energía.” Eran entregó el nombre de Ken al reclutador de ejecutivos como su única referencia en Thompson. Dejó muy claro el hecho de que Ken era la única persona de la empresa que sabía que ella estaba pensando en otro puesto. La alta administración en Thompson es anticuada y da un alto valor a la lealtad. Si supieran que estaba en pláticas con otra compañía podría peligrar seriamente su oportunidad para un ascenso. Pero ella confiaba plenamente en Ken. Contra estos antecedentes el incidente de esta mañana se convirtió en algo más que una cuestión de acoso sexual. Se convirtió en un problema ético y político de grandes dimensiones para Fran. Jennifer Chung ha sido analista financiera en el departamento de Ken durante cinco meses. Eran conoció a Jennifer por medio de Ken. Los tres han platicado en algunas ocasiones en la cafetería. La impresión que Fran tiene de Jennifer es que es muy positiva. En muchas formas a Fran le parece que Jennifer se parece mucho a lo que ella era hace unos 10 años. Esta mañana Fran llegó al trabajo alrededor de las 6 30 a.m. como lo hace generalmente. Le permite realizar mucho trabajo antes de que llegue el personal a las 8 a.m. Como a las 6 45 Jennifer entró en la oficina de Fran. Era evidente que algo andaba mal. Jennifer estaba muy nerviosa e incómoda muy fuera de su estado emocional normal. Le preguntó si podía hablar. Fran la sentó y escuchó su historia. Lo que Fran escuchó era difícil de creer pero no tenía razón para pensar que Jennifer mentía le dijo que Ken le había comenzado a hacer comentarios de color subido cuando se quedaban solos al mes de que Jennifer entró a trabajar en Thompson. De allí en adelante se volvió cada vez peor. Ken la miraba de manera maliciosa. Le pasaba el brazo sobre los hombros cuando revisaban los reportes. Le acariciaba los glúteos. Cada vez que sucedía esto Jennifer le pedía que no lo hiciera y no lo repitiera. Pero la súplica caía en oídos sordos. Ayer Ken le recordó a Jennifer que estaba próxima la revisión de sus seis meses a prueba. “Me dijo que si no tenía relaciones sexuales con él no podía esperar una evaluación muy favorable.” Le contó a Fran que todo lo que pudo hacer fue ir al baño de las damas a llorar. Jennifer dijo que ella se había acercado a Fran porque no sabía qué hacer o a quién acudir. “Vine contigo Fran porque eres amiga de Ken y la mujer de más alto nivel de la compañía aquí. ¿Me ayudarás ” Fran nunca había sabido algo parecido acerca de Ken. Todo lo que ella sabia respecto de su vida personal es que estaba a punto de cumplir los 30 años era soltero y comprometido en una relación sentimental de largo plazo. Preguntas 1. Analice la situación de Fran desde un punto de vista puramente legal. Usted quizás desee hablar con amigos o parientes que son administradores o abogados para obtener su punto de vista en esta discusión. 2. Analice el dilema de Fran en términos políticos. 3. Analice la situación de Fran en un sentido ético. ¿Qué es lo que debe hacer en forma ética ¿También es igualmente correcta en la política 4. Si fuera Fran ¿qué haría usted * La identificación de esta organización y las personas descritas fueron cambiadas por obvias razones. TEMA DE ACTUALIDAD Acoso sexual en el FBI Después de nueve años con el Federal Bureau of Investigations Suzanne Doucette decidió renunciar. No es que deseara hacerlo pero reconoce que finalmente se cansó del acoso sexual que sufría en la organización. Ella esperaba que la renuncia haría que su protesta fuera conocida. En los primeros años del FBI todos los agentes eran hombres. Sólo en los años 70 comenzó la organización a contratar mujeres como agentes. Hoy en día aunque 1 188 de sus 10 443 agentes son mujeres el FBI todavía tiene una cultura machista donde los hombres se preguntan si las mujeres pueden llevar a cabo sus tareas. ¿Es válida la reclamación de Doucette Es cierto que existen bastantes evidencias de que el FBI ha discriminado tradicionalmente a las mujeres y a las minorías. Los estudios internos señalan que el 13% de las agentes dicen que han sufrido acoso sexual. En 1991 se castigó a ocho empleados por acosar a una agente negra. En 1992 la organización reconoció que necesitaba incrementar la diversidad de sus agentes y que planeaba reclutar activamente agentes negros. Y parece que las mujeres han sido eliminadas en forma selectiva de los puestos de administración superior. Por ejemplo la mujer de más alto rango en el FBI tiene a su cargo una pequeña oficina en Anchorage Alaska. Doucette dice que la organización intensificó su acoso cuando ella hizo públicas sus quejas de que la organización toleraba el acoso sexual. Por ejemplo dice que se le dio una autorización administrativa sin goce de sueldo y se le negaron ascensos porque testificó en el Congreso. Doucette afirma que el FBI se preocupa demasiado por su imagen. Cuando un agente empaña esa imagen por ejemplo al reclamar acoso sexual la dependencia lo considera una evidencia de deslealtad. Ella dice que hay dos normas informales en el FBI. En primer lugar no avergüence a la organización. En segundo lugar no acepte nada niegue todo y formule contrademandas . Preguntas 1. ¿Cómo está ejerciendo poder Doucette al hacer pública su renuncia 2. ¿Es la política en el FBI diferente a la que usted pudiera encontrar en una gran corporación 3. ¿Qué pueden hacer los funcionarios superiores en el FBI para hacer que la organización sea menos amenazadora para las mujeres y las minorías Fuente “Sexual Harassment in the FBI” Nighttine 11 de octubre de 1993 . * Epílogo El 31 de enero de 1995 el FBI acordó pagar $297 500 para liquidar la demanda que ella presentó contra la dependencia. Referencias bibliográficas BRASS D.J. and M E. BURKHARDT “Potential Power and Power Use An Investigation of Structure and Behavior ” Academy of Management Journal June 1993 pp. 441—70. DAVENPORT Til. R.G. ECCLES and L. PRtJSAK “Information Politics ” Sloan Management Review Fall 1992 pp. 53—65. DILENSCHNEIDER R.L. On Power New York HarperBusiness 1994 . FERRIS G.R. and T.R. KING “The Politics of Age Discrimination in Organizations ” Journal of Business Ethics May 1992 pp. 341—50. GIOIA D.A. and CO. LONGENECKER “Delving into the Dark Side The Politics of Executive Appraisal ” Organizational DynamIcs Winter 1994 pp. 47—58. KACMAR K.M. and G.R. FERRIS “Politics at Work Sharpening the KEYS B. and T. CASE “How to Become an Influential Manager ” Academy of Management Executive November 1990 pp. 38—51. MAINIERO L.A. “On Breaking the Glass Ceiling The Political Seasoning of Powerful Women Executives ” Organizational Dynamics Spring 1994 pp. 5—21. OCASIO w. “Political Dynamics and the Circulation of Power CEO Succession in U.S. Industrial Corporations 1960—1990 ” Administrative Science Quarterly June 1994 pp. 285—312. PFEFFER j. “Understanding Power in Organizations ” California Management Review Winter 1992 pp. 29—50. Notas 1 Based on R. Grover “Fear Not Hollywood Golden Boy Is Still Golden ” Business Week May 29 1989 pp. 64—65 S. Andrews “The Man Who Would Be Walt ” New York Times January 26 1992 p. Hi and B. Weinraub “Michael Ovitz + 3 Baby Bells = Entertainment ” New York Times October 26 1994 p. Cl. 2 R.M. Kanter “Power Failure in Management Circuits ” Harvard Business Review July-August 1979 p. 65. 3 J. Pfeffer “Understanding Power in Organizations ” California Management Review Winter 1992 p. 35. 4 J.R.P. French Jr. and B. Raven “The Bases of Social Power ” in D. Cartwright ed. Studies in Social Power Ann Arbor University of Michigan Institute for Social Research 1959 pp. 150-67. For an update on French and Raven’s work see D.E. Frost and A.J. Stahelski “The Systematic Measurement of French and Raven’s Bases of Social Power in Workgroups ” Journal of Applied Social Psychology April 1988 pp. 375—89 T.R. Hinkin and C.A. Schriesheim “Development and Application of New Scales to Measure the French and Raven 1959 Bases of Social Power ” Journal of Applied Psychology August 1989 pp. 561—67 and G.E. Littlepage J.L. Van Hem KM. Cohen and L.L. Janiec “Evaluation and Comparison of Three Instruments Designed to Measure Organizational Power and Influence Tactics ” Journal of Applied Social Psychology January 16—31 1993 pp. 107—25. 5 D. Kipnis The Powerholders Chicago University of Chicago Press 1976 pp. 77—78. 6 R.E. Emerson “Power-Dependence Relations ” American Sociological Review Vol. 27 1962 pp. 31—41. 7 Cited in Business Month April 1989 p. 41. 8 H. Mintzberg Power in and Around Organizations Englewood Cliffs NJ Prentice-Hall 1983 p. 24. Focus of Political Behavior in Organizations ” Business Horizons July-August 1993 pp. 70—74. 9 R.M. Cyert and J.G. March A Behavioral Theoiy of the Firm Englewood Cliffs NJ Prentice-Hall 1963 . 10 C. Perrow “Departmental Power and Perspective in Industrial Firms ” in M.N. Zald ed. Power in Organizations Nashville TN Vanderbilt University Press 1970 . 11 Adapted from J. Pfeffer Managing with Power Boston Harvard Business School Press 1992 pp. 63—64. 12 Adapted from R.M. Kanter “Power Failure in Management Circuits ” p. 67. 13 See for example D. Kipnis SM. Schmidt C. Swaffin-Smith and I. Wilkinson “Patterns of Managerial Influence Shotgun Managers Tacticians and Bystanders ” Organizational Dynamics Winter 1984 pp. 58—67 T. Case L. Dosier G. Murkison and B. Keys “How Managers Influence Superiors A Study of Upward Influence Tactics ” Leadership and Organization Development Journal Vol. 9 No. 4 1988 pp. 25—3 1 D. Kipnis and S.M. Schmidt “Upward-Influence Styles Relationship with Performance Evaluations Salary and Stress ” Administrative Science Quarterly December 1988 pp. 528—42 T.R. Hinkin and C.A. Schriesheim “Relationships Between Subordinate Perceptions of Supervisor Influence Tactics and Attributed Bases of Supervisory Power ” Human Relations March 1990 pp. 221—37 G. Yukl and C.M. Falbe “Influence Tactics and Objectives in Upward Downward and Lateral Influence Attempts ” Journal of Applied Psychology April 1990 pp. 132—40 H.E. Chacko “Methods of Upward Influence Motivational Needs and Administrators’ Perceptions of Their Supervisors’ Leadership Styles ” Group amp Organization Studies September 1990 pp. 253—65 and B. Keys and T. Case “How to Become an Influential Manager ” Academy of Management Executive November 1990 pp. 38—51. 14 This section is adapted from Kipnis Schmidt SwatfinSmith and Wilkinson “Patterns of Managerial Influence.” 15 IS PP. Poole “Coalitions The Web of Power ” in Research and Application Proceedings of the 20th Annual Eastern Academy of Management D.J. Vredenburgh and R.S. Schuler eds. Effective Management Pittsburgh May 1983 pp. 79—82. 16 See Pfefter Power in Organizations pp. 155—57. 17 For a recent review of the literature see L.F. Fitzgerald and S.L. Shuliman “Sexual Harassment A Research Analysis and Agenda for the 1990s ” Journal of Vocational Behavior February 1993 pp. 5—27. 18 Silverstein and S. Christian “Harassment Ruling Raises Free-Speech Issues ” Los Angeles Times November 11 1993 p. D2. 19 The following section is based on J.N. Cleveland and M.E. Kerst “Sexual Harassment and Perceptions of Power An Under-Articulated Relationship ” Journal of Vocational Behavior February 1993 pp. 49—67. 20 SA. Culbert and J.J. McDonough The Invisible War Pursuing Self-Interest at Work New York Wiley 1980 p. 6. 21 Mintzberg Power in and Around Organizations p. 26. 22 D.J. Vredenburgh and J.G. Maurer “A Process Framework of Organizational Politics ” Human Relations January 1984 pp. 47—66. 23 D. Farrell and J.C. Petersen “Patterns of Political Behavior in Organizations ” Academy of Management Review July 1982 p. 405. For a thoughtful analysis of the academic controversies underlying any definition of organizational politics see A. Drory and T. Romm “The Definition of Organizational Politics A Review ” Human Relations November 1990 pp. 1133—54. 24 Farrell and Petersen ”Patterns of Political Behavior ” pp. 406-407 and A. Drory “Politics in Organization and Its Perception Within the Organization ” Organization Studies Vol. 9 No. 2 1988 pp. 165—79. 25 Pfeffer Power in Organizations. 26 See for example G. Biberman “Personality and Characteristic Work Attitudes of Persons with High Moderate and Low Political Tendencies ” Psychological Reports October 1985 pp. 1303—10 and G.R. Ferris G.S. Russ and P.M. Fandt “Politics in Organizations ” in R.A. Giacalone and P. Rosenfeld eds. Impression Management in the Organization Hillsdale NJ Eribaum 1989 pp. 155—56. 27 Farrell and Petersen “Patterns of Political Behavior ” p. 408. 28 S.C. Goh and A.R. Doucet “Antecedent Situational Conditions of Organizational Politics An Empirical Investiga- tion ” paper presented at the Annual Administrative Sciences Association of Canada Conference Whistler B.C. May 1986 C. Hardy “The Contribution of Political Science to Organizational Behavior ” in J.W. Lorsch ed. Hqndbook of Organizational Behavior Englewood Cliffs NJ Prentice HaIl 1987 p. 103 and G.R. Ferris and K.M. Kacmar “Perceptions of Organizational Politics ” Journal of Management March 1992 pp. 93—116. 29 See for example Farrell and Petersen “Patterns of Political Behavior ” p. 409 P.M. Fandt and G.R. Ferris “The Management of Information and Impressions When Employees Behave Opportunistically ” Organizational Behavior and Human Decision Processes February 1990 pp. 140-58 and Ferris Russ and Fandt “Politics in Organizations ” p. 147. 30 M.R. Leary and R.M. Kowalski “Impression Management A Literature Review and Two-Component Model ” Psychological Bulletin January 1990 pp. 34—47. 31 Ibid. p. 34. 32 See for instance B.R. Schienker Impression Management The Self-Concept Social Identity and Interpersonal Relations Monterey CA Brooks/Cole 1980 W.L. Gardner and Mj. Martinko “Impression Management in Organizations ” Journal of Management June 1988 pp. 321—38 D.C. Gilmore and G.R. Ferris “The Effects of Applicant Impression Management Tactics on Interviewer Judgments ” Journal of Management December 1989 pp. 55 7—64 Leary and Kowalski “Impression Management A Literature Review and Two-Component Model ” pp. 34—47 S.J. Wayne and K.M. Kacmar “The Effects of Impression Management on the Performance Appraisal Process ” Organizational Behavior and Human Decision Processes February 1991 pp. 70-88 and E.W. Morrison and R.J. Bies “Impression Management in the Feedback-Seeking Process A Literature Review and Research Agenda ” Academy of Management Review July 1991 pp. 522—41. 33 S.P. Robbins Training in InterPersonal Skills TIPS for Managing People at Work Englewood Cliffs NJ Prentice Hall 1989 pp. 172—74. 34 M. Snyder and J. Copeland “Self-Monitoring Processes in Organizational Settings ” in Giacalone and Rosenfeld Impression Management in the Organization p. 11 and E.D. Long and G.H. Dobbins “Self-Monitoring Impression Management and Interview Ratings A Field and Laboratory Study ” in J.L. Wall and L.R. Jauch eds. Proceedings of the 52nd Annual Academy of Management Conference Las Vegas August 1992 pp. 274—78. 35 Leary and Kowaiski “Impression Management ” p. 40. 36 Gardner and Martinko “Impression Management in Organizations ” p. 333. 37 R.A. Baron “Impression Management by Applicants During Employment Interviews The ‘Too Much of a Good Thing’ Effect ” in R.W. Eder and G.R. Ferris eds. The Employment Interview Theory Research and Practice Newbury Park CA Sage 1989 pp. 204-15. 38 Ferris Russ and Fandt “Politics in Organizations.” 39 Baron “Impression Management by Applicants During Employment Interviews” Gilmore and Ferris “The Effects of Applicant Impression Management Tactics on Interviewer Judgments” and A.L. Kristof and C.K. Stevens “Applicant Impression Management Tactics Effects on Interviewer Evaluations and Interview Outcomes ” in D.P. Moore ed. Proceedings of the National Academy of Management Conference Dallas TX August 1994 pp. 127—31. 40 Gilmore and Ferris “The Effects of Applicant Impression Management Tactics on Interviewer Judgments.” 41 K.M. Kacmar J.E. Kelery and G.R. Ferris “Effectiveness of the Use of Impression Management Tactics by Applicants on Employment Interview Outcomes ” in D.F. Ray ed. Proceedings of the Southern Management Association Orlando FL 1990 pp. 35 1—53. 42 This section is based on B.E. Ashforth and R.T. Lee “Defensive Behavior in Organizations A Preliminary Model ” Hu nan Relations July 1990 pp. 621—48. 43 This figure is based on G.F. Cavanagh D.J. Moberg and M. Valasquez “The Ethics of Organizational Politics ” Academy of Management Journal June 1981 pp. 363—74. 44 R.M. Kanter Men and Women of the Corporation New York Basic Books 1977 . 45 See for instance CM. Falbe and G. Yukl “Consequences for Managers of Using Single Influence Tactics and Combinations of Tactics ” Academy of Management Journal August 1992 pp. 638—52. 46 See for example MA. Rahim “Relationships of Leader Power to Compliance and Satisfaction with Supervision Evidence from a National Sample of Managers ” Journal of Management December 1989 pp. 545—56. 47 J.G. Bachman D.G. Bowers and P.M. Marcus “Bases of Supervisory Power A Comparative Study in Five Organizational Settings ” in A. S. Tannenbaum ed. Control in Organizations New York McGraw- Hill 1968 p. 236. 48 j Ptetter Managing with Power p. 137. 49 G.R. Ferris and K.M. Kacmar “Perceptions of Organizational Politics.” 50 A. Drory “Perceived Political Climate and Job Attitudes ” Organization Studies Vol. 14 No. 1 1993 pp. 59—71. CAPÍTULO 13 Cuando un conflicto sobre el despido de miembros del sindicato por la administración se convirtió en una huelga contra el gigante de equipos de construcción Caterpillar Inc. 11 500 empleados rodearon con piquetes y hostiga ron a los 4 000 empleados que regresaron a trabajar EL CONFLICTO LA NEGOCIACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO ENTRE GRUPOS SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Una definición de conflicto Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto El conflicto funcional en comparación con el disfuncional El proceso de un conflicto La negociación Las relaciones entre grupos OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Definir el conflicto 2 Diferenciar entre los puntos de vista tradicional de relaciones humanas e Interaccionista del conflicto. 3 Bosquejar el proceso de conflicto. 4 Describir las cinco intenciones para el manejo del conflicto. 5 Comparar la negociación distributiva y la integrativa. 6 Describir los cinco pasos en el proceso de la negociación. 7 Explicar los factores que afectan las relaciones intergrupales. 8 Identificar métodos para manejar las relaciones intergrupales. Cuando dos personas en los negocios siempre están de acuerdo uno de ellos sale sobrando. W. WRIGLEY JR. respecto a los $83 millones del año anterior. De hecho S hea amp Gould era uno de los bufetes el bufete todavía proporcionaba grandes utilidades a sus jurídicos mejor conocidos en la ciudad de socios. Lo que originó la muerte de Shea amp Gould fue el Nueva York.1 Había sido fundado a hecho de que estos socios no se podían tolerar mediados de los años 60 por el hombre que le dio su mutuamente. nombre al Shea Stadium hogar de los Mets de Nueva Los problemas en Shea amp Gould comenzaron a York —William A. Shea hombre de confianza de mediados de los 80 cuando los socios fundadores gobernadores presidentes municipales y directores comenzaron a ceder el control a los abogados más corporativos hasta su muerte en 1991— y por Milton jóvenes. Algunos socios acostumbrados a años de H. Gould. Entre los clientes de prestigio de la empresa fuerte liderazgo por Shea y Gould desafiaron la nueva estaban los Mets los Yankees de Nueva York Apple estructura de poder. Se formaron camarillas y facciones Computer Marine Midland Bank y Toys “R” Us. A en torno a las disciplinas legales así como grupos por principios de 1994 Shea amp Gould tenía 80 socios 200 edades y clientes. Los abogados que se especializaban abogados y oficinas en Nueva York Los Angeles en litigios de valores negociaban por sus intereses los Washington y Miami. abogados que trabajaban en asuntos legales para los Shea y Gould tenía talentos complementarios. A bufetes de contabilidad conocidos como los Big Six Shea se le conocía más por sus habilidades de liderazgo luchaban por los suyos. Los socios más jóvenes se unían que por sus habilidades legales Gould era un abogado contra los socios más viejos. Y ningún grupo o alianza con un talento asombroso. Juntos formaban un equipo tenía la fuerza suficiente para obtener el control de toda formidable. Su compañía creció y prosperó en las la empresa. Al agravarse el conflicto en diciembre de décadas de los 70 y 80. En su cima Shea amp Gould tenía 1993 renunciaron cinco socios. Se rumoraba que 350 abogados y jugaba un papel preponderante en la algunos de los otros socios estaban buscando política en Nueva York en la banca en bienes raíces y activamente oportunidades en otros despachos de en deportes. abogados. Diversos bufetes jurídicos de tamaño mediano y En enero de 1994 los socios tiraron la toalla y grande han cerrado sus puertas en años recientes a votaron por la disolución del bufete. Un consultor legal medida que ha aumentado la competencia y al haber bien conocido llegó a la conclusión de que ‘ésta era una perdido clientes importantes. Por tanto no es una gran empresa que tenía diferencias fundamentales y de sorpresa saber que los socios de Shea amp Gould votaron principios entre los socios que eran básicamente para disolver su bufete en enero de 1994. Lo que resulta irreconciliables”. Ese mismo consultor también se sorprendente acerca de esta disolución es que no tuvo dirigió a los socios en su última reunión “Ustedes no nada que ver con las finanzas de la empresa. Los tienen un problema económico” les indicó “ustedes ingresos en 1993 fueron de $85 millones superiores tienen un problema de personalidades. Se odian ” E l conflicto puede ser un serio problema en cualquier organización. Puede no provocar la disolución de la empresa —como sucedió en Shea amp Gould— pero puede lesionar verdaderamente el desempeño de una organización así como llevar a la pérdida de muchos buenos empleados. Sin embargo como lo mostraremos en este capítulo no todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo así como uno negativo. Explicaremos las diferencias en este capítulo y le proporcionaremos una guía para ayudarle a comprender cómo se desarrollan los conflictos. También presentaremos otros dos temas en este capítulo que están relacionados de cerca con el conflicto la negociación y las relaciones entre grupos. Pero comencemos aclarando lo que queremos decir por conflicto. θ Una definición de conflicto No han faltado definiciones de lo que es el conflicto.2 Pero a pesar de los significados divergentes que ha adquirido el término varios temas comunes subyacen en la mayoría de las definiciones. Las partes involucradas deben percibir el conflicto el hecho de que conflicto exista o no un conflicto es un tema de percepción. Si nadie está consciente del Proceso que comienza cuando una conflicto entonces hay consenso general de que no existe conflicto. Puntos comunes parte percibe que otra ha afectada adicionales en las definiciones son la oposición o incompatibilidad y alguna forma negativamente algo que le interesa a de interacción.3 Estos factores fijan las condiciones que determinan el punto inicial la primera o que está a punto de del proceso del conflicto. afectaría. Podemos definir el conflicto entonces como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa o está por afectaría en forma negativa en algo que la primera parte estima.4 Esta definición es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna actividad continua en que se atraviesa una interacción para convertirse en un conflicto entre las partes. Abarca la amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones — incompatibilidad de metas diferencias sobre la interpretación de los hechos desacuerdos con base en expectativas del comportamiento y cosas semejantes—. Por último nuestra definición es lo suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo. θ Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto Es completamente apropiado decir que ha habido “conflicto” sobre el papel que el conflicto representa en los grupos y en las organizaciones. Una escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto le llamamos nosotros el punto de vista tradicional. Otra escuela de pensamiento el punto de vista de relaciones bu manas argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que ser malo sino que más bien tiene el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. El tercero y más reciente punto de vista propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un grupo sino que plantea de manera explícita que cierto conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe con eficacia. A esta tercera escuela la llamamos el enfoque interaccionista. Veamos más de cerca cada uno de estos puntos de vista. El punto de vista tradicional El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. Se veía al conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinónimo de términos como punto do vista tradicional del violencia destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Por conflicto definición el conflicto era dañino y debía evitarse. Creencia de que todos los conflictos El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que son dañinos y deben evitarse. prevalecían respecto del comportamiento de grupos en los años 30 y 40. Se veía al conflicto como un resultado disfuncional de una pobre comunicación una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización. Aunque los estudios de investigación proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la reducción de conflictos da como resultado un alto desempeño de grupo muchos de nosotros todavía evaluamos las situaciones de conflicto utilizando esta norma ya obsoleta. Lo mismo hacen muchos consejos de administración. El consejo de administración de Sunbeam-Oster siguió este enfoque tradicional cuando despidieron al presidente del consejo de administración de la compañía Paul Kazarian en 1993.~ Tres años antes Kazarian se hizo cargo de la compañía cuando ésta se encontraba en bancarrota. Vendió los negocios que provocaban pérdidas reestructuró las operaciones restantes de electrodomésticos y convirtió una situación de pérdidas por $40 millones en 1990 en otra de utilidades por $47 millones en 1991. Unos días antes de que se le despidiera la compañía reportó un incremento del 40% en sus utilidades trimestrales. Pero el así llamado crimen de Kazarian consistió en que se hizo de muchos enemigos en la empresa. Se enfrentó agresivamente con administradores empleados y proveedores. La gente se quejaba de que su estilo era violento. Sin embargo Kazarian defendía sus acciones como necesarias “Uno no cambia una empresa en bancarrota sin tener que provocar algunas olas. Yo no estaba allí para ser un administrador amable. Yo estaba allí para aumentar el valor de la inversión de los accionistas.” punto de vista de relaciones El punto de vista de relaciones humanas humanas sobre el conflicto Creencia de que el conflicto es un La posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto resultado natural e inevitable en era un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el cualquier grupo. conflicto la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptación del conflicto. Racionalizaban su existencia No se le puede eliminar e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un grupo. El punto de vista de relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde fines de los años 40 hasta mediados de los 70. El punto de vista interaccionista Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto el punto de vista interaccionista punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo del conflicto armonioso apacible tranquilo y cooperador está propenso a volverse estático Creencia de que el conflicto no es apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovación. sólo una fuerza positiva en un grupo Por tanto la contribución principal del punto de vista interaccionista consiste en sino que es absolutamente necesario alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto — para que un grupo se desempeñe lo suficiente para mantener al grupo viable con autocrítica y creador. eficazmente. Dado el punto de vista interaccionista — que es el que adoptaremos en este capitulo — es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente malo. El que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Más específicamente es necesario diferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional. Estos empleados de ME International fabricante de bolas metálicas de trituración ilustran el punto de vista interaccionista del conflicto. El presidente de ME desafió a sus trabajadores para que desarrollaran una declaración de valores corporativos. Contrató al consultor Rok Lebow de pie al centro para mantener un nivel mínimo de conflicto continuo durante el proceso al estimular a los empleados a que expresaran sus creencias y opiniones personales y cuestionaran abiertamente y comunicaron el desacuerdo con las ideas de otras personas. Dicho conflicto mantuvo a los empleados autocríticos y creativos mejoró su desempeño al determinar un conjunto de valores compartidos y al escoger las palabras que mejor reflejaran esos valores. θ El conflicto funcional en comparación con el disfuncional El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Más bien algunos conflictos apoyan las metas de grupo y mejoran su conflicto funcional desempeño éstas son formas funcionales constructivas de conflicto. Además Conflicto que apoyo las metas del existen conflictos que disminuyen el desempeño de grupo éstas son las formas grupa y mejora su desempeña. disfuncionales o destructivas del conflicto. El conflicto entre los socios del bufete jurídico de Shea amp Gould evidentemente pertenecían a la categoría disfuncional. conflicto disfuncional Por supuesto una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el Conflicto que perjudica el grupo y otra es poder afirmar si un conflicto es funcional o disfuncional. La desempeña del grupo. demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni es precisa. No se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupo puede en este momento ser altamente disfuncional en otro grupo o en el mismo grupo en otras circunstancias. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual. Desde luego rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y su impacto sobre el grupo de manera que la forma como los individuos perciban un conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin embargo éste no es necesariamente el caso y cuando no es así nuestro enfoque estará en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro individual del grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por ejemplo un miembro del grupo puede percibir una acción como disfuncional en tanto que el resultado es insatisfactorio para él en lo personal. Sin embargo para nuestro análisis esa acción seria funcional si permite avanzar hacia los objetivos del grupo. Así que mientras muchas personas en Sunbeam-Oster pensaron que los conflictos creados por Paul Kazarian eran disfuncionales él estaba convencido de que eran funcionales porque mejoraron el desempeño de la empresa. θ El proceso de un conflicto proceso de un conflicto Incluye cinco etapas oposición o Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas la incompatibilidad potencial cognición oposición o incompatibilidad potencial conocimiento y personalización intenciones y personalización intenciones comportamiento y resultados. El proceso se ilustra en la figura 13-1. comportamiento y resultados. Etapa 1 Oposición o incompatibilidad potencial El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen directamente al conflicto pero una de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez se han condensado estas condiciones que también pueden verse como causas o fuentes de un conflicto en tres categorías generales comunicación estructura y variables personales.6 COMUNICACIÓN Susana había trabajado en el área de compras de BristolMyers Squibb durante tres años. Disfrutaba de su trabajo en gran parte porque su jefe Tim McGuire era un gran tipo. Luego ascendieron a Tim hace seis meses y Chuck Benson ocupó su lugar. Susana dice que su trabajo es ahora mucho más frustrante. “Tim y yo trabajábamos en la misma frecuencia. No es así con Chuck. Él me dice algo y yo lo hago. Luego él me dice que lo hice mal. Creo que él quiere decir una cosa pero dice otra. Esto ha sucedido desde el día que llegó. No creo que pase un día sin que me grite por alguna cosa. Usted sabe hay algunas personas con las que uno encuentra fácil establecer la comunicación. Bueno ¡Chuck no es uno de ellos ” Los comentarios de Susana muestran que la comunicación puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas malos entendidos y “ruido” en los canales de comunicación. Uno puede relacionar mucha de esta discusión con los comentarios que hicimos sobre la comunicación en el capítulo 10. • Uno de los grandes mitos en Uno de los principales mitos en que creemos la mayoría de nosotros es que la mala comunicación es la razón de los conflictos “Con sólo comunicarnos unos que la mayoría de nosotros con otros eliminaríamos nuestras diferencias.” Una conclusión semejante no está creemos es que la mala fuera de razón dada la cantidad de tiempo que cada uno de nosotros pasa co- comunicación es la razón municándose. Pero desde luego la mala comunicación realmente no es fuente de todos los conflictos aunque hay bastante evidencia para considerar que los principal de los conflictos. problemas en el proceso de comunicación actúan para retardar la colaboración y estimulan los malos entendidos. Una revisión de la investigación sugiere que las dificultades semánticas el intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de comunicación son barreras de ésta y establecen condiciones potenciales previas al conflicto. Para ser más específicos la evidencia muestra que las dificultades semánticas surgen como resultado de las diferencias en la capacitación percepción selectiva e información inadecuada respecto de otras personas. La investi- gación ha demostrado además un resultado sorprendente. El potencial para el conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación. Parece ser que un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto a partir del cual es posible sobrecomunicarse con un aumento resultante en el potencial para el conflicto. De manera que se pueden establecer las bases para el conflicto con demasiada información y también cuando es insuficiente. Además el canal seleccionado para la comunicación puede contribuir a estimular la oposición. El proceso de filtrado que ocurre cuando la información pasa entre los miembros y la separación de las comunicaciones respecto de los canales formales o establecidos previamente ofrece oportunidades para el surgimiento del conflicto. ESTRUCTURA Charlotte y Ten trabajan en Portland Furniture Mart un gran vendedor al menudeo de muebles con descuento. Charlotte es vendedora de piso Ten es la gerente de crédito de la compañía. Las dos mujeres se han conocido durante años y tienen mucho en común viven a dos cuadras de distancia una de la otra y sus hijas mayores asisten a la misma escuela de educación media y éstas son grandes amigas. En realidad si Charlotte y Ten tuvieran diferentes puestos podrían ser ellas mismas sus mejores amigas. Pero estas dos mujeres constantemente están en combate entre sí. El trabajo de Charlotte es vender muebles y lo hace muy bien. Pero la mayoría de sus ventas son a crédito. Y el trabajo de Ten es verificar que la compañía reduzca al mínimo sus pérdidas por créditos incobrables. De manera que tiene que negar de tiempo en tiempo alguna solicitud de crédito de un cliente con el que Charlotte acaba de concertar una venta. No es nada personal entre Charlotte y Ten las exigencias de sus puestos simplemente las enfrentan. Los conflictos entre Charlotte y Ten tienen una naturaleza estructural. En este contexto utilizamos el término estructura para incluir variables como tamaño el grado de especialización asignado a las actividades de los miembros del grupo claridad jurisdiccional compatibilidad miembro-meta estilos de liderazgo sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los diversos grupos. La investigación indica que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas para estimular el conflicto. Mientras más grande sea el grupo y mayor la especialización de sus actividades mayor es la probabilidad de que estalle. Se ha encontrado que el conflicto y la antigüedad están relacionados en forma inversa. El potencial para que surja tiende a ser más alto cuando los miembros del grupo son más jóvenes y donde es alta la rotación de personal. Mientras mayor sea la ambigüedad para definir con precisión dónde descansa la responsabilidad de las acciones mayor es el potencial para el brote del conflicto. Tales ambigüedades jurisdiccionales incrementan la lucha entre grupos para obtener el control de recursos y del territorio. Los grupos dentro de las organizaciones tienen metas diferentes. Por ejemplo en compras preocupa la adquisición oportuna de insumos a precios bajos las metas de mercadotecnia se concentran en vender la producción e incrementar los ingresos la atención de control de calidad se centra en el mejoramiento de la calidad y en comprobar que los productos de la organización satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficacia de las operaciones al mantener un flujo constante de producción. Esta diversidad entre grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos dentro de una organización tienen fines diferentes algunos de los cuales — como ventas y crédito en Portland Furniture Mart — son inherentemente opuestos hay una mayor oportunidad para el surgimiento de conflictos. Hay ciertas indicaciones de que un estilo cerrado de liderazgo — observación estricta y continua con un control general del comportamiento de otras personas —incrementa el potencial del conflicto pero la evidencia no es especialmente contundente. Demasiada confianza en la participación también puede estimularlo. La investigación tiende a confirmar que la participación y los conflictos tienen una correlación estrecha aparentemente porque la participación estimula el surgimiento de diferencias. Asimismo se encuentra que los sistemas de recompensas crean conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Por último si un grupo depende de otro en contraste con la situación en que los dos son mutuamente independientes o si la interdependencia permite que un grupo gane a expensas del otro se estimulan las fuerzas de oposición. VARIABLES PERSONALES ¿Ha conocido usted a alguien que le fue antipático a primera vista Usted estaba en desacuerdo con la mayoría de las opiniones que expresaba. Hasta características insignificantes —el sonido de su voz una sonrisa forzada su personalidad — le molestaban. Todos hemos conocido personas como ésas. Cuando uno tiene que trabajar con tales individuos con frecuencia existe el potencial para el conflicto. Así que nuestra última categoría de fuentes potenciales de conflicto es la de los factores personales. Como ya se indicó éstos incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona y las características de personalidad que tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales. Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad — por ejemplo individuos muy autoritarios y dogmáticos y que muestran una baja estima— pueden llevar al conflicto potencial. Lo más importante y probablemente la variable que más se pasa por alto en el estudio del conflicto social es la diferencia en los sistemas de valores. Por ejemplo las diferencias en valores son la mejor explicación de puntos tan diversos como los prejuicios los desacuerdos sobre la contribución de un individuo al grupo y las recompensas que merece y la evaluación de si este libro en particular vale la pena. El hecho de que a Juan le disgusten los afroestadounidenses y que Dana cree que la posición de Juan indica su ignorancia el hecho de que un empleado cree que debe ganar $35 000 al año pero su jefe cree que debería ganar sólo $30 000 y que Ana crea que la lectura de este libro es interesante mientras Jennifer lo ve como basura son todos ellos juicios de valor. Y las diferencias en los sistemas de valores son fuentes importantes en la creación de potencial para el conflicto. Etapa II Conocimiento y personalización Si las condiciones que se citan en la etapa 1 afectan en forma negativa algo que es de estimación para una parte entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se hacen realidad en la segunda etapa. Los antecedentes sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes se ven afectadas y están conscientes del conflicto. Como ya observamos en nuestra definición de conflicto se necesita la conflicto percibido percepción del mismo. Por tanto una o más de las partes deben estar conscientes de Conciencia de una o mas partes de la existencia de las condiciones anteriores. Sin embargo el hecho de que se perciba la existencia de condiciones que un conflicto no significa que se le personalice. En otras palabras “A puede estar crean oportunidades para que surja consciente de que B y A están en serio desacuerdo.. pero eso no significa que A el conflicto. esté tenso o ansioso y puede no tener ningún efecto sobre el aprecio que A tiene por B”.7 Es a nivel de sentimientos cuando los individuos se involucran conflicto sentido emocionalmente que las partes experimentan ansiedad tensión frustración u Involucramiento emocional en un hostilidad. conflicto que crea ansiedad tensión Recuerde dos cosas. En primer lugar la etapa II es importante porque es frustración u hostilidad. donde tienden a definirse los temas del conflicto. Éste es el punto en el proceso en que las partes deciden en qué consiste el conflicto.8 A su vez esta “adquisición de sentido” es crucial porque la forma en que se define un conflicto se inicia con un largo camino hacia el establecimiento de resultados que pudieran arreglarlo. Por ejemplo si yo defino nuestro desacuerdo sobre sueldos como una situación de suma cero — esto es si usted recibe el aumento de sueldo que desea habrá exactamente esa misma cantidad menos para mí — estaré mucho menos dispuesto a transigir que si enmarco el conflicto como una situación potencial ganar- ganar es decir el dinero en el renglón de sueldos podría incrementarse a fin de que ambos pudiéramos obtener el aumento que deseamos . Debido a esto es importante la definición de un conflicto porque suele delimitar el conjunto de soluciones posibles. Nuestro segundo punto es que las emociones tienen un papel importante al modelar las percepciones.9 Por ejemplo se ha encontrado que las emociones negativas producen una sobresimplificación de los asuntos reducción en la confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de la otra persona.’0 En contraste se ha encontrado que los sentimientos positivos amplían la tendencia para ver las relaciones potenciales entre los elementos de un problema tener un punto de vista más amplio de la situación y desarrollar soluciones más innovadoras.” Etapa III Intenciones intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente Decisiones de actuar en una forma y su comportamiento explícito. Estas intenciones son decisiones para actuar en determinada en un conflicto. forma determinada.’2 ¿Por qué se separan las intenciones como una etapa distinta Uno tiene que formular conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cómo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además suele haber una relación resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento de manera que el comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona. La figura 13-2 representa el esfuerzo de un autor para identificar las intenciones primarias del manejo de conflictos. Al utilizar dos dimensiones —cooperativismo grado en el cual una persona trata de satisfacer las preocupaciones de la otra y la asertividad el grado en el cual una persona trata de satisfacer sus propias conveniencias — se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos competitiva asertiva y no cooperativa colaboradora asertiva y cooperativa evasiva no asertiva y no cooperativa complaciente no asertiva y cooperativa y arreglo con concesiones a medio camino tanto en asertividad como en cooperación .13 COMPETITIVA Una persona está compitiendo cuando busca competencia satisfacer sus intereses Deseo de satisfacer los intereses personales sin que le propios independientemente del importe el impacto impacto sobre la otra parte en el que tenga sobre las conflicto. otras personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos la intención de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona el tratar de convencer a otra persona de que la conclusión de uno es correcta y la de ella está equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema. COLABORADORA Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la preocupación de todas las partes tenemos cooperación y la búsqueda colaboración de un resultado mutuamente benéfico. En la colaboración la intención de las partes Situación en que las partes de un es resolver el problema mediante la aclaración de las diferencias en lugar de conflicto desean cada una satisfacer integrar diversos puntos de vista. Son ejemplos los intentos de encontrar una totalmente las preocupaciones de solución ganar-ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas todas las partes. partes y la búsqueda de una conclusión que incorpore los elementos de percepción válidos para ambas partes. evasión Deseo de retirarse de un conflicto o EVASIVA Una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear de suprimirla. retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasión tratar simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con las que uno está en desacuerdo. complacencia Disposición de una parte en un COMPLACIENTE Cuando una parte procura apaciguar a un oponente esa conflicto para colocar los intereses persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de del oponente por encima de los los suyos. En otras palabras a fin de mantener la relación una parte está dispuesta propios. a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intención. Son ejemplos la disposición de sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona apoyar la opinión de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a arreglo con concesiones alguien una falta y permitirle otras subsecuentes. Situación en que cada parte en un conflicto está dispuesta a ceder ARREGLO CON CONCESIONES Cuando cada parte del conflicto algo. procura ceder algo tiene lugar una participación lo que lleva a un resultado intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro. Más bien existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción incompleta para ambas partes. Por tanto la característica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo. Son ejemplos la disposición de aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2 reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico y aceptar parte de la culpa por alguna falta. Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes en una situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte. Sin embargo las intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto pueden cambiar por una reconceptualización o a causa de una reacción emocional al comportamiento de la otra parte. Sin embargo la investigación indica que las personas tienen una disposición subyacente para manejar los conflictos en determinada forma.14 Para ser más precisos los individuos tienen preferencias para el manejo de conflictos entre las cinco intenciones que se acaban de describir se tiene la tendencia a confiar de manera consistente en estas preferencias y se pueden predecir con bastante éxito las intenciones de una persona por una combinación de sus características intelectuales y de personalidad. Así que puede ser más apropiado considerar que las cinco intenciones para el manejo del conflicto son relativamente fijas en lugar de visualizarías como un conjunto de opciones entre las que los individuos eligen para ajustarse a una situación dada. Es decir al enfrentar una situación de conflicto algunas personas desean ganarlo a toda costa otras desean encontrar una solución óptima algunas desean huir otras desean ser condescendientes y otras más desean dividir la diferencia. Etapa IV Comportamiento Cuando la mayoría de la gente piensa en las situaciones de conflicto tiende a centrarse en la etapa IV. ¿Por qué Porque éste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la implantación de las intenciones de cada parte pero tienen una calidad de estimulo que los separa de las intenciones. Como resultado de cálculos equivocados o puestas en vigor de manera desviada el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las intenciones originales.15 Es útil pensar en que la etapa IV es un proceso dinámico de interacciones. Por ejemplo usted me plantea una exigencia y yo respondo discutiéndola usted me amenaza y yo le devuelvo la amenaza y así sucesivamente. La figura 13-3 proporciona una forma para visualizar el comportamiento de conflicto. Todos los conflictos existen en alguna parte a lo largo de este continuum. En la parte inferior de éste tenemos conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles indirectas y muy controladas. Una ilustración pudiera ser un estudiante que cuestiona en clase un punto que el maestro acaba de explicar. La intensidad del conflicto se agrava al ascender a lo largo del continuum hasta que se vuelve muy destructiva. Evidentemente las huelgas motines y guerras pertenecen a este limite superior. Uno debe suponer que la mayor parte de los conflictos que alcanzan los limites superiores del continuum casi siempre son disfuncionales. Los conflictos funcionales deben estar confinados al límite inferior del continuum. Si un conflicto es disfuncional ¿qué pueden hacer las partes para reducir su intensidad O a la inversa ¿qué opciones existen si el conflicto es demasiado bajo y necesita ser incrementado Esto nos lleva a las técnicas de administración del conflicto. La tabla 13-1 enlista las administración del conflicto principales técnicas de solución y Uso de técnicas de solución y estimulo que permiten que los estimulo para alcanzar el nivel de administradores controlen los niveles del conflicto. Observe que varias de las conflicto deseado. técnicas de solución se describieron anteriormente como intenciones para el manejo del conflicto. Desde luego esto no debe sorprendernos. En condiciones ideales las intenciones de una persona deben traducirse en comportamientos que sean una consecuencia lógica. Tabla 13-1 Técnicas para la administración del conflicto Técnicas para la resolución del conflicto Solución del problema Reunión coro a coro de las portes en conflicto con el propósito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión franca. Metas súper ordinales Creación de una meto compartida que no se puede lograr sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto. Ampliación de recursos Cuando lo escasez de un recurso ocasiono un conflicto —digamos dinero oportunidades de ascenso espacio de oficina— la ampliación del recurso puede crear una solución ganar-ganar. Evasión Retiro o supresión del conflicto. Allanamiento Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto. Arreglo con concesiones Cada porte en el conflicto cede alguna cosa de valor. Mando autoritario La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunico sus deseos a las partes involucradas. Modificación de la Uso de técnicos de cambios del comportamiento como variable humano capacitación en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto. Modificación de las Cambio de la estructura formal de la organización y los variables estructurales patrones de interacción de los partes en conflicto por medio del rediseño de puestos transferencias creación de puestos de coordinación y otras medidas similares. Técnicas para la estimulación del conflicto Comunicación Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles del conflicto Incorporación de Incorporar a empleados a un grupo cuyas antecedentes personas externas valores actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales. Reestructuración de Reacomodo de los grupas de trabajo modificación de la organización los reglas y reglamentos aumento de la interdependencia y promoción de cambios estructurales similares para destruir el statu qua. Nombramiento de Nombrar a un critico para que argumente en forma abogado del diablo deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo. Fuente Con base en S P. Robbinv Manaamna Qrganizational Conflict A Nontraditional Approach Englewood Cliffs NJ Prentice Hal 1974 págs. 59.89. Etapa V Resultados La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como lo demuestra nuestro modelo véase la figura 13-1 estos resultados pueden ser funcionales siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeño del grupo o disfuncionales si se obstaculiza el desempeño de grupo. RESULTADOS FUNCIONALES ¿Puede actuar el conflicto como fuerza para incrementar el desempeño de grupo Es difícil contemplar una situación en que una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados de conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gente frecuentemente encuentra difícil pensar en casos en que el conflicto puede ser constructivo consideremos algunos ejemplos y luego veamos la evidencia proveniente de la investigación. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones estimuía la creatividad e innovación alienta el interés y curiosidad entre los miembros del grupo proporciona el medio al través del cual se pueden discutir los problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones importantes especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una minoría.16 El conflicto es un antídoto para el pensamiento de grupo. No permite que el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos débiles una consideración inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. El conflicto desafía al statu quo y por tanto fomenta la generación de nuevas ideas promueve la revaluación de metas y actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio. Para encontrar ejemplos de compañías que han sufrido porque han tenido muy poco conflicto funcional uno no tiene más que buscar a Sears Roebuck y General Motors.’7 Muchos de los problemas que sufrieron ambas compañías durante las décadas de los 70 y 80 pudieron originarse por una carencia de conflicto funcional. Contrataron y ascendieron a individuos que a todo decían “sí señor” leales a la organización hasta el punto de no cuestionar nunca las acciones de la empresa. En su mayoría los administradores eran hombres blancos anglosajones conservadores que se habían criado en el medio oeste de Estados Unidos y que se resistían al cambio. Preferían ver hacia atrás a los éxitos anteriores en lugar de mirar hacia adelante en busca de nuevos desafíos. Aún más ambas empresas mantenían a sus ejecutivos superiores refugiados en sus respectivas oficinas matrices de Chicago y Detroit protegidos para no escuchar nada que no desearan escuchar y en un mundo alejado de los cambios que estaban modificando de manera tan drástica las industrias de ventas al menudeo y de automóviles. Los estudios de investigación en diversos ambientes confirman la funcionalidad del conflicto. Consideremos las siguientes conclusiones. La comparación de seis importantes decisiones tomadas durante la administración de cuatro diferentes presidentes de Estados Unidos encontró que el conflicto redujo la probabilidad de que el pensamiento de grupo venciera las decisiones de política. Las comparaciones demostraron que el conformismo entre asesores presidenciales estaba relacionado con malas decisiones mientras que una atmósfera de conflicto constructivo y pensamiento critico rodeaba las decisiones bien desarrolladas.’8 La bancarrota de Penn Central Railroad generalmente ha sido atribuida a una mala administración y al fracaso del consejo de administración de la compañía al cuestionar acciones de la administración. El consejo estaba compuesto de directores externos que se reunían mensualmente para supervisar las operaciones del ferrocarril. Pocos ponían en duda las decisiones tomadas por la administración de operaciones aunque existe la evidencia de que varios miembros del consejo estaban a disgusto con muchas decisiones que se tomaban. La apatía y el deseo de evitar el conflicto permitió que las malas decisiones pasaran sin ser cuestionadas.19 Sin embarga esto no debe sorprendernos puesto que una revisión de la relación burocracia-innovación muestra que el conflicto estimula soluciones innovadoras.20 El coro- lario de este resultado también parece ser cierto la carencia de conflicto da como resultado un ambiente pasivo con un reforzamiento del statu quo. No sólo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones en que existe algo de conflicto sino que la evidencia indica que el conflicto puede estar relacionado positivamente con la productividad. Se demostró que entre los grupos establecidos el desempeño tendía a mejorar más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había un acuerdo bastante justo. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban las decisiones que habían tomado miembros individuales de ese grupo el mejoramiento promedio entre los grupos de alto conflicto era 73% mayor que el de aquellos grupos caracterizados por condiciones de poco conflicto.2’ Otros investigadores han encontrado resultados similares los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses tienden a generar soluciones de mejor calidad a una variedad de problemas que los grupos homogéneos 2 Lo anterior también nos lleva a anticipar que el incremento en la diversidad cultural de la fuerza laboral debe proporcionar beneficios a las organizaciones. Y eso es lo que indica la evidencia. La investigación muestra que la heterogeneidad entre miembros de grupos y organizaciones puede aumentar la creatividad impulsar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros.23 Por ejemplo los investigadores compararon los grupos de toma de decisiones integrados sólo por individuos anglosajones con grupos que también tenían miembros de grupos étnicos asiáticos hispánicos y negros. Los grupos de diversidad étnica generaban ideas más eficaces y más factibles y las ideas extraordinarias generadas tendían a ser de mejor calidad que las ideas extraordina- rias originadas por los grupos integrados sólo por anglosajones. De manera similar los estudios de profesionales — analistas de sistemas y científicos de investigación y desarrollo— apoyan el valor constructivo del conflicto. Una investigación de 22 equipos de analistas de sistemas encontró que los grupos más incompatibles eran los que tenían mayor probabilidad de ser productivos.24 Se ha encontrado que los científicos de investigación y desarrollo son más productivos cuando hay cierta magnitud de conflicto intelectual.25 El conflicto puede ser constructivo hasta en equipos deportivos y sindicatos. Los estudios sobre equipos deportivos indican que los niveles moderados de conflicto contribuyen a la eficacia del equipo y proporcionan estímulo adicional para un alto rendimiento.26 Un estudio realizado en secciones sindicales encontró que el conflicto entre los miembros de la sección estaba relacionado positivamente con el poder del sindicato y con la lealtad y participación de los miembros en los asuntos sindicales.27 Estos resultados pueden sugerir que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza en lugar de debilidad de acuerdo con el punto de vista tradicional. TRW está comprometida con la creencia de que una fuerza de trabajo étnica y culturalmente diversa beneficiará la competitividad de la compañía a largo plazo. Al reconocer que la diversidad es una fuerza que se relaciona con la solución de problemas y toma de decisiones TRW está creando una cultura de trabajo que hace el mejor uso de la singularidad de cada empleado. Ha lanzado programas de capacitación en diversidad y comunicación en sus negocios de equipo para automóviles espacio/defensa y crédito al consumidor para ayudar a los empleados a concien- tizarse y aprender cómo valorar las diferencias raciales sexuales de edad y culturales Aquí se muestra a un grupo de empleados que analizan un programa de diversidad. RESULTADOS DISFUNCIONALES Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u organización. Un resumen razonable indicaría lo siguiente una oposición no controlada fomenta el descontento que contribuye a disolver los lazos comunes y con el tiempo lleva a la destrucción del grupo. Y por supuesto hay bastante literatura que documenta el hecho de que los conflictos —las variedades disfuncionales— pueden reducir la efectividad del grupo.28 Entre las consecuencias más indeseables están el retraso en la comunicación la reducción en la cohesión del grupo y la subordinación de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros. Llevado al extremo el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia. Este análisis nos ha devuelto nuevamente al tema de lo que es funcional y lo que es disfuncional. La investigación de los conflictos todavía no ha identificado con claridad las situaciones en que es más probable que el conflicto sea constructivo que destructivo. Sin embargo crecientes evidencias indican que el tipo de actividad del grupo es un factor significativo que determina su funcionalidad.29 Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo mayor es la probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo. Los grupos que necesitan enfrentar problemas que exigen métodos nuevos y novedosos — como en investigación publicidad y otras actividades profesionales — se beneficiarán más del conflicto que los grupos que desarrollan actividades muy rutinarias por ejemplo las de los equipos de trabajo en una línea de ensamble de automóviles. LA CREACIÓN DEL CONFLICTO FUNCIONAL Hemos mencionado brevemente la estimulación del conflicto como parte de la etapa IV del proceso de conflictos. Puesto que el tema de los estímulos al conflicto es relativamente nuevo y algo controversial el lector podría preguntarse silos administradores aceptan el punto de vista interaccionista del conflicto ¿qué pueden hacer para alentar el conflicto funcional en sus organizaciones 30 Parece que existe consenso de que la creación de un conflicto funcional es una tarea difícil especialmente en las grandes corporaciones estadounidenses. Como dijo un consultor “Una alta proporción de las personas que llegan a la cima evaden los conflictos. No les gusta escuchar lo negativo no les gusta decir ni pensar cosas negativas. A menudo suben por la escalera jerárquica en parte porque no irritan a la gente en su camino hacia arriba.” Otro sugiere que por lo menos siete de cada 10 personas en los negocios estadounidenses guardan silencio cuando sus opiniones son contrarias a las de sus superiores y permiten que los jefes cometan errores aunque ellos mismos saben lo que es mejor. Dicha cultura anticonflíctiva puede haber sido tolerable en el pasado pero no en la actual economía global de una competencia feroz. Aquellas organizaciones que no estimulan y apoyan la disensión pueden no sobrevivir en los años 90. Veamos algunas acciones que están programando las organizaciones para estimular a su gente a desafiar el sistema y a que desarrollen ideas frescas. Hewlett-Packard recompensa a las personas que discrepan al darles reconocimiento a la gente que va contra la corriente o a las personas que siguen con las ideas en que creen aun cuando esas ideas sean rechazadas por la administración. Herman Miller Inc. fabricante de muebles para oficina tiene un sistema formal en el que los empleados evalúan y critican a sus jefes. IBM también tiene un sistema formal que estimula la disensión. Los empleados pueden cuestionar a sus jefes sin ser sancionados Si no se puede resolver el desacuerdo el sistema habilita a una tercera persona para proporcionar consejos. Royal Dulch Shell Group General Electric y Anheu~er-Hu~ch han incorporado abogados del diablo en el proceso de decisiones Por ejemplo cuando el comité do política en Anheuser-Busch piensa en un movimiento mayor como ingresar o salirse de algún negocio o realizar una fuerte inversión de capital frecuentemente designa equipos para que debatan cada aspecto de la cuestión. De este proceso a menudo resultan decisiones y alternativas que antes no se habían tomado en cuenta. .... El Co en las noticias Spectrum Associates integra el conflicto deliberadamente en su estructura precios la presión de la entrega y la Pero “no es u a trifulca” dice S pectrum Associates es presión de crecimiento que un cofundador. ‘ASí la gente una pequeña compañía encontramos en el mercado”. El compite pero lo hace en grupos. Un de software de rápido resultado es una . fuerza laboral que individuo no anda allá lt afuera crecimiento. En 1988 durante el siempre está lista. “Nos mantiene tratando de aniquilar a otra persona. primer año de operaciones de la vigorosos. Algo de inseguridad Son grupos que luchan por ser el empresa los ingresos apenas fueron puede ser muy saludable.” mejor.” Renuentes a la regulación de $404 000. En sólo cinco años los La empresa sólo contrata a los dos propietarios son árbitros en ingresos de Spectrum han crecido los de arranque automático. A los las querellas — como una guerra de más de 6 000% .a $25 millones. nuevos empleados se les dice “La licitaciones para obtener un posible Los fundadores de Spectrum compañía no es su padre. Es sólo empleado - - a medida que surgen atribuyen gran parte del éxito de la una instalación a la que usted puede pero rehúsar. formalizar limites o organización a la forma en que está venir y reducir sus riesgos poner reglas “Detrás de toda esto está estructurada. La empresa está considerablemente porque reciben sucediendo alga muy saludable que diseñada para crear conflictos. Todos beneficios y tienen un salario base. es una lucha para lt hacer lo que es los equipos de productos y grupas de Pero usted actúa por si mismo.” Se correcto para el cliente” señala uno apoyo de Spectrum compiten unos estimula a los recién reclutados a que de los fundadores. “Cuando hablo contra otros por los recursos internos “hagan crecer su propio negocio” con los clientes les puedo preguntar y los mercados externos. Los dentro de Spectrum. Si tiene éxito ‘¿Oye qué es lo que deseas ’ La fundadores creen sinceramente en el uno comparte la riqueza. Si fracasa. mejor calidad el mejor precio y la sistema de libre empresa y han inténtelo otra vez. mejor entrega. Sucede que estamos tratado de crear una organización que La cultura competitiva de organizados de tal forma que permite que los mejores equipos Spectrum significa un choque para podemos garantizarte todo eso. crezcan y prosperen mientras que los algunas personas. Por ejemplo una En esencia lo que ha hecho más débiles se quedan a lo largo del empleada dijo que no estaba Spectrum es crear un. racimo de camino. preparada para que sus propias diferentes negocios dentro de su “Hemos hecho que la colegas bloquearan sus compañía. Y todos están compitiendo compañía siga creciendo al oportunidades. “Me tarda algún por los recursos financieros limitados asegurarnos que nadie se sienta tiempo en comprender lo que y por los recursos humanos de la cómodo” dice uno de los significa convencer a los vendedores organización. De manera que en fundadores. La empresa simula en el para que me enviaran trabajo en contrastar con la empresa típica cuya ámbito interno lo que todas las lugar de enviárselo a otra persona en competencia es con las empresas compañías enfrentan en el ámbito la organización lt lo que significa externas la gente de Spectrum tiene externo. Al enfrentar los. grupos licitar con mayor agresividad para que competir contra productos internos unos contra otros la conseguir trabajo Tuve que entrar en creados por sus propios grupos empresa simula “la presión de los el juego. internos. JImmy Within” INC marzo de Con base en A. Murplvy “Ihe 1994 gt págs. 58-69. El gobernador del estado de Maryland estimula el conflicto y fortalece su organización al exigir que los funcionarios de su gabinete estatal intercambien puestos durante un mes cada año y luego escriban reportes y sugerencias basadas en sus experiencias. Un ingrediente común en aquellas organizaciones que crean con éxito el conflicto funcional consiste en recompensar la disensión y castigar a los evasores del conflicto. Por ejemplo el presidente de Innovis Interactive Technologies despidió a un ejecutivo superior que se negaba a discrepar. Su explicación “Era el gran conformista. En esta organización no me puedo dar el lujo de pagar a alguien para escuchar mi propia opinión.” Pero el reto verdadero para los administradores es escuchar noticias que no desean escuchar. La noticia puede hacerles hervir la sangre o que se desmoronen sus esperanzas pero no lo han de notar los demás. Tienen que aprender a recibir las malas nuevas de manera estoica. Nada de diatribas nada de sarcasmo con la boca fruncida nada de ojos que miran al cielo nada de apretar los dientes. Más bien los administradores deben formular preguntas calmadas con ánimo tranquilo “¿Me puede decir más acerca de lo que sucedió ” “¿Qué cree usted que debemos hacer ” Un sincero “muchas gracias por traer esto a mi atención” probablemente reduzca la posibilidad de que los administradores queden cortados de comunicaciones similares en el futuro. θ La negociación La negociación permea las interacciones de casi todas las personas en los grupos y organizaciones. Allí está lo obvio los sindicatos negocian con la administración. Allí está lo no tan obvio los administradores negocian con subordinados colegas y jefes los vendedores negocian con los clientes los agentes de compra negocian con los proveedores. Y allí está lo sutil un trabajador está de negociación o regateo acuerdo en contestar el teléfono de un colega durante unos minutos a cambio de Proceso en que dos o más partes algún beneficio pasado o futuro. En las organizaciones de hoy basadas en equipos intercambian bienes o servicios y en que los miembros se encuentran cada vez más trabajando con colegas sobre los tratan de ponerse de acuerdo en el que no tienen una autoridad directa y con los que tal vez ni siquiera compartan un porcentaje a tasa de intercambio jefe común se vuelven cruciales las habilidades para negociar. paro ellos. Definimos la negociación como un proceso en que dos partes o más intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos.3’ Observe que utilizamos negociación y regateo en forma intercambiable. En esta sección contrastamos dos estrategias de regateo proporcionamos un modelo del proceso de negociación consideramos los prejuicios que dificultan la negociación efectiva nos cercioramos del papel de las características de la personalidad en el regateo examinamos las diferencias culturales en la organización y damos un vistazo a negociaciones con la presencia de un tercero. Estrategias de regateo Hay dos vías de acceso a la negociación regateo distributivo y regateo integrativo.32 Se comparan éstas en la tabla 13-2. REGATEO DISTRIBUTIVO Usted ve que se anuncia en el periódico la venta de un carro usado. Parece que es exactamente lo que anda buscando. Va a ver el automóvil. Está muy bien y desea comprarlo. El dueño le indica el precio inicial. Usted no desea pagar tanto. Entonces los dos negocian el precio. A la regateo distributivo estrategia de negociación en la que usted se enfrasca se le llama regateo distributivo. Negociación que busca dividir un La característica que más lo identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es monto filo de recursos situación de decir cualquier ganancia que usted obtenga es a expensas del vendedor y viceversa. ganar-perder. Para referirnos nuevamente al ejemplo del automóvil usado cada dólar que usted pueda conseguir que el vendedor reduzca en el precio del auto es un dólar que se ahorra. A la inversa cada dólar más que él obtenga de usted es a sus expensas. De manera que la esencia del regateo distributivo es negociar para ver quién obtiene y qué porción de un pastel de tamaño fijo. Es probable que el ejemplo más ampliamente citado de regateo distributivo se encuentre en las negociaciones entre sindicato y administración sobre salarios. Suele suceder que los representantes sindicales llegan a la mesa de negociación determinados a conseguir todo el dinero posible de la administración. Puesto que cada centavo más que obtiene el sindicato incrementa los costos de la administración cada parte regatea en forma agresiva y trata al otro como un oponente a quien se debe derrotar. La esencia del regateo distributivo se muestra en la figura 13-4. Las partes A y B representan dos negociadores. Cada uno tiene un punto que es el blanco y que define lo que desea alcanzar. Cada uno tiene un punto de resistencia que marca el resultado más bajo aceptable — el punto debajo del cual prefieren romper las negociaciones a aceptar un arreglo menos favorable—. El área entre estos dos puntos constituye el terreno de aspiración de cada uno. Mientras haya alguna superposición entre los terrenos de aspiración de A y B existe un área de arreglo en que se puedan satisfacer las aspiraciones de cada uno. Al enfrascarse en el regateo distributivo las tácticas se centran en tratar de conseguir que el oponente esté de acuerdo con el punto que es el blanco especifico de uno o de llegar tan cerca como sea posible. Ejemplos de dichas tácticas son persuadir al oponente de la imposibilidad de obtener su punto de blanco y lo aconsejable de aceptar un arreglo cerca que uno propone argumentar que el propio blanco es justo pero no el de su oponente y procurar que el oponente se sienta emocionalmente generoso y acepte un resultado que esté cerca del punto de blanco que uno tiene. REGATEO INTEGRATIVO Un representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de cerrar una orden por $15 000 de un pequeño minorista de ropa. El representante de ventas telefonea la orden al departamento de crédito de su empresa. Se le dice que la empresa no puede aprobar el crédito para ese cliente porque tiene antecedentes de retraso en sus pagos. Al día siguiente el representante de ventas y el gerente de crédito de la empresa se reúnen para discutir el problema. El representante de ventas no desea perder el negocio. Tampoco el geren- te de crédito pero no desea verse con una deuda incobrable. Los dos estudian abiertamente sus opciones. Después de considerables discusiones acuerdan una solución que satisface ambas necesidades el gerente de crédito aprobará la venta pero el dueño de la tienda de ropa proporcionará una garantía bancaria que regateo integrativo asegurará el pago si no se salda la cuenta dentro de 60 días. Negociación que trata de alcanzar Esta negociación venta-crédito es un ejemplo de regateo integrativo. En uno o más soluciones al conflicto contraste con el regateo distributivo la solución en el problema integrativo opera en que puedan crear una situación de el supuesto de que existen uno o más arreglos que pueden crear una solución ganar- ganar-ganar. ganar. En función del comportamiento intraorganizacional en igualdad de circuns- tancias es preferible el regateo integrativo al regateo distributivo. ¿Por qué Porque el primero construye relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que cada uno salga de la mesa de negociación creyendo que ha alcanzado una victoria. En cambio el regateo distributivo deja a una parte como perdedora. Tiende a construir animadversión entre los participantes y profundiza las divisiones cuando la gente tiene que trabajar junta de manera continua. Entonces ¿por qué no vemos más regateo integrativo en las organizaciones La respuesta está en las condiciones necesarias para que tenga éxito este tipo de negociaciones. Esto incluye que las partes sean abiertas en la información y francas acerca de sus preocupaciones sensibilidad de ambas partes por las necesidades del otro habilidad para tenerse confianza mutua y una disposición de ambas partes para mantener la flexibilidad.33 Puesto que no es frecuente que estas condiciones existan en las organizaciones no es de extrañarse que las negociaciones a menudo tomen una dinámica de ganar a cualquier costo. El proceso de negociación La figura 13-5 proporciona un modelo simplificado del proceso de negociación. Visualiza la negociación como compuesta de cinco pasos 1 preparación y planeación 2 definición de las reglas del juego 3 aclaración y justificación 4 regateo y solución del problema y 5 cierre e implantación.34 La administración de Nabisco Brands y el Bolcer% Confectionary and Tobacco International Union sindicato Internacional de trabajadores de panaderías. repostería y tabaco . lt han estado utilizando equipos de regateo integrativo para el arreglo de conflictos en la fuerza de trabajo durante varios años. Ha funcionado tan bien que Nabisco y el sindicato recientemente ganaron el primer premio anual del gobierno de Estados Unidos por excelencia en relaciones industriales. PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN Antes de comenzar la negociación. el lector necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto ¿Cuáles son los antecedentes de esta negociación ¿Quién está involucrado y cuáles son sus perspectivas del conflicto ¿Qué desea obtener usted de la negociación ¿Cuáles son sus metas Por ejemplo si usted es gerente de compras de Dell Computer y su meta es obtener una reducción considerable del costo de su proveedor de teclados asegúrese de que esta meta tenga un lugar primordial en sus discusiones y no se vea eclipsada por otros temas. Con frecuencia ayuda escribir las metas y desarrollar una variedad de escenarios de resultados — desde “el más deseado” hasta el “mínimo aceptable” —para mantener la atención centrada en el tema. Usted también deseará preparar una evaluación de lo que cree que son las metas de la otra parte en la negociación. ¿Qué es lo que probablemente pida ¿Cómo podría estar de atrincherada en su posición ¿Qué intereses intangibles u ocultos pueden ser importantes para ellos ¿En qué aspectos estaría dispuesta a llegar a un acuerdo Cuando uno puede conocer de antemano la posición de su oponente está mejor equipado para contrarrestar sus argumentos con datos y cifras que apoyen su posición. Utilice la información que haya reunido para desarrollar una estrategia. Al igual que en una partida de ajedrez los ajedrecistas expertos tienen una estrategia. Saben con anticipación cómo responderán en una situación determinada. Como parte de su estrategia usted debe determinar la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado MAAN suyo y de su oponente.35 Su MAAN determina el valor más bajo aceptable para que usted negocie un acuerdo. Cualquier oferta que reciba por encima de su MAAN es mejor que un punto muerto. A la inversa no se puede esperar éxito en la negociación a menos que uno pueda formular una oferta a la otra parte que ésta encuentre más atractiva que su MAAN. MAAN Si usted se presenta a la negociación con una buena idea de lo que constituye el La mejor alternativa a un acuerdo MAAN de la otra parte aunque no pueda satisfacerlo tal vez pueda lograr que lo negociado el valor aceptable más cambie. bajo para un individuo respecto de un acuerdo negociado. DEFINICIÓN DE LAS REGLAS DE JUEGO Una vez que haya desarrollado su planeación y la estrategia usted está listo para definir las reglas del juego y los procedimientos con la otra parte acerca de la negociación en si. ¿Quiénes serán los negociadores ¿Dónde tendrá lugar la negociación ¿Qué restricciones de tiempo sí las hay serán aplicables ¿A qué temas estará limitada la negociación ¿Habrá un procedimiento especifico a seguir si se llega a un callejón sin salida Durante esta fase las partes también intercambiarán sus propuestas o exigencias iniciales. ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN Cuando se han intercambiado las posiciones iniciales ambas partes explicarán ampliarán aclararán reforzarán y justificarán sus exigencias originales. Esto no necesariamente tiene que ser a manera de confrontación. Más bien es una oportunidad para instruirse e informarse mutuamente sobre los temas por qué son importantes y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales. Es el momento en que usted tal vez desee proporcionar a la otra parte cualquier documentación que sustente su posición. REGATEO Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA La esencia del proceso de negociación es el toma y daca real para tratar de discutir a fondo un acuerdo. Es indudable que ambas partes tendrán que realizar concesiones. El recuadro “De los conceptos a las habilidades” sobre las negociaciones consigna directamente algunas de las acciones que el lector puede emprender para mejorar la probabilidad de que pueda alcanzar un buen acuerdo. CIERRE E IMPLANTACIÓN El último paso en el proceso de negociación es la formalización del acuerdo que se ha trabajado y desarrollar todos los procedimientos que sean necesarios para su implantación y control. Para las negociaciones mayores — que incluirían todo desde negociaciones sindícato-admínístración hasta el regateo de alquileres la compra de bienes raíces la negociación de una oferta para un puesto en la administración superior — esto requerirá la elaboración cuidadosa de los puntos específicos en un contrato formal. Sin embargo en la mayoría de los casos el cierre del proceso de negociación es simplemente un apretón de manos. Terminaron los negociaciones sobre una semana laboral más corta cuando la planta de minivans de Chrysler Canada Ltd. de Windsor Ontario y el sindicato de trabajadores de la industria automovilística canadiense la Canadian Auto Workers Untan firmaron un nuevo contrato entre la parte sindical y la administración. El sindicato estuvo de acuerdo en la meta de Chrysler de agregar un tercer turno diario de más de 800 nuevos trabajadores para la línea de ensamble. El turno adicional hace que la planta entre en producción los siete días de la semana 24 horas al día lo que permite a Chrysler satisfacer la gran demanda del consumidor por sus mlnivans. A cambio Chrysler estuvo de acuerdo con la propuesta del sindicato de reducción de horas de trabajo sin reducción en los salarlos. Para acomodar el tercer turno Chrysler redujo el día laboral de los ensambla- dores de 8 a 7 1/2 horas y estuvo de acuerdo en continuar el pago de un día de fi horas y aumentar en 1% su salario de $20.48 por hora. Temas en la negociación Concluimos nuestro análisis de la negociación con el examen de cuatro temas contemporáneos en esta materia los prejuicios en la toma de decisiones el papel de las características de la personalidad el efecto de las diferencias culturales en los estilos de negociación y el papel de terceros para ayudar a resolver las diferencias. PREJUICIOS EN LA TOMA DE DECISIONES QUE OBSTACULIZAN UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ Todos hemos tenido experiencias de negociación en que los resultados han sido menos de lo que habíamos esperado. ¿Por qué Tendemos a estar ciegos ante oportunidades lo que nos impide obtener las máximas ventajas de una negociación. Los siete prejuicios que repasamos a continuación pueden cegarnos en la toma de decisiones.36 1. Escalamiento irracional del compromiso. Las personas tienden a continuar un curso de acción seleccionado con anterioridad sin tener en cuenta lo que recomendaría un análisis racional. Una persistencia así mal dirigida puede llevar a la inutilización de mucho tiempo energía y dinero. El tiempo y el dinero ya invertidos son costos hundidos. No se les puede recuperar y no se les debe tomar en cuenta al seleccionar cursos futuros de acción. 2. El mítico pastel fijo. Los negociadores suponen que su utilidad debe darse a expensas de la otra parte. Como se ha observado con el regateo integrativo ése no es necesariamente el caso. Con frecuencia existen soluciones ganar-ganar. Al suponer un juego de suma cero se excluyen las oportunidades de encontrar opciones que permiten utilidades para todos. 3. Anclajes y ajustes. Con frecuencia las personas tienden a anclar sus juicios en información irrelevante como la de una oferta inicial. Muchos factores influyen en las posiciones iniciales que la gente toma cuando entra en una negociación. A menudo no tienen significado. Los negociadores efectivos no permiten que un anclaje inicial minimice la cantidad de información y la profundidad de pensamiento que utilizan para evaluar una situación y no le dan demasiado peso a la oferta inicial que hace su oponente casi al iniciarse las negociaciones. 4. Presentación de la negociación. Las personas tienden a verse afectadas en exceso por la forma como se les presenta la información. Por ejemplo en la negociación de un contrato sindicato-administración supongamos que sus empleados actualmente reciben $15 por hora pero el sindicato busca un aumento de $4. Usted está preparado para subir a $17. La respuesta del sindicato tal vez sea diferente si usted tiene éxito en presentar esto como una ganancia de $2 por hora en comparación con el salario actual en lugar de una pérdida de $2 por hora cuando se comparan con las exigencias del sindicato . 5. Disponibilidad de información. Con frecuencia los negociadores confían demasiado en la información fácilmente disponible al mismo tiempo que pasan por alto datos de información más relevante. Las cosas o eventos que las personas han encontrado más a menudo son generalmente fáciles de recordar —están más “disponibles” en su memoria—. También es más fácil recordar o imaginar acontecimientos más vividos. Se puede interpretar como confiable la información que se recuerda con facilidad porque es familiar o vivida que cuando no lo es. Así que los negociadores eficaces aprenden a distinguir lo que es emocionalmente familiar para ellos de lo que es confiable y relevante. 6. La maldición del ganador. Un amigo entró en una distribuidora local para comprar un nuevo automóvil deportivo de lujo. El precio de lista era $42 300. Mi amigo calculaba que el distribuidor probablemente había pagado $35 000 por el carro. Mi amigo estaba preparado para subir hasta $41 000 pero formuló una oferta inicial de $38 000. Para sorpresa suya el distribuidor aceptó su oferta. Dos horas después iba en su nuevo automóvil a casa. Esa noche no pudo dormir. Aun cuando había pagado $3 000 menos de lo que esperaba creía que podía haber pagado todavía menos. Mi amigo experimentó “la maldición del ganador” que es el remordimiento que se siente después de cerrar una negociación. Puesto que el oponente aceptó la oferta que le hizo usted se preocupa de que tal vez ofreció demasiado. No es rara esta reacción posterior a la negociación. En la mayoría de las negociaciones una parte por lo general el vendedor tiene mucho mejor información que la otra parte. Sin embargo la gente con frecuencia tiende a actuar en una negociación como si su oponente fuera inactivo y desconociera la valiosa información que se puede aprender al pensar en las decisiones de la otra parte. Se puede reducir la maldición al obtener tanta información como sea posible y ponerse en el lugar del oponente. 7. Demasiada confianza. Muchos de los prejuicios anteriores pueden combinarse para inflar la confianza de una persona en su buen juicio y selección. Cuando las personas tienen ciertas creencias y expectativas tienden a pasar por alto la información que los contradice. El resultado es que los negociadores tienen demasiada confianza en si mismos. Esto a su vez disminuye el incentivo para encontrar una solución intermedia. Tomar en cuenta las sugerencias de asesores calificados o buscar una evaluación objetiva de su posición por parte de una persona neutral son dos maneras para aminorar esta tendencia. EL PAPEL DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD EN LA NEGOCIACIÓN ¿Puede predecir las tácticas negociadoras de su oponente si sabe usted algo acerca de su personalidad Es tentador responder “sí” a esta pregunta. Por ejemplo usted podría suponer que los que toman altos riesgos serían regateadores más agre- sivos que hacen menos concesiones. De manera sorprendente la evidencia no apoya esta intuición.37 La evaluación global de la relación personalidad-negociación encuentra que los rasgos de la personalidad no tienen un efecto directo importante sobre el proceso de regateo o los resultados de la negociación. Esta conclusión es importante. Sugiere que usted debe concentrarse en los temas y factores situacionales en cada episodio de regateo y no en su oponente y sus características. De los conceptos a las habilidades La negociación postura inicial. Estas ofertas iniciales tienden a U na vez que ha tomado el tiempo necesario para evaluar sus propias metas para considerar las metas e intereses de la otra parte y para desarrollar una ser extremas e idealistas. Trátelas como tales. • Enfatice las soluciones ganar-ganar. Los negociadores inexpertos con frecuencia suponen que su ganancia debe venir a expensas de la otra estrategia está listo para comenzar una verdadera parte. Como se observó con el regateo negociación. Las siguientes sugerencias deben mejorar integrativo no necesariamente es ese el caso. A sus habilidades de negociación.38 menudo existen soluciones ganar-ganar. Pero • Comience con una apertura positiva. Los suponer un juego de suma cero significa estudios sobre la negociación muestran que las desaprovechar oportunidades para intercambios concesiones tienden a ser recíprocas y a llevar a que pudieran beneficiar a ambos lados. De acuerdos. Coma resultado comience el regateo manera que si las condiciones lo apoyan con una apertura positiva —quizás una pequeña busque una solución integradora. Presente las concesión— y luego tenga reciprocidad a las opciones en función de los intereses de su concesiones de su opositor. oponente y busque las soluciones que permitan • Céntrese en los problemas no en las que tanto su oponente como usted puedan cantar personalidades. Concéntrese en los temas de la victoria. negociación no en las características personales • Cree un clima franco y de confianza. Los de su oponente. Cuando las negociaciones se negociadores habilidosos son mejores escuchas vuelvan difíciles evite la tendencia de atacará formulan más preguntas centran sus su oponente. Son las ideas o posiciones de su argumentos de manera más directa están menos opositor con las que usted está en desacuerdo a la defensiva y han aprendido a evitar palabras no personalmente con él. Separe a las personas y frases que pueden irritar a un oponente esto del problema y no personalice las diferencias. es “oferta generosa” “precio justo” “acuerdo • Preste poca atención a las ofertas iniciales. razonable” . En otras palabras son mejores en Trate una oferta inicial simplemente como la creación del clima franco y de confianza que punto de partida. Todos tienen que tener una se necesita para alcanzar un acuerdo integrador. DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES Aunque parece que no existe una relación directa significativa entre la personalidad de un individuo y el estilo de negociación el antecedente cultural si parece ser relevante. Es evidente que los estilos de negociación varían entre culturas nacionales.39 A los franceses les gusta el conflicto. Con frecuencia obtienen reconocimiento y desarrollan su reputación al pensar y actuar contra otras personas. Como resultado los franceses tienden a requerir un largo tiempo en los acuerdos de negociación y no se preocupan demasiado respecto de agradar o desagradar a sus oponentes.40 Los chinos también trazan las negociaciones pero eso se debe a que creen que las negociaciones nunca acaban. Exactamente cuando usted cree que han terminado todos los detalles y se ha llegado a una solución final con un ejecutivo chino ese ejecutivo puede sonreír y comenzar nuevamente el proceso desde el principio. A semejanza de los japoneses los chinos negocian para desarrollar una relación y un compromiso con el trabajo en forma conjunta en lugar de atar todos los cabos suel- tos.41 A los estadounidenses se les conoce alrededor del mundo por su impaciencia y su deseo de ser agradables. Hay negociadores astutos de otros países que a menudo hacen que estas características obren en su beneficio al estirar las negociaciones y hacer que la amistad se condicione al arreglo final. El contexto cultural de la negociación influye de manera considerable en la cantidad y tipo de preparación para el regateo. En éste el énfasis relativo sobre la tarea en comparación con la relación interpersonal las tácticas utilizadas e incluso el sitio en que deben llevarse a cabo las negociaciones. Para ilustrar más algunas de estas diferencias observemos dos estudios que comparan la influencia de la cuí-tora en las negociaciones comerciales. El primer estudio comparó a los estadounidenses árabes y rusos.42 Entre los factores que se observaron se encontraban el estilo de negociación cómo respondían a los argumentos de un oponente su enfoque al efectuar concesiones y cómo manejaban las fechas límite para las negociaciones. Los estadounidenses trataron de convencer confiando en los hechos y apelando a la lógica. Combatían los argumentos de sus oponentes con hechos objetivos. Hacían pequeñas concesiones temprano en la negociación para dar estabilidad a una relación y por lo general eran recíprocos a las concesiones de sus oponentes. Los estadounidenses trataban las fechas límite como muy importantes. Los árabes trataban de convencer apelando a la emoción. Respondían a los argumentos de sus oponentes con sentimientos subjetivos. Hacían concesiones a lo largo del proceso de negociación y casi siempre eran recíprocos a las concesiones de sus oponentes. Los árabes consideraban las fechas limite en una forma muy casual. Los rusos basaban sus argumentos en ideales que habían presentado. Hacían pocas concesiones. Cualquier concesión que ofreciera un oponente se tomaba como una debilidad y casi nunca era recíproca. Por último los rusos se desentendían de las fechas limite. El segundo estudio consideraba las tácticas verbales y no verbales en las negociaciones que exhibieron estadounidenses japoneses y brasileños durante sesiones de regateo de media hora.43 Algunas de estas diferencias eran especialmente interesantes. Por ejemplo los brasileños en promedio no 83 veces en comparación con cinco veces de los japoneses y nueve veces de los estadounidenses. Los japoneses mostraron más de cinco períodos de silencio que duraron más de 10 segundos durante las sesiones de 30 minutos. Los estadounidenses promediaron 3.5 de estos períodos los brasileños no tuvieron ninguno. Los japoneses y estadounidenses interrumpían a sus oponentes el mismo número de veces pero los brasileños interrumpían 2.5 a 3 veces con mayor frecuencia que los estadounidenses y japoneses. Por último mientras los japoneses y los estadounidenses no tuvieron contacto físico con sus oponentes durante las negociaciones con excepción de un saludo de mano los brasileños se tocaban unos a otros casi cinco veces cada media hora. NEGOCIACIONES CON TERCEROS Hasta ese punto hemos analizado el regateo en términos de una negociación directa. Sin embargo en ocasiones los individuos o los representantes de grupo llegan a un punto muerto y son incapaces de resolver sus diferencias por medio de la negociación directa. En tales casos pueden acudir a un tercero para que los ayude a encontrar una solución. Existen cuatro papeles básicos de los terceros mediador árbitro conciliador y consultor. 44 Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución negociada al mediador utilizar el razonamiento y la persuasión al sugerir alternativas y cosas semejantes. Tercero neutral que facilita una Los mediadores se utilizan ampliamente en negociaciones sindicato-administración y solución negociada mediante el en demandas de carácter civil en tribunales. razonamiento persuasión y El efecto global de las negociaciones con mediador es bastante sugerencia de alternativas. impresionante. El porcentaje de soluciones es de aproximadamente 60% con una compensación para el negociador en alrededor de 75%. Pero la situación es la clave respecto del éxito que pueda tener la mediación las partes deben estar motivadas para regatear y resolver su conflicto. Además la intensidad del conflicto no puede ser demasiado elevada la mediación es más eficaz en niveles moderados de conflicto. Por último la percepción del mediador es importante para ser eficaz se debe percibir al mediador como neutral y no coercitivo. Un árbitro es un tercero participante con autoridad para dictar un acuerdo. árbitro El arbitraje puede ser voluntario solicitado u obligatorio forzado sobre las partes Tercero en una negociación que por la ley o el contrato . tiene autoridad paro dictar un La autoridad del árbitro varia de acuerdo con las reglas fijadas por los nego- acuerdo. ciadores. Por ejemplo el árbitro puede estar limitado a la selección de una de las últimas ofertas del negociador o sugerir un punto de acuerdo que no sea obligatorio o libre para escoger y dictar cualquier laudo que desee. La gran ventaja del arbitraje sobre la mediación es que siempre termina con un acuerdo. Si esto tiene su lado negativo depende de lo pesada que sea la mano del árbitro. Si una parte queda sintiéndose abrumadoramente derrotada es seguro que esa parte quede insatisfecha y poco dispuesta a aceptar graciosamente la decisión del árbitro. Por tanto el conflicto puede resurgir más adelante. conciliador Un conciliador es un tercero confiable que proporciona un vinculo informal Tercero en quien se confío que de comunicación entre el negociador y el oponente. Robert Duval hizo famoso este proporciona un vínculo de papel en su primera película de El padrino. Como hijo adoptivo de Don Corleone y comunicación entre el negociador y abogado de profesión Duval actuaba como intermediario entre la familia Corleone y consultor como negociador el oponente. las otras familias mafiosas. Tercero imparcial capacitado en el Se usa la conciliación extensamente en conflictos internacionales laborales manejo de conflictos que trata de facilitar la solución creativa de problemas mediante la comunicación y la discusión. familiares y de comunidad. Ha sido difícil comparar su eficacia con la mediación porque las dos tienen considerables elementos comunes. En la práctica los conciliadores suelen actuar como algo más que simples conductos de comunica- ción. También participan en la búsqueda de hechos la interpretación de mensajes y en el convencimiento de las partes para que lleguen a acuerdos. Un consultor es un tercero hábil e imparcial que trata de facilitar la solución del problema por medio de la comunicación y la discusión ayudado por su conocimiento del manejo de conflictos. En contraste con los papeles anteriores el del consultor no es el de llegar al arreglo de los problemas sino más bien mejorar las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar por ellos mismos a un arreglo. En lugar de presentar soluciones especificas el consultor procura ayudar a las partes a que aprendan a entenderse y trabajar unas con otras. Por tanto este acercamiento tiene una proyección de más largo plazo al crear percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. El CO en las noticias .... Los ombudsmen proliferan en el sitio de trabajo mayoría no son abogados— involucrados lo indiquen de otra M uchas compañías escuchan las quejas de trabajo que manera. acuden cada vez van desde confusiones en las ¿Dónde encuentran estas más a quienes prestaciones a conflictos entre compañías sus ombudsmen Suelen solucionan problemas conocidos de trabajadores y lt supervisores a la estar dentro de sus propias empresas. manera informal como ombudsmen violencia en el sitio de trabajo y “Sólo busque la persona a la que todo para reducir las tensiones y frenar luego tratan de ayudar a resolver los el mundo ya «ha acudido para que le conflictos en la fuerza de trabajo. problema antes de que se salgan de aconseje” dice Eugene T. I-Ierbert Se ha incrementado a más control Son diferentes de otros ombudsman consultor del Fondo del doble el uso de omdusmen en funcionarios de quejas y relaciones Monetario Internacional. compañías de tamaño mediano y con el personal porque son neutrales grande entre los años 1988 y 1993. en lugar de ser representantes de la Con ase en 1. Woo “Ombudsmen Alrededor de 500 compañías la administración. Asimismo sus Proliferate in the Workplace” Wall mayoría lt con 500 empleados o más conversaciones con lo empleados y Street Journal l9 de febrero de 1993 gt utilizan ahora ombudsmen. cualquier sesión de mediación son pág. a12. Los ombudsmen — la privadas a menos que los empleados θ Las relaciones entre grupos La mayoría de los conceptos que hemos analizado a partir del capitulo 8 están relacionados con las actividades entre grupos. Por ejemplo el material presentado previamente en este capítulo se centraba en el conflicto interpersonal y entre grupos así como en las negociaciones interpersonales. Necesitamos sin embargo comprender las relaciones entre los grupos lo mismo que en el interior de los mismos. En esta sección estudiaremos las relaciones entre grupos. Se trata de los puentes coordinados que vinculan a dos grupos organizacionales distintos.45 Como mostraremos la eficacia y calidad de estas relaciones pueden tener considerable importancia en el desempeño de uno o de ambos grupos y la satisfacción de sus miembros. Factores que afectan las relaciones entre grupos Diversos factores intervienen en un desempeño entre grupos de éxito. El paraguas conceptual que los abarca a todos es la coordinación. Cada uno de los siguientes factores puede afectar los esfuerzos para la coordinación. INTERDEPENDENCIA La primera pregunta básica que necesitamos formular es ¿necesitan los grupos realmente la coordinación La respuesta a esta pregunta la proporciona la determinación del grado de interdependencia que existe entre los grupos. Es decir ¿dependen los grupos entre sí y de ser así ¿en qué grado Los tres tipos de interdependencia que se identifican con más frecuencia son los agrupados en secuencia y recíprocos.46 Cada uno requiere de un grado creciente de interacción de grupos véase la figura 13-6 . Cuando dos grupos funcionan con independencia relativa pero su produc- interdependencia agrupada ción combinada contribuye a las metas globales de la organización existe la inter- Cuando das grupos funcionan con dependencia agrupada. Por ejemplo en una empresa como Apple Computer esto relativa independencia pero su describiría la relación entre el departamento de desarrollo de productos y el depar- producto combinado contribuye a las tamento de embarque. Ambos son necesarios si Apple ha de desarrollar nuevos metas globales de la organización. productos y llevarlos a las manos de los consumidores pero cada uno está separado y es distinto del otro. Si todas las demás cosas permanecen iguales los requisitos de coordinación entre grupos vinculados por la interdependencia agrupada son menos que cuando existe una interdependencia en secuencia o recíproca. El trabajo de los diseñadores en Chadick amp %Kimball una empresa de diseño con sede en Washingtan D.C. que se especializa en el desarrollo de programas lt de identidad corporativa exige una interdependencia recíproca can el personal de mercadotecnia de la empresa el personal de diseño y mercadotecnia necesita intercambiar información a fin de satisfacer los necesidades del cliente. Los departamentos de compras y ensamble en Apple son interdependientes en secuencia. Un grupo —ensamble— depende de otro —compras— para obtener sus insumos pero la dependencia es sólo en una dirección. Compras no depende direc- tamente de ensamble para sus insumos. En una interdependencia secuencíal si el grupo que proporciona el insumo no desempeña correctamente su trabajo el grupo que depende del primero se verá significativamente interdependencia secuencial afectado. En nuestro ejemplo si compras no ordena Un grupo depende de otro para un componente importante que entra en el proceso obtener su insumo pero la de ensamble entonces el departamento de ensamble dependencia es sólo en un sentido. tal vez tenga que retrasar o cerrar temporalmente sus operaciones. interdependencia recíproca La forma más compleja de interdependencia Situación en que los grupos es la recíproca. En estos casos los grupos intercambian insumos y productos. Por intercambian insumos y productos. ejemplo los grupos de ventas y desarrollo de productos son interdependientes recíprocamente. Los vendedores en contacto con los clientes reciben información acerca de sus necesidades futuras. Ventas la envía entonces a desarrollo de productos a fin de que puedan crear nuevos productos de computación. Las implicaciones a largo plazo se producen porque si el desarrollo de productos no crea nuevos productos que los clientes potenciales encuentren deseables entonces el personal de ventas no va a conseguir órdenes. Así que existe una gran interdependencia —desarrollo de productos necesita a ventas para conseguir información sobre las necesidades de los clientes a fin de que pueda crear nuevos productos de éxito y ventas depende del grupo de desarrollo para crear productos que pueda vender con éxito—. Este alto grado de dependencia se traduce en una mayor interacción y mayores exigencias de coordinación. INCERTIDUMBRE EN LA TAREA La siguiente pregunta para la coordinación es ¿en qué tipo de tareas están involucrados los grupos En busca de la sencillez podemos pensar que las tareas de un grupo van desde muy rutinarias a menos rutinarias47 véase la figura 13-7 . Las tareas altamente rutinarias tienen poca variación. Los problemas que enfrentan los miembros del grupo tienden a tener pocas excepciones y son fáciles de discutir. Estas actividades de grupo se prestan a procedimientos de operación estandarizados. Por ejemplo las labores en una llantera están compuestas de tareas muy rutinarias. En el otro extremo están las tareas no rutinarias. Estas son actividades no estructuradas con muchas excepciones y problemas que son difíciles de discutir. Muchas de las tareas realizadas por los grupos de investigación de mercados y por los grupos de desarrollo de productos son de esta variedad. Desde luego muchas de las tareas de grupo están en un término medio o combinan tareas tanto rutinarias como no rutinarias. La clave para la incertidumbre en la tarea es que las tareas no rutinarias incertidumbre de la tarea requieren bastante más procesamiento de información. Las tareas con poca in- Mientras mayor sea la incertidumbre certidumbre tienden a estar estandarizadas. Además los grupos que realizan tareas de una tarea más a la medida será estandarizadas no tienen que interactuar mucho con otros grupos. En contraste los la respuesta. A la inversa una baja grupos que desempeñan tareas con mucha incertidumbre enfrentan problemas que incertidumbre significa tareas requieren respuestas ad hoc. Esto a su vez lleva a una necesidad de más y mejor rutinarias con actividades información. Podríamos esperar que las personas del departamento de investigación estandarizadas. de mercados de Goodyear Tire amp Rubber interactúan mucho más con otros departamentos y terceros interesados —mercadotecnia ventas diseño de productos distribuidores de llantas agencias de publicidad y grupos semejantes — que la gente del grupo de fabricación de Goodyear. ORIENTACIÓN HACIA EL TIEMPO Y LA META ¿Cuánta diferencia hay en los grupos en función de los antecedentes y el pensamiento de sus miembros Ésta es la tercera pregunta relevante con respecto al grado de coordinación necesaria entre los grupos. La investigación muestra que las percepciones de un grupo de trabajo sobre lo que tiene importancia pueden ser diferentes con base en el marco de tiempo que regula su trabajo y su orientación a la meta.48 Esto puede hacer difícil que trabajen juntos los grupos que tienen diferentes percepciones. ¿Por qué pueden tener los grupos de trabajo orientaciones diferentes respecto del tiempo y de la meta La administración superior dividía históricamente el trabajo al colocar tareas comunes en grupos funcionales comunes y asignar metas especificas a estos grupos. Entonces se contrataba a personas con formación y habilidades apropiadas para terminar las tareas y ayudar al grupo a alcanzar sus metas. Esta diferenciación de tareas y contratación de especialistas facilitaba la coordinación de las actividades entre grupos. Pero cada vez hacia más difícil la coordinación de las interacciones entre grupos. Para ilustrar la forma en que se diferencian las orientaciones entre los grupos de trabajo el personal de fabricación tiene un enfoque de corto plazo respecto al tiempo. Se preocupan del programa de producción de hoy y la productividad de esta semana. En contraste las personas de investigación y desarrollo se centran en el largo plazo. Se preocupan del desarrollo de nuevos productos que pueden no fabricarse durante varios años. De manera similar los grupos de trabajo a menudo tienen diferentes orientaciones hacia la meta. Como ya observamos en este capítulo ventas usualmente desea vender cualquier cosa y todas las cosas. Sus metas se centran en el volumen de ventas y en el aumento de ingresos y de participación en el mercado. No les preocupa la capacidad que tengan sus clientes para pagar las ventas que hacen. Pero las personas del departamento de crédito desean asegurarse que se hagan ventas sólo a clientes dignos de crédito. Estas diferencias en las metas con frecuencia hacen difícil que se comuniquen ventas y crédito. También hacen que sea más difícil la coordinación de sus interacciones. Métodos para administrar las relaciones entre grupos ¿Qué métodos de coordinación están disponibles para el manejo de las relaciones intergrupales Hay varias opciones en la figura 13-9 identificamos las siete que se utilizan con mayor frecuencia. Se enlistan estas siete en un continuum en orden de incremento de los costos asociados.49 También son acumulativos en el sentido de que los siguientes métodos situados más arriba en el continuum se agregan a los métodos inferiores en lugar de sustituirlos. En la mayoría de las organizaciones los métodos más sencillos enlistados en el extremo inferior del continuum se utilizan conjuntamente con los métodos más complejos enlistados en el extremo superior. Por ejemplo si un administrador está utilizando equipos para coordinar las relaciones intergrupales ese administrador probablemente esté utilizando también reglas y procedimientos. REGLAS Y PROCEDIMIENTOS El método más sencillo y menos costoso para administrar las relaciones intergrupales es establecer por anticipado una serie de reglas y procedimientos formalizados que especificarán la forma como deben interactuar los miembros • El método más sencillo y del grupo unos con otros. Por ejemplo en las grandes organizaciones los menos costoso para manejar las procedimientos de operación estandarizados probablemente especifiquen que relaciones intergrupales es cuando sea necesario tener personal permanente adicional en cualquier departamento se debe entregar una forma de “solicitud de nuevo personal” al establecer reglas y departamento de recursos humanos. Al recibir esta forma recursos humanos procedimientos. comienza un proceso estandarizado para cumplir con la solicitud. Observe que dichas reglas y procedimientos reducen al mínimo la necesidad de interacción y flujo de información entre los departamentos o grupos de trabajo. La desventaja principal de este método es que funciona bien sólo cuando se pueden anticipar con tiempo las actividades intergrupales y cuando ocurren con suficiente frecuencia como para justificar la adopción de reglas y procedimientos para manejar estos casos. En condiciones de alta incertidumbre y cambio las reglas y procedimientos por si solos pueden no ser adecuados para garantizar una coordinación eficaz de las relaciones intergrupales. JERARQUÍA Si las reglas y procedimientos son inadecuados el uso de la jerarquía organizacional se convierte en el principal método para administrar las relaciones intergrupales. Esto significa que la coordinación se logra al canalizar los problemas a un funcionario superior común en la jerarquía. En una universidad si los directores de los departamentos de inglés y de comunicación oral no pueden ponerse de acuerdo dónde se enseñarán los nuevos cursos de debates pueden llevar el asunto al decano para encontrar una solución. La limitación principal de este método es que aumenta las demandas sobre el tiempo del funcionario superior común. Si se resolvieran todas las diferencias por este medio el ejecutivo principal de la organización estaría abrumado con la solución de problemas intergrupales dejándole poco tiempo para otros asuntos. PLANEACIÓN El siguiente paso hacia arriba en el continuum es el uso de la planeación para facilitar la coordinación. Si cada grupo de trabajo tiene metas específicas de las que es responsable entonces cada uno sabe lo que debe hacer. Las tareas intergrupales que crean problemas se resuelven en función de las metas y contribuciones de cada grupo. En una oficina estatal para vehículos motorizados cada uno de los diversos grupos de trabajo — pruebas y exámenes licencias de manejo registro de vehículos cajeros y otros parecidos — tiene una serie de metas que definen su área de responsabilidad y actúan para reducir los conflictos intergrupales. La planeación tiende a resquebrajarse como un dispositivo de coordinación cuando los grupos de trabajo no tienen metas claramente definidas o cuando es alto el volumen de contacto entre los grupos. PAPELES DE ENLACE Son los papeles especialmente diseñados para facilitar la comunicación entre dos unidades de trabajo interdependientes. En una organización en que los contadores e ingenieros tenían una larga historia de conflicto la administración contrató a un ingeniero con maestría en administración de empresas y varios años de experiencia en contabilidad pública. Esta persona podía hablar el lenguaje de ambos grupos y comprender sus problemas. Después de establecer este nuevo papel de enlace se redujeron de manera considerable los conflictos que antes habían dificultado la coordinación de las actividades entre los departamentos de contabilidad e ingeniería. La desventaja principal de este dispositivo de coordinación es que existen limites a la capacidad de cualquier persona de enlace para manejar el flujo de información entre los grupos interactuantes especialmente cuando los grupos son grandes y las interacciones son frecuentes. FUERZAS DE TRABAJO TEMPORAL Una fuerza de trabajo es un grupo temporal compuesto de representantes de diversos departamentos. Existe sólo el tiempo suficiente para resolver el problema para el cual fue creado. Lograda una solución los participantes en la fuerza de trabajo temporal regresan a sus actividades normales. Las fuerzas de trabajo temporal son un dispositivo excelente para coordinar las actividades de los grupos interactuantes cuando éstos son más de dos o tres. Por ejemplo cuando Audi comenzó a recibir numerosas quejas de que sus carros se aceleraban cuando se ponía la transmisión en reversa aunque los choferes juraban que sus pies estaban firmemente colocados en los frenos la compañía creó una fuerza de trabajo temporal para estudiar el problema y solucionarlo. Se reunieron representantes de los departamentos de diseño producción legal e ingeniería. Después de haberse logrado una solución se dispersó la fuerza de trabajo temporal. EQUIPOS Al hacerse más complejas las tareas surgen problemas adicionales durante su ejecución. Ya no son adecuados los dispositivos anteriores de coordinación. Silos retrasos en las decisiones son graves las líneas de comunicación se alargan y los administradores superiores se ven obligados a pasar más tiempo en las operaciones rutinarias la siguiente respuesta es utilizar equipos permanentes. Suelen formarse en torno a problemas que ocurren frecuentemente — y los miembros mantienen su responsabilidad tanto con su departamento funcional como con el equipo—. Cuando éste ha terminado su tarea cada miembro regresa de tiempo completo a su asignación funcional. Boeing utiliza un equipo transfuncional para coordinar las investigaciones de accidentes aéreos. Cuando un avión Boeing se ve involucrado en un accidente la compañía despacha inmediatamente un equipo formado por miembros de diversos departamentos — incluyendo a diseño producción legal y relaciones públicas—. Merck amp Co. la empresa farmacéutica más grande del mundo creo una fuerza de trabajo temporal de recursos humanos después de haber adquirido Medco Containment Services Inc. una empresa de administración de prestaciones de servicio de farmacia. El equipo temporal trabajó en una amplia gama de asuntos que se relacionaba con la integración cultural administrativa y de negocios de ambas compañías. Por ejemplo los miembros de la fuerza de trabajo temporal compartieron información sobre las compensaciones y beneficios relaciones y desarrollo de los empleados enfoques administrativos y ambientes en el trabajo. Aquí se muestra a los miembros de la fuerza de trabajo temporal Katlnetine Hurrison de Merck izquierda y Cynthia Gilhooly de Medco. Siempre que ocurre un accidente los miembros designados del equipo suspenden de inmediato sus tareas departamentales van directamente al sitio del accidente y se unen con los otros miembros del equipo para comenzar la investigación. DEPARTAMENTOS DE INTEGRACIÓN Cuando las relaciones intergrupales se vuelven demasiado complejas como para coordinarse por medio de planes fuerzas de trabajo temporal equipos y dispositivos similares las organizaciones pueden crear departamentos de integración. Estos son departamentos permanentes con miembros asignados formalmente a la tarea de integración entre dos o más grupos. Aunque son permanentes y costosos se tiende a usárseles cuando una organización tiene varios grupos con metas conflictivas problemas no rutinarios y decisiones intergrupales que tienen un impacto significativo sobre las operaciones totales de la organización. También son dispositivos excelentes para administrar conflictos intergrupales en las organizaciones que enfrentan reducción de gastos a largo plazo. Cuando las organizaciones se ven obligadas a reducir su tamaño —como ha ocurrido recientemente en una amplia gama de industrias — los conflictos sobre la forma como deben distribuirse los recortes y como deben asignarse los menores recursos se convierten en dilemas importantes y continuos. En tales casos el uso de departamentos de integración puede ser un medio eficaz para administrar estas relaciones intergrupales. Resumen Puede servir para poner este análisis en su perspectiva correcta la consideración de métodos para el manejo de relaciones intergrupales en función de su eficacia. Los investigadores afirman que la eficacia de las relaciones intergrupales se puede evaluar en función de eficacia y calidad.50 La eficacia considera los costos para la organización que se derivan de transformar un conflicto intergrupal en acciones acordadas por los grupos. La calidad se refiere al grado en el cual se obtiene un acuerdo de intercambio bien definido y durable. Con estas definiciones se presentaron en orden los siete métodos mostrados en esta sección desde el más eficaz hasta el menos eficaz. Es decir si olvidamos los resultados por un momento es menos costosa la implantación de reglas y procedimientos que la jerarquía la jerarquía es menos costosa que la planeación y así sucesivamente. Por supuesto mantener bajos los costos es sólo uno de los aspectos que hay que considerar. El otro elemento de la eficacia es la calidad o lo bien que funciona el dispositivo de coordinación para facilitar la interacción y reducir los conflictos disfuncionales. Como hemos señalado la alternativa menos costosa puede no ser adecuada. De manera que los administradores tienen diversas opciones a su disposición para el manejo de las relaciones intergrupales. No obstante puesto que las opciones tienden a ser acumulativas y como los costos se incrementan a medida que se asciende por el continuum de la figura 13-9 el dispositivo de coordinación más eficaz será el que esté más bajo en el continuum y que facilite un intercambio integrador duradero θ Resumen e implicaciones para los administradores Muchas personas suponen automáticamente que los conflictos están relacionados con un menor desempeño de grupos y de la organización. Este capitulo ha mostrado que este supuesto a menudo es incorrecto. El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el funcionamiento de un grupo o unidad. Como se muestra en la figura 13-10 los niveles del conflicto pueden ser demasiado altos o demasiado bajos. Cualquier extremo obstaculiza el desempeño. Un nivel óptimo es aquel en que existe suficiente conflicto para evitar el estancamiento estimular la creatividad permitir que se relajen las tensiones y sembrar las semillas del cambio. Sin embargo no debe ser tan fuerte que desbarate o retrase la coordinación de las actividades. Los niveles inadecuados o excesivos de conflicto pueden obstaculizar la eficacia de un grupo o de una organización de lo que resultaría en una menor satisfacción de los miembros del grupo un mayor ausentismo y tasas de rotación y con el tiempo una menor productividad. Sin embargo cuando el conflicto está en un nivel óptimo se deberán reducir al mínimo la complacencia y la apatia incrementar la motivación con la creación de un ambiente desafiante y cuestionable con una vitalidad que haga que el trabajo resulte interesante y donde deberá existir la rotación necesaria para liberar a la organización de personas mal adaptadas y de aquellas que tengan un pobre desempeño. ¿Qué consejos podemos dar a los administradores que enfrentan un conflicto excesivo y necesitan reducirlo ¡No suponga que una intención del manejo del conflicto será siempre la mejor Se debe seleccionar una actitud apropiada a la situación. Los siguientes puntos proporcionan alguna orientación.51 • Use la competencia cuando la acción rápida y decisiva es vital en emergencias en asuntos importantes en que necesitan implantarse acciones impopulares en reducción de costos la observancia de reglas impopulares disciplina en asuntos vitales para el bienestar de la organización cuando usted sabe que está en lo correcto y contra las personas que se aprovechan de un comportamiento no competitivo. • Utilice la colaboración para encontrar una solución integradora cuando ambos conjuntos de preo- cupaciones son demasiado importantes como para que exista una transacción cuando su objetivo es aprender para fusionar puntos de vista de personas con diferentes perspectivas para obtener el com- promiso al incorporar preocupaciones para llegar a un consenso y para penetrar poco a poco en los sentimientos que han interferido en una relación. • Utilice la evasión cuando un asunto es trivial o están presionando asuntos más importantes cuando usted percibe que no hay oportunidad para satisfacer sus preocupaciones cuando la desorganización potencial sobrepasa los beneficios de la solución para permitir que la gente se tranquilice y recobre la perspectiva cuando la recopilación de información desplaza las decisiones inmediatas cuando otros pueden resolver el conflicto con mayor eficacia y cuando los asuntos parecen tangenciales o sintomáticos de otros problemas. • Utilice la complacencia cuando usted encuentra que está equivocado y permite que se escuche una mejor posición para aprender y para mostrar que es razonable cuando los asuntos son más importantes para otras personas que para usted mismo y para satisfacer a los demás y mantener la cooperación para obtener crédito en el grupo para asuntos posteriores para redu- cir al mínimo la pérdida cuando es superado y está perdiendo cuando la armonía y estabilidad son especialmente importantes y para permitir que los subordinados mejoren al aprender de los errores. • Utilice el compromiso cuando las metas son importantes pero no valen el esfuerzo de una desorganización potencial causada por enfoques más asertivos cuando los oponentes con igual poder están comprometidos con metas mutuamente excluyentes para alcanzar arreglos temporales en asuntos complejos para llegar a soluciones convenientes cuando hay presión del tiempo y como un respaldo cuando no tiene éxito la colaboración o la competencia. Se mostró que la negociación es una actividad continua en los grupos y las organizaciones. El regateo distributivo puede resolver conflictos pero a menudo afecta negativamente la satisfacción de uno o más de los negociadores porque se enfoca al corto plazo y tiende a crear confrontaciones. En contraste el regateo integrativo tiende a promover resultados que satisfacen a todas las partes y a construir relaciones duraderas. Los conflictos intergrupales también pueden afectar el desempeño de una organización. Sin embargo el énfasis a este nivel ha tendido a centrarse en los conflictos disfuncionales y en los métodos para manejarlos. Cuando el desempeño organizacional depende de las relaciones eficaces de grupos y de que exista una alta interdependencia entre éstos la administración necesita asegurarse de que se implante el dispositivo integrador apropiado. Sin embargo de acuerdo con la perspectiva interaccionista del conflicto no hay razón para creer que todos los conflictos mtergrupales sean disfuncionales. Ciertos niveles mínimos de conflicto pueden facilitar el pensamiento crítico entre los miembros del grupo hacer que éste responda más a la necesidad de cambios y proporcione beneficios similares que mejoren el desempeño organizacional y del grupo. θ Para repaso 1. ¿Cuáles son las desventajas del conflicto ¿Cuáles sus ventajas 2. ¿Cuál es la diferencia entre el conflicto funcional y el disfuncional ¿Qué es lo que determina la funcionalidad 3. ¿En qué condiciones el conflicto puede resultar benéfico para un grupo 4. Identifique diversos tipos de conflictos. 5. ¿Cuáles son los componentes en el modelo del proceso de conflicto Proporcione de su propia experiencia un ejemplo de cómo se desarrolló un conflicto a través de las cinco etapas. 6. ¿Cómo puede estimular un administrador el conflicto en su departamento 7. ¿Qué es lo que define el ámbito de arreglo en el regateo distributivo 8. ¿Por qué no se practica más ampliamente el regateo integrativo en las organizaciones 9. ¿Qué puede hacer para mejorar su eficacia negociadora 10. ¿Cómo evalúa usted la eficacia de las relaciones intergrupales θ Para discusión 1. ¿Cree usted que la competencia y el conflicto son diferentes Explíquese. 2. “La participación es un método excelente para identificar las diferencias y resolver conflictos.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo Analícelo. 3. Supongamos que un canadiense tiene que negociar un contrato con un español. ¿Cuáles son los problemas que pudiera enfrentar ¿Qué sugerencias podría formular para ayudar y facilitar un acuerdo 4. Describa una situación en que usted estuvo involucrado y en la que el conflicto era disfuncional. Describa otro ejemplo de su experiencia en que el conflicto era funcional. Ahora analice cómo las otras partes en ambos conflictos podrían haber interpretado la situación en función de silos conflictos eran funcionales o disfuncionales. 5. Analice los mecanismos para resolver los conflictos entre grupos estudiantiles y la facultad en su campus. ¿Son eficaces ¿Cómo se les puede mejorar A favor para la organización. El conflicto es bueno para una • El conflicto es un medio por el cual se efectúa un cam- organización bio radical. Es un dispositivo eficaz que permite a la administración cambiar de manera drástica la estructura de poder existente los patrones actuales de interacción y H emos avanzado bastante durante los últimos 25 años para superar el estereotipo negativo que se le ha dado al conflicto. Muchos científicos del comportamiento y un las actitudes atrincheradas. • El conflicto facilita la cohesión del grupo. Mientras el conflicto aumenta la hostilidad entre los grupos las amenazas externas tienden a hacer que un grupo se número creciente de profesionales aceptan ahora que la meta de la administración eficaz no es eliminar el unifique. Los conflictos intergrupales elevan el grado en conflicto. Más bien es la creación de la intensidad que los miembros se identifican con su grupo y aumentan correcta del conflicto a fin de obtener sus beneficios los sentimientos de solidaridad al mismo tiempo que se funcionales. disuelven las diferencias e irritaciones internas. Puesto que el conflicto puede ser bueno para una • El conflicto mejora la eficacia organizacional y de organización es lógico reconocer que puede haber grupo. El estimulo del conflicto inicia la búsqueda de ocasiones en que los administradores querrán aumentar nuevos medios y metas y despeja el camino para la deliberadamente su intensidad. Examinemos brevemente innovación. La solución con éxito de un conflicto cómo el estimular un conflicto puede traer beneficios conduce a una mayor eficacia a mayor confianza y franqueza a mayor atracción mutua entre los miembros y probable que las organizaciones fracasen porque tienen a una despersonalización de conflictos futuros. De hecho insuficiente conflicto y no porque tengan demasiado. se ha encontrado que a medida que aumenta el número de Veamos una lista de las grandes organizaciones que han desacuerdos menores disminuye el número de fracasado o han sufrido fuertes pérdidas financieras enfrentamientos mayores. durante las dos últimas décadas. Usted verá nombres • El conflicto origina un nivel de tensión ligeramente como E.F. Hutton Sears General Motors Western mayor y más constructivo. Esto incrementa las opor- Union Gimbel’s Eastern Airlines IBM Greyhound y tunidades para resolver los conflictos de una manera Digital Computer. El hilo común que corre por estas satisfactoria para todas las partes interesadas. Cuando el empresas es que se estancaron. Sus administradores se nivel de tensión es muy bajo las partes no están volvieron complacientes e incapaces o no estaban suficientemente motivadas para hacer algo en caso de un dispuestos a facilitar el cambio. Estas organizaciones conflicto. podrían haberse beneficiado al tener mayor conflicto — Es evidente que estos puntos no son exhaustivos. del tipo funcional—. Como se ha observado en el capitulo los conflictos proporcionan diversos beneficios para una organización. Los puntos que se presentaron aquí están influidos por E. van Sin embargo los grupos o las organizaciones de Vijerí “Escalative Intervention in SmaIl-Group Conflicts” desprovistos de conflictos probablemente sufran de ournal of Applied Behavioral Science invierno de 1985 págs. 19-36. apatía estancamiento pensamiento de grupo y otras enfermedades que las debilitan. En realidad es más En contra un equipo el todo es mayor que la suma de las partes. La ¡Todos los conflictos son administración crea el trabajo en equipo al minimizar los disfuncionales conflictos internos y facilitar la cooperación interna. • La competencia es buena para una organización pero no el conflicto. No se deben confundir la competencia y P uede ser cierto que el conflicto sea parte inherente de cualquier grupo organización. Tal vez no sea posible eliminarlo completamente. Sin embargo el hecho de que u el conflicto. El conflicto es el comportamiento que se dirige contra otra persona mientras que la competencia es el comportamiento centrado en alcanzar una meta sin interferencia de otra parte. La competencia es saludable existan los conflictos no es razón para deificarlos. Todos los conflictos son disfuncionales y es una de las es la fuente de la vitalidad organizacional. En cambio el principales responsabilidades de la administración conflicto es destructivo. mantener la intensidad del conflicto tan bajo como sea • Los administradores que aceptan y estimulan el con- humanamente posible. Los siguientes puntos apoyan este flicto no sobreviven en las organizaciones. Todo el caso. argumento sobre el valor del conflicto puede ser una cuestión dudosa mientras la mayoría de los principales • Las consecuencias negativas del conflicto pueden ser ejecutivos en las organizaciones vean el conflicto desde devastadoras. Es impresionante la lista negativa de el punto de vista tradicional. Desde esta perspectiva se términos que se asocian con el conflicto. Los más obvios verá que cualquier conflicto es malo. Puesto que la son la mayor rotación de personal la reducción de la evaluación del desempeño de un administrador la hacen satisfacción de los empleados las ineficacias entre las los ejecutivos de mayor nivel aquellos administradores unidades de trabajo el sabotaje quejas laborales y huel- que no tienen éxito en la eliminación de conflictos tal vez gas y agresión física. sean catalogados en forma negativa. A su vez esto • Los administradores eficaces crean el trabajo en equi- reducirá las oportunidades para el ascenso. Cualquier po. Un buen administrador crea un equipo coordinado. El administrador que aspire a ascender en un ambiente así conflicto trabaja en contra de dicho objetivo. Un equipo será inteligente si sigue el punto de vista tradicional y de trabajo con éxito es como un equipo deportivo elimina cualquier señal externa de conflicto. El fracaso al triunfador. Cada miembro conoce su propio papel y no seguir este consejo puede dar como resultado la salida apoya a sus compañeros de equipo. Cuando trabaja bien prematura del administrador. Ejercicio de autoconocimiento ¿Cuál es su intención primordial en el manejo de conflictos Indique con qué frecuencia confía en cada una de las siguientes tácticas circulando el número que usted cree es el más apropiado. Rara vez Siempre 1. Presento mi caso a mis compañeros para mostrar los méritos de mi posición. 1 2 3 4 5 2. Negocio con mis compañeros a fin de lograr un compromiso. 1 2 3 4 5 3. Trato de satisfacer las expectativas de mis compañeros de trabajo. 1 2 3 4 5 4. Procuro investigar un asunto con mis compañeros para encontrar una solución que sea aceptable para todos. 1 2 3 4 5 5. Soy firme al perseguir mi lado del asunto. 1 2 3 4 5 6. Procuro evitar que me pongan bajo los reflectores y guardo para mi mismo el conflicto con mis colaboradores. 1 2 3 4 5 7. Me aferro a mi solución de un problema. 1 2 3 4 5 8. Utilizo el tomar y dar a fin de poder alcanzar una solución intermedia. 1 2 3 4 5 9. Intercambio información precisa con mis compañeros de trabajo para que podamos resolver juntos un problema. 1 2 3 4 5 10. Evito una discusión abierta de mis diferencias con mis compañeros. 1 2 3 4 5 11. Me ajusto a los deseos de mis compañeros. 1 2 3 4 5 12. Procuro sacar a la luz todas nuestras preocupaciones para que se puedan resolver los asuntos de la mejor manera posible. 1 2 3 4 5 13. Propongo un término medio para romper los estancamientos. 1 2 3 4 5 14. Estoy de acuerdo con las sugerencias de mis compañeros. 1 2 3 4 5 15. Procuro guardarme mis desacuerdos con mis compañeros a fin de evitar malos entendidos. 1 2 3 4 5 Pase a la página A-29 para las instrucciones y lá clave para las calificaciones. Fuente Ésta es una versión abreviada de un instrumento descrito en M.A. Rahim “A Measure of 5tyles of Handling Interpersonal Conflict”. Academy of Management Journal lt junio de 1983 págs. 368-376. Ejercicio para trabajo en grupo. Ejercicio pura trabajo en grupo Una obra con un papel de negociación Esta obra está diseñada para ayudarle a desarrollar sus habilidades de negociación. Se separa la clase en parejas. Una persona hará el papel de Terry el supervisor del departamento. La otra persona el papel de Dale jefe de Terry. La situación Terry y Dale trabajan para Nike en Portland Oregon. Terry supervisa un laboratorio de investigación. Dale es el gerente de investigación y desarrollo I amp D . Terry y Dale son ex corredores universitarios que han trabajado para Nike durante más de seis años. Dale ha sido el jefe de Terry durante dos años. Una de las empleadas de Terry Lisa Roland ha impresionado mucho a Terry. Lisa fue contratada hace 11 meses. Tiene 24 años de edad y una maestría en ingeniería mecánica. Su sueldo inicial fue de $32 500 por año. Terry le dijo que de acuerdo con la política de la empresa tendría una evaluación inicial de desempeño a los seis meses y se le sujetaría a una amplia evaluación después de un año. Con base en su desempeño a Lisa se le informó que podía esperar un ajuste de sueldo en el momento de la evaluación anual. La evaluación que Terry hizo de Lisa después de seis meses fue muy positiva. Terry comentó las largas horas que Lisa trabajaba su espíritu de cooperación el hecho de que a otras personas del laboratorio les gustaba trabajar con ella y que estaba haciendo una contribución positiva inmediata en el proyecto al que estaba asignada. Ahora que está por cumplirse el primer año de trabajo de Lisa Terry ha revisado de nuevo el desempeño de Lisa. Terry cree que Lisa puede ser la mejor persona nueva que el grupo de I amp D haya contratado jamás. Después de sólo un año Terry ha catalogado a Lisa como la tercera en desempeño en un departamento de 11 personas. Los sueldos en el departamento varían mucho. Por ejemplo Terry tiene un sueldo base de $57 000 además de ser elegible para un bono que puede agregar otros $5 000 a $8 000 por año. Los límites de sueldo de los 11 miembros del departamento van de $26 400 a $51 350. El sueldo más bajo lo recibe una persona recientemente contratada con una licenciatura en física. Las dos personas que Terry ha calificado por arriba de Lisa tienen sueldos base de $47 700 y $51 350. Ambos tienen 27 años de edad y han estado en Nike durante tres y cuatro años res- pectivamente. El sueldo promedio en el departamento de Terry es de $42 660. El papel de Terry Usted desea darle un buen aumento a Lisa. Aunque es joven ella ha demostrado ser una contratación excelente para el departamento. Usted no quiere perderla. Lo que es de mayor importancia es que ella conoce en general lo que ganan las otras personas del departamento y cree que se le está pagando poco. La compañía suele dar incrementos anuales de 5% aunque no es raro un aumento de 10% y se han aprobado ocasionalmente aumentos de 20% a 30%. A usted le gustaría que Lisa recibiera el aumento más grande que Dale pueda autorizar. El papel de Dale Todos sus supervisores suelen tratar de obtener todo el dinero posible para su gente. Usted comprende esto porque hacía lo mismo cuando era supervisor. Pero su jefe desea que se frenen los costos. Espera que usted mantenga los aumentos para las personas recién contratadas dentro de los limites generales de 5% al 8%. De hecho ha enviado un memorándum a todos los administradores y supervisores sobre este asunto. Sin embargo su jefe también está muy preocupado respecto de la justicia y de pagarle a la gente lo que merece. Usted está seguro que él apoyará cualquier recomendación de sueldo que haga siempre que se le pueda justificar. Su meta de acuerdo con la reducción de costos es mantener los aumentos de sueldo tan bajos como sea posible. La negociación Terry tiene programada una reunión con Dale para discutir la evaluación de desempeño de Lisa y su ajuste de sueldo. Tómese unos minutos para reflexionar los hechos de este ejercicio y preparar una estrategia. Luego tiene usted hasta 15 minutos para negociar. Cuando su negociación haya terminado la clase comparará las diversas estrategias y los resultados. Ejercicio sobre un dilema ético ¿Es falta de ética la estimulación de conflictos La investigación muestra que el conflicto en ocasiones puede mejorar realmente el desempeño de un grupo o una organización. De manera que los administradores pueden encontrarse con situaciones en que el nivel de conflicto en su unidad es demasiado bajo y hay necesidad de estimularlo. A pesar de esta conclusión los estadounidenses tienden a ver el conflicto en forma negativa. Prefieren la cooperación al conflicto. Como resultado es probable que desaprueben a la persona que deliberadamente busca incrementar los niveles de conflicto independientemente de lo buenas que puedan ser las intenciones de esa persona. Esta información opuesta —el potencial positivo para el desempeño organizacional y el punto de vista negativo que tienen la mayoría de los estadounidenses — coloca a los administradores de Estados Unidos y Canadá en una posición difícil. ¿Procurarán reprimir todos los conflictos a fin de estar en armonía con las preferencias de la sociedad ¿O ignorarían las normas de la sociedad y harían lo que sea mejor para su organización Los administradores que se deciden en favor de la organización enfrentan entonces otro asunto ético ¿es malo engañar a otras personas Puesto que es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo que estimule abiertamente el conflicto los administradores estarán tentados a disimular sus intenciones. ¿Por qué Porque es poco probable que los administradores se hagan agradables a su personal al reconocer que “están tratando de incrementar deliberadamente los niveles de conflicto”. ¿Es falta de ética tratar de acrecentar el conflicto para bien de los fines organizacionales ¿Es malo hacerlo disfrazando las verdaderas intenciones ¿Qué piensa usted CASO PRÁCTICO Tip dice “de ninguna manera” Marc Lattoni es supervisor de un departamento de contabilidad de costos que tiene ocho empleados en una gran planta industrial de metales en Albuquerque Nuevo México. Se le ascendió hace unos seis meses a su puesto de supervisión después de estar sólo un año como contador en gran parte debido a su educación tiene una maestría en administración de empresas mientras que nadie más en el departamento tiene título universitario. La transición a supervisor se hizo con suavidad y casi no hubo problemas sino hasta esta mañana. Para Marc había sido obvía durante más de un mes la necesidad de contar con otro contador de costos en la oficina. El tiempo extra se había vuelto rutinario y estaba ocasionando tensiones a los miembros del departamento lo mismo que a su presupuesto se calculaba el tiempo extra como tiempo y medio . Marc tenía puesto el ojo en una persona específica en control de producción que creía quedaría muy bien en el puesto. Había hablado con el supervisor de control de producción y el gerente de personal y los tres habían estado de acuerdo en que un joven oficinista afroestadounidense del área de producción llamado Ralph podría ser un buen candidato para pasar a contabilidad de costos y ayudar con la mayor carga de trabajo en el departamento. Ralph había estado con la compañía durante ocho meses mostraba una capacidad superior al promedio y sólo le faltaban seis créditos de la licenciatura con especialización en contabilidad que estudiaba por las noches en la University of New Mexico. Marc había platicado sobre este asunto con Ralph a principios de la semana y éste se había entusiasmado. Marc le había dicho que aunque no podía prometer el cambio lo recomendaría para el puesto. Sin embargo Marc insistió en que pasaría aproximadamente una semana para que se tomara una decisión definitiva y se hiciera el anuncio oficial. Cuando Marc entró en su oficina esta mañana encontró a Tip O’Malley de 58 años de edad y contador de costos que había estado en la planta desde su apertura hace 24 años. Tip nacido y criado en un pequeño pueblo del sur había escuchado el rumor de que Ralph se incorporaría al departamento de costos. Tip no se anduvo con rodeos “Nunca he trabajado con un negro y nunca lo haré.” La cara de Tip estaba roja y era obvio que esto era un asunto muy emocional para él. Su confrontación corta y en una sola dirección terminó con la declaración “No tengo intención de trabajar en el mismo departamento que ese hombre.” Preguntas 1. ¿Cuál es la raíz de este conflicto 2. Supongamos que usted es Marc. ¿Qué intención de manejo de conflicto es la más apropiada para esta situación ¿Por qué 3. Describa detalladamente lo que usted diría a Tip. 4. ¿Cree usted que este punto de vista ha resuelto permanentemente este conflicto Explíquese. TEMA DE ACTUALIDAD Conflicto en las escuelas de la ciudad de Nueva York Joseph Fernández director del sistema escolar de la ciudad de Nueva York fue despedido en 1993 a pesar de su historial en reducir costos y en mejorar el desempeño estudiantil. Fernández nació en la ciudad de Nueva York. Su familia era pobre. Abandonó la preparatoria e ingresó en la fuerza aérea. En cierto momento pudo darle un giro a su vida. Obtuvo su diploma de preparatoria y con el tiempo su doctorado en educación. Fernández alcanzó la fama como director del sistema escolar de Miami. Con base en su éxito en Miami la ciudad de Nueva York lo atrajo para que encabezara su sistema escolar en 1990. De acuerdo con la mayoría de las normas objetivas Fernández mejoró el sistema en la ciudad de Nueva York. Redujo la burocracia en 30% aumentaron las calificaciones de los estudiantes en las pruebas de matemáticas y ciencias y se estabilizaron los porcentajes de abandono. Pero sus éxitos no pudieron contrarrestar las posturas controversiales que tomó. Uno enfrenta algunas batallas y se aleja de otras. Fernández aparentemente escogió meterse en las batallas equivocadas. Fernández alega que los problemas en las escuelas hoy en día son diferentes de los de hace 20 o 25 años. “Tenemos que tratar con prejuicios e intolerancia SIDA. Tenemos que tratar con niños que no provienen de la familia tradicional de dos padres... además de la violencia. Es diferente de los 50 y 40 en que los grandes problemas eran mascar chicle o hablar en momentos inoportunos. Estamos tratando ahora con asuntos verdaderamente serios.” La solución de Fernández fue enfrentar algunos de estos temas sociales. Por ejemplo promovió la educación sobre el SIDA la disponibilidad de condones en las escuelas y programas que enseñaban tolerancia a niños de primero y segundo año para los homosexuales y las lesbianas. Los miembros del consejo de administración escolar no veían con buenos ojos mucho de lo que Fernández estaba tratando de realizar. El director despedido considera la decisión en términos políticos. Cree que el consejo no desea que las escuelas traten temas sociales. Sus críticos están de acuerdo pero agregan que la arrogancia de Fernández también fue un factor importante en su despido. La respuesta de Fernández “Oigan soy lo que soy. Creo que la mayoría de la gente que ha trabajado conmigo les dirá que soy impaciente y creo que ésa es una buena característica. No creo que sea mala. No creo que podamos darnos el lujo de perder otra generación de jóvenes.” Preguntas 1. ¿Cuál es el origen de este conflicto 2. Si usted hubiera sido un miembro del consejo de administración escolar y se hubiera preocupado por resolver este conflicto antes del despido de Fernández ¿qué acciones podría haber tomado Fuente “Joseph Fernández Fired NY 5chool chancellor” World News Tonight 12 de febrero de 1993 . Referencias bibliográficas HALL L ed Negotiation Strategies for Mutual Gain Newbury Park CA Sage 1993 . JACKSON j.w. “Realistic Group Conflict Theory A Review and Evaluation of the Theoretical and Empirical Literature ” The Psychological Record Summer 1993 pp. 395—414. KRAMER R.M. “Intergroup Relations and Organizational Dilemmas ” in L.L. Cummings and B.M. Staw eds. Research in Organizational Behavior Vol. 13 Greenwich CT JAI Press 1991 pp. 191—228. NEALE M.A. and M.H. BAZERMAN “Negotiating Rationally The Power and Impact of the Negotiator’s Frame ” Academy of Management Executive August 1992 pp. 42—51. PUTNAM L.L. and M.E. ROLOFF eds. Communication and Negotiation Newbury Park CA Sage 1992 . RAH M M.A. Theory and Research in Conflict Management New York Praeger 1990 . SITKIN 5.B. and R.J. BIE5 “Social Accounts in Conflict Situations Using Explanations to Manage Conflict ” Human Relations March 1993 pp. 349—70. STEVENS C.K. A.G. BAVErrA and ME. 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Handbook of Organizational Communication An Interdisciplinary Perspective Newbury Park CA Sage 1987 pp. 549—99. 4 K.W. Thomas “Conflict and Negotiation Processes in Organizations ” in M.D. Dunnette and L.M. Hough eds. Handbook of Industrial and Organizational Psychology 2nd ed. Vol. 3 Palo Alto CA Consulting Psychologists Press 1992 pp. 651—717. 5 G. Smith “How to Lose Friends and Influence No One ” Business Week January 25 1993 pp. 42—43. 6 This section is based on S.P. Robbins Managing Organizational Conflict A Nontraditional Approach Englewood Cliffs NJ Prentice-Hall 1974 pp. 31—55. 7 L.R. Pondy “Organizational Conflict Concepts and Models ” Administrative Science Quarterly September 1967 p. 302. 8 See for instance R.L. Pinkley “Dimensions of Conflict Frame Disputant Interpretations of Conflict ” Journal of Applied Psychology April 1990 pp. 117—26 and RI. Pinkley and GB. Northcraft “Conflict Frames of Reference Implications for Dispute Processes and Outcomes ” Academy of Management Journal February 1994 pp. 193— 205. 9 R. Kumar “Affect Cognition and Decision Making in Negotiations A Conceptual Integration ” in M.A. Rahim ed. Managing Conflict An Integrative Approach New York Praeger 1989 pp. 185—94. 10 Ibid. 11 P.J.D. Carnevale and AM. Isen “The Influence of Positive Affect and Visual Access on the Discovery of Integrative Solutions in Bilateral Negotiations ” Organizational Behavior and Human Decision Processes February 1986 pp. 1—13. 12 Thomas “Conflict and Negotiation Processes in Organizations.” 13 Ibid. 14 See R.J. Steinberg and L.J. Soriano “Styles of Conflict Resolution ” Journal of Personality and Social Psychology July 1984 pp. 115—26 and RA. Baron “Personality and Organizational Conflict Effects of the Type A Behavior Pattern and Self-Monitoring ” Organizational Behavior and Human Decision Processes October 1989 pp. 28 1— 96. 15 Thomas “Conflict and Negotiation Processes in Organizations.” 16 See for instance R.A. Cosier and C.R. Schwenk “Agreement and Thinking Alike Ingredients for Poor Decisions ” Academy of Management Executive February 1990 pp. 69—74. 17 See for instance C.J. Loomis “Dinosaurs ” Fortune May 3 1993 pp. 36—42. 18 1. L. Janis Victims of Groupthink Boston Houghton Mifflin 1972 . 19 P. Binzen and JR. Daughen Wreck of the Penn Central Boston Little Brown 1971 . 20 V.A Thompson “Bureaucracy and Innovation ” Administrative Science Quarterly March 1965 pp. 1—20. 21 j~ Hall and M.S. Williams “A Comparison of Decision- Making Performances in Established and Ad-Hoc Groups ” Journal of Personality and Social Psychology February 1966 p. 217. 22 R.L. Hoffman “Homogeneity of Member Personality and Its Effect on Group Problem-Solving ” Journal of Abnormal and Social Psychology January 1959 pp. 27—32 and R.L. Hoffman and N.R. F. Maier “Quality and Acceptance of Problem Solutions by Members of Homogeneous and Heterogeneous Groups ” Journal of Abnormal and Social Psychology March 1961 pp. 401—407. 23 See T.H. Cox and S. Blake “Managing Cultural Diversity Implications for Organizational Competitiveness ” Academy of Management Executive August 1991 pp.45—56 T.H. Cox SA. Lobel and P.L. McLeod “Effects of Ethnic Group Cultural Differences on Cooperative Behavior on a Group Task ” Academy of Management Journal December 1991 pp. 827—47 P.L. McLeod and S.A. Lobel “The Effects of Ethnic Diversity on Idea Generation in Small Groups ” paper presented at the Annual Academy of Management Conference Las Vegas August 1992 and C. Kirchmeyer and A. Cohen “Multicultural Groups Their Performance and Reactions with Constructive Conflict ” Group amp Organization Management June 1992 pp. 153—70. 24 RE. Hill “Interpersonal Compatibility and Work Group Performance Among Systems Analysts An Empirical Study ” Proccedings of the Seventeenth Annual Midwest Academy of Management Conference Kent OH April 1974 pp. 97—1 10. 25 D.C. Pelz and F. Andrews Scientists in Organizations New York John Wiley 1966 . 26 H. Lenk “Konflikt und Leistung in Spitzensportmannschafter Isozometrische Strukturen von WettKampfachtern in Ruden ” Soziale Welt Vol. 15 1964 pp. 307—43. 27 A. Tannenbaum “Control Structure and Union Functions ” American Journal of Sociology May 1956 pp. 127— 40. 28 For an excellent source of studies that focus on the dysfunctional consequences of conflict see the Journal of Conflict Resolution. 29 K. Jehn “Enhancing Effectiveness An Investigation of Advantages and Disadvantages of Value Based Intragroup Conflict ” International Journal of Conflict Management July 1994 pp. 223—38. 30 This section is based on F. Sommerfield “Paying the Troops to Buck the System ” Business Month May 1990 pp. 77—79 W. Kiechel III “How to Escape the Echo Chamber ” Fortune June 18 1990 pp. 129—30 and B. Angelo “Musical Chairs in Maryland ” Time August 26 1991 p. 21. See also E. van de Vilert and C.K.W. de Dreu “Optimizing Performance by Conflict Stimulation ” International Journal of Conflict Management forthcoming. 31 iA. Wall Jr. Negotiation Theory and Practice Glenview IL Scott Foresman 1985 . 32 R.E. Walton and R.B. McKersie A Behavioral Theory of Labor Negotiations An Analysis of a Social Interaction System New York McGraw-Hill 1965 . 33 Thomas “Conflict and Negotiation Processes in Organizations.” 34 This model is based on R.J. Lewicki “Bargaining and Negotiation ” Exchange The Organizational Behavior Teaching Journal Vol. 6 No. 2 1981 pp. 39—40 and B.S. Moskal “The Art of the Deal ” Industry Week January 18 1993 p. 23. 35 M.H. Bazerman and M.A. Neale Negotiating Rationally New York Free Press 1992 pp. 67—68. 36 Ibid. 37 J.A. Wall Jr. and MW. Blum “Negotiations ” Journal of Management June 1991 pp. 276—78. 38 These suggestions are based on J.A. Wall Jr. and M.W. Blum “Negotiations ” pp. 278—82. 39 See N.J. Adler International Dimensions of Organizational Behavior 2nd ed. Boston PWS-Kent 1991 pp. 179—217. 40 K.D. Schmidt Doing Business in France Menlo Park CA SRI International 1987 . 41 Lubman “Round and Round ” Wall Street Journal December 10 1993 p. R3. 42 ES. Glenn D. Witmeyer and K.A. Stevenson “Cultural Styles of Persuasion ” Journal of Intercultural Relations Fall 1977 pp. 52—66. 43 J. Graham “The Influence of Culture on Business Negotiations ” Journal of International Business Studies Spring 1985 pp. 81—96. 44 JA. Wall Jr. and M.W. Blum “Negotiations ” pp. 283—87. 45 J.M. Brett and J.K. Rognes “Intergroup Relations in Organizations ” in P.S. Goodman and associates eds. Designing Effective Work Groups San Francisco Jossey-Bass 1986 p. 205. 46 D. Thompson Organizations in Action New York McGraw-Hill 1967 pp. 54—55. 47 C. Perrow “A Framework for the Comparative Analysis of Organizations ” American Sociological Review April 1967 pp. 194—208. 48 P.R. Lawrence and J.W. Lorsch Organization and Environment Homewood IL R.D. Irwin 1969 pp. 34—39. 49 J. Gaibraith Designing Complex Organizations Reading MA Addison-Wesley 1973 . 50 Brett and Rognes “Intergroup Relations in Organizations ” p. 212. 51 K.W. Thomas “Toward Multidimensional Values in Teaching The Example of Conflict Behaviors ” Academy of Management Review duly 1977 p. 487. CASO PROGRESIVO • PARTE TRES • EL GRUPO ROB PANCO LA ADMINISTRACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS “S oy un gran admirador de los equipos” dice Rob Panco. “Cuando llegué a Aslett las cosas no estaban tan bien organizadas como podrían haberlo estado. Desde luego entonces éramos bastante más pequeños. Decidí utilizar los equipos como dispositiyo organizacional por tres razones. En primer lugar la especialización funcional facilitó el agrupamiento por equipos. Podía tomar a los separadores o a la gente de edición por computadora y agruparlos en equipos comunes con mucha facilidad. En segundo lugar los equipos me permitían un mayor control Y en tercer lugar los equipos son buenos para la clase de trabajo que desarrollamos. Trabajamos en torno a proyectos. Pensé que los equipos transfuncionales serian una forma adecuada para que pudiéramos alcanzar de manera eficaz las metas de nuestros proyectos.” Cuando se le preguntó si tenía algunas personas que no fueran jugadores de equipo y de haberlos cómo manejaba la situación Rob contestó “Heredé a una persona Nick que no podía trabajar bien con los demás. Nadie quería trabajar con él. Le dije que no tenía que ser miembro de algún equipo pero tenía la responsabilidad de respetar los otros proyectos. ¡Lo aislé como un equipo de una persona Para mí Nick es un gran trabajador en el área de mantenimiento. Tiene un talento inigualable. Cuando asume su actitud difícil lesiona la moral del grupo. Pero lo necesito y se le respeta aquí por su competencia en el trabajo.” Sobre el tema de las comunicaciones Rob observó que él y su gente están utilizando más la electrónica. Los empleados usan una red interna para enviarse mensajes electrónicos entre sí. Rob trabaja con un consultor en el Reino Unido y se comunica periódicamente con él por medio del fax y el correo electrónico así como por vía telefónica. Pero Rob no apoya sin reservas el del correo electrónico. “En AT amp T recibía tanto correo electrónico que no lo podía leer todo. Puede convertirse en una línea colectiva con mucho ruido. Desde mi punto de vista el correo electrónico funciona bien como herramienta motivacional. Por ejemplo lo puedo utilizar el lunes para resumir el desempeño de la semana anterior y fijar las metas de esta semana.” El ejemplo del RU también recordó a Rob los problemas de comunicación interna creados por empleados que vienen de diferentes culturas. Por ejemplo uno de sus empleados británicos tiene dificultades con la soltura e informalidad de sus colegas estadounidenses. Los cataloga como de un comportamiento “menos que correcto”. En relación con el liderazgo Rob tenía algunos puntos de vista valiosos entre el papel administrativo que desarrollaba en AT amp T en comparación con el de Aslett. “En AT amp T tenía responsabilidad pero ninguna autoridad porque administraba a colegas de mi mismo nivel. Para ser eficaz tenía que apoyarme mucho en la negociación. Ahora tengo autoridad real.” Pero ha tenido algunos problemas para ajustarse a esta autoridad. “Soy amistoso por naturaleza. Tengo problemas para mantenerme alejado de mi personal. Esto aparentemente confunde a la gente. Dicen ‘Un momento Rob es mi gran amigo y al siguiente me está preguntando dónde están las páginas o por qué no cumplí con una fecha límite.’ Todavía no he podido aprender a caminar muy bien por la cuerda floja.” Rob también utilizó el tema del liderazgo para explicar su filosofía sobre el poder de decidir y actuar delegado a sus empleados. “Viéndolo como es en realidad hay algunas personas a las que simplemente no puedo delegarles nada. De manera que practico la delegación selectivamente porque considero que el poder de decidir y actuar es crucial para que nuestro personal sea capaz de recibir el balón y correr con él. Esto es así porque el poder de decidir y actuar es necesario si es que hemos de continuar creciendo. Veo el poder de decidir y actuar como una alternativa a agregar otro nivel administrativo.” Aunque Rob no se considera a sí mismo como animal político es evidente que comprende la importancia de construir una base de poder. Por ejemplo él señala que haber sido seleccionado para el Programa de Continuidad del Liderazgo en AT amp T le dio el poder necesario para conseguir las transferencias que deseaba cuando las necesitaba. También le dio influencia con los administradores de mayor jerarquía. Pero tuvo su costo sus colegas le tenían envidia y eso le creaba conflicto con ellos. Cuando se le preguntó si hizo algo para incrementar su poder en AT amp T reconoció rápidamente que se había ofrecido como voluntario para formar parte de comités y asignaciones de trabajo que daban visibilidad. “Al principio de mi carrera en AT amp T un jefe me indicó que me ofreciera como voluntario para trabajar con los administradores superiores. Le pregunté ‘¿Por qué ’ Me dijo ‘Le ayudará en el momento de la evaluación del desempeño. Las personas que lo estarán evaluando y calificando en comparación a los demás sabrán quién es usted’.” Rob señaló el contraste entre la politiquería en Aslett y AT amp T. “Mire la política ocurre en todas partes. Es apropiado que haya cierta cantidad de ella. Sin embargo en AT amp T estaba orientada más a lo individual. La gente adulaba al jefe para mejorar su estatus personal — para obtener un ascenso o un aumento de sueldo—. En Aslett la política está más orientada al equipo. Se le usa para atraer atención para un equipo o para proteger los intereses del mismo.” Rob está actualmente desarrollando una política de la empresa sobre acoso sexual. “Creo que es un tema de mucha importancia. Tomé un curso sobre ello luego celebré un par de reuniones para hablar acerca de lo que había aprendido.” El plan de Rob es establecer primero la política luego llevar a cabo sesiones de capacitación de los empleados sobre el tema y por último hacer que todos firmen una copia de la política sobre acoso sexual para indicar que la comprenden y la aceptan. Sobre el tema de la forma en que Rob maneja los conflictos en la organización había un vínculo obvio con su estilo de toma de decisiones. “Cuando veo que un conflicto se encuentra en efervescencia me acomodo en la silla y lo analizo. No deseo hacer cosas demasiado apresuradas. Quiero pensar antes de actuar. Uno puede ser demasiado drástico en una confrontación y empeorar la situación. Deseo contar con todos los datos. De manera que hablo en privado con cada individuo involucrado en el conflicto y le pregunto ‘¿Qué es lo que está pasando ’ Luego confirmo la información. Sólo entonces reúno a las partes y procuro encontrar una solución.” Preguntas 1. Evalúe la solución de Rob al problema de un empleado que no trabaja bien en equipo. 2. ¿Existe algún conflicto entre ser jefe y ser amistoso con su personal Analícelo. 3. ¿Qué cree usted que quiso decir cuando señala que la delegación del poder de decidir y actuar pueda ser una alternativa a la adicción de otro nivel administrativo 4. ¿Es más funcional para una organización la politiquería basada en equipos que la individual ¿Qué cree usted 5. ¿Qué piensa usted respecto de la orientación de Rob en el manejo de conflictos PARTE CUATRO. EL SISTEMA ORGANIZACIONAL CAPÍTULO 14 Los dueños de Boston Chicken crearon una estructura plana descentralizada con base en el poder de la información. Los gerentes regionales utilizan software de redes para colaborar en proyectos de equipo como el cambio de menús la planeación y expansión de restaurantes y el manejo de las quejas de los clientes. LOS FUNDAMENTOS DE. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SÍNTESIS DEL CAPÍTULO ¿Qué es la estructura organizacional Los diseños organizacionales más comunes Nuevas opciones de diseño ¿Por qué son diferentes las estructuras Los diseños organizacionales y el comportamiento de los empleados OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo usted deberá ser capaz de 1 Identificar los seis elementos clave que definen la estructura de una organización. 2 Describir una estructura sencilla. 3 Explicar las características de la burocracia. 4 Describir una organización matricial. 5 Explicar las características de una organización “virtual”. 6 Resumir las razones por las que los administradores desean crear organizaciones sin fronteras. 7 Listar los factores que favorecen a diferentes estructuras organizacionales. 8 Explicar las implicaciones de diferentes diseños organizacionales en el comportamiento. La elocuencia dc la lección del dinosaurio es que si bien es bueno un cierto tamaño grande un exceso de tamaño no necesariamente es mejor. E.A. JOHNSTON P or su tamaño Oticon A/S es el fabricante número tres del mundo de aparatos para la sordera.1 En 1987 de acuerdo con el director que trabajan para una causa común. Para mantener el caos bajo control la administración se asegura de que todo el mundo conozca los planes y estrategias de la administrativo de la empresa danesa Lars Kolind empresa. con todo el personal unido detrás de una sola Oticon también era una de las compañías más visión la administración afirma que se han conservadoras y aristócratas en el mundo. ‘Teníamos las incrementado significativamente las probabilidades de paredes forradas con paneles de madera dura Jaguares que las acciones que se desarrollen de manera en el garaje y la más pronunciada y alta de las independiente se ajusten y apoyen unas con otras. estructuras jerárquicas” dice Kolind. Pero este con- El esquema físico de las oficinas de Oticon ha servadurismo y rigidez estructural estaban sido remodelado casi en su totalidad. Ahora todos tienen contribuyendo a la desaparición de la compañía. Sólo en la misma cantidad exacta de espacio y nadie tiene un 1987 Oticon perdió 40 millones de coronas danesas. escritorio fijo. Todos tienen una estación portátil de Los competidores de Oticon eran grandes y trabajo —un gabinete bajo de archivo con un cajón de agresivos como observó un ejecutivo “Para nosotros escritorio sobre ruedas—. Para trabajos conjuntos un sería difícil desarrollar mejores chips para el equipo de proyectos escoge varias mesas adyacentes y procesamiento digital de sonidos que Sony pero te- cada miembro del equipo rueda su estación de trabajo níamos que tratar de hacer algo mejor.” La adminis- hasta una de las mesas que entonces se convierte en el tración decidió que “algo mejor” seria el desarrollo de “escritorio” de esa persona. En cada mesa ya está una una estructura organizacional singular que le diera a computadora que le permite a cualquier persona que se Oticon la flexibilidad de la que carecían sus com- haya comprometido a participar tener acceso a los petidores. Entre los cambios que se implantaron es- archivos personales correo electrónico y bases de datos tuvieron un rediseño de los puestos la eliminación de de la compañía. Y puesto que todo el mundo tiene departamentos y la creación de espacios flexibles de teléfono portátil se puede localizar a las personas trabajo. independientemente del sitio en que se encuentren. Hoy en día las personas que trabajan en Oticon Hay barras para café en toda la matriz de ya no tienen un solo puesto. Tienen un conjunto cons- Oticon con mostradores “para reuniones de pie” véase tantemente cambiante de puestos que ellos mismos la fotografía de la página 549 porque de acuerdo con escogen. Por ejemplo un ingeniero puede tener un un alto ejecutivo “la gente piensa y trabaja mejor con trabajo cuya función primordial sea el diseño de nuevos mayor rapidez y más flexibilidad cuando está de pie”. circuitos integrados pero también podría participar en la La nueva estructura proporciona una enorme realización de un estudio de mercado o en la flexibilidad a Oticon. Por ejemplo ha significado re- preparación del boletín de la empresa. En la actualidad ducir el tiempo a la mitad de lo que antes se requería la compañía se beneficia del uso a tiempo parcial de para llevar un nuevo producto al mercado. Las ventas muchas habilidades que no estaban disponibles con la crecieron 13% en 1992 y otro 23% en 1993 mientras estructura anterior. tanto las utilidades implantaron nuevos récords para la La administración de Oticon eliminó todos los industria en 1993 y 1994. Y parece ser que a los departamentos funcionales en la oficina matriz de la empleados les gusta la nueva estructura. A pesar de una organización. Eliminaron todos los títulos y crearon una reducción de 15% en el personal las encuestas sobre estructura sin jefes ni administradores. En lugar de actitudes indican que la satisfacción de los empleados departamentos y jefes formales ahora se tienen equipos ha implantado un nuevo récord de altura. E l tema de este capítulo trata de las diferentes estructuras que tienen las organizaciones y cómo estas estructuras tienen relación con las actitudes y comportamiento de los empleados. Para expresarlo de manera más específica en las siguientes páginas definiremos los componentes clave que constituyen la estructura organizacional presentaremos media docena de opciones de diseño estructural entre las que pueden seleccionar los administradores identificaremos los factores de contingencia que hacen que determinados diseños estructurales sean preferibles en diversas situaciones y concluiremos con la consideración de los efectos de diversos diseños organizacionales sobre el comportamiento de los empleados. θ ¿Qué es la estructura organizacional estructura organizacional Una estructura organizacional define cómo se dividen agrupan y Forma en que las tareas de los coordinan formalmente las tareas en los puestos. Por ejemplo Oticon cambió su puestos se dividen agrupan y estructura de una en que los empleados desarrollaban tareas especializadas y coordinan formalmente. limitadas en departamentos separados bajo la dirección directa de un gerente departamental a otra estructura basada en equipos que suprimió los departamentos funcionales y los gerentes. Tabla 14-1 Seis preguntas clave que los administradores necesitan responder al diseñar su estructura organizacional propia La pregunta clave La respuesta la proporciona 1. ¿Hasta qué grado están los tareas subdivididos Especialización del trabajo en puestos separados 2. ¿Sobre qué base se agruparán los puestos Departamentalización 3. ¿A quiénes reportan los individuos y los grupos Cadena de mando 4. ¿Cuántos individuos puede dirigir un Tramo de control administrador con eficiencia y eficacia 5. ¿Dónde está la autoridad para la toma. de Centralización y decisiones descentralización 6. ¿Hasta qué grado habrá reglas y reglamentos Formalización paro dirigir a empleados y administradores Los administradores necesitan concentrarse en seis elementos clave cuando diseñan la estructura de su organización especialización del trabajo departamentalización cadena de mando extensión del tramo de control centralización y descentralización y la formalización.2 La tabla 14-1 presenta cada uno de estos elementos como respuestas a una importante pregunta estructural. Las siguientes secciones describen estos seis elementos de la estructura. Especialización del trabajo A principios de este siglo Henry Ford se hizo rico y famoso al fabricar automóviles en una línea de ensamble. A cada obrero de Ford se le asignaba una tarea repetitiva específica. Por ejemplo una persona colocaba sólo la rueda delantera derecha y otro trabajador instalaba la puerta delantera derecha. Al separar los trabajos en pequeñas tareas estandarizadas que se podían desarrollar una y otra vez Ford pudo fabricar automóviles a razón de uno cada diez segundos al mismo tiempo que utilizaba obreros que tenían habilidades bastante limitadas. especialización del trabajo Ford demostró que se puede desarrollar el trabajo de manera más eficaz si se Grado en el que las tareas en la permite que se especialicen los trabajadores. En la actualidad utilizamos el término organización se subdividen en especialización del trabajo o división de la mano de obra para describir el grado puestos separados. hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la orga- nización. La esencia de la especialización en el trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo éste se divide en cierto número de pasos y cada individuo termina uno de los pasos. En esencia los individuos se especializan en desarrollar parte de una actividad en lugar de realizar toda la actividad. Para fines de los años 40 la mayoría de las labores de producción en los países industrializados se estaban efectuando con una gran especialización en el trabajo. Los administradores vieron que ésta era una forma de utilizar de la manera más eficiente las habilidades de sus empleados. En la mayoría de las organizaciones algunas tareas requieren de habilidades muy desarrolladas otras las puede realizar personal no calificado. Si todos los trabajadores estuvieran ocupados digamos en cada paso del proceso de fabricación de una organización todos tendrían necesidad de contar con las habilidades necesarias para desarrollar los puestos más exigentes así como los menos exigentes. Como resultado con excepción del tiempo en que estuvieran desempeñando las tareas más complejas o que requieren de mayores habilidades los trabajadores estarían laborando por debajo de sus niveles de calificación. Y puesto que se les paga más a los obreros calificados que a los no calificados y sus niveles de sueldo tienden a reflejar ese nivel más alto de habilidades pagar a trabajadores altamente especializados para que realicen tareas fáciles representa un uso ineficaz de los recursos organizacionales. Los administradores también buscaron otras eficacias que pudieran lograrse por medio de la especialización en el trabajo. La habilidad de los empleados para desarrollar una tarea con éxito aumenta por medio de la repetición. Se requiere menos tiempo en el cambio de tareas en guardar las herramientas y equipo que se han utilizado en un paso anterior en el proceso de trabajo y en estar listos para el siguiente paso. De igual importancia es que la capacitación para la especialización es más eficaz desde la perspectiva de la organización. Es más fácil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores para que realicen tareas especificas y repetitivas. Esto es especialmente cierto en operaciones muy avanzadas y complejas. Por ejemplo ¿podría Cesna fabricar un avión jet Citation al año si una sola persona tuviera que construir todo el avión Por último la especialización en el trabajo aumenta la eficacia y la productividad al estimular el desarrollo de inventos y maquinarias especiales. Durante gran parte de la primera mitad de este siglo los administradores veían la especialización del trabajo como una fuente ininterrumpida de una mayor productividad. Y tal vez tuvieran razón. Puesto que la especialización no se practicaba ampliamente su introducción casi siempre generaba una mayor productividad. Pero para los años 60 había cada vez mayores evidencias de que se puede abusar de una cosa buena. Se había llegado al punto en algunos puestos en que las deseconomías humanas generadas por la especialización — como aburrimiento fatiga tensión baja productividad mala calidad ausentismo y alta rotación de personal — contrarrestaban sus ventajas económicas véase la figura 14-1 . En tales casos se puede incrementar la productividad ampliando en lugar de reducir el campo de acción de las actividades del puesto. Además diversas compañías encontraron que al proporcionar a los trabajadores la oportunidad de realizar una diversidad de actividades permitirles que llevaran a cabo un trabajo en su totalidad y al colocarlos en equipos con habilidades intercambiables con frecuencia alcanzaban una producción considerablemente más alta al mismo tiempo que una mayor satisfacción como empleados. La mayoría de los administradores no consideran hoy en día que la especialización sea un concepto obsoleto pero tampoco lo ven como una fuente inagotable de mayor productividad. Más bien reconocen las economías que proporciona en determinados tipos de puesto y también los problemas que crea cuando se le lleva demasiado lejos. Por ejemplo el lector encontrará que McDonald’s utiliza una alta especialización en el trabajo para elaborar y vender hamburguesas y productos fritos con gran eficacia y lo mismo sucede entre los especialistas médicos en la mayoría de las organizaciones de conservación de la salud. Sin embargo empresas como Oticon A/S y Saturn Corporation han tenido éxito al ampliar el campo de acción de los puestos y al reducir la especialización. Departamentalización departamentalización Una vez que el lector ha dividido los puestos por medio de la Base de acuerdo con la cual especialización del trabajo necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las se agrupan los puestos. tareas comunes. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentalización. Una de las formas más populares para agrupar las actividades es por medio de las funciones que se desempeñan. Un administrador industrial puede organizar su plantilla de personal separando a los especialistas de ingeniería contabilidad producción personal y compras en departamentos comunes. Desde luego se puede utilizar la departamentalización por función en todo tipo de organizaciones. Las funciones cambian sólo para reflejar los objetivos y actividades de la organización. Un hospital puede tener departamentos dedicados a la investigación atención de pacientes contabilidad y así sucesivamente. Una franquicia de fútbol profesional puede tener departamentos de jugadores venta de boletos y viajes y alojamiento. La ventaja principal de este tipo de agrupamiento es la obtención de eficacia al reunir especialistas en la misma área. La departamentalización funcional trata de alcanzar economías de escala al colocar a personas con habilidades y orientaciones comunes en unidades comunes. Las tareas también se pueden departamentalizar por el tipo de producto que produce la organización. Por ejemplo en Sun Petroleum Products se coloca a cada una de las tres principales áreas de productos en la corporación combustibles lubricantes y ceras y productos químicos bajo la autoridad de un vicepresidente que es especialista y responsable de todo lo que tenga que ver con su línea de productos. Por ejemplo cada uno tiene sus propios grupos de fabricación y mercadotecnia La ventaja principal de este tipo de agrupamiento es una mayor responsabilidad por el desempeño del producto puesto que todas las actividades relacionadas con un producto especifico quedan bajo la dirección de un solo administrador. Si las actividades de una organización son de servicio en lugar de productos cada servicio estaría agrupado en forma autónoma. Por ejemplo un despacho contable podría tener departamentos de impuestos consultoría administrativa auditoría y así sucesivamente. Cada departamento ofrecería una gama común de servicios bajo la dirección de un administrador del producto o del servicio. Otra forma de departamentalizar es seguir el criterio de geografía o territorio. Por ejemplo la función de ventas podría tener regiones occidental del sur del medio oeste y oriental. Cada una de estas regiones es en efecto un departamento organizado en función de la geografía. Si los clientes de una organización están dispersos en una gran área geográfica entonces esta forma de departamentalización puede ser valiosa. EDS Corp. una subsidiaria propiedad de General Motors coordina y dirige las comunicaciones orales por video y de datos para más de 7000 clientes en todo el mundo. Los servicios tecnológicos de información que las especialistas de información administrativa proporcionan en el centro administrativo de información de la empresa que se muestra aquí aumentan la eficacia y productividad de EDS y sus clientes. La especialización ha ayudado a EDS a evolucionar desde una compañía local de Dallas hasta convertirse en una corporación global. En una planta de tubería de aluminio de Reynolds Metals en la parte norte de Nueva York se organiza la producción en cinco departamentos vaciado prensado tubería acabado e inspección empaque y embarque. Éste es un ejemplo de la departamentalización por proceso porque cada departamento se especializa en una fase específica de la producción de tubería de aluminio. Se vacía el metal en hornos enormes se envía al departamento de prensado donde se le da la forma de tubería de aluminio se transfiere al molino de tubería donde se le expande en diversos tamaños y formas de tubería se pasa al de acabado donde se le corta y limpia y por último llega al departamento de inspección empaque y envío. Puesto que cada proceso requiere diferentes especialidades este método ofrece una base para la ca- tegorización homogénea de actividades. Se puede utilizar la departamentalización por procesos para la atención tanto de clientes como el procesamiento de productos. Si el lector ha estado alguna vez en una oficina estatal de vehículos de motor con el fin de obtener una licencia de manejo probablemente haya tenido que pasar por varios departamentos antes de recibir su licencia. En un estado los solicitantes tienen que pasar por tres etapas cada una manejada por un departamento separado 1 validación por la división de vehículos de motor 2 procesamiento por el departamento de licencias y 3 pagos por el departamento de tesorería. Una última categoría de departamentalización es el uso del tipo específico de clientela a la que trata de llegar la organización. Por ejemplo las actividades de ventas en una empresa de venta de papelería se pueden separar en tres departamentos para dar servicio a clientes minoristas mayoristas y gubernamentales. Un gran bufete jurídico puede segmentar su personal sobre la base de que proporcione servicio a clientes corporativos o individuales. El supuesto subyacente en la departamentalización por clientela es que los clientes de cada departamento tienen una serie común de problemas y necesidades que se pueden satisfacer mejor si se tienen especialistas para cada tipo de clientela. El CO en las noticias La organización en torno a los procesos de trabajo tOrno a los procesos de trabajo. editores escritores artistas y C Ompañías como En la oficina estadounidense especialistas de producción se reúnen AT amp T Boeing de Sun Life Assurance en Wellesley con representantes de fabricación British Massachusetts se identificó sólo un artes gráficas ventas y distribución Telecommunications Ericsson proceso servicio a los clientes. Los para supervisar todo desde nuevas Canadian Imperial Bank of grandes clientes de pólizas de ideas hasta la entrega a los clientes. Commerce Hallrnark Cards Sun seguros de vida de la compañía Este trabajo en equipo ha recortado el Life Assurance of Canada Xerox y deseaban tratar con Sun Life con tiempo de producción para las nuevas Volvo están remodelando rapidez y eficacia. En respuesta los versiones de las tarjetas de saludos completamente la forma como representantes de Sun Life han sido Hallmark Shoebox Greeting de conducen los negocios a fin de lograr reorganizados en equipos de ocho nueve meses a tres. la productividad velocidad y personas capacitadas para expeditar satisfacción del cliente que necesitan todas las solicitudes. Con este nuevo Con bese en L. Grant. “New Jewel in para poder prosperar. Examinaron procedimiento Sun Life ya no irrita a the Crown” U.S. News amp World cuidadosamente la forma como se los clientes al cambiar sus llamadas Report 28 de febrero de 1994 . págs. lleva a cabo su trabajo y luego de un especialista a otro. 55-57. reorganizaron sus corporaciones en En Hallmark Cards los Las grandes organizaciones pueden utilizar todas las formas de departamentalización que hemos descrito. Por ejemplo una gran empresa japonesa de electrónica organiza cada una de sus divisiones a lo largo de líneas funcionales y a sus unidades industriales en torno a procesos departamentaliza las ventas para siete regiones geográficas y divide cada región de ventas en cuatro grupos de clientes. Sin embargo parece que dos tendencias generales están marcando la pauta en los años 90. En primer lugar la departamentalización por clientes está creciendo en popularidad. A fin de hacer mejor el seguimiento de las necesidades de los clientes y estar en condiciones de responder mejor a los cambios en esas necesidades muchas organizaciones han dado mayor énfasis a la departamentalización por clientes. Por ejem- plo Xerox ha eliminado su personal corporativo de mercadotecnia y ha puesto a los especialistas de esta rama en el campo.3 Esto permite que la compañía comprenda mejor quiénes son sus clientes y responda con mayor rapidez a sus demandas. La segunda tendencia es que se está complementando la departamentalización funcional rígida con equipos que cruzan las líneas departamentales tradicionales. Como ya lo describimos en el capitulo 9 a medida que las tareas se vuelven más complejas y se requieren habilidades más diversas para llevarlas a cabo la administración ha acudido a los equipos transfuncionales. cadena de mando Cadena de mando Línea de autoridad continua que se extiende desde la parte superior de Hace 20 años el concepto de cadena de mando era la piedra angular en el la organización hasta el nivel más diseño de las organizaciones. Como usted verá tiene mucho menos importancia hoy. bajo y que define quién reparta a Pero los administradores contemporáneos todavía deben tomar en cuenta sus quién. implicaciones al decidir cómo estructurar mejor sus organizaciones. La cadena de mando es una línea continua de autoridad que se extiende autoridad desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quién informa a Derechos inherentes a una posición quién. Contesta preguntas de los empleados como “¿a quién acudo si tengo un pro- de jefe para dar órdenes y esperar blema ” y “¿ante quién soy responsable ” que dichas órdenes sean obedecidos. No se puede analizar la cadena de mando sin incluir la exposición de dos conceptos complementarios la autoridad y la unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y unidad de mando esperar que se cumplan. Para facilitar la coordinación a cada puesto administrativo Un subordinado debe tener sólo un se le da un lugar en la cadena de mando y a cada administrador se le concede cierto efe ante el cual es directamente grado de autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades. El principio responsable. de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad. Declara que una persona debe tener sólo un superior ante el cual es responsable directamente. Si se rompe la unidad de mando un subordinado podría • L05 conceptos de cadena de tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores. mando autoridad y unidad de Los tiempos cambian y también los fundamentos del diseño organizacional. mando tienen hoy Los conceptos de cadena de mando autoridad y unidad de mando tienen bastante menos relevancia hoy a causa de los adelantos de la tecnología de la computación considerablemente menos y la tendencia hacia la cesión del poder de decidir y actuar a los empleados. El relevancia a causa de los siguiente extracto de un artículo de publicación reciente en Business Week ilustra lo adelantos en la tecnología de diferentes que son las cosas en la actualidad Perplejo un miércoles en la mañana a mediados de marzo Charles Chaser computación y la tendencia estudió los informes de los inventarios de los centros de distribución de su hacia delegar el poder de decidir compañía. De acuerdo con los impresos de la computadora las existencias de y actuar a los empleados. esmalte para las uñas Rose Awakening Cutex podían cumplir con una oferta de sólo tres días bastante menos que los inventarios para tres semanas y media que Chesebrough-Pond’s Inc. trata de tener disponibles. Pero Chaser sabía que su planta de Jefferson City Missouri había embarcado 346 docenas de botellas de esmalte dos días antes. Pensó que Rose Awakening debía estar volando de los anaqueles en las tiendas. De manera que Chaser acudió a su terminal de computación cerca de la línea de producción y dio instrucciones de producir 400 docenas más de botellas para el jueves en la mañana. Se supone que ésta seria la rutina diaria de un gerente de programación Pero no es así por el siguiente detalle Chaser no es tal gerente. Se trata de un trabajador de línea —oficialmente un “coordinador de línea”— uno más de los cientos que de manera rutinaria entran en la red de computadoras de la planta para hacer el seguimiento de embarques programar sus cargas de trabajo y desempeñar funciones que solían ser generalmente asuntos de la administración.4 Hoy en día un empleado de bajo nivel puede tener acceso en segundos a la información que hace 20 años estaba disponible sólo para los administradores superiores. De manera similar la tecnología de computación permite cada vez más que los empleados en cualquier parte de la organización se comuniquen con otra persona sin tener que ir a través de los canales formales de comunicación. Aún más los conceptos de autoridad y mantenimiento de la cadena de mando son cada vez menos relevantes al delegarse a los empleados operativos el poder de decidir y actuar para tomar decisiones que antes estaban reservadas a la administración. Si a esto se agrega la popularidad de los equipos autoadministrados y transfuncionales y la creación de nuevos diseños estructurales que incluyen una multiplicación de jefes el concepto de unidad de mando pierde aún más relevancia. Por supuesto muchas organizaciones todavía encuentran que logran su máxima productividad si funcionan con la cadena de mando. Pero parece ser que hay menos de éstas hoy en día. Tramo de control tramo de control ¿Cuántos subordinados puede dirigir un administrador con eficiencia y Número de subordinados que un jefe eficacia Es importante esta cuestión de tramo de control porque determina en gran puede dirigir eficaz y eficientemente. parte el número de niveles y administradores que tiene una organización. Si todas las demás cosas son iguales mientras más amplio o grande sea el tramo de control más eficaz es la organización. Un ejemplo puede ilustrar la validez de esta afirmación. Supongamos que tenemos dos organizaciones cada una con 4 100 empleados de nivel operativo aproximadamente. Como lo muestra la figura 14-2 si una organización tiene un tramo de control uniforme de cuatro y la otra un tramo de ocho el tramo más amplio significaría dos niveles menos y aproximadamente 800 administradores menos. Si el administrador promedio cobra $40 000 anuales ¡el tramo de control más amplio ahorraría $32 millones por año en sueldos de puestos adminis- trativos Es obvio que los tramos de control más amplios son más eficaces en términos de costos. Sin embargo en algún punto los tramos de control más amplios reducen la eficacia. Es decir cuando el tramo es demasiado amplio el desempeño de los empleados sufre porque los supervisores ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesarios. Los tramos de control pequeños tienen sus partidarios. Al mantener el tramo de control reducido a cinco o seis empleados un administrador puede mantener un control fuerte.5 Pero los tramos pequeños tienen tres desventajas principales. En primer lugar como ya se ha descrito son caros porque agregan niveles de administración. En segundo lugar hacen más compleja la comunicación vertical dentro de la organización. Los niveles jerárquicos que se agregan retrasan la toma de decisiones y tienden a aislar a la administración superior. En tercer lugar los tramos de control pequeños estimulan una supervisión demasiado fuerte y desalientan la autonomía de los empleados. Owens Conning fabricante y minorista de suministros parirla construcción está expandiendo el tramo de contraído sus gerentes de ventas al equipar a su personal de vendedores con computadoras que proporcionan información actualizada de su compañía clientes y tendencias del mercado. la información capacita a los vendedores para administrar sus propios territorios y tomar decisiones en el sitio bajo su propia responsabilidad. Charles Causéy a la izquierda gerente regional de ventas de los productos de aislamiento de Owens Cornlng espera que el sistema de automatización de ventas expanda su tramo de control de nueve vendedores a 15. Un tramo más amplio de control está ayudando a Owens Corning a alcanzar su meta de incrementos la atención que sus representantes de ventas proporcionan a los clientes. La tendencia en los años recientes ha evolucionado hacia los tramos de control más amplios. Por ejemplo el tramo de los administradores en compañías como General Electric y Reynolds Metals ha aumentado a 10 o 12 subordinados —el doble de hace 15 años— 6 Tom Smith gerente regional de Carboline Co. supervisa 27 personas. Su contraparte de hace 10 años hubiera supervisado a 12 empleados.7 Los más amplios tramos de control son consistentes con los esfuerzos recientes de las compañías para reducir gastos disminuir los costos indirectos acelerar la toma de decisiones incrementar la flexibilidad acercarse más a los clientes y delegar a los empleados el poder de decidir y actuar. Sin embargo para cerciorarse de que el desempeño no sufre por estos tramos de control más amplios las organizaciones han estado invirtiendo fuertemente en la capacitación de los empleados. Los administradores reconocen que pueden manejar tramos más amplios cuando los empleados conocen perfectamente sus puestos o cuando pueden acudir a sus compañeros en caso de que tengan dudas. Centralización y descentralización En algunas organizaciones los administradores toman todas las decisiones. Los gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones de la superioridad. En el otro extremo están las organizaciones donde la toma de decisiones se delega en aquellos administradores que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones están altamente centralizadas las segundas están descentralizadas. El término centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de centralización decisiones se concentra en un solo punto de la organización. El concepto incluye Grado en que la toma de decisiones sólo la autoridad formal es decir el derecho inherente en la posición personal. Suele se concentro en un solo punta en la decirse que si la administración superior toma las decisiones clave de la organización organización. con poca o ninguna aportación del personal de nivel inferior entonces la organiza- ción está centralizada. En contraste mientras más aportaciones proporciona el per- sonal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discreciona- descentralización lidad en la toma de decisiones hay más descentralización. La toma de decisiones se delega o Una organización que se caracteriza por su centralización es una estructura empleados de nivel más balo. inherentemente diferente de aquella que está descentralizada. En una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas más personas contribuyen con información para la toma de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral. De acuerdo con los esfuerzos recientes de la administración para hacer que las organizaciones sean más flexibles y responsables existe una marcada tendencia hacia la descentralización en la toma de decisiones. En las grandes compañías los gerentes de nivel inferior están más cerca de la acción y suelen tener más conocimientos detallados de los problemas que los administradores superiores. Los grandes minoristas como Sears y JC Penney han otorgado a sus gerentes de tienda bastante más poder discrecional para seleccionar la mercancía que deben vender. Esto permite que esas tiendas compitan más eficazmente frente a los comerciantes locales. De manera similar el Bank of Montreal ha agrupado sus 1 164 sucursales canadienses en 236 “comunidades” —es decir un grupo de sucursales dentro de una área geográfica limitada — .~ Cada comunidad está dirigida por un gerente de área que suele trabajar a una distancia de 20 minutos de las otras sucursales. Este gerente de área puede responder con mayor rapidez e inteligencia a los problemas de su comunidad que algunos ejecutivos superiores en Montreal. El presidente del consejo de administración de IBM en Europa Renato Riverso ha dividido en forma parecida al continente en unas 200 unidades comerciales autónomas cada una con su propio plan de utilidades incentivos para los empleados y orientación hacia los clientes. De los conceptos a las habilidades La delegación de autoridad 3. Permita que participe el subordinado. Una de S í usted es administrador y desea delegar las mejores fuentes para determinar cuánta autoridad es algo de su autoridad a otra persona necesaria para realizar una tarea es el subordinado que ¿cómo lo llevarla a cabo Los siguientes será responsable de la misma. Si usted permite que los puntos resumen los pasos principales que necesita tener empleados participen en la determinación de lo que se en cuenta delega la cantidad de autoridad necesaria para 1. Aclare la asignación. El lugar donde debe desempeñar el trabajo y las normas por las que será empezar es determinar qué es lo que se va a delegar y a juzgado se incrementa la motivación y satisfacción del quién. Usted necesita identificar a la persona mejor empleado y la responsabilidad en el desempeño. capacitada para efectuar la tarea luego determinar si 4. Informe a las otras personas que la tiene el tiempo y la motivación para realizar el trabajo. delegación Ira tenido lugar. La delegación no debe En el caso de que tenga un subordinado tener lugar en un vacío. No sólo usted y el subordinado dispuesto y capaz es su responsabilidad proporcionarle necesitan saber específicamente lo que se ha delegado y información clara sobre lo que se va a delegar los cuánta autoridad se ha concedido sino que se necesita resultados que espera y cualquier expectativa en tiempo informar también a cualquier otra persona que puede o desempeño que usted tenga. resultar afectada por el hecho de la delegación. A menos que exista una necesidad abrumadora 5. Establezca controles de retroalimentación. El de sujetarse a métodos específicos usted debe delegar establecimiento de controles para verificar el progreso sólo los resultados finales. Es decir obtenga un acuerdo del subordinado incrementa la probabilidad de que se sobre lo que se va a realizar y los resultados finales que identifiquen con prontitud los problemas importantes y se esperan pero deje que el subordinado decida sobre de que se termine a tiempo la tarea y con las los medios especificaciones deseadas. Por ejemplo acuerde un 2. Especifique el alcance de discrecionalidad tiempo específico para la terminación de la tarea y luego que tiene .el subordinado.. Todo acto de delegación fije fechas en que el subordinado debe reportar cómo va implica restricciones. Usted está delegando autoridad su avance y cualquier problema importante que haya para actuar pero no una autoridad ilimitada. Lo que se surgido. Esto puede complementarse con verificaciones está delegando es la autoridad. para actuar sobre ciertos periódicas al azar para cerciorarse de que no se ha asuntos y. en relación con esos asuntos dentro de abusado de las directrices de autoridad que se están ciertos parámetros. Usted necesita especificar cuáles son siguiendo las políticas de la organización y que se estos parámetros para que los subordinados sepan en satisfacen los procedimientos apropiados. términos precisos cuál es el ámbito de su discrecionalidad. “Solíamos administrar desde la cima como un ejército” dice Riverso. “Ahora procuramos crear entidades que se impulsan a sí mismas.”9 Formalización La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los puestos formalización dentro de la organización. Si un puesto está muy formalizado entonces su ocupante Grado en que los puestas dentro de tiene una posibilidad mínima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe una organización se hallan esta nda hacer cuándo se debe hacer y cómo se debe hacer. Se espera que los empleados rizo dos. manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma dando por resultado una producción consistente y uniforme. Hay descripciones explícitas de puesto muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que cubren los procesos de trabajo en aquellas organizaciones en que existe una gran formalización. Cuando la formalización es baja el comportamiento en el puesto no está pro- gramado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo en el puesto está relacionada en proporción inversa a la cantidad de comportamiento programado previamente en ese puesto por la organización a mayor estandarización menor será la aportación que el empleado integre a la forma como debe efectuarse su trabajo. La estandarización no sólo elimina la posibilidad de que los empleados se comporten en formas alternativas sino que incluso elimina la necesidad de que los empleados tomen en cuenta las alternativas. El grado de formalización puede variar ampliamente entre las organizaciones y dentro de éstas. Por ejemplo se sabe que determinados puestos tienen poca formalización. Los vendedores viajeros de libros universitarios — representantes de las editoriales que visitan a los profesores para informarles de las nuevas publicaciones de su compañía— tienen mucha libertad en su puesto. No poseen un discurso estandarizado para la venta y el alcance de las reglas y procedimientos que gobiernan su comportamiento puede ser sólo el requisito de que entreguen un informe semanal de ventas y algunas sugerencias para resaltar los títulos nuevos. En el otro extremo están los puestos de oficina y de edición en las mismas empresas editoriales donde se exige que los empleados marquen su entrada en sus instalaciones de trabajo a las 8 a.m. o se les castiga con media hora de sueldo y una vez en su lugar de trabajo se les pide que sigan una serie de procedimientos precisos que han sido establecidos por la administración. θ Los diseños organizacionales más comunes Ahora pasaremos a describir tres de los diseños organizacionales más comunes que se encuentran en uso la estructura simple la burocracia y la estructura matricial. La estructura simple ¿Qué tienen en común una pequeña tienda de ventas al menudeo una empresa electrónica manejada por un empresario de mucho empuje una nueva estructura simple oficina de Paternidad Planeada y una línea aérea que se encuentra en medio de una Estructura caracterizada por un huelga de pilotos de toda la compañía Es probable que todas utilicen la estructura bajo grado de departamentalización simple. grandes tramos de control Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es que por autoridad centralizada en una sola 0 lo que es. La estructura simple no es elaborada.’ Tiene un bajo grado de persona y poca formalización. departamentalización amplios tramos de control la autoridad centralizada en una persona y poca formalización. La estructura simple es una organización “plana” por lo general tiene sólo dos o tres niveles verticales un cuerpo de empleados y un individuo en quién está centralizada la autoridad para la toma de decisiones. La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en que el administrador y el dueño son una misma persona. Se ilustra este diseño organizacional en la figura 14-3 donde aparece un organigrama de una tienda minorista de ropa para hombres. Jack Gold es el dueño y la administra. Aunque Jack Gold emplea cinco vendedores de tiempo completo una cajera y personal adicional para fines de semana y días festivos él lo maneja todo. El punto fuerte de la estructura simple es su sencillez. Es rápida flexible poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Un punto débil importante seria la dificultad para mantenerla cuando la organización deja de ser pequeña. A medida que una organización crece se vuelve cada vez más inadecuada porque su poca formalización y alta centralización tienden a crear una sobrecarga de información en la cima. Conforme aumenta el tamaño la toma de decisiones suele retrasarse e incluso puede paralizarse cuando el ejecutivo único trata de continuar tomando todas las decisiones. A menudo esto resulta ser la ruina para muchos comercios pequeños. Cuando una organización comienza a emplear 50 o 100 personas es muy difícil que el dueño-administrador tome todas las decisiones. Si la estructura no cambia y se hace más elaborada frecuentemente la empresa pierde impulso y con el tiempo puede fracasar. La otra debilidad de la estructura simple es el riesgo que tiene. Todo depende de una persona. Un infarto al corazón puede destruir literalmente el centro de información y toma de decisiones de la organización. En estricto sentido la estructura simple no está limitada a las pequeñas organizaciones lo que sucede es que es más difícil que trabaje con eficacia en las empresas más grandes. Una compañía grande que parece haber tenido éxito con la estructura simple es Nucor Corp. una siderúrgica de $2.3 mil millones que opera minimolinos en los estados de Indiana y Arkansas.” Su sede en Charlotte Carolina del Norte emplea sólo 24 personas. Y sólo hay tres niveles entre el presidente de la compañía y los obreros en el molino. Esta magra estructura ha ayudado a Nucor a convertirse en la siderúrgica de mayores utilidades en Estados Unidos. La burocracia burocracia ¡Estandarización Ése es el concepto clave subyacente de todas las Estructura con operaciones burocracias. Eche un vistazo al banco donde tiene su cuenta de cheques a la tienda altamente rutinarias que se alcanzande departamentos donde compra su ropa o a las oficinas gubernamentales que le mediante la especialización reglas y cobran impuestos que ponen en vigor los reglamentos sanitarios o que proporcionan reglamentos muy formalizados protección local contra incendios. Todas confían en procedimientos estandarizados toreas que se agrupan en para su coordinación y control. departamentos funcionales La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias que se lo- autoridad centralizada cortos gran por medio de la especialización las reglas y reglamentos muy formalizados el tramos de control y toma de agrupamiento de tareas en departamentos funcionales la autoridad centralizada decisiones que sigue la cadena de cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. mando. El principal punto fuerte de la burocracia es su habilidad para desarrollar ac- tividades estandarizadas en una forma muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de escala mínima duplicación de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre compañeros. Aún más las burocracias pueden trabajar bien con administradores menos talentosos — y por tanto de menor costo — en los niveles medio e inferior. La saturación de reglas y reglamentos sustituye la discrecionalidad administrativa. Las operaciones estandarizadas unidas con una alta formalización permiten la centralización de la toma de decisiones. Por tanto existe poca necesidad de personas que tomen decisiones innovadores y experimentados por debajo del nivel de los ejecutivos superiores. Se ilustra una de las debilidades principales de la burocracia en el siguiente diálogo entre cuatro ejecutivos de una compañía “Oye nada pasa en este lugar hasta que nosotros producimos algo” dijo el ejecutivo de producción. “Equivocado” comentó el administrador de investigación y desarrollo “¡nada pasa hasta que nosotros diseñamos algo ” “¿De qué están hablando ustedes ” preguntó el ejecutivo de mercadotecnia. “¡Nada sucede aquí hasta que nosotros vendemos algo ” Por último el irritado administrador de contabilidad respondió “No importa lo que ustedes fabriquen diseñen o vendan. ¡Nadie sabe lo que sucede sino hasta que nosotros registramos los resultados ” Esta conversación resalta el hecho de que la especialización crea conflictos entre las subunidades. Las metas de la unidad funcional pueden hacer a un lado las metas globales de la organización. Figura 14-4 Cortón de Weber en The New Yorker derechos reservados © 1980 por The New Yorker Magazine. Reimpreso con autorización. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en algún momento cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones una preocupación obsesiva por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas no hay lugar para una modificación. La burocracia es eficiente cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones. La cima de la popularidad de la burocracia probablemente fue en los años 50 y 60. Por ejemplo en aquel tiempo casi todas las principales corporaciones del mundo — empresas como IBM General Electric Volkswagen Matsushita y Royal Dutch Shell — estaban organizadas como burocracia. Aunque la burocracia está fuera de moda en los años 90 — los críticos alegan que no puede responder rápidamente al cambio y obstaculizan la iniciativa de los empleados’2— la mayoría de las grandes organizaciones todavía tienen las características burocráticas básicas particularmente la especialización y la alta formalización. Sin embargo en general se han ampliado los tramos de control la autoridad se ha descentralizado más y los departamentos funcionales se han visto complementados con un incremento en el empleo de equipos. Otra tendencia es la división de burocracias en miniburocracias aunque todavía totalmente funcionales. Estas versiones más pequeñas con 150 a 250 personas tienen cada cual su propia misión y metas de utilidades. Se ha calculado que aproximadamente 15% de las grandes corporaciones han tomado esta dirección.’3 Por ejemplo Eastman Kodak ba transformado más de 100 unidades de producción en negocios separados. La estructura matricial estructura matricial Otra opción popular para el diseño organizacional es la estructura Estructura que crea líneas dobles de matricial. Usted la encontrará en agencias de publicidad empresas aeroespaciales autoridad combino la laboratorios de investigación y desarrollo compañías constructoras hospitales departamentalización funcional con dependencias gubernamentales universidades empresas consultoras en la de producto. administración y compañías de espectáculos.’4 En esencia la matriz combina dos formas de departamentalización funcional y por producto. El punto fuerte de la departamentalización funcional radica en que reúne especialistas de la misma rama lo que reduce al mínimo el número necesario de los mismos al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos especializados a través de los productos. Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de diferentes especialistas funcionales de manera que se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por el contrario la departamentalización por productos tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Proporciona la coordinación entre especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y satisfacer los objetivos presupuestales. Además proporciona una clara responsabilidad sobre todas las actividades relacionadas con un producto pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno al mismo tiempo que evita sus puntos débiles. Asea Brown Boyen Ltdq c*n sede en Zuxich Suiza utilizo una estructura matricial global pera manejar sus 1 300 compañías dispersas por Asia Europa y América. ABS fabrica principalmente grandes componentes para ingeniería de energía como el generador que se muestro aquí que construye en Polonia para los equipos de plantas de energía que ensambla en sus plantes de Alemania y Suiza. La estructura matricial de 25 000 administradores de MB incluye ejecutivos globales que se centran en el desarrollo de una estructura competitiva global. administradores del área de negocios que coordinan el diseño fabricación y distribución de líneas de productos por todo el mundo y gerentes nacionales que desarrollan el talento y los recursos especializados de un país. La estructura matricial da a ABB una enorme influencia global en el mercado. Elimina la costosa duplicación de operaciones comerciales permite que les gerentes aprovechen rápidamente la mejor tecnología y habilidad de los especialistas e incrementa lo flexibilidad y capacidad de respuesta para servir melera les dientes. La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes sus administradores del departamento funcional y sus administradores del producto. En consecuencia la estructura matricial tiene una doble cadena de mando. La figura 14-5 muestra la forma en que se utiliza la estructura matricial en una facultad de administración de empresas. Los departamentos académicos de contabilidad mercadotecnia etc. son unidades funcionales. Además existen sobrepuestos programas específicos es decir productos sobre las funciones. De esta forma los empleados miembros de una estructura matricial tienen una responsabilidad doble — respecto a su departamento funcional y a los grupos de producto—. Por ejemplo un profesor que enseña un curso de contabilidad en la universidad informa al director de los programas de licenciatura así como al jefe del departamento de contabilidad. El punto fuerte de la estructura matricial está en su habilidad para facilitar la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes. A medida que crece una organización se puede sobrecargar su capacidad para procesar la información. En una burocracia la complejidad genera una mayor formalización. El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades en la estructura matricial puede significar una mejor comunicación y más flexibilidad. La información permea a la organización y llega con mayor rapidez a aquellas personas que la necesitan. Además la estructura matricial reduce las patologías burocráticas. Las líneas dobles de autoridad reducen la tendencia de los miembros departamentales a estar tan ocupados protegiendo sus pequeños feudos que las metas globales de la organización se vuelven secundarias. Hay otra ventaja en la estructura matricial facilita la asignación eficaz de los especialistas. Cuando los individuos con habilidades altamente especializadas están ubicados en un departamento funcional o grupo de producto se monopolizan y se subutilizan sus talentos. La estructura matricial logra ventajas de economía de escala al proporcionar a la organización tanto los mejores recursos como una forma eficaz de asegurar su empleo. Las principales desventajas de la estructura matricial radican en la confusión que crea su propensión a fomentar luchas por el poder y la tensión que genera en los individuos.15 Cuando desaparece el concepto de unidad de mando se incrementa considerablemente la ambigüedad y ésta frecuentemente desemboca en conflictos. Por ejemplo a menudo no está claro quién informa a quién y no es raro que los administradores de productos se peleen por conseguir que se asignen los mejores especialistas a sus productos. La confusión y la ambigüedad también siembran la semilla de la lucha por el poder. La burocracia reduce el potencial para echar mano del poder al definir las reglas del juego. Cuando esas reglas facilitan esa apropiación se generan las luchas por el poder entre los administradores funcionales y de productos. Para los individuos que buscan seguridad y ausencia de ambigüedad este clima de trabajo puede producir tensiones. Informar a más de un jefe introduce conflictos en los papeles y las expectativas poco claras provocan la ambigüedad en ellos. Está ausente la cómoda predecibilidad de la burocracia que se ve reemplazada por la inseguridad y la tensión. θ Nuevas opciones de diseño Desde principios de los 80 los administradores superiores han estado trabajando en numerosas organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a que sus empresas compitan con mayor eficacia. En esta sección describimos cuatro de dichos diseños estructurales la estructura de equipo la organización virtual la organización sin fronteras y la organización femenina. La estructura de equipo estructura de equipo Según se describe en el capitulo 9 los equipos se han convertido en un Uso de equipos coma dispositivo medio muy popular alrededor del cual se organizan las actividades de trabajo. central para coordinar las Cuando la administración utiliza a los equipos como su dispositivo central de actividades de trabajo. coordinación uno tiene una estructura de equipo. Las características principales de la estructura de equipo es que se rompen las barreras departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas.’6 En las compañías más pequeñas la estructura de equipo puede definir a toda la organización. Por ejemplo Imedia una compañía de mercadotecnia del estado de Nueva Jersey que tiene 30 empleados está organizada totalmente alrededor de equipos que tienen plena responsabilidad para la mayoría de los asuntos operativos y de servicio a los clientes.17 Con más frecuencia especialmente entre las organizaciones de mayor tamaño la estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite que la organización alcance la eficacia de la estandarización de la burocracia al mismo tiempo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos. Por ejemplo para mejorar la productividad a nivel operativo compañías como Chrysler Saturn Motorola y Xerox han hecho uso extenso de equipos autoadministrados. Sin embargo cuando empresas como Boeing o Hewlett-Packard necesitan diseñar o coordinar grandes proyectos estructuran las actividades en torno a equipos transfuncionales. La organización virtual ¿Por qué ser dueño cuando se puede rentar Ésta es la esencia de la organización virtual organización virtual una pequeña organización nuclear que contrata externamente Organización central pequeña que la mayor parte de sus funciones comerciales.18 En términos estructurales la contrato externamente sus organización virtual está muy centralizada con poca o ninguna principales funciones de negocios. departamentalizacion. Magicorp tiene un pequeño taller que hace gráficas en transparencias. Se apoya en otras empresas para el resto de sus operaciones. Las personas que utilizan software de gráficas en sus computadoras personales envían los datos por teléfono a la oficina de Magicorp en Wilmington Ohio. ¿Por qué se localiza Magicorp en Wilmington Porque allí se encuentra el centro de operaciones de Airborne Express lo que facilita los envíos rápidos. En lugar de realizar su propia mercadotecnia Magicorp confía en los vendedores de software de gráficas para la promoción de sus servicios pagando a estos vendedores por medio de regalías. Compañías como Nike Reebok Liz Claiborne Emerson Radio y Dell Computer son sólo unas cuantas de las miles de empresas que han encontrado que pueden realizar negocios por cientos de millones de dólares sin ser propietarias de instalaciones industriales. Por ejemplo Dell Computer no tiene plantas y simplemente ensambla computadoras de piezas fabricadas por fuentes externas a la empresa. National Steel Corp. contrata sus operaciones de manejo de correspondencia. AT amp T da a otras empresas su procesamiento de tarjetas de crédito. Mobil Corp. ha encargado a otra compañía el servicio de mantenimiento de sus refinerías. ¿Qué sucede aquí Una búsqueda de la máxima flexibilidad. Estas organizaciones “virtuales” han creado redes de relaciones que les permiten contratar funciones de fabricación distribución mercadotecnia o cualquiera otra del negocio cuando la administración cree que otros lo pueden hacer mejor o más barato. La organización virtual contrasta fuertemente con la burocracia típica porque tiene muchos niveles verticales de administración y donde se busca el control por medio de la propiedad. En tales organizaciones se efectúa la investigación y desarrollo en casa la producción ocurre en plantas propiedad de la empresa y los propios empleados de la compañía efectúan las ventas y mercadotecnia. Para apoyar todo esto la administración tiene que emplear personal adicional incluyendo contadores especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo la organización virtual contrata muchas de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. Para la mayoría de las empresas estadounidenses esto significa concentrarse en el diseño o mercadotecnia. Por ejemplo Emerson Radio Corporation diseña y proporciona la ingeniería de sus televisores estéreos y otros productos electrónicos para el consumidor pero contrata su fabricación con proveedores asiáticos. La figura 14-6 muestra una organización virtual donde la administración con-trata externamente todas las funciones principales del negocio. El núcleo de la organización es un pequeño grupo de ejecutivos. Su trabajo es supervisar directamente cualquier actividad que se realiza en casa y coordinar las relaciones con las organi- zaciones que fabrican distribuyen y desarrollan otras funciones cruciales para la organización virtual. Las flechas en la figura 14-6 representan aquellas relaciones que suelen mantenerse por medio de contratos. En esencia los administradores en las estructuras virtuales pasan la mayor parte de su tiempo coordinando y controlando las relaciones externas generalmente por medio de redes de computadora. La ventaja principal de la organización virtual es su flexibilidad. Por ejemplo le permite a alguien con una idea innovadora y poco dinero — como Michael Dell y su empresa Dell Computer— competir con éxito contra compañías grandes como IBM. La desventaja principal de esta estructura es que reduce el control de la administración sobre partes clave de su negocio. La organización sin fronteras organización sin fronteras Jack Welch presidente del consejo de administración de General Electric Organización que busca eliminar la acuñó el término organización sin fronteras para describir lo que él deseaba que cadena de mando tiene tramos de GE llegara a ser. Welch quería convertir a su empresa en una “tienda de abarrotes de $60 mil millones para la familia” ~ Es decir a • GE desea convertirse en la control ilimitados y reemplazo los departamentos con equipos a los pesar de su monstruoso tamaño deseaba tienda de abarrotes de $60 mil que se han cedido facultades. eliminar los limites verticales y horizontales millones para la familia. dentro de GE y romper las barreras externas entre la compañía y sus clientes y proveedores. La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando tener tramos ilimitados de control y reemplazar a los departamentos con equipos a los que se les ha delegado el poder de decidir y actuar. General Electric describe al comportamiento sin fronteras como la ruptura de paredes y capas que “atrapan a la gente inhiben su creatividad malgastan el tiempo limitan la visión y ahogan los sueños y sobre todo retrasan las cosas” lt GE está rompiendo las barreras al fomentar el trabajo de equipo y recompensar a los empleados que compartan ideas para mejorar todos los aspectos de las operaciones de la compañía esta fotografía ilustra el comportamiento sin fronteras en acción. Los trabajadores y la administración están uniendo esfuerzos en el complejo Appllance Park que GE tiene en Louisville Kentuck para mejorarla rentabilidad de la planta. Con una combinación de cambios en las prácticas laborales y la inversión de GE miles de empleados altamente involucrados estén proveyendo ideas y poniéndolas en acción para “salvar el parque”. Aunque GE todavía no ha alcanzado este estado sin fronteras — y probablemente nunca lo haga —‘ ha avanzado considerablemente hacia esta meta. Esto también es cierto en otras empresas como Hewlett-Packard AT amp T y Motorola. Veamos lo que podría parecer una organización sin fronteras y lo que están haciendo algunas compañías para convertirlo en realidad.20 Al eliminar las fronteras verticales la administración aplana la jerarquía. Se reducen al mínimo el estatus y el rango. Y la organización se parece más a un silo que a una pirámide donde el grano de la cima no se diferencia del grano del fondo. Los equipos transjerárquicos que incluyen ejecutivos superiores administradores de nivel medio supervisores y empleados operativos las prácticas participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño de 360 grados donde los compañeros y otras personas por arriba y por abajo del empleado evalúan su desempeño son ejemplos de lo que GE está haciendo para destruir las fronteras verticales. Los departamentos funcionales crean fronteras horizontales. La forma de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos transfuncionales y organizar las actividades en torno a los procesos. Por ejemplo Xerox desarrolla ahora nuevos productos por medio de equipos multidisciplinarios que trabajan en un solo proceso en lugar de hacerlo en torno a tareas funcionales limitadas. De manera similar algunas unidades de AT amp T están haciendo ahora presupuestos anuales basados no en las funciones o departamentos sino en procesos como el mantenimiento de una red mundial de telecomunicaciones. Otra forma como la administración puede atravesar las barreras horizontales es mediante transferencias laterales y rotando a las personas dentro y fuera de diferentes áreas funcionales. Esto convierte a los especialistas en generalistas. Cuando es plenamente operacional la organización sin fronteras también rompe las barreras para sus partes externas y las barreras que crea la geografía. La globalización las alianzas estratégicas los vínculos cliente- organización y las telecomunicaciones son ejemplos de prácticas que reducen los limites externos. Por ejemplo Coca- Cola se ve a si misma como una corporación global no como una compañía estadounidense o de Atlanta. Cada una de las empresas como NEC Corp. Boeing y Apple Computer tiene alianzas estratégicas o sociedades conjuntas con docenas de compañías. Estas alianzas borran la distinción entre una organización y otra cuando los empleados trabajan en proyectos conjuntos. Empresas como AT amp T y Northwest Airlines están permitiendo que los clientes desarrollen funciones que antes correspondían a la administración. Por ejemplo algunas unidades de AT amp T están recibiendo bonificaciones con base en las evaluaciones que los clientes hacen de los equipos que les proporcionan servicio. Northwest otorga a sus viajeros asiduos 10 certificados de $50 cada año y les dicen que los distribuyan a los empleados de Northwest cuando los ven que están haciendo algo excelente. En esencia esta práctica permite que los clientes de Northwest participen en la evaluación de los empleados. Por último percibimos que la telecomunicación está borrando las fronteras organizacionales. El analista de valores de Merrilí Lynch que realiza su trabajo desde su rancho en el estado de Montana o el diseñador de software que trabaja para una compañía ubicada en San Francisco pero realiza sus tareas en Boulder Colorado son sólo dos ejemplos de los millones de empleados que ahora están desarrollando sus trabajos fuera de los limites físicos de las instalaciones de sus patrones. El hilo tecnológico común que hace factibles las organizaciones sin fronteras son las computadoras conectadas en red. Permiten que la gente se comunique a través de las fronteras intraorganizacionales e interorganizacionales.2’ Por ejemplo el correo electrónico permite que cientos de empleados compartan la información simultáneamente y que los trabajadores de menor categoría se comuniquen directamente con los ejecutivos superiores. Y las redes interorganizacionales ahora hacen posible que proveedores de Wal-Mart como Procter amp Gamble y Levi Strauss con- trolen los niveles de inventario de jabón para lavar y ropa de mezclilla respectivamente porque los sistemas de computadoras de P amp G y Levi están conectados con el sistema de Wal-Mart. La organización femenina Uno de los temas más controversiales que se relacionan actualmente con el diseño de la organización es el hecho de que las diferencias de sexo pudieran haber creado una preferencia entre las mujeres por una organización femenina o feminista. El equipo de esposos formado por Joyce Roberts y Vlc Wllllams al centro opera su compañía como una organización femenina. Son dueños de Architectural Suppórt Services Inc. una empresa de Atlanta que proporciona servicios de diseño auxiliados por computadora pasa arquitectos diseñadores e ingenieros. Roberts y Williams alimentan el crecimiento personal de su joven fuerza de trabajo al involucrarlo en todos los aspectos el negocio. Permiten que las empleadas se capaciten entre sí formen sus propios equipos de proyecto traten directamente con todos los clientes de ASSI y escojan les títulos de sus puestos. Dadas estas oportunidades no sólo amplían sus habilidades técnicas rápidamente sino que también adquieren Una amplitud de experiencia que va bastante más allá de su juventud. Al comienzo de los 80 algunos teóricos de la organización comenzaron a buscar los nexos entre los valores femeninos y las preferencias estructurales. El resultado principal fue que las mujeres prefieren organizaciones que conceden importancia a las relaciones y la conexión con otras personas.22 De acuerdo con los teóricos este resultado surgió esencialmente de la forma como se ha socializado a las mujeres. “Pocos pueden argumentar en contra de la conclusión de que en su mayoría las mujeres han sido socializadas para su papel en la familia un papel que enseña el valor de apoyar y alimentar a otras personas de proteger las relaciones a largo plazo familiares de buscar soluciones donde todos ganan y hasta donde sea posible forjar intereses mutuos.”23 organización femenina Joyce Rothschild socióloga organizacional ha resumido la investigación y Organización caracterizada por un ha desarrollado un modelo de la organización femenina que tiene seis caracte- tratamiento humanista de los rísticas 24 individuos el no oportunismo la definición de carreras mediante el 1. Se valora a los miembros como seres humanos individuales. Se trata a la gente como individuos con valores y necesidades individuales en lugar de servicio a otros el compromiso con el crecimiento del empleado la como ocupantes de roles u oficinas. creación de una comunidad que se 2. No oportunista. Se ve a las relaciones como valiosas en sí mismas no simplemente como miembros formales para el logro de las metas preocupa y la participación del organizacionales. poder. 3. Se definen las carreras en función del servicio a los demás. Mientras que los miembros de una organización burocrática definen el éxito en su carrera en términos de ascensos adquisición de poder e incrementos de sueldo los miembros organizacionales en el modelo femenino miden el éxito en función del servicio a otras personas. 4. Compromiso con el crecimiento del empleado. Las organizaciones femeninas crean extensas oportunidades para el crecimiento personal de sus miembros. En lugar de insistir en la especialización y el desarrollo de habilidades limitadas estas organizaciones amplían la habilidad de sus integrantes y la competencia de sus empleadas al ofrecerles nuevas experiencias de aprendizaje. 5. La creación de una comunidad que se preocupa. Las integrantes se vinculan muy de cerca en un sentido comunitario muy semejante al de los pueblos pequeños donde la gente ha aprendido a confiar y cuidar a sus vecinos. 6. Participación del poder. En la burocracia tradicional se codician la información y la autoridad para la toma de decisiones que se asignan de manera jerárquica. En la organización femenina se comparte generosamente la información. A todas las integrantes que se verán afectadas por una decisión se les da la oportunidad de participar en la misma. De acuerdo con Rothschild el modelo femenino puede ser más eficaz como el seleccionado en organizaciones que son dirigidas esencialmente por y para mujeres. Esto incluiría a los centros de atención para mujeres violadas albergues para mujeres maltratadas y compañías empresariales que venden productos directamente al mercado femenino como Mary Kay Cosmetics pero ciertamente no estaría limitado a ellas. Por ejemplo Rothschild estudió varios sindicatos de oficinistas de “la nueva ola” que eran dirigidos y estaban constituidos en su mayor parte por mujeres.25 Encontró que 1 su estructura organizacional se asemejaba más de cerca al modelo femenino que a una burocracia y 2 tenían éxito en la organización de empleadas oficinistas y del sector de servicios donde habían fracasado los sindicatos de diseño burocrático de AFL-CIO. θ ¿Por qué son diferentes las estructuras modelo mecánico En las secciones anteriores hemos descrito una diversidad de diseños Estructura caracterizada por una organizacionales. Han variado desde la burocracia altamente estructurada y departamentalización extensiva alto estandarizada a la organización laxa amorfa y sin fronteras. Los otros diseños formalización uno limitado red de analizados tienden a estar en algún punto entre estos dos extremos. información y centralización. La figura 14-7 reconceptualiza los elementos anteriores al presentar dos modelos extremos de diseño organizacional. A un extremo le llamamos el modelo modelo orgánico mecánico. Por lo general éste es sinónimo de la burocracia ya que tiene una Estructura plano que utilizo equipos departamentalización extensa mucha formalización una red de información limitada transfuncionales y transjerárquicos en su mayor parte comunicación descendente y poca participación de los miembros tiene baja formalización posee una de bajo nivel en la toma de decisiones. En el otro extremo está el modelo orgánico. Éste se parece mucho a la organización sin fronteras. Es plano utiliza equipos red amplia de información y se transjerárquicos y transfuncionales tiene poca formalización posee una amplia red apoya en la toma de decisiones de información que utiliza la comunicación lateral y ascendente así como participativa. 26 descendente e involucra una alta participación en la toma de decisiones. Con estos dos modelos en mente ahora estamos preparados para contestar esta pregunta ¿Por qué están estructuradas algunas organizaciones a lo largo de líneas más mecánicas mientras que otras siguen las características orgánicas ¿Cuáles son las fuerzas que influyen en el diseño seleccionado En las siguientes páginas presentaremos las fuerzas principales que se han identificado como causas o determinantes de la estructura de una organización.’7 Estrategia La estructura de la organización es un medio que ayuda a la administración a alcanzar sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organización es apenas lógico que la estructura y la estrategia tengan una estrecha vinculación. Más específicamente la estructura debe seguir a la estrategia. Si la administración hace un cambio significativo en la estrategia de su organización será necesario modificar la estructura para dar lugar y apoyo a este cambio.28 La mayoría de los marcos actuales de estrategia se centran en tres opciones — innovación minimización de costos e imitación — y el diseño estructural que funcione mejor con cada una.29 ¿Hasta qué grado ofrece una organización nuevos productos o servicios im- portantes Una estrategia innovadora no significa simplemente una manera de rea- estrategia innovadora lizar cambios sencillos o cosméticos de las ofertas anteriores sino una estrategia de Estrategia que enfatiza la innovaciones significativas y exclusivas. Es obvio que no todas las empresas introducción de nuevos productos o persiguen la innovación. Esta estrategia puede caracterizar apropiadamente a 3M servicios importantes. Co. pero ciertamente no es la que persigue Reader’s Digest. Una organización que utiliza una estrategia de minimización de costos estrategia de minimización de con-trola éstos fuertemente procura no incurrir en gastos innecesarios de innovación costos o mercadotecnia y reduce los costos al vender un producto básico. Esto describiría la Estrategia que destaca el uso de estrategia de Office Depot o los vendedores de abarrotes en general. estrictos controles de costos evita Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación tratan de los gastos innecesarios de capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Tratan de minimizar el riesgo y innovación o mercadotecnia y el maximizar la oportunidad de obtención de utilidades. Su estrategia es no entrar en recorte de precios. nuevos productos o en nuevos mercados hasta que los innovadores hayan compro- bado su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian. Los estrategia de imitación fabricantes de artículos de moda de venta masiva que son copias robadas de estilos Estrategia que busca desplazarse de diseñadores siguen la estrategia de imitación. Esta etiqueta probablemente tam- hacia nuevos productos o mercados bién caracterice a empresas tan bien conocidas como IBM y Caterpillar. En esencia sólo cuando se hoyo demostrado su siguen a sus competidores más pequeños y más innovadores con productos supe- viabilidad. riores pero sólo después de que sus competidores han demostrado que el mercado está allí. La tabla 14-2 describe la opción estructural que mejor conviene a cada estrategia. Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica los minimizadores de costos buscan la eficacia y estabilidad de la estructura mecánica. Los imitadores combinan las dos estructuras. Utilizan una estructura mecánica a fin de mantener un control fuerte y bajos costos en sus actividades actuales al mismo tiempo que crean subunidades orgánicas donde pueden perseguir nuevos retos. Tamaño de la organización Una rápida mirada a las organizaciones con las que tratamos normalmente en nuestra vida llevaría a la mayoría de nosotros a la conclusión de que el tamaño tiene algo que ver con la estructura de la organización. Por ejemplo los empleados del servicio postal de Estados Unidos que exceden los 800 000 no cabrían cómodamente en un edificio ni en varios departamentos supervisados por un par de administradores. Es difícil conceptuar 800 000 personas organizadas de alguna manera que no sea aquella que contiene una gran especialización departamentalización el uso de un gran número de procedimientos y reglamentos para asegurar prácticas uniformes y que sigue un alto grado de toma de decisiones descentralizadas. Pero un servicio local de mensajería que emplea 10 personas y genera menos de $300 000 anuales en honorarios por servicio probablemente no necesite la toma de decisiones descentralizadas o procedimientos y reglamentos formalizados. Existe bastante evidencia que apoya la idea de que el tamaño de una organización afecta considerablemente su estructura.30 Por ejemplo las grandes organizaciones — aquellas que suelen emplear 2 000 personas o más — tienden a poseer más especialización más departamentalización más niveles verticales y más reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Sin embargo la relación no es lineal. Más bien el tamaño afecta la estructura a un porcentaje decreciente. El impacto del tamaño se vuelve menos importante a medida que se expande la organización. ¿Por